不管是原作者、或是這本書的譯者，呈現出的水準都相當高。就以翻譯來說，連「不上談判桌就等著上供桌」這句都能翻得那麼信雅達，讓人即使不把本書當成一本談判書來看也都會看得愉快。
但是，當我連書都還沒讀完就愛不釋手之際，我心中浮現的卻是「可惜」二字。書本身寫的架構分明，翻譯又讓人看得清楚順暢，我為什麼會覺得可惜呢？這本書充滿了豐富的實例，從美國和印度簽訂核能合作協議到影集《六人行》的演員合約談判等無所不包，對一個成熟談判者如我來說，看的是津津有味，但我若是換位思考而從一般讀者的角度來看，很多人對談判可能就會有預設立場的偏差認知了，再看到這麼多對一般人而言極其複雜而又有些年代的例子（而且每個例子都是深入探討而不是三言兩語帶過），只怕馬上會選擇跳過不讀吧！
再者，分成三大部分的本書，從第二部分之後就有不少看似簡單、但卻需要更多說明或解讀才懂的精奧義，但作者總不可能把一本已經超過350頁的書再多寫100頁來深入說明解釋吧！所以，這本書可不只是讓大家補充談判知識或見聞的，本書在許多點上其實同時包括實際上該如何操作的教戰守則，但有多少對談判有需求的人可以一看就懂？面對這兩項同時是優點也是缺點的狀況，這本難得的談判好書搞不好難以得到廣大的台灣讀者青睞，對一直在推廣正確談判認知的我來說，真的是幾近揪心的惋惜，因為本書真的寫得好，但卻未必像《華頓商學院最受歡迎的談判課》或《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》般易讀，真的相當可惜。
也正是因為如此，雖然這本書和我毫無關係，我還是很推薦每一位對談判有興趣且有些根基的朋友切勿錯過。不僅如此，以往多半是對書的內容或觀點發表心得的我，對於這本書的介紹可能會更偏重摘錄形式，各位可以把這一篇看成另一種形式的導讀，因為本書的奧妙之處，其實就在於如何運用這些實例來說明如何談判；尤其是第一部分的6章，其實書中就已經說明的很清楚而毋須過度解讀，我也就儘可能原汁原味的為各位分享其中的精要。
首先，這是一本結構簡單而清楚的書，讓讀者可以循序漸進的得到一個處理談判議題的依據。
作者狄帕克․馬侯特拉（Deepak
Malhotra）認為，許多看似無解的僵局或衝突，卻有可能因為當事人發現了一些不見得需要大量金錢或權勢能解決的途徑，接著就能成功的扭轉局勢。
光是看到作者開宗明義的這段陳述，明眼人就應該知道非看個仔細不可了。正因為僵局和衝突難解，所以包括我們自己在內，蓄意創造僵局和衝突幾乎已經是一定段數的談判者必備且常用的技巧。不過，寫到這裡，也特別提醒大家，萬一你道行尚淺、只會製造衝突而不知道接下來怎麼收尾，請不要隨便亂用這種技巧；不但接下來的局面會脫離你的控制，而且當你看完這本書後，你應該就能了解，原來世界頂級的談判者早對這樣的伎倆有對應之道，所以你萬一胡亂使用而畫虎類犬的話，只是讓自己主動交出主導權而提早投降而已。
雖然因為篇幅所限而今天不會寫到這一點，但我幾乎每週都會聽到有人跟我提到「不談的最大」、甚至以為自己運用「離開談判桌」這個戰術用得很好這種謬論；針對這些誤把菜市場殺價（而且就連殺價都不見得殺的比別人好）和談判混為一談的朋友，我終於不用再苦口婆心地解釋了！麻煩請把這本書第二部分有一章「切勿離開談判桌」看一看，就算其實並不是在任何情況下都不能使用「離開談判桌」這個戰術，但我相信各位看完後，應該會更謹慎的運用「不談的最大」這種虛張聲勢的招數。
作者馬侯特拉提供了三項談判法寶，而本書也依此分為三大部分：
1. 掌握局勢的能力—框架（The Power of Framing）
2. 達成共識的關鍵—程序（The Power of Process）
3. 破解僵局的手法—同理心（The Power of Empathy）
另一點本書作者讓我格外認同的一點，就是他的全書宗旨集中在「談判基本上就是人際互動」。我不認為所有的人際互動都應該運用談判情境來處理，但包括我在國內各大企業的企業內訓和我的【一談就贏】公開班中都不斷強調，談判的對象是「人」，談判也通常都在處理「人」的問題；直到今日，我還是遇到不少學員就是固執地把談判焦點集中在「事」，往往以為自己要爭的是一個道理或合不合邏輯，一遇到一些針對性的挑戰及質疑，甚至不時會情緒激動的反問「為什麼這樣不行！」其實，這樣的態度和思考脈絡完全無助於談判，因為你的道理再對再好，也不能讓對手就因為如此而直接照你說的做。同樣的道理，大家從這本書也可以看得到，而且相較於我平常在課堂上舉的一些較為偏重生活或工作上的例子，本書可以讓各位知道，即使是那些金額驚人的巨型商業談判、甚或那些影響國際情勢的國與國間談判，原則其實都是一樣的，那就是我們通常都在處理「人」的問題，而且我們也通常必須從「人」的面向下手才會有解。
就第一部分來說，作者其實是用4個主要的實例，再輔以其他相關的案例，用來說明和處理下列四個面向：
1. 設定不同框架。作者認為，所謂的框架，其實就像一種心理上的鏡片，會改變談判中雙方或多方對不同事物的看法。而所謂設定框架，就好像讓對方帶上一幅不同的眼鏡，讓他們可以用不同的角度看事情，而不是雙方都各自用自己原有的角度來各說各話，到頭來當然沒有任何一方會覺得自己需要妥協或退讓。
本書以美式足球NFL面臨封館危機的球員集體薪資談判為例，當球團老闆和球員工會各自都想分到更多比例的收入時，看似雙方無解而必定會陷入僵局，因為表面上來看，兩邊都想要更多的錢。但他們之後怎麼解決呢？他們最後同意「金分三路」，把收入分成三塊而分成不同的拆帳比例，分別是球員得以獲得：
(1) 聯盟媒體營收的55%
(2) 聯盟創投和關係事業營收的45%
(3) 當地營收的40%
並且加入三項總和不得少於總收入的47％，但最高的上限則為48%這樣的合約條件。
這樣的分法重點不是公不公平，而是雙方都能夠且願意接受。更重要的是，而這也是許多人在實務談判中經常忽略的一點，那就是這樣的作法可讓雙方都可以對自己的股東或支持者宣稱自己談判得勝或得利，也就是雙方都有台階下。相關原則在我之前曾會晤過的蘇斯金（Lawrence
Susskind）教授那本《讓對方得利，自己更開心的雙贏談判術》也有提到（相關心得點此），各位也可以參考我的部落格中另兩篇「給對方台階下」的文章相互印證。針對曾經上過我的談判課程的學員，也藉此順便提醒，本書這個單元中提到的「務必同時談判多項議題」，其實也就是我們在10大基本談判戰術提到的「化整為零」。
2. 適當性邏輯。【一談就贏】的許多醫師朋友們一定會對這個章節大感受用，因為本書在這段舉的實例，正是一位紐約的外科醫生希望病患聽從醫生建議而接受主動監測的例子。特別值得大家參考之處在於，他只利用了4種新的對話方式，就把病患願意聽從醫生建議的比例由60%大幅提升到95%：
(1) 運用社會認同；
(2) 試著把提案設成預定選項；
(3) 改變參考點；
(4) 不要為這個提案道歉。
假如上過我的談判課程、或平日有在關注這個部落格，大概就不難猜出，這些對話方式及原則基本上就是運用了定錨的技巧；本書特別把實際可採行的對話列了出來，加上又特別針對其他書籍未必常見的醫療場景，相信會對醫護人員格外有實質助益。
3. 策略性模糊。為了解決全球的核武危機，聯合國成員共同簽署了《禁止核武擴散條約》，而全世界只有北韓、以色列、巴基斯坦、和印度拒絕加入。然而，只要有任何一國拒絕簽署而自行發展核武，對全世界都會是威脅。以印度來說，即使各國當時對它已經採取了制裁行動，但只是讓情況愈來愈僵。
後來，美國帶頭和印度簽訂了一個民間的核能合作協議，才讓這個危機得以弭平。
我特別喜歡這個章節，因為它不但援引實例講解了一般少被提及的策略性模糊，而且清楚的告訴大家，策略性模糊的好處就是有助於雙方關係的建立或改善，而且提供了雙方更多的詮釋空間，也就是讓大家都有台階可下。
但這章或這本書之所以寫的好，就是它不只是大肆鼓吹好處而已，而會更具體的解說策略性模糊這一招不足以解決實質衝突。就拿我們常見的企業商務談判來說，假如你的業務單位只為了簽下合約並拿到業績、就用策略性模糊把一些合約的細節帶過，不但是為了短期成效而犧牲公司的長期利益，就我個人的經驗來說，之後引發的衝突和紛爭搞不好更難用理性談判的手段收尾。
4. 設定框架的時機和做法。與其談書中那個美國和摩洛哥百年合約的主要例子，另一個醫院執行長以「醫院賠錢」為由要求旗下醫生減薪的例子，搞不好會讓大家更有感覺。
不管你的工作類別，假如你的老闆也以「公司賠錢」為由要求你減薪，你該怎麼辦？
假如你還把重心放在和老闆爭辯自己為何要負責、或是公司無良才會要員工減薪等論述，那你真的應該好好學會談判；因為本書指導大家，為這個問題重新設定一個框架，也就是不隨老闆起舞而討論起公司賠錢是不是該用減薪來因應，而是設法由公正第三人評量這個醫生的貢獻在市場上的相對價值，也就是他在別家醫療機構所可以拿到的合理薪資；在這個例子中，醫院執行長訝異的發現，自己所給的薪資其實還虧待了這位醫生，因為他到別家服務很可能會拿到更多的錢，所以最後這位醫生不但沒有減薪，執行長還只能無奈地幫他加薪。
《雙贏談判》的英文書名是《Negotiating
the Impossible》，雖然這個中文書名看起來淺顯易懂也頗具吸引力，但其實每本談判書也都可以有類似的譯名而未必有辨識度。假如換成讓人會聯想到湯姆克魯斯電影的《不可能的談判》，不但意義更接近英文原名，而且應該會更有趣且更具辨識度。
今天這篇主要聚焦在《雙贏談判》這本書的第一部分，之後假如有機會的話，會再陸續為各位介紹第二部分和第三部分，而對一般讀者來說，那兩個部分應該更需要導讀。假如你對這本書的其他章節有興趣的話，也別忘了在FB留言讓我知道，否則只怕會淹沒在一堆待寫主題中，不知道什麼時候才有續篇了。
延伸閱讀之一：豐富度一流的談判好書──《華頓商學院最受歡迎的談判課》
延伸閱讀之二：「給人台階下」的當為及不為
延伸閱讀之三：為何「給人台階下」不奏效的5大關鍵
延伸閱讀之四：從NBA自由球員市場看下台階的高段談判技巧
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