這讓我猛然想起，年初寫了篇「為什麼要成立新品牌？」（連結參此）談到許多企業開枝散葉地紛紛成立新品牌。當初先是由正面的緣由寫起，本來承諾之後要寫個續篇：「新品牌成立的迷思」，但中間一直耽擱了。今天既然和朋友聊到這個話題，就一併把續篇寫完
前篇和續篇，簡單來說，前篇的角度是老闆們心中理想狀態的烏托邦，也就是「成立新品牌，應該會產生這些正面效益吧！」今天的續篇則是現實狀況會面臨的問題，也就是老闆們在新品牌成立後，會不由自主地說，「Ｘ的，怎麼會這樣？」
為各位複習一下，之前的「為什麼要成立新品牌？」主要從三個面向來談：(1) 市場；(2) 股東及投資者；(3) 人才
那新品牌成立會有哪些迷思呢？主要可以分為以下三點：
1. 成本：先撇除全新的產品線不談（例如電腦零組件廠的新BU或轉投資的子公司去轉攻汽車電池市場），即使是延伸型的新品牌，也就是與原事業體在同樣的市場範疇內、發展不同客群或不同市場定位的新品牌（例如賣牛排的成立新品牌去賣牛肉麵），很多老闆會誤以為，單位成本一定會隨著規模經濟效應而降低。等新品牌或新公司成立後，才發現這是一場美麗的誤會
怎麼說呢？舉例來講，沒有規模，固然就無法掌握採購優勢；但若規模已經大到了一定的程度，由於旗下的新品牌驟增一倍，所以採購量因而也加大一倍，難不成你的原物料採購成本可以再下殺20%？
能再下殺多少，當然得看各家的本事，但有量才能殺價，大概大家也就不用再學談判了。我不知道採購量上升一倍後，你的議價幅度能再下殺多少；我知道的是，當採購量增加一倍後，你的庫存成本肯定增加，你的暢銷原物料斷貨風險勢必提高（假如新品牌和原品牌共享關鍵原料的話），你的資金需求壓力也會變大
上面這些問題當然都不是不能解決，但是不免連帶影響到你的成本
此外，很多老闆心裡想的，都是請一個人讓他做三份工最划算。等到新品牌愈成立愈多後，突然發現許多共用幕僚單位都要加人，財務部得加人、HR得加人、資訊部也得加人、…弄了半天，沒有單位不需要加人，而這些都是多出來的人事成本（許多人會說，非核心功能都可以外包。我非常同意，而且也認為外包是一股勢不可擋的趨勢，但外包也有外包該注意的問題，容我之後再分享一個把所有幕僚單位外包到菲律賓的親身經歷）
2. 管理：單位成本是增是減很難說，但我可以很篤定地說：多品牌經營，將會使你的管理難度提高
原本一間公司好好做，一年做個二、三十億元營業額，也未必需要很完善的管理系統。但當你要成立多品牌時，你就不得不讓公司的營運制度化及系統化，若是抱著草創時期「遇到問題再說」的處理心態，新品牌垮了倒也罷，最怕是原先的公司也因而分崩離析
有人說，我不應該唱衰這些新品牌，淨想些做不好的假設狀況
也對，就讓我們看看，新品牌若是一成立就做得風生水起、勢不可擋呢？
根據我的經驗，接下來就會有許多辦公室派系政治的產生。大家會開始爭起有限的資源，就最後十之八九的老闆都會嫌煩，乾脆叫大家各自獨立運作，切得愈乾淨愈好。美其名叫「各自利潤中心」，實際上就是叫大家兄弟登山、各自努力
前一點講到成本時，還只是各單位不斷加人；到了這個階段，每個不同的新品牌事業體都要有自己的單位、養自己的人，所以會各自有各自的行銷團隊、客服代表、甚至培訓人員。而他們最常做的事是什麼？就是回總公司開無止盡的會，用來協調各自究竟應該做什麼、又應該不做些什麼
別忘了，為了管理這些品牌，總公司不免會再成立的中央管理部或各式各樣名稱稀奇古怪的管理中心；簡單說，出去打仗的人變少了，但因為要「管理」，所以各個不同職稱的內控管理人員反而變多了。這不但再次增加了成本，而且更犧牲了效率
3. 人才：前篇提到，新品牌的成立，可以有助於為原公司的人才找出路，讓他們能有發揮的舞台
但很多公司在推出新品牌之際，通常沒有想到的是，自己在基層乃至第二線的人才補不上來
也就是說，經理或處長級主管有新品牌可發揮，固然是一件好事，但若以連鎖門市來說，底下的店長卻沒有那麼多，而且多數的公司既沒有快速養成店長級基層人才的機制，也缺乏留住原有店長級基層人才的策略思考，最後弄得一團亂，本來能成材的反而被嚇得走光了
基層管理人才的缺乏，是各行各業普遍的問題，但這還不是新品牌成立在人才面的唯一問題
隨便抓一個現在在當店長的人來問都知道，以前是強將手下無弱兵，現在是將符在手卻沒有兵。對許多行業來說，基層員工根本找不到人，就連時薪工讀生都難找，不是沒人願意來、就是來了也留不住
當大家都紛紛成立新品牌時，最直接在招募面的衝擊就是，基層員工不愁沒有選擇，你的時薪再高都不見得請得到人。在這種情況下，別說要提供顧客良好的服務體驗了，很多公司就連要開門做生意都不見得招得足人
這些問題其實都不是無解，但重點是在成立新品牌前就能正視這些挑戰。就拿最後一點的「人才」來說，很多老闆其實擺明了就是想撈一票就走，但現在的員工卻也沒那麼笨，別說會等船要沉了才跑，根本是一開始就不會上你這艘船
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