最近聽到一位朋友的遭遇，應他的邀請，特別分享我對這個事件的看法。
這位朋友在一家實驗儀器公司服務，會提供許多儀器給許多研究機構做實驗。一天，一家他的客戶因為研究人員操作錯誤而造成後續的研究結果出錯，讓那家研究機構接受一個大客戶委託的案子出包了，那個機構上下一片震怒，歸咎於儀器廠商沒有提供足夠的操作說明和訓練，才導致了這個問題和那家機構的信譽損失。
後來，那位朋友派出手下的PM（產品經理）去做協調，雖然提出了很多改善流程的建議，並且也願意針對協助客戶人員的訓練再做加強，對方那家研究機構派出來的採購雖然一開始表示願意接受，但後來又連夜打電話給那位PM，說那家機構的高層不滿意他們的做法及態度，要求他們隔天一早叫更高階的主管去當面提出一個「能更讓他們滿意的做法」，而我的那位朋友，就是那個必須硬著頭皮要去與客戶周旋的主管……。
後來，無論我那位朋友提出的報告再詳盡，客戶還是針對許多小地方一再挑剔，並且刻意忽略他們本身人為疏失的影響，不停地針對那家儀器公司之前的服務人員個人疏失窮追猛打，讓我那位朋友直以「獵巫」二字來形容對方窮凶極惡的態度。
碰上像這樣被客戶追究責任並窮追猛打的時候，若換了是你，你會怎麼辦？
1. 聚焦在解決方案：相較於很多公司遇到跟產品瑕疵責任、或甚至之後的損失賠償相關時，總是先撇清責任的做法相比，我覺得那位朋友的公司已經算是夠負責的了。
然而，或許就是一開始就願意答應客戶在操作說明和訓練上加強的所謂「誠意」，反而讓客戶打蛇隨棍上，硬是要叫那家儀器公司負起責任。幸好，我那位朋友的觀念很正確，懂得重點應該先放在解決問題上；而以當時的狀況來說，優先重點應該是確保之後儀器誤用的情況不再發生，而他們公司也願意付出額外的努力來協助客戶進行改善流程和再教育的訓練。
但也正因為如此，那位朋友私下才會覺得很委屈，自己明明是用最大的誠意、照著正確解決問題的步驟再走，他自己也覺得自己在對話的過程中懂得釋出善意和付出最大程度的關心，為什麼對方反而愈罵愈兇呢？
在【一談就贏】的課前作業階段，我經常遇到與許多學員拿一些與談判相關的常見名言金句來為自己的想法添色。有次，我就聽過一位學員說，談判要「先處理心情，再處理事情」，後面好像還有一堆當對方的毛被摸順了之後，一切就都好談了云云。
「先處理心情，再處理事情」這句話我倒也是聽過的，但我依稀記得這句話好像是用來講溝通、不是用來講談判的。
或許有人會理直氣壯地說，「談判就是一種溝通」。就像「先處理心情，再處理事情」這樣的概念在某些談判場合當然是適用的，但我之所以覺得奇怪，是因為這句話或這個概念絕不適用於所有的談判場合；就有些人的定義來說，「談判就是一種溝通」，或許在有些狀況下的確是成立的，但同樣絕不是每種狀況下都適用。
對我來說，溝通是雙方意見或想法的交換，而談判是為了解決問題。假如真要比擬，我甚至會覺得談判比較偏向問題解決、而比較不那麼偏向溝通。對很多認為「談判就是一種溝通」的人來說，或許是認為「談判」非得開口來「談」不可吧！當若我們在一個談判的場合根本不打算談呢？請問這還算是溝通嗎？但是，在有些情況下，這樣的冷處理、或刻意用不回應來激怒對方，在談判中卻屢見不鮮。
所以，對我那位朋友來說，他或者他一開始負責處理的那位PM，可能一開始真的是想用待人以誠的態度，並且盡最大可能來負責的；後來被客戶亂罵一通之後才發現，「怪了，明明不是我們的錯，怎麼責任歸屬卻一下全都被歸於我們這一方了呢？」
2. 見怪不怪，臨危不亂：我聽到那位朋友苦惱的陳述這件事情時，我表面上要裝作無限同情，內心卻要設法忍住不笑。我真的那麼沒有同情心嗎？其實不是，而是我覺得那家研究機構的作為都很「合理」啊！
這邊所謂的「合理」，不是指那家出包的研究機構在人情義理上很合乎道理，而是他們的作為完全是可以被預測的。
首先，先設法讓對方負起責任，甚至抓住對方「我們對這次的事件覺得很抱歉…」之類的話當做話柄，這其實是最基本的定錨；然後，承辦的採購先表示考慮接受、背後的好高高高層再大發雷霆，這是典型的黑臉白臉；硬是要叫儀器公司的高層也出來對應，這就是常見的「叫你主管出來」；不停地針對儀器公司的個人疏失窮追猛打，不顧事情的全貌及之後的預防再發，這就是指東殺西加上佯裝非理性談判的綜合運用；最後，硬是一再挑剔，並自顧自的只反覆講著自己的說法，就是我之前在另一篇「顧客一直叫你打折，你該怎麼辦？四招讓你有效成交又不再左右為難」（前文連結點此）中提過的5句式輪播帶的變型應用。
看到這裡，若是換了是我在現場，我搞不好會站起來幫他們精彩的表演鼓掌啊！左一拳、右一腿的招式百出，實力夠不夠強先擺在一邊，像不像三分樣，光是這樣技巧多變的連拳出擊，想必也是費了一番功夫，我們又怎麼能不向他鼓掌呢？
我唯一想對我那位朋友說的是，與人為善放在心裡就好，當我看到別人敬我一尺、我卻不懂得還他三分時，我的確該知道羞愧；但在根本弄不清楚對方接下來會不會先禮後兵或得寸進尺時，愈慢進入談判模式的一方，當然愈容易真心換絕情。
所以，即使自己尚未準備周全，抱著好奇的心態看清楚對方究竟打的是哪一招、哪一式之後，再思索如何回應也不急，重點是要見怪不怪，不要把對方的什麼不合理的怪招就嚇住了；接著，對方肯定會用時限設定或者其他讓你不舒服的方式，刻意讓你犯錯，所以臨危不亂、不要在現場做出任何決定，才是正確的心態。
3. 形成共識，分進合擊：在與對方周旋的過程中，那位朋友看到自己的PM經常和對方據理力爭，導致雙方陷入爭論不休的無限迴旋，他深深以為不妥，卻又不知道自己該怎麼讓PM和自己的想法或步調能夠一致。
其實，這在談判中，是再常見也不過的情況了。不只會跟老闆或上司不同調，若在一家公司中，我們可能會跟平行部門不同調、也可能會和自己的團隊成員不同調。就管理或溝通來說，這當然是一個很糟的狀況，但純就談判來說，我必須要說這樣的情況再正常也不過，很多時候，根本不是我們自己的談判戰術執行的有多好，而是專打對方內部的矛盾之處就已經不戰先勝了。
所以，就我這位朋友的特定狀況來說，我真心覺得他必須要跟自己的PM花時間好好溝通。其實所有該講的，那位朋友自己講得再對也沒有了：冷靜下來，我們不是來跟客戶說理、也不是來遊說他們接受我們的報告的，所以根本不用去讓客戶度對我們的想法與邏輯買單；無論對話怎麼發展，都要把它拉回來著重在預防的措施上。
這位朋友的觀念很正確，但他該怎麼和那位PM溝通呢？或許可以嘗試這樣的說法：我了解你的想法，但我現在不是要跟你爭誰的觀念比較正確，我只是希望你從一個團隊的角度來看這件事情，我們不是要跟對方爭個是非，我們要把這件事當作一件單純的任務，而重點是讓我們一起把這件任務達成。
當對方會使用黑臉白臉時，難道你們就不會使用黑臉白臉了嗎？只是與其讓PM擔任和對方爭個臉紅脖子粗的角色，不如請他換齣戲演，改由PM扮演個楚楚可憐而拿不定主意的角色，而由這位擔任主管的朋友來扮演氣得大罵而絕不妥協的角色。遇到這種狀況，對方若不變招，就看雙方可以對立僵持到什麼時候了。我的猜測是，當儀器公司那一方若硬起來時，研究機關會先佯裝威脅決裂、接著再回頭立場大轉變的來個反而和你談起之前不談的如何預防再發。等到那個時候，大家再來見招拆招不遲。
據那位朋友說，我之前寫的另一篇「『我把公司交付的案子搞砸了，該怎麼辦？』面對暴怒究責的主管，你該做的3件事」也給了他很實用的參考，也在這裡再次分享給之前沒看過的朋友（連結點此）。
針對那位朋友的實例，我特別想要叮嚀的是，不要被「責任感」這三個字給過度制約了。很多人都以為，當客戶發生問題時，自己該要有一個負責任的態度；事實上，當我們在面對客戶產生的錯誤及損失時，我們該有的是同理心，而不是同情心。
你的確該有責任感，但這個責任感不應該只針對單一客戶，而同時應該對自己公司的所有同仁負責，也應該對公司的其他客戶負責。我大膽的猜測，那家研究機構之所以死纏爛打並刻意讓供應商覺得那麼不舒服，心中的真實意圖可能根本不是要追究事發原因、也不是要做好未來的預防措施，那家機構是希望能有人去向它們的客戶幫忙頂罪，甚至能夠將自己的實質損失轉嫁到供應廠商身上。
無論如何，假定我們是那家儀器公司，我們若將自己的資源和心力單單花在一家就是比人更會死纏爛打的客戶上，這樣對其它的客戶真的公平嗎？還是我們希望鼓勵所有的客戶一出問題就來找我們究責？
Do the right thing，為所當為，談判從來就不是讓自己可以爭勝辯贏的方式，而是用來捍衛我們信念和價值的護身神器。
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