就基本的目標設定來算，SMART原則大概大家都耳熟能詳了。所謂SMART的目標設定原則，指的是以下5項：
1.
S（Specific）明確的
2.
M（Measurable）可衡量的
3.
A（Attainable）可達成的
4.
R（Relevant）相關的
5.
T（Time-bound）有時限的
舉個例來說，我那小學五年級的女兒想要改善她的籃球技巧，但若要讓這樣的念頭不只是空想而要能付諸實現，我們需要更清楚而有效的目標。
於是，我們不能只說要能「改善籃球技巧」，經過診斷目前的弱項和她的需求後，我們要更明確的把目標訂成「學會左右手運球上籃」，而且要能在從還寒假開始到寒假結束之前，能左手和右手都能成功的連續運球上籃並進球20次，這樣的目標就會達到有時限的和可衡量的兩項標準；至於是否相關呢？運球上籃會是他們新學期的考試項目之一，加上運球上籃原本就是球賽中很重要的基本動作，所以也能符合相關的這項原則。
至於是否可達成？有兩個重要元素：一個是被訂立目標者和訂立目標者兩人之間的共識，前者的意願和目前的狀態固然重要，後者能否了解和接受也很重要；另一個常被大家忽略的因素，則是目標訂立後，一定要有行動方案或執行的計畫，否則都是空談。萬一訂立目標者把目標說完了就走，根本不花時間和實際上被設定目標的人談談接下來要如何執行，那這種目標就好像政令宣導，不會有太大的實際作用。
我當然不希望和自己的女兒之間的互動溝通變成政令宣導，所以我會實際帶她上場示範一點不難之後，順便坐在場邊看看其他年紀較大的學生打球，讓她知道運球上籃是一項基本而經常被需要的技術，最後則是跟她一起再接下來訂立之後一步步的計畫，先從加強運球練起，尤其是全場跑動中的運球；接著開始練右手上籃，每天練一定的次數，一週之後再開始練左手上籃，接著輪流交互換手上籃練習…。有了具體的行動方案，才能確保一項目標是可達成的。
把場景換到公司中，其實概念也是相同的。比較不同的一點在於，相較於小學五年級的孩子來說，公司的同仁可能更需要讓他們自己來訂立行動方案，主管應該扮演更多傾聽和指引的角色。
對一家企業來說，目標重不重要？當然重要。當一家公司若把「我們要成為一家受人尊重的公司」當成目標時，這樣的目標大概只能當做口號，而沒有什麼實質的意義。一方面這和上面的SMART原則並不相符，再方面每個公司同仁對於「一家受人尊重的公司」的解讀都不一樣，我可能認為一家受人尊重的公司應該是業界市占率最大的公司，但財務部的麗莎可能認為要受人尊重代表公司獲利要能最高，而行銷部的老張可能認為每個人都聽過我們公司的名字就算夠尊重的了。當大家對目標的解讀都不一樣時，接下來前進的方向和行動方案都會不一樣，那可能就不只是多頭馬車而已，公司搞不好到最後就被五馬分屍而分崩離析了。
相較於有些人把SMART中的「R」解釋為「Realistic」（實際的），我個人雖然不怎麼反對，但卻覺得對不同的人可能會衍生出不同的定義。
對我來說，其實一個目標若是可達成而又和公司整體目標相關的，那就是夠實際的了。而對包括我在內的許多人來說，除了SMART之外，萬一一個目標不夠具有挑戰性，那簡直是一個不及格的目標。
舉例來說，一家公司若想要做到全年100億美金的業績，而台灣估計（或被期待）要做到公司的1.5%，那總公司會給台灣分公司今年1.5億的目標嗎？當然不可能，它會期待台灣能做到1.8億、甚或2億。
當台灣拿到2億美金的目標值時，台灣的總經理會給業務團隊加起來總共2億的年度目標嗎？那大概更是痴人說夢，因為一個總經理若給出去的目標還不到比剛好達標多出10%，也就是總目標在2.2億以下，那若不是總經理對自己的團隊或整個市場很有信心，就是這位總經理根本是佛心來的。因為即使你不考慮給自己多一點緩衝的預備空間，或是在前期多做一些以消化包括缺貨在內等不可預期的影響因素，你也要考慮這個目標是否能讓業務團隊動起來。當一家公司有一種讓人躺著做就行的目標時，重點不只是老闆想不想賺錢，而可能是讓同仁喪失鬥志的元兇。
這也就是為什麼，有時候明明年度目標已經確定達不到了，帶頭的還會拚命死催活催的要業績；因為若讓業務團隊喪失了打拚的鬥志和毅力，接下來等到時機好時、卻可能需要更多的暖機和熱身才催得動業務團隊，而這是任何一家公司都不樂見的。
就好像有些進口車商可能因為國外的廠沒車可交，業務可能因而喪失鬥志；萬一這時候還降低業績標準來「激勵員工士氣」，反倒可能弄巧成拙。因為就公司的角度來說，你這時要的更應該是以戰養戰的讓員工能隨時保持積極的態度；沒有新車可賣，那就把顧客服務做得更好吧！原來的市場沒有成長契機，還不再做些其他新市場的開發？未必一定有錢可賺，但總會有事可做，不應該讓自己反而因為目標難以達成而懈怠。
延伸閱讀之一：追求新年新希望的達成，或許該先從了解目標管理做起
延伸閱讀之二：從joint call到field training，業務銷售主管的養成，以及如何帶人
延伸閱讀之三：出神入化2 （Now You See Me 2），從賣點到領導的三個教訓
就好像有些進口車商可能因為國外的廠沒車可交，業務可能因而喪失鬥志；萬一這時候還降低業績標準來「激勵員工士氣」，反倒可能弄巧成拙。因為就公司的角度來說，你這時要的更應該是以戰養戰的讓員工能隨時保持積極的態度；沒有新車可賣，那就把顧客服務做得更好吧！原來的市場沒有成長契機，還不再做些其他新市場的開發？未必一定有錢可賺，但總會有事可做，不應該讓自己反而因為目標難以達成而懈怠。
上回那篇文章中提到了《經理人月刊》的一個封面故事，其中有個葉杜二氏法則在上回並未提到：簡單的目標反倒要提供較大的誘因和獎勵，但困難的目標卻不是像尾牙抽獎般加碼再加碼就夠的了，而是要創造一個讓員工同仁能放鬆心情的環境，才有機會達成，很值得大家參考。假如你以為一味發錢就有用，又或者你認為目標不過就是達到一個量化的標準，你可能忽略了目標的重要和目標管理的意義，因為有時過程和結果同樣重要。
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