不要輸在起跑點很重要，但你知道該如何一路領先到終點嗎？【一談就贏：體驗式團隊建立】給我們的啟示

 該如何才能讓團隊快速建立共識？又該如何讓團隊合作的成果一次比一次更好？

有別於一般只是用來提振士氣的team building活動，透過來自英國的MTa Insights®這套世界級的教具及教材，我們讓大家更具體的從溝通合作到問題解決、得到更全面的提升。有鑑於同學們的回饋與建議，經過最近一班的調查後，我們決定自明年起，把這個課程更名為大家更能理解其中意涵的【一談就贏：體驗式團隊建立】，希望能協助更多朋友體驗更多團隊建立及順暢運作的秘訣。

為什麼該來上這堂課，飛機設計工程師榮唐說得好（全文點此）：

公司就是只有這些人、只有這些錢，該怎麼理解並在限制條件下工作，在時間壓力下制定計畫，共同執行成員一致同意的計劃，最後不斷地檢驗工作進展並重新計畫，便是在上這堂課的目的。

在藥廠擔任專案經理的曉薇，則更寫下了這樣的心得（原文參此）：

在公司將近14年的時間，內部每年都會請外部講師進行團隊合作、願景帶領、有效溝通的課程，所以我對這類課程的內容並不陌生，然而儘管如此，這堂課仍讓我覺得收穫不少，印象深刻的主要有三個部分：

#指責犯錯的那個人就對了？

課程中有一個活動帶領關於接收與傳遞，我們每個人都在想著接住上一個人交付的東西，而不去注意交付出去的東西，容易造成後面的人接不上而出錯。這時大部分的人都是冷冷的看著出錯的人趕緊糾正回來。因為要顧著自己手上的東西（任務）。

這場景有沒有很熟悉？在工作上不也是如此！大家會盯著出錯的人，認為「這都是出錯的人的問題」，但今天老師提到一個重點：「如果每個人的重心放在如何讓後面的人接的好，是不是結果就會不一樣？」

同樣的，工作上如果能夠想著如何讓後面接手的人（部門）能更快更正確的接下去做，專案是不是能走得更快更有效率，而且能減少出錯的機會呢？這部分到現在都還是翻轉我觀念的重要觀點！

#每個人各自負責好自己分工的部分就好？

在一個活動剛開始時，跟夥伴 Doris合作，我認為遇到好搭檔，Doris指令明確、而我接收指令接收的也很好，我們這組在同學裡速度最快而且又正確，並因此覺得很有成就感。然而活動進行到後面，我發現我的又快又正確……只是自己認為。因為沒注意到細節，讓整組在最終花了更長時間做糾正及微調。只因我們認為大家份內做的一定都正確沒問題，沒有再度確認後再往下進行整合。

回到工作上，每個人都有自己負責的任務，也最終需要跟大家一起協作，每個人都會覺得自己做的都正確，但常常在專案走到最後不太順利時，再回頭審視個個環節，才會發現「咦！有些環節沒做好……」這呼應了魔鬼就在細節中這句話。老師提到，我們應該保持提出質疑的態度，不管對自己的工作，或是對他人交付的工作，提早找出可能的問題，減少後面花費更長時間校正。

#大家做好份內的事是應該的，沒什麼好嘉獎？

從第一個活動開始我們這組就意識到，我們這組欠缺互相讚美及鼓勵，但是!即便到了最後一個活動的檢討，這一項我們仍然沒有做到。我們很專注在各自對團隊的貢獻，如何能更好，如何幫助團隊拿下高分，我們組員真的很努力。甚至最後一個活動結束時，我們是最高分的一組，但最後搶答沒拿到分數，被其他組超越了。

……如果我們在整天的活動中一直不忘記讚美彼此，組員肯定會更團結，不管任何任務，都會彼此協助，冠軍隊肯定是我們！團隊凝聚力要好，彼此給予的肯定及讚美一定不能缺少。

上面是我課程獲得最多的三大重點，這堂課真的很棒。

很多人都以為，團隊之所以運作不彰，一定是來自於合作的綜效不佳。但假如再追問他們：為什麼合作的不好呢？他們通常都會把問題推給其他團隊成員，認為其他人太過自私或本位主義，才造成大家無法合作。但這真的是唯一的問題嗎？有沒有可能也有許多情況是，大家其實都很想合作，但大家卻又不知道該怎麼合作？

就拿曉薇心得中提到的犯錯經驗，其實哪個工作或哪家公司不會發生錯誤？關鍵其實不只在於小心不要犯錯，而在於我們能否檢討出造成錯誤發生的真正原因及核心問題，並且盡快進行修正。然而，在許多公司或單位中，許多人不去設法解決問題，卻反倒會去「解決」那個提出問題的人；寒蟬效應之下，就更沒有人願意提出問題，然後更沒有人會去找出解決方法了。

合作中的另一個關鍵工作是分工，但我在【一談就贏】的各個課程當中，即使來參加的都是各界的菁英，但我卻經常發現，大家在小組活動上的分工都顯得混亂而效率不佳。為什麼會如此呢？我們不是從小就在嘗試並學習如何分工嗎？那為什麼會在面對特定任務時，幾個人的合作產出，甚至無法好過只有一個人埋頭苦幹的成果？

下一個曉薇提出的議題，就讓多數人更加陌生了；從家庭、學校、乃到進入職場，我們甚少會對他人給予讚美及鼓勵，甚至有人會誤以為，讚美及鼓勵只是主管才要做的工作；其實我們每個人都可以給身旁的夥伴更多讚美及鼓勵啊！萬一更多的讚美、能讓同仁或夥伴做得更起勁，然後我們整個團隊的成效會因此而愈來愈好，何樂而不為呢！至於如何做好讚美及鼓勵，也歡迎參考關於PEP Talk的這一篇（文章點此）

除了上述三點之外，【一談就贏：體驗式團隊建立】還可以讓大家學到些什麼？目前在連鎖餐飲集團擔任採購主管的承瀚，提到了更多關於團隊和諧的迷思，也提到了如何檢討（原文參此）：

……從小我們都被灌輸「不要輸在起跑點上」，但從未告知我們要怎麼一路領先到終點，印象很深刻的是小組一開始氣勢如虹，連連拿了幾個項目的最高分，討論問題-思考問題-解決問題-檢討問題，成員的學長姐們都帶領著我一起完成，在最高塔時，我們拿下最佳成績，但在第二輪時卻滑了個大鐵盧，難度真的不在積木與問題本身，我們一起檢討的是：我們沒有記錄、沒有看看別人怎麼做，在面對一樣的問題時，我們從原本的第一高塔、在第二輪我們僅拿到低空飛過的分數。

什麼做法是所有人都滿意的？

哪些做法不利最終成績？

改變或調整哪些做法，再下一次會更好？

老師過程中不斷引導我們，其實事後自己想：我們只想著如何再更高，而自亂陣腳，忽略了原本自己已經有最高塔的經驗，在第二輪我們幾乎是想打掉重練的概念來進行，結果顯示，在第二輪我們只要照原本的方試去進行，保持第一輪高度，我們也依然是最高塔，當我們把專注如何做得比上次更好，有再次重來的機會，你們會怎麼把握？有時候沒有辦法重來時，我們當下又如何想？

……最後一輪的操作，擔任財務長的我，在一開始搞錯了遊戲規則，在第一輪犯下了嚴重的錯，好險有伊文慢慢引導我遊戲的方向，才讓團隊回到正軌上，團隊有了目標，有了共識，有了能力後，我想剩下需要的就是鼓勵，在2、3輪我們確立了團對共同的產能後，相信團隊，鼓勵每一次的成果、並包容每一次的犯錯。同時我們也必須思考，在大家一樣的條件下，能否突破自己的極限產能，達到至少與其他組齊頭的產量，事後在回程的高鐵上，一直在我腦中迴盪。

「請給我一個動詞，不要再回答我形容詞」

這是每一次操作後檢討，老師不斷對我們說的話。

團隊中，我們都害怕得罪人，我們都想要團隊間的和諧，但我們都知道，這樣無助整個團隊找出真正的問題，問題只會被美化而不會消失，它總一天會用另一種方式再次出現在你我眼前，大家以為很棒的建議其實只是空洞的形容詞，整天課程下來，我很喜歡這樣的氛圍，很酸但很爽。職場上，你有多久沒有聽到真話了，你有多久沒聽到不動聽但很實際入骨的行動方案了。

我一直在想積木遊戲的每個零件，如同團隊中每個不同的成員角色與功能，團隊不會少了誰就無法運作，如同築最高塔時沒有螺帽亦能成功，每個人不是只有一種角色跟功能，彈性運用每塊積木，善用特性，一樣可以完成任務。

這不是一堂單純的積木遊戲課，也不是專案管理，更不是公司內訓老掉牙的團隊激勵課程，但課後帶給你回職場的面對問題解決、團隊協調、溝通方式等不斷進化、不斷進化的一堂課。

對我來說，無論主題為何，【一談就贏】所有課程的最大特色即在於，上完課後要能實際運用。接下來就讓我們從腎臟科醫師雅雯的心得中，看看這堂課該如何運用在醫療場域（心得點此）：

白色巨塔，人命關天。

醫院是團隊合作的最佳典範，每個工作人員都是其中的細沙，堆成醫院這個塔，在這著團隊運作中，掌握的是民眾的健康及生命。疏失一旦發生，危急的就是人命。

如何讓「病人成功出院」，是病人住院第一天醫師們執行的目標，經由這堂課的學習，我更能簡單的告訴住院醫師方向及作法。

1. 列出所有問題

2. 區分醫療端（列出所有可能的診斷、需要的檢查、所有治療方案及利弊、替代方案、病人疾病可能帶來的併發症、及預防）及非醫療端（自我照顧能力、家庭社會支持系統、收入、保險、疾病對病人工作的影響等）

3. 排列問題的優先順序

4. 實際解決方法

而「縮短住院天數」，向來是醫院及健保端的例行目標，除了上述所提，再加上

列出醫療或非醫療的執行順序（思考可同時進行的可能性）、列出花費時間、

檢討先前未注意的新問題。

當然，病症越危急的病患，處理的速度也就需要越快，並隨時隨著病況調整治療，一整個就是跟死神拔河的節奏。

醫療另一個重點，就是預防醫療疏失的發生。

醫療疏失的發生，通常是連環性的出錯，這中間只要有一個人能發現錯誤，就可以阻止錯誤的發生。記得自己當住院醫師時，錯把化療藥當止吐藥開出（兩種藥名類似），幸好當時一位警覺的護理師發現錯誤並告知，才未釀成大錯。醫院多年來也為了病人安全做了相當多的改革，所有一切都只為了「防呆」，人非聖賢，孰能無錯。

「如何發現錯誤」→問問題！！

如何問問題？Alex提到不可以把一切視為理所當然。當和認知不同時，一定要提出疑問；和認知相同時，要心存懷疑，再三確認。

「溝通」在醫療中有著舉足輕重的地位，醫療體系的運作，牽動著各部科、各層級，溝通不良可能導致送錯病人、抽錯血、甚至開錯刀。

自己最常遇到的困擾就是，住院醫師會錯意，無法正確執行醫囑，可能的原因當然包括醫囑不夠明確、住院醫師對病人病情不夠瞭解、知識不足、主治醫師對住院醫師能力高估等等。對於這樣的住院醫師，以前我常常得晨昏定省醫囑的執行，再去了解為何無法被執行，搞得自己心力交瘁；現在對於這樣的住院醫師，我會先詢問之前帶過他的臨床老師們問題點在哪，並和總醫師商討交戰守則，見面第一天就先告知住院醫師自己「重視的事項」，讓學生有所遵循，認知學生能力的不足，在他能力可及之處放手，在他能力不及之處緊盯，此舉大幅減低自己心神的耗費。如果是技術層面不佳，通常會建議他去臨床技能中心練習技能，或是利用youtube讓他熟悉步驟。

……課程結束後，對自己最大的震撼：

(1) 謀定而後動

在經歷過思維班第一堂、跨文化的跨國團隊管理，終於學乖了一件事，要好好看題目，「魔鬼就藏在細節中」。接下來的分工，自己還是沒有執行得很好，好在同組成員都很強大，互相截長補短。短暫交換想法後，開始執行，雖然第一次見面，但是大家很有默契。當有人提出不同意見及見解時，大家馬上跟著執行，或許是因為方向正確，所以彼此間沒有任何爭執。但是很多事情的推動其實沒有這麼順利，唯一小小的遺憾是沒有見識到火爆的爭執跟解決的方法。

透過達成目標的三階段活動，讓我深深體悟什麼是沙盤推演以及其重要性。

(2) 注意細節

……注意題目的細節，才知道自己可以運用的零件（武器）有哪些，才知道如何可以得到分數。醫院評鑑就是無數的細節啊！

(3) 時間分配

- 做快一點，才能留時間檢討修正及檢視

- 不要在最後一刻才冒險

……這個活動最有收穫的地方應該是，每個活動結束後的檢討改進，如同Alex的教導，每次談判後都要好好檢討，才能改進。

在台南經營一家餐酒館的Nicky，寫下了一篇關於「我」和「我們」的心得（原文參此）：

在上完MTa的隔天，獨自去走了陽明山東西大縱走。到底是多邊緣，所以只能自己獨走?!欸，不是，那種說走就走，獨自行動的自由有多爽你知道嗎？不用考慮到其他人的行為，也不用顧慮到其他人的心情，就可以順利的完成任務，只有一個字，爽！

#你說的黑是什麼黑

如果所有的事情都能一個人完成就好了，但實際是，我們很少能夠有一個人就完成任務的時候，尤其在強調團隊分工的現在。但是，團隊合作，有這麼容易嗎？你下的每一道指令，或者你接收到的每一個命令，真的就能讓彼此理解嗎？如果是這樣的話，為什麼我們按圖施工，卻還是做不出百分百一樣的東西呢？我們以為我們很會合作了，但呈現出來的成果卻是如此讓人洩氣。

檢討與回溯，一直是Alex所強調的，這通用於不管是MTa或者是一談就贏課程上。我覺得這也是MTa最有價值的地方，我們在合作的過程中，一定會遇到問題，但我們有沒有真的做好回溯，找出下次可以做得更好的方法，才是真正重要的。透過填寫每一次的檢討單，暫時的緩和不舒服的情緒，進而去找出問題的所在以及改進方法，我想這是不管作為老闆、主管、甚至只是一般員工都該具備的能力。

在上完MTa後，其實過了非常不愉快的一週，因為總覺得自己交辦的任務，夥伴們無法跟上，甚至理解完全偏差，以致怒氣爆表。但是，重新回溯MTa的過程，突然覺得療癒，也更加了解課程的設計是如此貼近於日常。是不是我的說明太過浮泛，以致夥伴根本無法抓到我的重點？還是我們根本在問題的認知上，有著完全不同的解釋？還是只是單純夥伴真的太駑鈍了？老闆應該不會錯吧?!那應該不是我的問題吧!(誤)

但有時候，老闆有問題卻渾然不知才嚴重，反而把團隊帶往地獄的深淵。而此時團隊如果沒有更積極的合作，以及更順暢的溝通，只是人云亦云的聽從指示，那才真的是萬劫不復。雖然我自認是反省程度夠高的老闆，但是，這樣真的就能帶領團隊持續向前嗎？

#From_ME_to_WE

我想，這就是MTa課程設計有趣的地方，看似簡單的築塔或水塔遊戲，卻挑逗著夥伴間微妙的情緒。有如公司裡時時的合作分工，總是若有似無的藏著陽奉陰違的不滿情緒。我們總認為失敗的原因是因為某個人，卻忽略了團隊的失敗可能是每個人都有問題。

當然，我們每個人有自信能將任務完成，但在團隊合作的當下，如何從「我」到「我們」，反而成為成功的關鍵。更延伸說，即便我把自己任務完成了，放到團隊中，就可以達成團隊成功嗎？那也未必。

那你該如何去協助團隊完成最後的作品呢？在團隊中，你追求的是個人成功還是團隊成功呢？我總會想起Alex分享過在外商工作時遇到的主管，總覺得自己最強，對於下屬的成就不屑一顧。即使達成個人的成功，團隊卻分崩離析。

……從自己到團隊，From ME to WE，這個我們都聽過也都知道的簡單原理，卻是我們小組在最後的任務才真的展現出來。

#鼓勵鼓勵鼓勵

回溯整個課程，其實我們這組在上半場的表現不算突出，甚至處於落後狀態，直到最後一個任務，在掌握任務得分要點後，順利彎道超車，成為黑馬。

但是，我們不應該走得這麼辛苦的。……跟這麼優秀的一群人一組，我們理應走得更輕鬆。但，我想，我們的確缺乏更多的鼓勵，去轉換持續低迷的士氣，來面對接下來的挑戰。打順風球人人都會，但在逆風時把球打好，才是真的團隊本事。

而透過這次MTa的課程，我也再次檢視到自己在關鍵自己過於保守的操作。如此熟悉的場景，猶如9月份才剛上完的進階班，也是在最後一個任務順利超車暫居領先，結果也是一樣的在最後回答問題被完美逆轉，進而失去保送MTa L2以及高階班的資格。如果，當時能多拿一點分數就好了；如果，我在前面的任務多出點力就好了；如果，沒有如果，這就是現實，一翻兩瞪眼，那為什麼不一開始的時候就盡全力減少失誤的發生呢？為什麼不一開始就輾壓對手讓他們戰意全失呢？但，結果就是如此殘酷，而且這還只是課堂上。

#一個人走很快_一群人走很遠

最後，我花了9.5個小時的時間完成了這次縱走，作為第一次走這條路線，我個人是非常滿意這樣的時間控制，畢竟，建議的時間可是12~13個小時，能縮短這麼多時間，多少有點沾沾自喜。

但是，如果我今天是帶著整個團隊走，我要花多少時間帶他們走完呢？團隊裡面可能有新手，可能有老手，我該如何妥適的安排他們呢？一個人9小時完成一條縱走可能不難，但一個團隊在9小時內完成可能就有難度。

我想要更快，我也想團隊走得更遠，那怎麼讓我們一起走得更快更遠呢？而這就是MTa留給我最大的課題。

檢討、檢討、以及不斷的檢討，才能讓成果更好。鼓勵、鼓勵、以及不斷的鼓勵，才能讓周遭的每一個人都和你一起走得更快又更遠。希望有更多朋友不只讓自己停留在口號式的高喊團隊合作，而真能讓團隊因為有你的存在而更好。

若使用手機更易讀的網站版請點此

甄子丹對決謝霆鋒的《怒火》：背叛沒有好壞之分，而只有如何對應的差別

 提到甄子丹，多數人應該最快連想到的都是已經成為他代表角色的葉問吧！但我不只對他主演的《葉問》系列印象深刻，他同時主演而又兼動作指導的《殺破狼》和《十月圍城》，更是讓我久久不能忘懷；尤其是《殺破狼》中的馬軍，更是光打鬥畫面就值得一看再看的一個狠角色。

最近他和謝霆鋒合演的一部新片《怒火》上映了，雖然要期待這個年紀的甄子丹能打得比十幾年前更精彩、有些不切實際，但《怒火》卻是一部槍戰和動作畫面滿滿的電影，讓人懷念起過去香港動作片的那個黃金年代。

《怒火》也是動作名導陳木勝最後一部作品，劉德華主演的《天若有情》和成龍主演的《新警察故事》，應該讓許多人都印象猶深，他與謝霆鋒也從後者剛出道時的《特警新人類》就開始合作，而甄子丹也是以陳木勝執導的《洪熙官》、《精武門》兩部電視劇開始，才開始了從配角躍居主角的日子，這也讓《怒火》這部片子更值得一看。

《怒火》的劇情並沒有太多新意，甄子丹飾演一個警隊的重案組督察，正氣凜然而剛正不阿。謝霆鋒則是他一路帶出來的小老弟，由於表現出色，謝霆鋒也一路高升到督察的位置。沒想到，在一次搶救人質的行動中，由於警務處高層的要求，謝霆鋒一行人在逼供時、失手打死了一個疑犯；接受審判時，高層完全把過錯推在謝霆鋒身上，之後趕到事發現場的甄子丹，也只能依據自己看到的事實、無法做出對謝霆鋒的有利證供，於是謝霆鋒及他率領的一隊警員全都鋃鐺入獄，而且在獄中還受到了一群囚犯的報復，讓他們性情大變而充滿恨意。

出獄後，謝霆鋒和他的手下們心想守法反而沒有好下場，於是搖身一變成為殺人不眨眼的悍匪，殺人越貨無所不為，而且刻意想要向當初不幫自己的警察同僚討回公道。

於是接下來就上演了無數港片中大家都熟悉的戲碼，昔日最熟悉彼此的好友，現在卻變成立場相對的警察和匪徒，甄子丹無法對謝霆鋒有任何放水的空間，謝霆鋒也一心想把甄子丹和其他警察都置於死地……。

這並不是一個電影部落格，所以即使這部片的動作畫面的確值得一看，我的重點當然也不只在電影的娛樂效果有多好。反倒是從劇情延伸出的另外兩個重點，很值得我們大家深思。

1. 你眼中的事實，可能只是單一面向的一種看法而已

為了凸顯甄子丹的角色多麼正義無私，片中還特別讓謝霆鋒的行為更加罪無可恕了一些。我不是要幫謝霆鋒這個角色說話，但假如我們先把之後的劇情發展不顧，因為前頭若沒有他們悲憤入獄、後面當然也就他們一行人濫殺無辜那回事了；若只聚焦於受審前的謝霆鋒一行人所作所為，就真的那麼罪無可恕嗎？或者我們把問題換一個角度來問：假如甄子丹或任何其他人當初的選擇不同，後面的悲劇是否就可以避免？

當然，萬一沒有戲劇性的衝突，影迷們也就沒有一部精彩刺激的電影可看了；但就這個部落格的屬性來說，我還是希望大家能在看爽之餘，順便思考一下，假如在現實生活中遇上了性質類似的決定，我們是否也會出現一些盲點？又或者我們能做些什麼、讓悲劇的結果不會出現？

為了要讓思考不受到阻礙，第一件該做的事，就是不要過度假設、更不要有預設立場，認為任何人做的決定都一定是對的。因此，我們首先該拿掉的就是對甄子丹的主角光環。甄子丹或許覺得自己句句屬實，但他在法庭上的決定性陳述，真的對謝霆鋒一行人公平嗎？

就像麥特戴蒙主演的《最後的決鬥》一樣（前文點此），一件事實在不同當事人的眼中，本來就會出現許多不同版本的經過真相，有些甚至不是來自於他們各自的主觀判斷，而在於他們看同一件事的視角不同、接受的訊息也不相同；接下來再根據各自的記憶轉換和詮釋，就會出現彼此之間有顯著差異的版本。而這還只是他們腦海中所想的，如果再把他們提到這件事時的說法考慮進去，那就會出現更多不同的版本。

不信的話，不妨可以自己試試看；試著讓自己對不同人講個相同的故事，然後問問聽故事的對方，他們聽到了什麼？你或許會很訝異的發現，每個聽眾居然講出的版本、和你原先的期待又出現差異了。這是為什麼呢？你後來會發現，即使你不刻意的更改或增減其中的故事細節，但你當天的心情狀態或體力好壞，可能會讓你在說這段故事時產生了你自己也感覺不到的變化，然後聽眾就可能產生了不同的接受和理解。

更有許多人，為了讓故事更加合情合理，刻意用不同的說法來避重就輕，那就會對訊息接受者產生更大的影響。

因此，當甄子丹出庭應訊時，他既然還可以先講出一番警察在面對嫌犯時、會面對許多危險的情況，所以很多時候非得使用一些相當程度的武力不可之類的道理，那他為什麼在面對檢察官詰問，謝霆鋒一行人有沒有親手毆打疑犯時，他會彷彿一臉悲痛的說「有」呢？他或許認為自己是實話實說，但其實他在內心已經做了一個判斷、認為謝霆鋒一行人做的是錯的，因而才做出了這番回答。

假如劇中角色能打破第四面牆、純由觀眾視角來看這件事，你就會發現，固然謝霆鋒一行人真的有做出毆打嫌犯這件事，然而只就甄子丹趕到現場時的狀況來看的話，當時下著微微細雨、視線不佳，而遠遠跑過去的甄子丹只聽到一陣喧嘩；等到甄子丹真的跑到現場時，疑犯已經倒地了，他就開始質問起謝霆鋒的舉動過當了。純就這一幕來看，他真的看到謝霆鋒一行人動手打人了嗎？由他跑過去的角度來看，他看得出致命一擊是由誰出手的嗎？所以我們可不可以把這件事實換一個方式來說：「我當時在雨中遠遠的跑過去，因為我『認為』被告和疑犯都在現場，但我必須過去才能確認；等到我到的時候，疑犯已經倒地不起了，但老實說，以我當時的距離和角度來看，我無法確認被告是不是在打疑犯、我當然也不能確認是不是全部的被告都在打疑犯。」

這不是教大家要狡辯、更不是要教大家強詞奪理，而反倒是請大家有幾分證據就說幾分話，明明就不見得看得到，你為什麼要在檢方誘導下，說出自己看得再清楚也沒有的證詞呢？萬一我們知道自己的證詞會成為他人被定罪的關鍵，就算你和那個被告毫無關係，你不也應該讓自己謹慎再三嗎？就拿影史十大佳片的《十二怒漢》來說，不只一位證人舉證歷歷，認為被指控弒父的被告確實做出了那些可被定罪的行為，但其中一位陪審員獨排眾議，舉出了那些證詞中的許多疑點；陪審員撼動影史的一句話是：我不知道被告是否無罪、或許他真的也說不一定，但我覺得，要把一個人處死，我們需要更審慎的考慮，也需要更多的證據。雖然其他陪審員都不認同他的想法、甚至其中有人還激烈的反對，但他始終不改其志，最後發現，那些證人信誓旦旦的證詞，還真的充滿許多漏洞，而且其中許多是先假定被告有罪、然後自行腦補出的說法。

最近Netflix上有另一部改編自丹麥電影的新片《接線追緝》，由傑克葛倫霍幾乎一個人主導絕大多數鏡頭的擔綱演出；他飾演一個等待接受審判的警員，暫時被調職到911報案中心接聽電話。一天，他接到一通疑似被綁架女性的電話，而他熱心地想要找出蛛絲馬跡、來救那位陌生女性脫險之餘，卻主觀的認定報案者一定是無辜的，而她有前科的先生已經殺死了他們的小孩、接下來就可能會傷害她。沒想到，最後真相揭曉，傑克葛倫霍根本弄錯了，那位女性才是傷害親兒的真兇。萬分愧疚的傑克葛倫霍這時才發現，自己的判斷錯誤，可能會造成更多悲劇。人總是會因為想要證明自己情有可原，所以在腦海中淨挑對自己有利的方向來解讀；即使自己沒半點對的道理，那就把事情經過解釋成對方有錯在先就成了。但傑克葛倫霍終於醒悟了，無論他再怎麼不能接受這個事實，自己執勤時衝動殺死了一個青少年就是事實，不管那個青少年是否舉動過當、也不管自己當時是不是情緒不佳而就是無意犯下這個過錯，殺人本身就是一個事實，而他假如一直逃避這個事實，只會讓自己更加痛苦而已，所以他最後選擇認罪。

回到《怒火》這部片子，滿腔怒火的不是看似正義無敵的甄子丹，而是後來誤入歧途的謝霆鋒。警察的工作不是查明真相嗎？甄子丹的角色若自詡為一個好警察，他為什麼不更進一步的查明真相？假如他願意抽絲剝繭的去追查，是不是就可能會發現他們的長官、其實下達了無所不用其極的指示？在電影的前一幕中，甄子丹還把警方多位高層一起當面來勸他睜一隻眼、閉一隻眼的關說置之不理，而且完全不給面子的給長官們難堪，這個角色被描寫成是這麼的大公無私和不畏強權，怎麼在自己情同兄弟的謝霆鋒出事時，反倒不會去設法挖掘真相、甚至和下命令的長官對質攤牌呢？不只如此，他假如願意放下自己當下既定印象的成見、也就是謝霆鋒肯定犯錯了，又或者願意放下自己不想給人認為是包庇自己人的自我設限，他應該能查出來，疑犯不是被逼供逼死的，而是連人質的情報都供出來了之後，疑犯死命的攻擊其中一位警察，然後謝霆鋒情急之下才出手的。我對香港的法律並不了解，但怎麼說這都看起來像是自衛殺人吧！值勤時受到歹徒攻擊，不想辦法出手制止，難不成只能用道德勸說嗎？整個來說，謝霆鋒一行人當然有錯，但他們沒有受到警方的支持及公平對待，也是他們會因而有滿腔怒火的一大原因。

更諷刺的是，後來甄子丹的老婆被綁架，在有炸彈威脅之餘，甄子丹對空鳴槍喝止了想要進攻的特警隊，後來也因此被追究，面臨撤職法辦的危機。為了再次證明男主角肯定是對的，甄子丹的上司和部屬全都衝進審訊室，一起來幫甄子丹請命，希望長官不要處分甄子丹。

這樣的情節在港片也不陌生了，但讓我覺得弔詭的是，其他不重要的小角色甚至願意連坐接受處分、都不願意甄子丹受到委屈，但這麼大義凜然的甄子丹，當初卻不願意為自己一手拉拔出來的謝霆鋒跳出來保證他的清白？因此，到底是其他人成就了甄子丹的清名，還是甄子丹的有所不為，反倒造成了一群殺人不眨眼的亡命匪徒？

因此，了解事實原本就有許多不同的面向，並在可能會讓他人有重大影響的決定上，不要只是被動的將就眼前發生的狀況就好，才是為所當為。

2. 如何面對隨時會出現的背叛

有些時候，遇上一些狀況，真的很容易讓人感到挫折及心寒。因為就是有些人凡事都以為自己做的肯定是對的，甚至還沾沾自喜地以為自己的每項作為都「無愧我心」，但其實他們可能還不知道自己無時無刻不在美化自己，因為他們做的其實跟撇清責任也差不了多少。

我之前就遇過兩個人，當我遇到了一些可能與他們有關的問題，我不是去興師問罪、而單純只是問對方有沒有什麼解決方法時，這兩個人異口同聲地都說，那個問題和他們無關；我當時就覺得奇怪，為什麼不先著眼於解決問題、就當是幫我一個忙也好，反倒一直在否認呢？

後來那個問題一直沒解決，但他們的反應卻愈來愈奇怪。我沒有打算再去和他們講什麼，反正可能只會聽到更多的規避和謊言，我只是認為不如敬而遠之、或許可以少些麻煩；沒想到其中一個人居然主動來質問我，是不是對他有什麼猜疑或不滿？既然對方來問，我也就開誠佈公地對他直說。我本來也不想那麼不給他面子，但我認為待人處事實在不應持雙重標準，既然他覺得我不夠朋友，我就在電話中用他的標準回應他，告訴對方我原本打算不在乎，但若以他自己的標準來說，他起碼有另外三件事於情於理都說不過去啊！他這才連忙跟我道歉，因為那三件事倒是確確實實已經發生的了，想賴都賴不掉。但到了那個時候，雙方的信任就已經被撕裂了。

關於這件事，我真的很遺憾，因為我赫然發現，就是有一些你自認為有朋友交情的人，居然還是會用一種「只要你沒證據，我就可以否認到底」的甩賴心態來應對，而且對你遭受的損害毫不在乎。否認自己做過什麼很容易，反正只要說自己沒做就好了；但他們沒想到，我會用另一種方式來詢問：當我反問，為什麼你發現了當時的狀況卻「沒做」些什麼，他們就支支吾吾說不出口了，因為他們總不能當場撒謊說，自己「有做」些什麼、只是我不知道吧！這就好像你發現鄰居失火了，你一方面說自己當時就知道失火，另一方面你又無法解釋自己既未報警、也沒有通知鄰居或任何人，反而是倒頭就睡不去理會，這不是很反常嗎？

老實說，他們自己可能都無法體會，我為他們感到多麼遺憾，因為他們讓我對人性的信任又降低了一些。我只能再次告訴自己，不應該因人設事、更不應該感情用事，也就是不應該只憑對方是誰、就選擇相信他，而應該用理智來判斷事情的影響和可能發展，因為我們永遠都不能想像，即使是看起來再怎麼道貌岸然的人、到底會做出什麼事。就拿這兩位來說，一個經常四處義正詞嚴地去指正別人，另一位還教別人如何應付職場黑暗、好像自己多麼站在光明的一方似的，結果做人卻那麼禁不起考驗，真是讓人灰心。更糟糕的是，我原本也以為他們不會存心害我，但當我回想起之前許多與他們相關的人事物，意外的遇上許多阻礙和困境，當時我還不覺得幾件事之間會有什麼關聯，但若假設這兩位有意無意地為我創造麻煩已久，一切就都說得通了啊！我不是非要陰謀論的去貿然推論不可，但我總要提醒自己，我自己也和平常人沒什麼不一樣，也就是當自己太相信一些人時，或許就很難看清真相、更難發現出其中的關聯。

接著會發生什麼呢？其實我也可以預期，就是這些人為了證明自己有理、也為了向其他人證明自己沒有錯，只好設法讓別人覺得我是錯的、或是我在一些事情上對他們有愧在先。每個人都會想要自保，所以我並沒有感到憤怒，反而為他們感到悲哀；我不是什麼道德上毫無瑕疵的聖人，但我沒有興趣天天去為自己辯白，因為我寧願把時間和精力都花在更重要的人和事上。不過，難不成不說明或不反擊，就代表我理虧而說不出口嗎？當然不是。就像我自己上課時也常提醒大家的，你是對的、不代表我是錯的，而事不分大小都要爭個是非對錯，其實也未必是我輩中人應該有的想法。因此，這些話不是對那些反正聽不進去的人說的，而是對每位正在看這篇文章、但我們甚至可能互不相識的朋友說的：自保本身並沒有錯，但當你純粹只是為了自保而去打擊對方時，你該檢視的不只是自己有沒有因為對方的痛苦而受益，而該同時問問自己，自己會不會做出一些讓自己將來會無法面對自己的事情？其實醒世的大道理也不是我的強項，我建議大家設法看看前面提到的那部《接線追緝》，或許你會從中領悟，你我都不是聖人、也都可能會犯下錯誤，但只求自保的心態，卻可能讓自己終身陷入錯誤中而無法自拔。

《怒火》中的謝霆鋒不是為了自保，但他無疑地感受到被背叛。也就是因為如此，他才會做出許多甚至有自我毀滅傾向的行動，因為他連自保都不要了，他只求能夠毀滅對手。

這也是我們應該引以為鑑的另一件事：有時候毀滅對手的最好方式，就是豁出去了什麼都不管，因為什麼都不要的人、自然什麼都不怕了；然而，就算對手毀滅了，我們卻可能因此而付出慘痛的代價，這真的是我們要的嗎？還是我們可以找出另一條途徑，設法用更少的代價去解決並處理這些問題？

謝霆鋒為何最後只能悲劇收場？不只是因為甄子丹才是主角、也不是因為善惡終有報的得到報應，而是不但甄子丹之前沒有站在他這一邊，而且當他們化身匪徒之後，自己的團隊中也有人背叛了他們。

劇中一位叫公子的角色，原本是謝霆鋒他們還在當警察時的隊員。當他們入獄服刑之後，公子還被囚犯毀容，後來還造成了性無能，辦正事也很不牢靠。謝霆鋒雖然也知道如此，公子犯錯時也不惜警告並斥責他，但公子最後還是因為一時衝動而惹了大禍。

你或許會說，即使如此，我們也不該把公子視為叛徒啊！畢竟他沒有主觀背叛大家的意圖呢。

很遺憾的是，我們或許可以用這種想法、讓自己扮演一個願意寬容的角色，但許多做出背叛行為的人本身，卻不該用有無主觀意圖來當作自己的藉口，但偏偏就是有那麼多人靠著這種想法來讓自我感覺良好，「我沒有想要讓他垮台的念頭啊」、「我知道這樣做不好，但我不是因為要讓對方垮台、才這樣做的喔」、「這些都是我做的沒錯，但當我在做的時候，我腦袋空空根本什麼都沒想，更不要說是存心搞砸的了」……凡此種種的說法不一而足。更可悲的是，有些人還不是只把這些話當作辯解之詞，反倒是理直氣壯地真的這樣想，認為自己就算做錯了，卻也沒有害人之意，所以大家應該原諒他。然後呢？他就用同樣的想法和做事態度，繼續去糟蹋下一個對象，接著同樣認為自己其實值得原諒。

所以我特別把這點寫出來，就是想讓更多人明白，無論有沒有這種意圖，片中的公子做的就是一種背叛整個團隊的行為，因為他不願意控制自己、也不願意為了生死與共的團隊而放棄自己的私慾，最後導致團隊全軍覆沒，這就是一種背叛，而且是連原諒他都沒有機會的背叛，因為無論原不原諒他，大家的下場就是死路一條。

我最近又看了一遍傑森史塔森主演的《玩命鈔劫》，這部由鬼才導演蓋瑞奇執導的犯罪動作片，真的連知道劇情後再看一遍都覺得過癮。

片中同樣有個犯罪集團、而那個集團中也正好出了個叛徒。這個犯罪集團的成員當年是軍隊中的同袍，退伍之後的他們覺得一身本領的自己英雄無用武之地，所以決定用自己在軍中鍛鍊的本事改行去當搶匪。雖然老大再三告誡大家，犯案之後要低調，但其中一位叫阿傑的就是不甩老大說的那一套，分到了錢就拿去揮霍。老大和其他同夥都隱隱覺得不妥，但他們還是樂觀的說服自己，無論阿傑闖了什麼禍，但阿傑應該還是不會背叛大家。

沒想到，無論你是正派、還是反派，很多做人共通的道理還是不會變的；在大家利益有衝突、但又不願意敞開心胸來溝通時，雙方或其中一方就可能會魯莽的做出許多不智的決定，其中當然也包括永遠毀滅對方在內。

因此，到了要幹最後一票時，老大中彈受傷了，但他認為阿傑極可能就這樣拋下他和其他弟兄不管，於是想要趁機掏槍做了他；沒想到他和阿傑雖然都不願交心溝通，但預想最糟狀況的沙盤推演卻還是都會的。老大怎麼都沒想到，阿傑也想到不信任的老大會想要把他除之而後快，所以就先下手為強，反倒把老大先送上西天。同樣的情節，隨後馬上又出現了一次；面對想要除掉他的另一個同夥，阿傑同樣先下手為強的把對方幹掉。

看到這裡，你或許會想，阿傑這個角色真是壞啊！但現實生活中的我們，應該先憑著判斷對方是好是壞、再決定怎麼應變嗎？其實更好的方式就是，不去因為這個人是什麼人、來決定他的行為是善是惡或有無影響，而是設法讓自己做出個排除過多個人情感的判斷，讓自己的理智思考得出更多不同的答案。為什麼我在這裡寫的是「不同的答案」、而非「最好的答案」呢？其實單單是你萬一只想出一種你認為是最好的答案，就可能是一種誤判了；假如你願意習慣並接受，凡事都有不只一個的答案，而你也應該因此而做出不同的準備，你就會更能應付許多不同的挑戰。

最新版本的科幻鉅片《沙丘》中，張震飾演的尤因醫生也背叛了自己所屬的亞崔迪家族。根據小說的敘述，不只男主角的亞崔迪家族都很信任這位醫生，而且這位醫生所屬的種族，不被視為會背叛人。但結果就是因為他的背叛，造成了亞崔迪家族被對手屠殺。

為什麼尤因醫生會背叛呢？因為他的太太被對手綁架、並且威脅不投誠就要殺了她。因此，什麼人會背叛你？只有沒有道德的壞人、或利慾薰心的人才會出賣你嗎？其實你永遠不知道什麼人會背叛你，但假如你永遠都做好準備的話，就要設法推測出每個利益關係人可能會被他人抓到的把柄，然後提前讓他們的那些把柄能更無後顧之憂，你就能降低他們被迫背叛你的機會，或者起碼能讓他們興起一絲絲的念頭，在決定背叛你之前，願意先開口找你商量。就像談判中常講的WATNA（最壞的下場）概念，尤因醫生背叛後得到了什麼？本來應該是自己靠山的亞崔迪家族慘遭殲滅，自己也被對手的哈肯能家族當場背信的處死，他太太之後會有好下場嗎？我想也很難吧。假如自己背叛的唯一目的，是為了求得太太的安全，背叛這個選擇真能達到這個目的嗎？即使不考慮合乎道德與否，我們也應該時時讓自己做出能確實達到目的的選擇，而不是一廂情願地把希望寄託在他人「可能」會守信重諾。試想，不管是否符合你的主觀意志，假如你自己都會背叛了，你還期待另外一方會守信，這不是很諷刺嗎？

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在一個騙局無所不在的世界，從《FYRE：國王豪華音樂節》得出的防詐心得及遠離騙子之道

 「到底他是天才，還是瘋子？」

後來發現，「他是個騙子！」

最近有好幾位朋友在看《FYRE：國王豪華音樂節》這部紀錄片，我在兩年多前Netflix剛推出時就看過了，到現在還對片中描述的騙局印象猶深，因為這可不是虛構的電影情節，而是一樁真實發生、後來主嫌還被定罪了的事件，呈現在片中的過程可以說扯到不能再扯，真的到了讓人目瞪口呆的程度。正好最近國內也出現了條子鴿事件，一位退休警察轉任作家後，卻發現所聲稱的經歷疑點重重而引起許多批評，這時再來看《FYRE國王豪華音樂節》，或許更能讓我們重新檢視，自己是否該對那些社群媒體上的消息都那麼深信不疑。

陽光、沙灘、比基尼，相信許多人一聽到都會心生嚮往吧！假如還可以搭配一趟像天堂仙境般的小島之旅，然後還可以聽到許多大牌藝人和流行歌手演唱，是不是很讓人心動？像這樣的一趟行程，而且號稱都是頂級享受，你願意付出多少錢去參加？

原本預定在2017年舉辦的一場叫做FYRE的音樂節，當時在社群媒體上掀起了一陣討論熱潮，當場變成了一個好像非去不可的最潮活動。連具體的舉辦地點和詳細時程都還沒有，馬上引爆了上千人報名，門票從1,000美元、到號稱有頂級別墅和遊艇的12,000元，即使要價不斐，依然引起搶購熱潮，甚至沒有人發現，這是個連聽都沒聽過的主辦單位所籌辦的活動。

其實，不只大家沒聽過，這個主辦單位還真的沒辦過音樂節。

到今年也不過正好30歲的比利麥克法蘭德（Billy McFarland），當年也不過是個26歲的年輕小伙子。他成立了一家以信用卡為主的新創公司，接著開發了號稱能讓一般大眾如你我也能預約到知名藝人來表演的App「麥西尼斯」(Magnises)，然後就成為一個身價「號稱」上千萬美元的創業家。

比利顯然不只懂得把握商機，也很懂得周旋於金主和名人之間。他和知名嘻哈歌手傑魯（Ja Rule）一見如故，兩人就和夥伴辦起了FYRE音樂節，想要藉此打造一個一推出就能史上留名的音樂節，沒想到最終卻變成一場難以收場的驚世騙局；許多訂好票的客人都已經抵達島上了，才發現島上連住的簡陋帳棚都不夠，大家好像在玩生存遊戲般的搶成一團，而所謂的藝人和表演團體也都沒有出席，這個音樂節就在開幕日當天取消，許多已經到了小島的顧客甚至一度被困在當地、沒有接駁車或飛機可以讓他們回家，因為比利早就拋下他自己的團隊跑路了，而接著所有工作人員當然也都隨人顧性命的像逃難般地逃離現場，因為他們就算不怕被群情激憤的參加者圍住，他們也怕會被那些拿不到工錢的當地工人爆打報復。

為什麼整個事件會如此離譜？又為什麼這個音樂節會落到無法收拾的地步？

根據《FYRE：國王豪華音樂節》（Fyre: the greatest party that never happened）這部獲得四項艾美獎提名的紀錄片中的描述，我們可以看到以下3項讓人瞠目結舌的原因，但讓我們更怵目驚心的是，這其實不會只是一個單一事件而已，這甚至不只是一個發生在美國、與我們不相干的音樂活動，同樣的騙局隨時隨地在台灣都有可能發生、甚至早就已經發生了；而在社群媒體逐漸成為日常的今天，我們每個人都可能是下一個受害者。

1. 包裝優於實質規劃：就這部紀錄片的敘述來說，比利是個萬惡不赦、詐騙成性的壞胚子，若不是因為他，就不會發生FYRE音樂節這麼離譜的事件。然而，在我一方面看著紀錄片中的比利而也感到咬牙切齒的同時，我也不禁好奇，為什麼這樣一個騙子，竟然在創業之初可以贏得那麼多人的信賴，而且就這樣可以無中生有的辦起一場風靡全美的活動？

假如我們換個角度來看，不以事後諸葛的角度來論英雄，或許更能看出比利失敗的癥結，而不只是因人設事的把整件事歸咎於「這個人就是個壞胚子」上。

當我還是個初出茅廬的記者時，正好是千禧年前網際網路泡沫的那個年代。我親身接觸過許多矽谷的創業家，有人到現在都還是IT產業的巨頭，有人卻早就倒閉而銷聲匿跡了。這些都還是那些已經成功在那斯達克上市的人，而其他在募資過程中就不支倒地的更是不計其數。廿幾年後，現在又有許多新創公司前仆後繼地出現，包括我太太都曾經在一家在台灣和東南亞都有營運的新創公司中服務過，但當「新零售」或「新經濟」的口號喊得震天價響之際，我腦海中卻浮現了一種熟悉的既視感。我個人最實在的感想其實是：科技當然大幅躍進了，但經營模式卻不見得有什麼改變，人性更是一如既往。

也正是因為如此，對我來說，FYRE是怎麼垮的不那麼重要，但未來還會不會有一個接一個不同業界的FYRE？我們又會不會因為那些騙局而受害？這才是我更為關注的焦點。

從過去到現在，我認為大家對創業家的最大誤解之一，就是願景重於一切，彷彿我們要找的是一個眾人皆醉我獨醒的先知，唯有他可以看出別人所看步道的光明前景。

願景重不重要？當然重要。但實際上會發生什麼呢？從上市前找創投募資、到上市時要吸引投資大眾、甚至上市後要不斷有題材可以炒作，創業家必須要懂得如何說出一個讓人願意淘錢的故事，而且要宏觀到讓人能夠信服，但接下來就容易變成不過是在畫大餅；可笑（或可悲）的是，願意紮紮實實經營的人，搞不好終生無人聞問，但把大餅畫的又大又好的那些人，反而更容易贏得關注。

所以，每個創業家都是騙子？那倒不盡然，但這個環境卻很容易讓人變成騙子，甚至有些人會誤以為，這本來就是成功的代價，唬爛或誇大彷彿變成一種常態；說的不客氣些，「無中生有」不再是一個形容創業傳奇故事的正面詞彙，而更像是這些想要功成名就的人、為了獲取更多資金而練出來的一嘴好功夫。

以FYRE的比利來說，從紀錄片的訪談過程就不難看到，他被形容成一個銷售高手，懂得如何讓顧客買單；他同時也懂得找到資金挹注，而且不單是金主，他顯然也能和能幫襯他名氣的名人拉上關係；不只如此，在問題爆發之前，他也能找到一群人幫他賣命，而且顯然這群同仁都還蠻相信這個人的。有想法、能募資、懂銷售、而且好像又能讓團隊同仁信服，那麼比利到底還有什麼問題？

最大的問題，可能在於他沒有足夠的執行力。

在我看來，成功的創業家當然也必須要是一個好的企業經營者。而對經營一家企業來說，眼光、策略、乃至前面提到的願景當然也都極為重要，但假如少了執行力的話，講再多都是屁。有心創業的人就可以被稱為是創業家嗎？當然不是，而且重點不在於你想做的生意是大是小，而是在於你除了畫大餅的故事杜撰力、以及找到金主的募資力之外，決定你能不能生存下去的另一個關鍵，就是常常被大家低估的執行力。

曾有人問我，當我之前在一家公司經歷成為市場龍頭的過程時，到底是怎麼把另一家久居龍頭寶座的競爭者擠下去的？我淡淡地回答說，「我們所有的策略，我相信對方也不會想不出來；我們之間唯一的差別，就是我們的執行力比他們來得強而已。」就連當了講師之後，曾有一家知名外商的總經理，以邀課為由、請我去進行個課前訪談；那次的訪談進行的時間之長，遠遠超過我的預期、和一般正常訪談的時間長度，我後來發現，對方繞來繞去繞了一大圈，其實就是想要我免費幫他們想出一個可行的策略。我倒也不會覺得被凹而生氣，但我很老實地向對方說，「其實你們不需要談那麼多有的沒的策略，想辦法把執行面做好就行。」對方可能不太喜歡我如此直白，後來甚至賭氣的連課都不邀我去上了。我不曉得那家企業還會不會來看我的文章，但我覺得他們可能誤會了，我其實毫無譏諷之意；對我來說，執行力就是那麼重要，而且無論你自認為你的公司有多大，其實規模夠大、絕對不代表執行力夠好（甚至很多時候經常是反過來），所以對執行力的重視及要求，遠比你想像的更重要。

雖然我也知道，再說下去可能就會得罪更多人，但我求的從來就不是這些人來賞我一碗飯吃，而是能否讓更多人藉由我的文章建立起正確的觀念，所以我就直說了：雖然我遇過的也不乏能力勝我百倍的才人異士，但另外還是有很多人，可能大公司或世界級的大型企業待慣了，這輩子從加入那家公司或那個業界開始，凡事只要發發e-mail，就會有不同部門的不同團隊幫他辦妥，他的主要工作其實在於寫一大堆business plan來向公司證明他有多麼善於經營規劃，於是當然缺乏自己動手做的經驗。像我這種從基層打拚起來的人就比較可憐了，雖然看起來服務過的也都是一些名聲響噹噹的企業，但我多次遇上的都是要人沒人、要錢沒錢的窘況，所以反倒讓執行力被磨練的不錯，否則只怕連混碗飯吃都難。

也就是因為如此，當我現在看到一些創業者每每打出什麼世界級營運模式或目標的口號時，我都為他們覺得可憐又好笑。我可以了解，在目前這種世道下，他們非得把自己說的多麼了不得不行，否則誰還願意拿真金白銀去支持他們的產品或那家公司呢？然而，缺乏紮實而全面的經歷下，講經營卻不懂得銷售、講行銷卻不懂得廣告、講策略卻不懂得執行，那真的是前程堪慮啊！當然這些事情也不可能一夕之間全懂，而包括我自己在內，也不可能每個面向樣樣都精，但假如不那麼懂的話，那就紮實一點、慢慢從做中學也行，但假如什麼都不見得懂得太多，唯一擅長的就是吹牛和唬爛的話，我對這種人就只有敬而遠之一種選擇，因為像比利那種人可不是只有美國才有。

或許上圖可以讓大家簡單了解一下，到底一個創業家該做些什麼？許多人認為，重點在於創造機會；然而，創造機會是個聽起來很夢幻、但實際上很虛浮的詞，針對市場或生意上的機會，一個成功的創業家該做的三項必備動作是(1) 發現、(2) 評估、及(3) 轉化。多數人過於著重在發現那個機會而已，其實評估及分析那個機會的能力，或許比找到或發現那個機會更重要。就像比利的團隊中有人提到了舉辦一個音樂節這個主意，原意是為了推廣公司原有的平台能邀約知名藝人這項功能及賣點，接著卻越俎代庖的變成辦出一個轟動全國的音樂節才是主要目的、原來的推廣公司平台反而變成其次的了；不僅如此，到底為什麼及如何來辦一個音樂節呢？比利一行人原本打算買下一個島來做這件事，那更是噱頭勝於實質構想的另一例證了。就這個角度來看，比利或許以為他看到的是個大好機會，但其實連最初發現這個機會的人都不是他；就整個事件來看，他顯然既沒有評估這個機會的能力、也沒有實際去做深入的評估分析，接著覺得想幹就幹了；最離譜的地方在於，當我們提到轉化一個生意機會，許多人或許也會提到建立一個商業模式、或起碼有個執行計畫，但對比利及他的投資者來說，所謂的「商業模式」就只有收不收得到錢這回事而已，但既使他們對於生意的概念如此膚淺，還真的有上千人擠破頭的要付錢給他，也難怪大家都只會高喊有夢最美了，因為錢實在太好賺了，你只要想好一個點子，再加以渲染包裝，居然馬上就會引起轟動、大家搶著排隊買票進場，那誰還要想什麼把產品及服務做好的實際流程？

接著則是資源，而成功的創業家該做的則是(1) 吸引、(2) 整合、以及(3) 有效運用各式各樣的資源。這裡要強調的不只是這三項動作而已，大家還該知道的是資源的不只是錢而已。當然，有錢並非萬能，但沒錢卻萬萬不行。因此，你當然要能吸引到一定的資金，而比利起碼在一開始就是在這點上吃香的，至於吸金和募資之間的一線之隔，那就是另一個問題了；不過即使我們暫且不考慮這道模糊界線的問題，搞定錢就有一切了嗎？這部紀錄片之所以如此有警示效果，就是告訴大家：有錢不代表就能搞定一切，或者更精確一點說，萬一你凡事都只想靠錢搞定的話，你到頭來很可能會發現，再多的錢也不夠你花。而像FYRE這樣就更扯了，不但大張旗鼓的宣傳之後，連錢都已經收了，才在兩個月前被迫找到另一個舉辦地點，因為原來的小島不賣給他們了；就算搞定了一個和宣傳影片中完全不同的地點，但當地的基礎設施全來不及到位，最後居然差點連飲水、都要靠團隊成員犧牲色相去讓海關官員放行，這也真的是資源缺乏而不知如何張羅的極致了。當我看到這些內容時，除了目瞪口呆之餘，唯一讓我好奇的是，比利到底有多大的魅力，那些負責這些工作的團隊同仁、明明看到整個活動非垮不可了，到底為什麼大家還不在那時就跳船各自隨人顧性命呢？難不成對比利信奉到連自我求生的本能都放棄了嗎？真令我不解。

這也就帶出了下一點：團隊。創業家不僅要(1) 建立一個團隊，更要懂得如何(2) 管理一個團隊，接著就是(3) 促使一個團隊高效產出。在這點上，紀錄片中對於比利這個角色出現了難得的無法調適：雖然有一群人大罵他毫無良知、完全異想天開，但顯然又還是有一群人在當時樂於為他效命。所以我只能大膽假設，這個人有號召一群人、甚至是都很優秀的一群人組成一個團隊的能力和魅力，但他卻不知道該怎麼管理這個團隊，更不知道該如何促使這個團隊前進並達成目標。對我來說，創業家精神（entrepreneurship）這件事不需要講什麼大道理，其實只要build something（做出東西來）和make things happen（讓事情辦成）就行了；然而，在比利的眼中，他只要高喊出一個目標就好，接著大小問題都要求他的團隊成員make things happen就行了，哪有這麼好康的事？

當我聽到他口中那句「我們不需要提出問題的人，我們要想出的是解決問題的方法」時，我聽了都忍不住笑，因為這不是每個慣老闆都不時掛在嘴邊上的話嗎？這句話其實只有一半是對的，那就是我們的確也不需要想不出任何解決方案或改善方法的員工，但當我在吃人頭路時，多的是那種當我們提出好幾套解決方法時，只會像從菜單中選菜一樣、從我們提的方法中指定其中一項的老闆；不過這種老闆相較之下恐怕還算是好的了，因為我也遇過那種什麼都不喜歡、硬要你用讀心術猜出他想要什麼的老闆，而偏偏就算我們猜得到他想要什麼，但他期待的卻根本不切實際。不管是否自己創業，只要你在一個主事的位置，不妨想想看，萬一你本身沒有make it happen的能力，凡事既無法自己想出一個方法，就算有個方法之後、遇到窒礙難行之處也無法指示大家該怎麼轉彎，那請問幫這個企業掌舵的關鍵能力是在你的身上、還是在你的部屬身上？萬一這種能力其實多半在你的部屬身上，萬一有天他決定自己出去創業了，你又該怎麼辦？所以，前述關於團隊該做的動作，除了已經提到的三項之外，當你從創業期逐步邁向穩健之後，你還有第四項工作要做，也就是(4) 培養人才。

2. 社群媒體所引發的盲從：FYRE音樂節一開始何以轟動一時、引起許多人搶購？他們其實只用了一招，那就是請來許多超模，然後拍出一支讓人誤以為自己能像那些超級名模一樣在海島中優游玩樂的宣傳影片，然後再請這些超模及許多網紅及名人，在社群媒體上tag轉發這支影片及音樂節的相關訊息，然後票一開售就被一掃而空了。你或許會想說：哪有人那麼容易上當被騙？但事實證明，就是有那麼多人在毫不求證的情況下，就願意付出上千美元給一個根本沒聽過的主辦單位。

社群媒體逐漸成為日常的現在，每個人的生活幾乎都離不開臉書或IG。但當我們看到一堆美照或影片的同時，我們有多少人思考過，那其實可能根本只是一種行銷手段，為了就是要我們掏出錢來買單？

出名的人氣美女Kendall Jenner當初也收了主辦單位27萬5千美金，然後在個人IG上轉貼了一篇宣傳FYRE的內容，後來也被視為代言而同樣被列為詐欺被告，最後據說判賠9萬美金。你或許會說，這些代言人本來就應該負起查證責任，不應該為這些來路不明的業者宣傳；然而，就像紀錄片中喊冤的那位影片導演所說的，他或者那些入鏡的模特兒，哪裡有能力辨別廠商提供資料的真偽？就像他若要去拍一部跑車的廣告，他也無法先確認跑車的性能、然後再拍片啊！

我不認為他們應該用這套說詞為自己完全開脫，但我們若設身處地的想，其實即使他們應該有查證責任、也不代表每個人都能有足夠的查證能力。反倒是做為消費者的我們，恐怕得先克制自己成為被名人光環所吸引的飛蛾，因為飛蛾撲火是不會有什麼好下場的。

就像前陣子在台灣也鬧的沸沸揚揚的條子鴿事件，一位筆名為「條子鴿」的退休員警出了一本叫做《你所說的都將成為呈堂證供》的書，之後還憑此書拿下去年的「誠品閱讀職人大賞」年度新人。沒想到，此君在他的臉書發表了一篇影射昔日行政院長曾打壓條子鴿取締交通違規的新聞，而許多人一看條子鴿的文章、就認為他指的就是現任駐日代表謝長廷。

風波一起，反而引起許多單位起底這位條子鴿，發現他所謂擔任過霹靂小組、刑事警察、和戰機飛行員等經歷可能全是虛構的，許多人甚至酸他是個「平行時空寫手」，質疑他書中內容可能也都涉及虛妄不實，所謂的真實經歷被懷疑其實都是幻想小說。

不僅出版社寶瓶文化因此遭受許多抨擊，就連推薦人大師兄和林立青等人都遭波及。雖然寶瓶文化之後宣佈無條件接受讀者退費，但也引起許多人的討論：出版社難不成不應該嚴格把關？真的什麼人都可以出書嗎？

說穿了，許多出版社和作者之間，就是一個魚幫水、水幫魚的角色。不誇張的說，就算這件事主角之一的寶瓶文化未必如此，但有些出版社卻很樂意幫每個想出書的人出書，而且愈有「賣點」愈好；不僅出版社想要衝高銷量，許多出版社的總編輯甚至有每年必須出若干本書、才能達到老闆要求的壓力，所以他們會有多嚴格把關呢？只要作者膽敢如此聲稱，出版社就什麼浮誇的頭銜或宣傳詞都印上去了。至於作者寫出的內容，編輯的專業程度能懂到什麼程度？那就因人而異了，所以當作者寫出一堆唬爛的內容，但看似引經據典、有憑有據時，出版社未必不想查證，但卻也無從查證起啊！這時萬一還真的有讀者願意買單，出版社大概也就樂見其成了，畢竟像寶瓶文化這種事情大條到必須全面下架退費的事情還不多見，但出版界卻未必只有一個像條子鴿這樣的人物，只是可能根本沒人去踢爆而已。

包括我自己在內，就曾有多家出版社來找過我出書。其中當然有很多正派的出版社，但其中也有兩、三家，一上門開宗明義就是打算說服我出本「名片書」，而我當然笑笑的婉拒了，因為我既不覺得出本名片書是多麼光宗耀祖的事，從事過文字工作的我、在教學就已經如此忙碌的情況下，也自忖根本沒有時間寫出一本能對得起自己水平的書，所以只能和這些出版社說抱歉了。

何謂「名片書」呢？簡單說，萬一有家聲名還不錯的出版社幫你出了本書，而且他們管控不太嚴的讓你想寫什麼就寫，你就可以大方的在書上印個諸如「兩岸三地暨九天十界指名度最高的某某專家」之類的響亮頭銜；等到書出了之後，只要你不計較版稅，其實書有沒有賣出去幾本都不要緊，但你接下來受邀上節目時都可以引用這個頭銜、許多人在網路上搜尋你的名字時也會出現這個頭銜，甚至你之後還真的拿這個頭銜及那本名片書去尋求更多的生意機會。到頭來，你的專家程度有多少並不重要，你是不是在兩岸三地甚至或整個地球上有人指名都不重要，但你卻因此得到了一個看似許多媒體都會引用的認證，但這個名義上的認證其實一點不難，你只要先找到一家出版社幫你印出一本看似很有道理的名片書就行。

因此，我們當然可以大聲疾呼，要求媒體、業者、政府、或任何利益關係人要善盡查證責任，但到頭來，最應該進行查證工作的人，或許還是不想上當的自己。

的確，查證並不那麼容易，但以下幾項心態，或許有助於大家在假消息或誇大報導充斥的今日，讓自己不那麼容易上當受騙：

(1) 抱持懷疑精神

(2) 尋求不只一個的解決方案

(3) 思考對方動機

(4) 突破同溫層的訊息接收來源

(5) 不要習慣太快做出直覺性的判斷

(6) 分辨出什麼是包裝、什麼又是本質：簡單說，不要只看自己喜歡的部分，因為那可能反而是業者刻意包裝的糖衣。

若使用手機更易讀的網站版請點此

跨文化的跨國團隊管理，讓我們把「找方法解決」當成日常，克服在不同國家營運的挑戰

 在我的所有企業內訓課程之中，「跨文化的跨國團隊管理」是個很特別的存在，因為這是一堂完全因應企業客戶主動提出的需求而誕生的課程。原本我完全沒有規劃這個課程的打算，但由於一家知名企業需要在國外開疆拓土，所以才邀請我為他們公司的外派人員講課。

我當時聽到還蠻訝異的，因為多數知名外商若要把員工派往不同國家，多半都會提前給予他們足夠的訓練，以免因為水土不服而影響在當地的工作效率；但對一些台灣公司來說，我後來發現，即使是年營業額上千億的企業，過往多半希望員工自己就要懂得在當地求生存，因此在外派前的準備期，通常就是請人來講一些當地國家的稅務及法律，然後至多就是再請一些目前派駐在當地的同仁回來與大家經驗分享一番，接著大家就得走馬上任去挑戰一個全新的國家與環境了。

對我來說，我曾經先後在德商、美商、和法商工作過，而且都是該領域的一流企業。我不只需要直接面對來自五大洲不同國家的客戶，我管理的範疇也包括不同國家的同仁。所以我非常清楚，不僅來自外部的挑戰陌生且巨大，就連公司內部的挑戰也很大，不只是一個頭銜、也不只是語言能力夠就能克服的。

因此，我規劃了「跨文化的跨國團隊管理」這個課程，而且很意外的，在沒有刻意宣傳的情況下，很快就有不同公司來家接洽授課事宜，客戶遍及銀行業、科技業、及製造業。原本都是針對那家公司要準備外派到不同國家的團隊，後來有需求的企業更廣泛了，因為他們還有許多其他同仁、即使本身不被外派到其他國家，但卻需要在台灣管理來自不同國家的人才，又或者是要在台灣與不同國家的在地團隊互動，而他們也需要更多跨文化的溝通和管理技能，而不是盲目期待其他國家的同仁、都能了解我們台灣在地的運作思維和管理方式。

最近幫【一談就贏】的朋友們難得地上了這個課程，他們有些人是真的之前或接下來即將外派，而對這個課程有所期許，還有些人是單純好學而來報名參加了這個課程。由於台灣針對「跨文化」這個議題的企業講師不多，所以一般人可能很難以想像，為什麼把這個課程開放給不同需求的人報名有多麼難得；就以我這個課程設計者來說，其實這個課程原本是針對單一企業的外派人員設計的，而當我要把這個課程開放給不同產業背景、要去的是不同國家、需求又各自不同的人時，其實真的是一個很大的挑戰，因為這其實是一堂需要大量聚焦才會有效的課程。

所幸，在稍微調整了一下課程不同內容的比重之後，大家的吸收狀況都不錯。若以他們的課後心得來說，我甚至會覺得比多數我們【一談就贏】的課程心得還更多元且更加讓人感受深刻。

我非常了解，很多人即使到現在，不管是公司要把你派往另外一個國家，又或者是你在別的國家找到一份工作而隨即就要走馬上任，你通常都不會得到很好的前期訓練，自己必須要付出很多精力摸索，然後經常會因為文化震撼或當地出乎預料的狀況而灰心喪志。也正是因為如此，我會把其中幾篇心得整理於此，希望能讓更多朋友有機會看到這些文章，讓自己更能定下心來面對之後的挑戰。我在企業內訓時，無法讓當時的學員有那麼多心得產出，所以這次的機會才更顯得難能可貴，因為這不是一個之後會一開再開的課程，多數公司也可能根本沒有資源及相關規畫請我去授課，所以我希望藉由【一談就贏】這些朋友們筆下的感觸，為每位要面臨跨文化管理挑戰的朋友多些指引及參考。

在科技業擔任業務工作的Allen，曾經在40幾個不同國家闖蕩，閱歷可以說比我還豐富（心得點此）：

四個情境

1. 情境一

想像一下，當你由台北飛了4,300公里前往孟買，終於在凌晨三點多抵達飯店完成Check in後，想好好地睡個覺，然後才有精神幫當地十多位的印度同仁於上午進行產品教育訓練。

但是一想到教育訓練開始的時間是上午九點，所以你只好忍著睡意，耐著疲憊，還特地起個大早，提前於上午八點抵達辦公室時，等於當天晚上其實根本睡不到四個小時。

結果發現不但你是第一個抵達公司的人，表定九點教育訓練開始時，竟然只來了兩個人，一位是當天才剛剛On Board的新同事，另一位還是總公司派駐當地的外籍總經理（最慘的是，他還不在教育訓練的名單之中……），這時候你的想法是什麼？

2. 情境二

身為一個經驗豐富的跨國公司高階經理人，你已經先後在不同的國家輪調過好幾個職位，日前剛剛輪調至上海負責整個中國區的業務，掌管的營業額是三十億人民幣，轄下將近一百五十位銷售人員。

由於中國業務在當時，每年皆快速並且顯著的成長，中國區的業務因此特別由亞太區獨立劃分出來，總公司甚至喊出 TRIPLE CHINA 的計畫，預計要在五年後，全中國的業績大幅增長為現有的三倍。

只要能擬訂對的策略，按照市場目前成長的趨勢，逐年達成公司設定目標，你肯定有機會成為CEO的候選人之一。

可是剛上任之後，你碰到了一個棘手的情況，每個向你直線匯報的經理人，事不分大小，項目不分輕重緩急，所有提案都要徵詢你的意見，所有決定都希望能有你的背書或至少是看法。

儘管你經驗豐富，身經百戰，你卻感到極不適應。由你的角度來看，有多達80%的提案或是項目，其實是負責的經理人就可以自行決定並且執行的。這個時候你可以怎麼做呢？

3. 情境三

你和剛剛才開始合作沒多久的伊朗經銷商，安排於伊朗當地密集地拜訪零售店面。這次的旅程，由首都德黑蘭開車向西北邊界啟程，沿路跟者經銷商一共拜訪了十多家零售店面。除了趁這個機會可以和零售店面推廣自家品牌和產品外；並且也可進一步了解當地市場需求以及主要競爭對手動態。

在兩天的車程之中，你和經銷商兩人輪流開車，在風塵僕僕地行駛多達八百多公里的路程之後，於周五深夜十一點，即將抵達經銷商位於土耳其和伊朗國境邊界的老家所在的城市。經銷商恰恰於此時邀請你在他們家一起過夜。這個時候你的選擇會是什麼呢?

4. 情境四

你是一家公司的董事長，你想要在董事會通過提議，讓這家台灣和日本合資的公司可以在美國設立分公司，進一步就近服務美國甚至墨西哥客戶，並擴大公司的市占率以及品牌知名度。

考慮到公司的股權設計以及公司章程：公司主要是由三個大股東組成，且各自持有1/3的股權；並且董事會的決議是採共識決而非多數決，也就是說針對所有在董事會討論的重大議案，必須要經過董事會的全部成員通過。 

因此身為三大股東之一代表的董事長，雖然已經和另外一家占1/3股權的台灣大股東取得共識，但是對於另外一家占1/3股權的日本大股東，董事長要如何取得日本大股東的同意，然後在董事會全員通過於美國設立分公司的提案呢？

 

描繪文化的八種刻度

上面這四個情境，內容恰恰都涉及到跨文化的議題，透過 Alex 「跨文化的跨國團隊管理」的課程內容，讓我有機會可以更細膩地重新回溯當初這些情境。

我們可以用八個刻度的文化量表 (The eight-scale model)，來理解不同文化之間的差異。然後針對這些差異處，進一步做出調整或是相對應的行為。

這八個量表分別是：溝通，評估，說服，領導，決策，信任，歧異，時程。

回溯

以上面四個情境為例，可以分別用量表中的時程 (Scheduling)、領導 (Leading)、信任 (Trusting)、和決策 (Deciding) 來進一步解讀。

1) 時程 (Scheduling)

當印度受訓的同事姍姍來遲的出席教育訓練後，我當下瞬間「開悟」：不同文化真的對於時間的感受和概念是極大的不同的。

尤其像這樣一個擁有幾千年文化的大國，並且相信來世以及輪迴的概念，如果時間的幅度是可以拉長用好幾「世」來看，那麼遲到個幾十分鐘甚至一小時，相較之下也就不算什麼。

而從印度人的角度來看，所有必需要按照時間軸來執行的計畫：例如Task A完成，才能執行Task B，Task B完成才能執行Task C，是非常沒有效率的而且不知變通的。他們的想法是：為何不能如同多核心的CPU一樣，同時執行Multi Tasks呢？

儘管至今，我仍然不習慣多數印度人對於特定計畫，有這麼彈性的安排和容忍度。但是至少我學會當下次陪同印度經銷商拜訪當地客戶時，我會請經銷商在特定城市於三天內排上10～15家客戶。至於那一天拜訪哪幾位客戶，就視當天狀況而定。

2) 領導 (Leading)

過沒多久，這位剛調來中國的瑞典籍總經理，就把所有對他直接匯報的經理人集合起來，召開了一個簡單的會議。

大意是說，在瑞典每個經理人都很清楚知道自己的工作和權限，並不需要事事揣摩上意，或是詢問上司的看法。所以他接下來半開玩笑地說道：若是再有人把不屬於需要他要決定事情拿來徵詢他的意見，那個經理人的薪水就要分他一半。

我當時其實不太清楚其他中國的同事在這個會議之後是否有改變做法，但是那段在瑞典籍老闆的手下工作的日子，應該是自我有工作經驗以來，工作自由度以及授權程度最高的時光之一了。

反過來說，如果我能給我當時老闆一點點意見的話，我可能會建議他，對於某些重要的議題和專案，明確的表達他的立場和想法是必要的；另外在某些特定的場合表現出適當的距離，例如按照階級管道溝通，或是在開會或宴客時，按階級或是賓客職級高低安排入座，可能更容易在當時的中國團隊中建立起領導有力的風格和形象。

3) 信任 (Trusting)

在客戶詢問當下的瞬間，我沒有多想就點頭答應，一方面我相信這是最快和伊朗客戶建立關係的方式，另外一方面我也想藉這個機會近距離觀察波斯以及回教文化。

在客戶家中期間，雖然因為不了解當地的禮儀而鬧出了笑話，不過也因此更拉近和客戶之間的「關係」，並且雙方之間往來的生意也越來越增長。

在信任的這條刻度上，伊朗恰恰是位於刻度的一個極端，屬於關係導向；而另一端則以美國為代表，屬於任務導向。在一個法律制度可信，政治清廉度高的國家，讓你就可以很輕易只憑合約就和陌生人做生意，但是在以關係為導向的文化裡（尤其是新興市場的國家中），商業關係就和個人關係大幅地劃上等號。

在美國或是瑞士這樣的國家，我們會聽到：This is strictly business, nothing personal，生意就是生意；然而在中國或是沙烏地阿拉伯這樣的國家，生意是個人的事，中國這句順口溜「有關係就沒關係」，就是關係最好的註腳。

4) 決策 (Deciding)

為了在當年的常務董事會通過美國設分公司的提案，董事長特別早在常董會召開的半年之前，剛好是台灣的過年期間，親臨日本大股東的本社，拜訪本社裡關鍵人士，並徵詢他們的想法。另外董事長也私下詢問和他有私交的某幾位日方董事和高階經理人，並且請他們委婉地在內部轉達，以及了解日本本社對於這項提案的考量和想法。

一般來說，平權式文化傾向採用共識決策模式；而階級式文化則偏愛由上而下的決策模式。但是日本卻是在階級文化中，最值得注意的特例，儘管日本人極度重視階級，但是卻也是世界上最為共識型的社會之一。

《文化地圖》一書中提到，日本公司在完成草案之前，會先由面對面的非正式討論，開始建立共識。這個非正式的擬定草案，集結意見，凝聚支持的過程，稱之為「根回制度」(nemawashi)。有了這個時間較長的以共識為基礎的決策過程，而後執行的速度就會比較快，而透過這個漫長的決策過程，也可以培養出較為堅固和相互信賴的關係。

當時的我，只是單純的想著：只要聯合過半數的台灣董事，然後利用公司法中利益迴避的條款，逕行要求日本董事迴避該議案表決，即可達到於海外設立公司之目的；卻輕忽了若是這樣貿然操作，可能產生的各種嚴重後果。現在回頭再重新看這個案例，更不得不佩服董事長於當時操作的細膩之處。

除了上述的四個刻度之外，老師另外在他的文中也有提到溝通 (communicating) 和說服 (persuading) 的兩個刻度，有興趣的朋友可以看看這篇（文章點此）。

有家企業的總經理曾經問我：該如何才能決定，「誰才是適合開疆拓土的未來人才？」我的答案很簡單：「適應力愈強，愈能從許多不可能的狀況中、找出不同的可能性者，未來的發展成就愈高。」

或許這樣講不是很客氣，但當我去各大企業進行各式不同主題的培訓課程時，雖然台下的學員多半很投入、也表現得很優秀，但不時還是會遇到有人認為，我所說的和他們自己本身的經驗不一樣、然後就產生了抗拒，因為總有一些人認為，只有自己親身的經驗最準。

我能了解他們為何會這樣想，但我必須對這些朋友說：這個世界很大，你確定只有自己曾經看到聽過的才是對的嗎？你又怎麼知道，還有什麼事情是自己的經驗無法應付的呢？

所以，每個人都可以把開放心態或入境隨俗這幾個字掛在嘴邊，但別說要去不同的國家或環境接受挑戰了，即使是請個老師到你目前的環境來講課給你聽，你還是覺得只以自己經驗所及的事物為優先，其實這種心態的本身就封閉到不行，而且無關你目前的職位高低，任何人一旦到這種心態封閉的狀態，其實發展必定有其極限，公司也不會願意投資在這樣的人才身上。

因此，不要再抱怨自己的績效明明很好、公司為什麼不幫自己升官加薪？無論你自認為自己眼前的表現再好，公司追求的是未來的成長，而愈能挑戰不可能的人才是值得投資的人才。

不只上班才是這樣，就拿我在寫這些部落格文章來說好了，很多人看到不合自己口味的主題就不看了，看到這種心得集錦就會直覺地認為，「我看別人的心得幹嘛？」；看到NBA主題文章則又認為，「我對NBA又沒興趣！」我相信這種朋友的人數不少，但我必須要提醒大家，假如你真想讓自己將來發展的路更寬廣，裝也要裝出自己好像對不同議題都很有興趣一樣。否則，就拿跨文化的調適力來說，你要怎麼遇上不同文化背景的人、都能有話聊？就靠你自己本來的興趣愛好嗎？或是你認為大家不要五四三、只談一些專業問題即可？要想得道多助，你必須要看起來就像是一個起碼願意和別人討論不同主題的人，就算對自己不熟的主題也一樣。

在中國和馬來西亞都有創業經驗的Howard，以「出國抓寶打怪攻略寶典」為名寫下了這篇心得（原文點此）：

記得當初《艾蜜莉在巴黎》這部影集橫空出世時，在朋友圈引起不小的討論。除了在說巴黎、行銷才不是那個樣子之外，最多在說的就是出國工作哪來那麼爽。聽過很多比劇中的艾蜜莉更蝦的原因，但出國工作才沒有像艾蜜莉那樣是一段愛與勇氣的冒險故事。現實是出去前腦袋有進多少水，出去後半夜就會流倍數以上淚水，跟婚姻完全是一個樣。

做為一個已經三出三進的人，如果問我和那些我接觸過出國工作過的人：那是不是個不可抹滅、難以忘懷的經驗？我遇到的每位回答無一例外都是 Definitely 絕對是。要是問再重來一次還會再衝出去嗎？答案就不是那麼確定了。至於會不會想要多重溫幾次？答案就更多元了。

就我自己而言，在 10 年之前，體重輕盈體力好，家庭負擔小，兩卡皮箱 5 件行李就可以上路了。而 10 年之後的現在，總歸起來是財務上的風險增加了許多。儘管還是心中還是那個心懷悸動的少年，喜歡體驗新鮮、探索未知和尋找可能，但卻也不太可能像之前那樣說衝就衝。在蠢蠢欲動想要再來上一段冒險與探索之旅前，先來 Alex 跨文化團隊管理課程上取經請益了。

**這堂跨文化團隊管理講什麼**

直接從字面上粗暴的拆解「跨文化團隊管理」這詞，分別是三個元素的組成，跨文化 + 團隊 + 管理，光從這三個詞的組合來看就可以得知這堂課要談論的議題其實非常巨大。跨文化這一塊就會處理到什麼是跨文化？為什麼要跨文化？怎麼跨文化？在處理跨文化的 How 這一個議題時，就跟團隊管理有很大的關聯，從管理層的角度來看和外派出國的人員來看就會不一樣，至少會分成內外上下四個維度象限。一天的課程要處理這麼多議題當然是非常困難，這堂課主要就是著墨在外派人員出去的準備和適應，以及管理層如何考量、準備、考核跨文化的管理這幾個區塊。

**從個人的角度看待跨文化工作一事**

從個人的角度來看待外派或是創業，其實都很像是一場英雄之旅。當響應冒險的召喚之後，總是跑不掉有高低起伏。一開始的小高潮蜜月期一過，馬上就是試練與低峰，一定會有不適應與衝擊，這時一開始的發心就很重要，是為了什麼想要出來？

- 看不到未來?

- 想嘗試不一樣的工作?

- 賺錢速度更快?

- 體驗國外生活

不同初衷會決定調整的幅度和頻率，出發前準備的完善和當地的支持也會影響適應的波幅大小，剛開始出去完全不知道社交議題對外派人員有多重要，而外派人員在到達6個月前後那段時間，幾乎一定會遇到大小不等的文化衝撃與心態隔離時期，從來也沒想過要查詢「外派人員的適應循環」這樣的資訊。

畢竟在大多數的雞湯資訊下，我是自己選擇而來，還盡可能安排成自己覺得舒適的模樣了，在事情進展不順利、遇到文化衝擊和心態隔離時期該怎麼應對調適並沒有個譜，就只能罵罵勒勒自己好廢，捏著 LP 盡量的提起勁走下去。

在上完課某些記憶衝上來後，我一度是完全不想動筆記錄的，就算我真有點想要那台掃地機器人，但我真的沒有很想要想起當時經歷一遍又一遍的打槍，淋著大雷雨躲進那棟像是鬼屋的大樓，看著大樓旁邊的交流道時心中是在想什麼，有些事情真的還是不要想起來比較輕鬆一些🤣

然而就像英雄之旅中，總會有個師父和盟友的角色，隔離期不能強求全靠自己，資訊和支持很重要，不要吝於發問，但也未必需要勤於發問。就像知名獵人小傑的爸爸金所說，在追尋想要的東西時，最後發現最美好的事物就在追尋的過程當中。享受過程就能像聖嚴法師說過：面對它、接受它、處理它、放下它，度過這段低谷期。

另外老師也提供了他在看海外資訊時，會查詢的資訊：

- HSBC 的 Global Expat Survey

- InterNations 的 Expat Insider Survey

- 日本貿易振興機構 JETRO

- 世界經濟論壇

- 世界銀行

以及老師他自己個人的 4A 壓力消散法：Avoid、Alter、Accept、Adapt。避不了壓力時就保持敏銳、保持好奇、保持尊重，最後接受它、適應它。就醬分享給大家啦~

**從組織的角度看待跨文化這件事**

相比個人幹就對了，從組織的維度來看跨文化管理策略就更顯得複雜許多。

- 本土化策略

- 占領式策略

- 文化相容策略

- 文化創新策略

- 文化滲透策略

- 借助第三方文化策略

光寫這些就好有高大上的感覺，但具體來說哪個有效，哪招能落地，怎麼填補想像和實際的差距，實際上還是要回到下列很重要的管理基本功：

- 我們要做出什麼改變

- 改變的對組織重要性為何

- 成功衡量的標準是什麼

- 具體進度為何

- 哪些部門會受改變

- 如何協助適應期

在跨文化的領導主管就是要在這些事情上坐鎮指揮與微調，同時要仔細考慮文化地圖一書中提到的八大面向文化量表。

- 溝通：低情境 vs 高情境

- 評估： 直接否定回應 vs 間接否定回應

- 說服：原理優先 vs 應用優先

- 領導：平權式 vs 階級式

- 決策：共識 vs 由上而下

- 信任：任務導向 vs 關係導向

- 歧異：對峙 vs 避免對峙

- 時程：線性時間 vs 彈性時間

這時就會深深的想起去年有幸上到還沒有再版的授權與回饋演練工作坊，持續精準的提問，得到回饋方的最佳行動方案與承諾，關注狀況即時反饋這三點真的是受用無窮。

而課後在思考跨文化團隊管理的議題，深深覺得跨文化管理其實不只出現在跨國工作上，甚至是不同背景或是世代的人一起工作就會出現類似的狀況。像是我相對熟悉的數位化與數位轉型的這個議題，很多人腦中想像的數位轉型就是建個網站，蓋個官網或商城，把資訊或是商品放到線上打打廣告，僅此而已。但實際上數位轉型真正的關鍵是在調整本質商業邏輯，甚至會需要修改流程，才能達到擴大總體的效益。而要讓跨文化管理有效，除了管理基本功外，在文化價值的建立上也是非常重要。

再次引述美國已故總統約翰．甘迺迪的演講片段：「我們選擇在這十年內登陸月球並完成其他的事，不是因為他們很簡單，而是因為他們很艱難，…因為我們願意接受這項挑戰，我們不願延期，一心戰勝這次挑戰」 （We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too）

文化建立與氛圍塑造真的是管理者的大魔王，自己的奈米團隊實在也還在參透和實行中。課堂有一份文化價值模型圖，目前最大的感觸文化與氛圍的建立是從執行中得到，從決策、優先順序再到會議、回饋、規範、獎懲等等，在在都會形塑文化與氛圍。就像課堂中也有提到的 Netflix……目前的成效來看，它的確是很有一套，學習中。

放射科醫師俊傑，才從美國進修了一年回來，而且剛帶著小孩出國去、就遇上全球疫情爆發的艱難時刻，他的心得當然也讓人感受良多（全文參此）：

今年初剛從美國進修回來，雖然去年因為美國疫情在我去美國沒多久就爆發了，使得進修計畫的許多細節都因此改變或轉成另一個模式，但國外生活了一年還是讓我跟外國人相處有更深一層的認識， 因為有興趣而報名這堂跨文化管理的課程，只能說老師認真地從多個面向來跟我們講解如外派人員會遇到的困境及如何做跨文化的管理團隊，再加上電影片段梭哈人生的解說，讓我有種上兩堂課加看電影學跨文化的感覺，只能說內容變成三堂課來講都不為過。許多面向當中，內容讓我最印象深刻如下：

……老師在文化價值模型圖的課程活動中，先讓我們各組嘗試自己開一家跨國公司，而講解時特別以最近非常Hot的公司Netflix為例，其中令人最印象深刻當然是他有別於其他公司特別不同的公司文化。公司注重自由大於控制，表現大於努力，而只有超水準表現的明星員工值得高於一般水準的待遇，只有合於水準表現的員工也不是他們要的，鼓勵「當面直白的回饋」。可以想見雖然Netflix號稱是沒有規則的公司，但如果身處其中壓力也是十分地巨大，一直維持夢幻隊伍般的表現有多難? 那它的離職率也是居高不下囉？結果是公開透明的薪資與表現依據，帶來的卻是低於一般公司的離職率。

而雖然Netflix 身為一個美國非常成功的公司，跨國建立一個同樣有效率的工作團隊是否只要照做就可以了，答案顯然是否定的。每個公司需要針對各個國家的「文化地圖」做了解，Netflix其中一項文化，「自由大於控制」是一般的原則，那每個國家的自由定義是什麼，而控制又是什麼。這個在我美國進修的這段期間印象最深刻，美國疫情剛開始發現時，你可以看到路上的行人並沒有很強制的戴上口罩，直到市政府強制規定沒戴就不能上公車或購物才比較多人遵守 ，而偏華人的社區則已經全付武裝，連手套消毒水都自備。回台灣之後，台灣疫情爆發期間，顯而易見的每個人都遵守規定，戴上口罩，並去每個地方都實施「實聯制」方便不幸確診時追蹤足跡，這在尊重個人自由的美國地區並不常見，美國人跟台灣人對自由與控制的定義就有明顯不同。 另外對於「當面直白的回饋」的Netflix原則，面對美國以外的跨文化團隊，作法是因應合作的文化，調整表達方式與反應，以取得希望的成效，「文化地圖」的重要性一覽無遺。

關於如何適應外派生活，老師在課程一開始就依據統計數字，可靠可信的問卷調查，來呈現出外派人員眼中的國家排名，出乎我意料之外，美國的排名其實蠻後面的，但仔細思考的話似乎就能理解。外派生活通常長達3到4年，經歷了剛開始的蜜月期、文化震撼、初步調整、心態隔離、到最後的整合接受，這是一段不算短的過程。而如果是一個人外派而留另一半待在原國家照顧小孩，老師也分享了相關的影片來呈現出來。那如果是長期的外派生活呢，所要考慮到的地方可能要更大更廣。而相對於外派人員所面對的處境，我去年在美國算是短期進修一年，雖然是我跟我女兒在美國生活，因為疫情的關係沒辦法大玩特玩，反而多的是跟女兒相處，一起做東西的日子，而一年的生活下來，美國的消費水平還是比台灣高了不少，在舊金山的生活除了高房租外，一年來的生活消費也讓我荷包少了許多，尤其面對疫情生活的高不確定性，可以想見長期下去心裡的衝突會更大，我就不知道再一年我有辦法待下去嗎。而課程的多樣性再次又顯現出來了，不論是快樂公式，4A的壓力消散法，或者是進階版的情緒電梯，甚至是心理測驗，都讓我們更了解自己如何讓自己準備好和世界做朋友的能力。

俊傑最後提到了外派人員的家屬問題，而其實這對多數駐外工作者都是一大挑戰，不管是跟著你到國外赴任、或是留在台灣而等待你有空才能回家的家屬都一樣。

這次的課程很難得，因為很少見的居然有位外派人員的家屬也在課程現場。雅樂從小就跟著爸爸到不同國家闖蕩，而她先生之前也被外派過好幾年，從另外一個不同的角度來看，她的心得當然更顯得格外珍貴（心得點此）：

《梭哈人生》裡面的Alan Clay如何不得已到另一國家尋求生意機會，以及他怎麼開始進行這一連串文化隔閡下的碰壁撞牆斡旋？在跨文化課程裡，Alex拆分了一些行為、習慣與每個小決定，這些細節非常有意思，文化衝擊通常都在很多的小瞬間出現的，能用多快的方式領悟？不同人在不同的情況下恐怕很難求一致。商務人士出國、外派就是為了更多生意，如果還要管理一個團隊，要不時替自己打氣，也要為他人打氣，壓力來自方方面面。

#跨文化管理 課程裡，把外派人員的心理動機與外在環境變動做了梳理，對於國際觀與無國界人才的核心涵義有很清楚的說明，從核心內容往外延伸究竟要有那些思想上與行為能力上的準備，這些仍未涉及工作技能，幾乎都屬於soft skills，這部分很難寫出一個統整心得，因為太多環節都是我似曾相識的東西，意外的是，我從我父親身上學到的東西，原來很多元素可以被歸納（還好老師喚醒了我沉睡的記憶）。

舉家搬遷不知道算是哪一種外派型人生，但我父親就是這種闖蕩個性，稍微評估後就會往前衝，從香港到澳門再到台灣，然後先去北京待了一年，在決定搬到上海，中國一住十幾年，其中有六到七年時間他在廣州和上海兩處來回，換言之，北京和廣州都是家人會去探望但沒有待下來住的地方以外，所有地方都是一待就好多年，似乎沒有認真考慮過要處理什麼外派的生活調適問題。

這中間發生的大小事情不說，他在中國很多地方都尋求過自營貿易機會，後來紅翻天的義烏就是我印象比較深刻的之一，當時去的人還只有一些本地人，他每逢來回後都會帶來某些當地人的習慣，讓我不用去當地就大概能知道和那些人溝通大致有哪些習慣的變化。這些事情並非電影，與什麼地方人共事就會像那個地方的人，我小時候非常不能理解，這種生活細節過度豐富有時讓我不知所措。又例如當他在東南亞待久之後，穿著打扮就會被問是不是新馬地區的人。總之，我們很少當完整的香港人，那段記憶實在太過遙遠（大笑）。

看著跨文化課程裡外派人員訓練的checklist，我有種恍然大悟的感覺！

從小到大我家都會有很多不同客人，父親下廚功夫一流，招待上司下屬的活動滿多的，可能也鍛鍊了我更多的好奇心。然而，我也經常聽到許多對於不同國籍外商主管的些微想法，雖然無法下任何評語，但可以肯定的是，對A國別的辦事風格適應，未必代表對B國別也照樣行得通，光是英國本土的威爾斯、愛爾蘭和英格蘭，我就知道各有搞不定的讀空氣問題，遭到挫折在所難免。那種焦慮我見過！如果放更多精神在這些文化衝擊上的確可能適應得會更好，例如旅遊或求學吧，但生意壓力就是生意壓力，同時一起遽增的時候，非商業市場的文化類隔閡，對心理造成的壓力有時候的確超乎想像。

好消息是，原來外派人員的適應循環是必然存在的。每個人都必然經過，那就不算什麼特殊狀況。如果有需求的人士，在事前就有這種心理準備，對於很多人也許都是必要的。回想我曾經與談過的人士，待到哪個時間點離開外派地，他們有什麼心得，聽起來就比較說的過去了，（撇開工作能力或個性不談）為什麼有些人感受很樂觀、有些人特別痛苦、為什麼有些人管理當地人管得這麼疲累、有些卻能找到方法？

針對一個分部、他國團隊，或是重新打造一個公司，這個沒有做到更高管理層比較難實際操作，但光是Alex舉出Netflix的 #文化價值模型圖，就讓人感到一目了然。我都看完那本《零規則》並且賣掉了，都沒發現可以這樣閱讀，還好有跟上課程。一談就贏的課程有個特色，除了講求務實，但凡課程必須提到的相關概念性用語，都會解釋得非常清楚，不同terms之間，有差異就是有差異。

其實不只從事國外業務、也不只要在不同國家的當地營運管理，就連技術團隊也經常要遠渡重洋，為客戶解決一個又一個的生產或技術問題。在製造業從事技術及設計工作的禮材，也從自己在不同國家的經驗中，分享了這篇心得（原文參此）：

上周末參與了一個得來不易的課程「跨文化的跨國團隊管理」，其中提到了一個問題「你曾經在那些不同國家工作或任職嗎？」

細數自己過往因為洽公、展覽或出差及個人旅遊的國家也真的不少：中國、越南、印尼、泰國、韓國、印度、俄羅斯、德國、美國、義大利、德國、捷克、葡萄牙、法國、日本、馬來西亞、新加坡.... 仔細算算也有10幾個國家，20幾個城市，感覺也挺有成就感的。

曾經在設點在越南的日商公司裝機時, 對著只懂一點點英文的日本人主管、只懂一點點英文的越南代理商、及只懂越南文的現場操作員進行設備教學，用我那一般般的英文搭配菜菜的日文&燦爛笑容及身體語言。

曾經在義大利進行設備教學時，跟全廠只有一個老闆娘略懂英文，其他全部不會英文的作業員&老闆，期間雖然有請當地的大陸留學生擔任翻譯工作，但由於翻譯不懂很多機械術語跟加工原理，後來索性還是自己想辦法用畫圖加行動來解決。

曾經在荷蘭的阿姆斯特丹機場全速奔跑，只為了趕上轉機時間只有40分鐘，而飛機時間落地時已經是 Final call ! 途中需經過一道出關一道入關，以及大量的運輸人潮，當時衝刺到機上時，雖然是冬天外面下著雪，但一到座位上時，所有身上能脫的衣物全部脫完(當然是去廁所)，只剩一件衣服後，直接在機上睡昏10幾個小時到台灣，中間都沒醒過。

……曾前往印度洽公四天三夜，從第二天下午疑似用到自來水洗過的杯子後，開始狂拉肚子，接下來每30分鐘~1小時就到廁所報到一次，所有吃進去的東西全部強制排出，就連要搭回程飛機時，過完海關進到機場第一件事情都是去廁所報到，期間吃過了4~5種的腸胃藥，甚至連印度當地機場買的腸胃藥都試了，相當悲慘，本來後來客戶還挺擔心，後來客戶驕傲的說出，「如果你能吃得了我們印度的食物，大概全世界的食物你都可以吃了，因為我們的食物連我們印度人吃了都會怕！」

曾經在準備坐上前往機場的黃包車前，被客戶廠內兩位一級主管惡意擋在門口，不准離開，導致錯過當天的飛機。

…….也曾遇過因為客戶的反反覆覆以及不願承擔責任，前前後後同一個案子出差出了七次，每次出差過去時，每天最早下班是晚上7點，常態是晚上10點後，熬夜到2-3點也不奇怪，在早就沒有利潤的情況下，最後只是拚著一口公司信譽要將這個案子告一個段落，只為了避免未來落人口舌。

出差很苦?! 所以我不想出差?!

出差很爽?! 所以我很想出差??

出差這麼多年的經驗，凌晨出發趕往機場， 當天晚上或是隔天晚上才能到達下榻飯店是日常。剛開始幾次的出差總是期待會有空閒可以去當地走走玩玩的時間，但當發現出差行程其實也大多是 機場→飯店→工廠 這幾點距離來回罷了，能忙裡偷閒的機會真的少之又少，如果偶爾有幾次能抽空檔去看看當地民情或是等待飛機的過程中用視訊跟心愛的家人一起看看各地的街景跟機場就大概是出差最大的小確幸。

在了解當地文化時我最常做的事情是，走出飯店後選定一個方向，筆直前進不停止，走到累了或是覺得心裡有點不踏實的時候，選個有把握的方向走回飯店。隔天再選另一個不同的方向重複上面的動作後再回來，沿途觀察當地人們的食物、語言、建築、交通、景觀，運用當地的交通設施，嘗試進到一個陌生的店家去與店員互動、或是與當地人聊天，都是很快的融入方式。每到一間餐廳點餐時，絕不點自己知道的東西，一定要試著點當地招牌，或是新奇有趣的東西。

在我心中、所謂的跨文化管理，第一件事情就是你必須要清楚自己的文化及中心價值是甚麼，才不會喪失自我，而在與別人合作的過程中，一定要先試著融入當地的生活再來談合作，否則永遠不會有交集。

[ 地球是平的 ]

台灣是一個島國，內需市場不足以撐起我們積極向外發展的行動力，能夠因為工作關係參與到與許多不同國家的人互動的機會，在我來說是一個很珍貴的經驗與養份，因為吸收到的都是別人帶不走的。

如果當時我選擇了放棄出國機會，這些特質與經歷是不是就不屬於我？而學習如何將自身的經驗與體會傳承給周圍身邊的人，更是未來更重要的事！

國際觀= 跟世界人才競爭的能力

文化智商= 跟世界做朋友的能力

跨文化管理講究的不只是具有國際觀，更重要的是提升自我的文化智商，隨時都要問自己，是否準備跟所有世界的人做朋友？該怎麼做？並在面對挑戰跟機會時，迎向挑戰去克服它。

[ 地球不再是平的 ]

隨著貿易壁壘以及各國之間不同的關稅與運輸方式，現在國際貿易需要考量的層面又更多了，加上這些年因為疫情所造成的各國的對立及共榮、遠端工作技術的迅速發展，甚至是元宇宙的未來進行式，再再應證了世界上唯一不變的事情就是「改變」，真的是唯有持續不斷學習，並盡可能的多學一點，多做一點，才不至於被會被這個時間洪流沖走。

[ 當公司交辦一個外派機會給你時，你的選擇會是什麼？  ]

我始終相信，在外派過程中學習到的每段經歷未來都能成為孩子們的成長學習的榜樣，不是嘴巴說叫孩子要面對挑戰，而自己在面對當下時卻不願意面對與解決，盡可能地為每次的計劃做出最好的準備，但同時間也有心裡準備是計畫永遠趕不上變化，保持解決問題的彈性與敏捷性。

不把「不知道」放嘴邊，而把「找方法解決」當成日常 。

[　無國界人才  ]

難？  / 不難？     自己定義 !!

成功不是結局，失敗也並非末日，重要的是有沒有勇氣繼續前進。 ～邱吉爾～

我自己很喜歡從大家的一字一句之中，咀嚼出許多不同的滋味。但假如你比較不那麼喜歡看一大段文章、而比較習慣看逐點摘要，而想對這個跨文化課程在講些什麼有多一點了解的話，建議大家看看峻華這種風格的心得（全文點此）：

「世界是平的 or 世界不再是平的？」這是一本由湯馬斯佛里曼在2005年所撰寫的暢銷書，主要的論點是「世界正被抹平」，面對全球化的世界，我們應該如何因應。但過了最近幾年中美貿易、反傾銷，張老先生也在今年說了世界不再是平的，目前看到很多的貿易壁壘，造成世界不再是平的。

身在現在的我們應該如何因應，過去的我碰到不同國家、不同文化的團隊 or 廠商，同樣的情境問題但遇到不同國家、不同文化的人，結果可能就不同。這就是敏捷的精神，後續如何因應環境的需求、步調適時的彈性調整。因此我來到了今天這堂課，跨文化的團隊管理給了我以下三個階段的心得分享。

※ 我將跨文化的團隊管理心得分為以下這幾個階段分享。

①【跨文化的團隊管理前】--了解差異　

②【跨文化的團隊管理中】--如何溝通

③【跨文化的團隊管理後】--事後檢討

※【跨文化的團隊管理前】

課前，老師給了我們一個問卷，寫下一個最想外派的國家或目的地。事後回想，我將不管是外派前或是溝通前準備列為以下幾點

①【了解動機】--為什麼想被外派，想體驗國外生活？錢？想嘗試不一樣的工作？未來？找出每個人的動機

②【盤點資源】--了解當地的經濟發展、未來前景，COVID-19的影響

③【評估優劣】--理解外派有哪些優點，可能會遇到哪些常見的問題

④【如何適應】--了解不同文化的個性、動機，理解如何跟他們溝通、適應，最重要是要去思考，如果不成功要怎麼辦。

※【跨文化的團隊管理中】

跨文化的團隊管理，我們該如何做才會更好。以下三點是我印象最深刻的

①【團隊管理心法】透過以下五步驟讓自己心態轉變，專注在專案目標上。

    ※【1.直覺反應】遇到突發事情時，請先全身貫注，認清自己的情緒。

    ※【2.釋放情緒】接著沉澱情緒，幫助自己快速恢復平靜。

    ※【3.重整思路】轉換情緒時，開始進行3*3不同情境模擬思考。

    ※【4.專注調整】開始思考，如何讓專案事情可以圓滿解決。

    ※【5.著手處理】開始張開眼睛，開始著手自己該做的事。

②【團隊管理做法】AMTU管理運作四部曲

     ※【1.Focus on ALL】目前業界大家都很競爭

     ※【2.Focus on Me】我了解你現在的狀況，我在之前的公司也有面臨到一樣的問題

     ※【3.Focus on THEM】你有沒有什麼想法或你有沒有什麼建議

     ※【4.Focus on Us】我們身為一個團隊，我們可以一起試

③【團隊管理成效】--透過以上心法與溝通做法後，我們要如何確保我們的這個作法、這個策略是有成效的

     ※【1.要做出什麼改變】導入新專案，有哪些地方需要改變

     ※【2.改變對組織/公司重要性】這個改變對公司對組織有什麼重要性

     ※【3.成功的衡量標準是什麼】我們要怎麼評估導入這個專案的成功因素，標準是什麼

     ※【4.如何展現出具體進度】專案進行中，如何讓全體專案成員一目了然專案目前的具體進度

     ※【5.有哪些人/部門會受這改變影響】有哪些部門會因為這次專案導入，而改變他們平常的運作模式

     ※【6.我們如何協助這些人度過轉變期】我們如何幫助他們快速度過中間轉變期

※【跨文化的團隊管理後】

①【心態調整】

上課結束後，我們該如何調整我們的心態。在這多變的環境裡，如何取得更多發展機會，如何增加更寬闊的視野，如何增加更豐富的經歷，如何證明企圖心，如何面對來自全球人才的競爭，重點在如何全力以赴。我覺得這句話講得很好。【不是要不要，而是能不能】

②【了解公司的文化】

成功的會議是什麼？會議中有做出決定or各方觀點都在會中討論、充分辯論 or 好的會議是在會議前就已經做出正式的決議？以上這三種都是可以的，但要先讓公司員工團隊了解我們是屬於哪一個文化。

文化地圖這本書有一個範例我覺得寫得很好，以下引述文化地圖，如何與當地員工開會，一位負責口頭重複重點，團隊成員輪流負責。每一位都要口頭總結下一步要怎麼做，一位負責送出摘要記錄，團隊成員輪流負責。以上可以訓練成員的專注聆聽與避免不要要的人員參加會議。

③【了解自己】

你知道什麼是快樂嗎？

快樂 = ( 滿足 + 肯定 - 不滿 - 壓力 ) * 了解自己。

因此透過以上公式，釐清目標了解自己想要什麼，快樂就會源源不絕。

也許有些人比較偏好逐點型的摘要，但就我個人而言，胸腔科醫師昭賢用蘋果派來比喻，或許能讓許多人更貼近的思索，其實我們每個人都需要對不同文化多一些了解（心得參此）：

就算連蘋果派這麼普遍的甜點，在不同的國家、對不同的人來說，外貌與意義都有極大的差異，我說的蘋果派跟你想的蘋果派能夠精確一致的機會，就像緣木求魚一般；更何況當要和跨國、跨文化的人溝通，甚至一同團隊合作的時候，怎麼可能像是走到樓下的咖啡店，點杯黑咖啡、一份蘋果派，坐下來享用，這麼簡單呢？

（Photo Credit：陳昭賢）

今年五月的時候，胸腔科與睡眠中心主辦了一場國際研討會，我負責與國外的講者聯絡，包括了一位日本與一位泰國的教授。雖然簡單來說就是用英文寫一封E-mail，邀請他們在研討會當天使用視訊的方式來對我們的聽眾各做一段50分鐘的演講，但是由於我的英文沒有很好，還是花了些時間查了英文的E-mail要怎麼書寫、儘量寫得清楚直接、並且將可能需要的背景知識與細節都一併提供。在邀請、確定講題、索取個人簡歷與製作手冊用的照片的過程，日本教授總是會在24小時內迅速的回信；而泰國教授的來信，則大概會在4-7天之後，在我有點擔心想要寄出第二封信追討的時候，才會收到。當活動前一週活動手冊完成送印之後，我就把後續聯繫的工作交給當天負責視訊連線的同仁、讓他們聯絡事前測試的事宜。

活動前三天，我突然接到緊急電話，說日本教授突然音訊全無，寄了E-mail不僅沒有回信、約了上線測試的時間也沒有出現，大家急得像是火鍋上的螞蟻，打來向我詢問之前與日本教授聯繫的情況。我想說奇怪，之前不都是很快的回信嗎？我試著將他們的訊息，轉換成更清楚直接的說法、也將約定的時間除了原先標示的中原標準時間（CST）、同時標示上日本當地的時間，重新發了一封信給日本教授，沒想到兩個小時不到就收到了日本教授的回信，也順利約好了隔天早上的連線測試。最後在活動當天的早上，三位國際講者講得相當精彩、獲得一致的好評，研討會也辦得相當的成功。

當時與兩位國外講者的互動，在讀過艾琳梅爾（Erin Meyer）的《文化地圖》之後，終於讓我有恍然大悟的感受。我逐漸瞭解到，與不同國家的人共事，不只是語言上的問題、還得克服文化上的差異。舉例來說，我與兩位教授都有基本的英文能力，可以使用英文的E-mail溝通、真的不行的時候還有Google翻譯可以幫忙。但是在時程（Sheduling）的刻度上，日本偏向線性時間，而台灣偏向彈性時間，然而泰國比我們更加彈性。在線性時間的文化中，計畫步驟是依序進行、不能中斷而堅守時程表；在彈性時間的文化中，計畫步驟是以流動不定的方式進行、當機會出現時就改變任務、注重靈活性。因此在彈性時間文化中，對於準時或是即時的可接受範圍就比線性時間文化寬容許多，兩位教授或許都認為對我的E-mail做出了即時的回應，不過我收到信的時間上卻有明顯的差異。另外在溝通（Communicating）的刻度上，我們與日本、泰國都是高情境的文化。相對於低情境溝通的清楚直白、簡單精確，高情境溝通是深奧細膩的、聽者必須能辨讀言外之意。雖然說高情境溝通可以用更少的話語，表達豐富的意涵，不過「誤解最常發生在來自不同根源的兩個高情境文化人士間」。雖然我不知道日本教授的音訊全無，是不是因為溝通上產生的誤會，不過要避免和高情境文化的人有溝通上的誤會，就要使用低情境溝通的方式，「盡可能淺顯、明確、具體…把手上的牌全部亮出來，結束前再扼要重述一次關鍵重點」。

書上除了時程與溝通外，還提到評估（直接否定回應 vs. 間接否定回應）、說服（原理優先 vs. 應用優先）、領導（平權式 vs. 階級式）、決策（共識 vs. 由上到下）、信任（任務導向 vs. 關係導向）、歧異（對峙 vs. 避免對峙），總共八種刻度。知道你面對的外國人相對於自己國家在這八種刻度上的相對位置，有助於更加瞭解對方反應或行動實際的意涵，也能讓你有機會採取更得體的反應或行動來達到期望的目的。

在醫院裡召開的會議，通常就是寄來一份載明起始時間與主題的E-mail，但是會議進行中往往不是以線性的方式進行、討論的內容還可能會岔往新的方向，冗長的會議常常會令我受不了，心裡想說會議為什麼不能有明確的開始時間、每個議程預計討論的時間、以及精確的結束時間？我在看完《文化地圖》之後，發現到醫院中的這種開會方式，才是台灣彈性時間文化中典型的開會方式；而我嚮往的開會方式則是比較像是英美、日本這些線性時間文化開會的方式。

年輕一輩接觸到的簡報技巧、寫作習慣、溝通方式或是職場應對方式，很多都是從美國或日本學來的，當這些能力一同帶進來的文化習慣，在某些刻度上，會和老一輩傳統當地的文化會有相當的差異、甚至有時候會引起很大的衝突。或許這樣外來文化與當地傳統文化之間的衝擊，可以用跨文化團隊管理的概念來處理。《文化地圖》告訴我們，這些刻度上的差異並沒有優劣之分，我們沒有不要、也不可能去改變彼此，反倒在明白了這些刻度的差異之後，讓我可以試著尊重他們、學會跟他們相處。

八年前到美國費城開會的時候，同行的同事趁著中午的空檔跑到中國城吃一碗熱騰騰的泡麵，我選擇在會場領了裝有冰涼三明治、蘋果與可樂的餐盒，吃完後到一旁的市場逛逛、買了一塊超甜的布朗尼來當甜點。「魚並不曉得自己身處於水中，人們往往難以察覺自身的文化，只有當他們開始與其他文化做比較，才能辨識出自己的文化。」當你吃過各式各樣的蘋果派，才知道吃過（以為）的蘋果派、只是眾多蘋果派裡面的一種而已。

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