回歸正題，是該時候和大家分享，我對這個改編後的真實案例的見解了：
1. 先從小豬來看。在整個局勢中，小豬處於一個微妙的位置。不管對公牛來說，或是對狐狸和狗來講，小豬並不是或不可缺，但卻可以是一個大大的加分；更何況，他無論加入哪一個陣營，對那個他加入的陣營即使正面影響不那麼大，但若他加入對方陣營，對另一個陣營的傷害卻肯定不小。
為什麼有些路口的兩邊轉角都是7-11？很簡單，兩家隔條馬路的7-11業績合計就算不是原來一家時的兩倍，總好過另一個角窗處開了一間全家。
不過，當我在寫這個故事時，我是故意不在一開始講清楚的；我並沒有寫出，無論加入那一方，對小豬有什麼好處？
擁有技術實力的小豬，願意投身銷售通路的初衷，搞不好只是想玩玩而已，並不是想要混出什麼名堂，而只是純粹做爽的而已。在這樣的情況下，眼見公牛與狐狸和狗的惡鬥，你覺得小豬會有興致加入任何一方嗎？即使他跟兩方中的任何一方因私交而願意「幫忙」，但當兩方要的是「收編」而非只是「幫忙」時，多沾惹都只是多淌渾水而已。
更何況，故事背景雖然來自於一家轉型做品牌的代工業者，但即使是那個業界，也不是只有那個品牌、也不是只有那個代工廠啊！小豬若是胸懷大志，何必一定要由狐狸和狗或公牛那拿到生意？當他們兩邊在爭得不可開交之時，好好另闢新徑，或許更有扮豬吃老虎而在日後獨當一面的本錢。
寫得興起，不由得要另外插進一個話題：經營客戶，和經營如經銷商等合作夥伴，畢竟還是有所差異的。
之前在賣輪胎時，我同時負責兩大業務，一項是和品牌客戶合作的OE（原廠配胎）生意，另一項則是在各國透過代理商及經銷商的形式，經營我們的零售生意。前者就是純粹的B2B客戶，後者涉及的則是經銷商管理。
很多人常對我負責14個不同國家的業務嘖嘖稱奇，實際上，同時面對兩種不同型態的客戶，尤其是在一個我不熟悉的產業，那才是更大的挑戰。
真的要把經銷商管理的竅門寫出來，只怕寫成一本書都寫不完。姑且由這次動物農莊型狀況題的例子看來，狐狸和狗應該把小豬看待成經銷商或結盟夥伴來管理，但他們卻誤將經銷商與客戶混為一談，淨把小豬當客戶的跟他說，「你會賺多少錢，跟我合作，又可以有什麼樣的好處…」，像這樣的做法，只是把一個可能的合作夥伴越推越遠而已。
一個經銷商跟你合作，圖的是什麼？絕不是一筆訂單有多少利潤、或一樁生意能賺多少錢而已？
你的品牌若是個咖，經銷商想的就會是，擁有你的品牌和產品，是不是對自己鞏固通路占有率及帶動其他商品有幫助？你的品牌若有些名氣、但那個經銷商卻不欠你這個品牌時，你若是個嬌貴而需要時時呵護（我想寫的其實是”high maintenance ”，但想不出什麼更好的翻譯）的品牌，你覺得對方會有興趣在利潤不豐的情況伺候著你嗎？
我曾經獨立開發過2個不同國家的全國級代理商，以及處理過又另一個國家的經銷權移轉事宜。經銷商和客戶之間的管理該有什麼不同，我絕不陌生。這也是為什麼當我聽到這個故事背後的實例時，我會不由得搖頭喟嘆，因為故事的一些主角真的比豬還笨，真不知道怎麼會在業界混出一個名堂來的。
2. 再從狐狸和狗來說。公牛我就暫且不談了，雖然各行各業都有踩線的禁忌，但我對公牛沒什麼道德上的譴責，畢竟這是個自由市場，公牛硬要一腳踏進來，競爭者就該有把他打垮的覺悟，但任何人都不該覺得自己有壟斷這個生意的權利。我對公牛反倒覺得有一分可惜，因為假如真是個人才，硬要把局面在一開始就弄得這麼不漂亮，那不只是格局有限，而是頭腦糊塗了。
回到先踏進這個市場的狐狸和狗，我覺得他們有對外和對內兩個議題：對外來說，他們對公牛的敵意其來有在，畢竟是公牛來招惹這個麻煩；然而，若想要在生意上正面廝殺，我們可以套用談判的原則來看待這件事情，即使雙方根本不需要搬到檯面上來談。
就談判來說，利益是雙方可以磋商而也可以交換的，但在這樁事例中，狐狸和狗擺明了和公牛立場不同，而立場之爭，向來是很難在談判中輕易得到解套的。而什麼最難呢？我這回去哈佛時，親耳再次證實我的認知：價值觀無可談判。白話一點說，即使連立場都可能拿出來談而互有退讓（但在現實生活中難度很高），但不要試圖去改變對方的價值觀，甚至連雙方交換對價值觀的意見都不需要，因為那是徒勞無功的。
也就是說，狐狗和公牛各有各的立場，但雙方並不是只有劍拔弩張一條路，因為雙方依舊可以用對方所需要的利益來做交換。將焦點放在利益而不是立場，雙方其實根本不需要像現在這樣諜對諜式的互相挖牆腳。
對內來說，我覺得狐狸和狗的問題比對外還大。
3個狐狸和狗面臨的重要問題：關係重於實質、沒有自我檢驗機制、欠缺長期規劃。
首先，或許是長久業績經歷積累而形成的價值觀，狐狸和狗重視關係的維護，勝於實質利益。他們很自詡這樣代表重感情、有義氣，但無論是做生意或是開公司，這樣做真的對嗎？黑道也拜官二爺，難不成代表黑道做的也都是對的嗎？
做為一個公司的經營者，你當然可以有自己的信念和價值觀，但若你做生意時，只選擇和自己沆瀣一氣的對象合作，而且四處打擊異己，你覺得你的生意未來發展性會有多少？再從公司內部經營來說，萬一你提拔的淨是自己的故交舊識甚至親朋好友，你覺得你又能吸引多少外部人才願意加入？
很多人都躍躍欲試的想要創業而自己當老闆，辛辛苦苦搞出許多自以為是的商業模式，及籌資進行了許多打響品牌的努力，到頭來營業額不過在億元上下，而且還利潤不足而天天在燒錢。每次遇到這種有理想的朋友，我總很欽佩他們，因為他們一定有個遠大的理想及目標，否則，我真的很想跟他們說，若是只為了賺錢，我認識很多人不過搞了個不怎麼創新的進出口生意，隨隨便便一年營業額就破億了啊，而且顯然賺的利潤還不少，不用四處籌錢就可以吃香喝辣。
在我看來，能賺錢的路子很多，賣雞排也是一種創業，而且是一種賺錢機會不小的創業。但若想要創立一家公司，就應該有個起碼建立些規模和制度的理想。什麼是制度呢？不是柯P老是掛在口中的SOP，而應該至少能包含一種自我檢驗機制，也就是不要等到事情出包了、才用人力和腦力來收尾，而是靠著公司內部的制度運行，當有事情走向錯誤的方向時，公司應該要像一個有機體，能夠有機制能自我發出警告，公司的成員們就在此時把步調緩下來，好好檢查問題可能會出在哪裡，而不是等出了問題才知道。
對狐狸和狗來說，先不談什麼系統或制度，一個很好的檢驗機制就是，萬一整個公司乃至目前的外部合作夥伴都在對他們歌功頌德，每天都有人「算無遺策」、「澤披天下」的喊個不停，居然沒有任何一個人敢對他們有任何批評時，狐狸和狗就該知道，自己是該時候好好自我檢討了，哪有人做到好的沒有任何值得改進之處呢？當沒有任何人對你提出改進的建議時，這個組織其實就已經大有問題了。
另外，狐狸和狗既然雄心萬丈，請問他們公司的長期規劃又是什麼？老是且戰且走，滿足於當下訂單滿載的榮光，但沒有一個培植未來實力的計畫，也沒有一個公司長遠發展的藍圖，這樣的公司哪能讓人放心？所以，狐狸和狗與其再去找更多像老鷹或小豬的結盟夥伴，不如找個厲害的人才進公司來好好規劃，才真能補足狐狸和狗不足的部分。
3. 最後，我要來談的是老鷹。狀況題中，老鷹的野心勃勃和實力堅強，已經無須再贅述了。但老鷹正可以給狐狸和狗一個很好的樣板：今時今日，老鷹已經是喊水能結凍的一號人物了，老鷹在外頭的名聲響亮，不時還會被媒體冠上企業領袖和趨勢指標之類的名號，但在骨子裏，老鷹的強項可不是他在公開場合中所說的那些大道理，什麼團結合作建立共識之類的說詞，完全跟他個人的企業經營風格八竿子打不着邊。
對老鷹企業內的員工來說，老鷹是個他們不敢不從的老闆，從麻雀到孔雀這些老鷹底下的人，對老鷹對外宣稱的理念是一個字不信，但老鷹卻手腕好到讓不管什麼雀都不敢不從。你或許會覺得，老鷹這種人真是陰險而不足以讓人信任，但你不得不承認，老鷹之所以能混到今天這步田地，可不是因為他敬天愛人才能成功的。
老鷹不是沒有優點，但那是一種梟雄式的優點，若拿狐狸和狗的3點缺陷來檢視：關係重於實質、沒有自我檢驗機制、欠缺長期規劃，起步較早的老鷹，現在已經完全沒有這方面的問題了。關係對老鷹很重要，但唯有當關係能為他帶來實質利益的時候才重要；對制度和系統的規劃雖非老鷹個人的強項，但他懂得在適當的時候延攬人才來協助他建立這樣的制度和系統，老鷹夠霸氣，但他懂得容人，尤其容下和他意見不合的人；老鷹看得夠遠，所以早在創業初期，他就已經有長遠規劃了，但從另一個角度來說，有了長期目標之後，他更懂得取捨和犧牲，即使很多人或事在人情義理上應該保全，老鷹也懂得壯士斷腕。所以，老鷹不是一個讓人敬佩的完人，但他卻是個貨真價實的企業領導者，值得狐狸和狗學習。
對老鷹企業內的員工來說，老鷹是個他們不敢不從的老闆，從麻雀到孔雀這些老鷹底下的人，對老鷹對外宣稱的理念是一個字不信，但老鷹卻手腕好到讓不管什麼雀都不敢不從。你或許會覺得，老鷹這種人真是陰險而不足以讓人信任，但你不得不承認，老鷹之所以能混到今天這步田地，可不是因為他敬天愛人才能成功的。
老鷹不是沒有優點，但那是一種梟雄式的優點，若拿狐狸和狗的3點缺陷來檢視：關係重於實質、沒有自我檢驗機制、欠缺長期規劃，起步較早的老鷹，現在已經完全沒有這方面的問題了。關係對老鷹很重要，但唯有當關係能為他帶來實質利益的時候才重要；對制度和系統的規劃雖非老鷹個人的強項，但他懂得在適當的時候延攬人才來協助他建立這樣的制度和系統，老鷹夠霸氣，但他懂得容人，尤其容下和他意見不合的人；老鷹看得夠遠，所以早在創業初期，他就已經有長遠規劃了，但從另一個角度來說，有了長期目標之後，他更懂得取捨和犧牲，即使很多人或事在人情義理上應該保全，老鷹也懂得壯士斷腕。所以，老鷹不是一個讓人敬佩的完人，但他卻是個貨真價實的企業領導者，值得狐狸和狗學習。
延伸閱讀之一：面對合作關係中的衝突
延伸閱讀之二：客戶要的永遠只是價格？設法找到價格之外的談判籌碼
延伸閱讀之三：我是個有道德的談判者嗎？
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