堪稱熱火史上最偉大球星的韋德，上個球季在球團經營方針年輕化的方向下，遲遲得不到他想要的續約條件，於是只好轉投家鄉球隊公牛，以2年4750萬元的價碼與公牛簽約。韋德也許並不想離開，但他需要一個面子、也需要一個下台階，公牛的合約起碼讓這個老將看起來還有身價。
沒想到，好景不常，公牛居然在這個球季也打算走入重建，不但交易走了當家大將巴特勒，也索性買斷了老將韋德的合約。看起來有些淒涼的韋德，接受了公牛少付800萬的價碼把他買斷，然後用一年230萬美金的低價加盟之前連續三年打進NBA總冠軍賽的騎士，打著「和麻吉詹姆斯一起再拿一個冠軍」的旗號，試圖讓自己的球員生涯有著一個比較圓滿的尾聲。
沒想到，本季的騎士快速老化而打得荒腔走板，於是在本季的交易期限前開始了一件又一件的驚天交易，幾乎把半個主要輪替陣容都換掉了，其中也包括韋德。只不過，之所以把韋德換掉，倒不是為了換回什麼有助戰力的資產，而是讓韋德有機會返回他發跡的熱火退休而已。
就在今天這場比賽中，聽到韋德受訪時宣稱在本季之後會考慮退休，而且是會和熱火老闆、以及負責球隊營運的總裁萊里、教練團、以及自己的家人坐下來好好談談，大概就清楚韋德的意思了；即使他還想打、他也還能打，但他不想再四處漂泊了。雖然他未必缺錢，但薪資總代表一個球員的身價，假如熱火出不起錢，能不能給他一個讓他願意接受低價的下台階就更重要，否則萬一雙方撕破臉，對他或對整個熱火球團都不是好事，那他還不如退休算了，試著讓自己保留一點屬於自己的萬世英名。
這不是一個談籃球的部落格，我的文章也不是要來談NBA，否則以一個資深球迷的角度來說，這些文章實在寫得太淺了。我從韋德還在大學時就看他打球，當他以第五順位被我當年就很喜歡的熱火選去時狂喜不已，看著他先後和俠客歐尼爾以及詹姆斯聯手為熱火拿下總冠軍；沒想到，很快的日子就這樣一天天的過去，曾經的球場英雄，現在也成為一個待退老將，為了自己最後的榮譽而奮戰。
這是一個以談判為主的企業管理部落格，我真正想寫的，其實是每家一定規模的企業、也都有很多為公司效命多年的老將，當這些老將邁入生涯的尾聲時，除了用各種方式逼退之外，公司到底該怎麼運用這些資深員工？
1. 人才是一項資產，老將更是一項珍貴的資產：注意到了嗎？我在上面用的詞是如何「運用」，而不是如何「對待」；我不是一個那麼暖心的人，如果你以為這是一篇希望企業拿出愛心和耐心來對待資深員工的勸世文，希望你還是省省吧！企業經營很殘酷，企業要生存就必須要能夠獲利。資深員工在許多企業老闆或人資主管的眼中，就是一群薪水過高但又未必能拿出加倍表現的人員，他們總想著用更新鮮而又更便宜的肝來取代他們。
假如你只把要付給他們的薪資當作一項開項，或許是吧！但你若把每個人才都當作公司的一項資產，你就會發現，你只要知道如何活用這項資產，就能為自己帶來不同的效益。
當你只看到資深員工所帶來的困擾時，你其實還沒看清楚事實的全貌。
讓我們先來看看成本這檔子事。你認為每個人才都是即來即用，從他們第一天上班就能上手，對企業來說都不需要養成的成本嗎？
我記得之前剛加入一家法商時，我在到職日那天去它們的台灣分公司領了筆電、手機、和一張去德國的機票後，我隔天就搭上飛機，然後就在我抵達的那一天，我就在德國參展並與客戶洽談了。但是，像我這樣命運悲慘的員工有多少？有膽識讓員工連產品目錄都還沒搞清楚就讓他去談上億元生意的公司又有多少？
人才養成的成本，除了實質的金錢、還有時間，以及許多企業根本沒計算在內的容錯成本。什麼叫容錯成本呢？假如你當過一個主管，你應該也會有哪種因為下屬弄不清楚狀況而搞砸之後，你要陪同（或甚至代替他）去跟客戶或老闆點頭哈腰道歉的經驗。沒有人是不會犯錯的，我們有時甚至會鼓勵員工或部屬犯錯，因為從中學到的教訓，就會有助於他的成長，而這就是一項容錯成本。
不只有個別員工的容錯成本，企業還有一整家公司的容錯成本。舉例來說，當你同一個位置找了許多新人進來但就是不適任，你把既有員工調到那個位置上也全都陣亡，除了招聘還不只是那個位置、還有連帶因而陣亡員工的空缺所產生的招聘成本（和付給他們的聘僱成本並不相同），你其實也是在增加自己一整家公司的容錯成本；有些工作就是一定要找到勝任的人來做不可，而在找到那個勝任的人之前，整家公司或組織的不同單位要不斷的適應新同事，也得承受他就是因為菜而捅出來的一些簍子，而這些都是整家公司的容錯成本。
當你想把一個老將棄若敝屣時，你其實沒看清楚這種決定到底會增加你哪些成本；若能把老將視為可以活用的資產，視當的加以運用，你就能把在他身上當初投入的成本，轉化為降低新進員工養成成本及容錯成本的鑰匙。
當一個老將不再年輕力壯、上班心態也可能因為人生階段的改變而和以前不同時，他未必能在與以前同樣的位置上展現最佳效率，當他依然可以成為年輕員工很好的教練（coach），也可能為公司扮演更好的監督或稽核的角色，甚至可以為公司的決策做出不同於經營階層角度的建言，他不是不能用、而不是很多公司根本不會用而已。
更何況，再回到韋德的例子來看，他不但依舊受到許多邁阿密本地球迷的歡迎，他也還受到很多全美球迷的歡迎。先不說他在球場上依然能做出貢獻，光是他的人氣，已經有助於票房。
對於職場老將來說，難道不是這樣嗎？我們的人氣或許不來於一般消費者，但對企業的老客戶或業界的大咖來說，有時候一張熟悉面孔、以及一個長久以來給人探聽的個人名聲，都會在企業需要救急時發揮難以想像的作用。無須衡量這樣做的損益比，只要問問自己這個問題：假如一個職場老將能挽救一筆每年上億元的訂單，你還會覺得每年付他兩百萬元薪水很貴嗎？你其實不是為了酬庸他過去的貢獻而留下他，而是在為自己的公司買個保險啊！
若是像《聖誕搞轟趴》那部片子一樣，績效導向的公司為了成本而大幅裁撤員工，反而讓大型客戶不想向血汗公司下單而交易破局，那可就不是靠著成本管控就能解決的問題了。
讓我們先來看看成本這檔子事。你認為每個人才都是即來即用，從他們第一天上班就能上手，對企業來說都不需要養成的成本嗎？
我記得之前剛加入一家法商時，我在到職日那天去它們的台灣分公司領了筆電、手機、和一張去德國的機票後，我隔天就搭上飛機，然後就在我抵達的那一天，我就在德國參展並與客戶洽談了。但是，像我這樣命運悲慘的員工有多少？有膽識讓員工連產品目錄都還沒搞清楚就讓他去談上億元生意的公司又有多少？
人才養成的成本，除了實質的金錢、還有時間，以及許多企業根本沒計算在內的容錯成本。什麼叫容錯成本呢？假如你當過一個主管，你應該也會有哪種因為下屬弄不清楚狀況而搞砸之後，你要陪同（或甚至代替他）去跟客戶或老闆點頭哈腰道歉的經驗。沒有人是不會犯錯的，我們有時甚至會鼓勵員工或部屬犯錯，因為從中學到的教訓，就會有助於他的成長，而這就是一項容錯成本。
不只有個別員工的容錯成本，企業還有一整家公司的容錯成本。舉例來說，當你同一個位置找了許多新人進來但就是不適任，你把既有員工調到那個位置上也全都陣亡，除了招聘還不只是那個位置、還有連帶因而陣亡員工的空缺所產生的招聘成本（和付給他們的聘僱成本並不相同），你其實也是在增加自己一整家公司的容錯成本；有些工作就是一定要找到勝任的人來做不可，而在找到那個勝任的人之前，整家公司或組織的不同單位要不斷的適應新同事，也得承受他就是因為菜而捅出來的一些簍子，而這些都是整家公司的容錯成本。
當你想把一個老將棄若敝屣時，你其實沒看清楚這種決定到底會增加你哪些成本；若能把老將視為可以活用的資產，視當的加以運用，你就能把在他身上當初投入的成本，轉化為降低新進員工養成成本及容錯成本的鑰匙。
當一個老將不再年輕力壯、上班心態也可能因為人生階段的改變而和以前不同時，他未必能在與以前同樣的位置上展現最佳效率，當他依然可以成為年輕員工很好的教練（coach），也可能為公司扮演更好的監督或稽核的角色，甚至可以為公司的決策做出不同於經營階層角度的建言，他不是不能用、而不是很多公司根本不會用而已。
更何況，再回到韋德的例子來看，他不但依舊受到許多邁阿密本地球迷的歡迎，他也還受到很多全美球迷的歡迎。先不說他在球場上依然能做出貢獻，光是他的人氣，已經有助於票房。
對於職場老將來說，難道不是這樣嗎？我們的人氣或許不來於一般消費者，但對企業的老客戶或業界的大咖來說，有時候一張熟悉面孔、以及一個長久以來給人探聽的個人名聲，都會在企業需要救急時發揮難以想像的作用。無須衡量這樣做的損益比，只要問問自己這個問題：假如一個職場老將能挽救一筆每年上億元的訂單，你還會覺得每年付他兩百萬元薪水很貴嗎？你其實不是為了酬庸他過去的貢獻而留下他，而是在為自己的公司買個保險啊！
若是像《聖誕搞轟趴》那部片子一樣，績效導向的公司為了成本而大幅裁撤員工，反而讓大型客戶不想向血汗公司下單而交易破局，那可就不是靠著成本管控就能解決的問題了。
2. 人不是機器，請注重每個人的感受：有別於單純把員工視為一項財務報表上的支出或開銷，有件事情是所有企業經營者都應該要知道的，那就是你的員工和你我一樣都是個人。我們不能要求每個老闆都視員工如親，但我們起碼要求每個老闆都知道該把員工當個人來尊重，因為那是每個人都應該做到的事。一個無法把別人當個人來尊重的人，別說當個老闆了，他自己應該要好好檢討自己做為一個人的基本態度。
不過，罵完老闆就算了嗎？我和許多資深同仁共事過，我自己到後來也變成公司內的資深員工，我必須要很務實的說，當我們要求公司更重視我們的同時，我們自己也該有所調整，而那個調整正是從注重每個人的感受做起。
韋德在公牛時的一大問題，是他自認為自己是戰績彪炳的老將，自己又還能維持幾近明星球員的身手，所以當然該有一些資深球員的禮遇，而且對小老弟們也可能會多有建議或批評。
NBA很現實，但這支球隊還是你的球隊時，你就是當家作主的那個明星球員，當你出聲要求甚至大聲斥責其他隊友時，你會被視為是一種對勝利的渴望，而NBA對會出聲的領導者（vocal leader）的評價，有時還超越了所謂以身作則而不出聲的領導著（silent leader），只要你的球隊戰績足以支撐你的強大聲勢。
但當韋德去到公牛之後呢？很抱歉，那再也不是一支屬於韋德的球隊，所以老將反而會被認為是隊上士氣的破壞者，公牛球團寧可把付給你的薪水丟進水裡，也不希望你再待在這支球隊了。
沒想到，到了騎士之後，韋德的際遇更悲慘了。即使自願去打替補，但更老一歲而更沒有那麼「閃電」的韋德，來到一支更不是以他為重的隊伍，隊中更有一些除了他的麻吉詹姆斯之外的明星及老將。這時的韋德若再提出一些建議或批評，隊友只會更無法忍耐而已。所以有此一說，表面上是順了韋德的心意而讓他返鄉重回熱火，實際上是騎士的教練團認為韋德已經變成更衣室的毒瘤，非得除之而後快不可。
做為一個職場老將，光陰在自己身上堆疊出的痕跡，除了傷痕累累之外，更要有更多一分的人情世故和對現實的體認。假如我是一個資深員工，我必須要體認出一個現實：就算自己當年是個明星員工，但自己再也不是當年的自己；不僅公司的管理階層，為什麼年輕的同事有時也不會給自己好臉色看？不只是因為自己在行為或觀念上的格格不入，而是你擋了他們的路啊！你若長期坐在一個位置上，你若一天不走，後面的人就一天沒有辦法坐上這個位置，你覺得他們會給你好臉色看嗎？若是在一個論資排輩的公司中，你就算願意給年輕的主管帶領，但那位年輕主管真的懂得如何領導比他資深而又能幹的部屬嗎？
別以為我是要叫資深員工知所進退，因為有時候職位的安排也由不得你；我真正要說的是，不只公司應該注重你的感受，你也應該注重其他同仁的感受，正如那些同仁也應該被教育為注重你的感受一樣。
萬一大家都能正視這個現實，但也同時注重並確實掌握彼此之間的感受，老將不要被年輕同仁認為倚老賣老，年輕同仁也不要被老將誤以為是在刻意找碴，不覺得這樣的職場環境會讓每天朝夕相處的彼此更待得下去嗎？
在我來看，我們不應該只用一個人的年齡或年資來決定是否該淘汰這個員工，也不應該只用表面的投資報酬率就決定這個員工的去留，反倒是那些不懂得注重他人的員工、或是無視於他人感受而永遠自我感覺良好的員工，才是每個公司第一步所應該擺脫的人。
韋德在公牛時的一大問題，是他自認為自己是戰績彪炳的老將，自己又還能維持幾近明星球員的身手，所以當然該有一些資深球員的禮遇，而且對小老弟們也可能會多有建議或批評。
NBA很現實，但這支球隊還是你的球隊時，你就是當家作主的那個明星球員，當你出聲要求甚至大聲斥責其他隊友時，你會被視為是一種對勝利的渴望，而NBA對會出聲的領導者（vocal leader）的評價，有時還超越了所謂以身作則而不出聲的領導著（silent leader），只要你的球隊戰績足以支撐你的強大聲勢。
但當韋德去到公牛之後呢？很抱歉，那再也不是一支屬於韋德的球隊，所以老將反而會被認為是隊上士氣的破壞者，公牛球團寧可把付給你的薪水丟進水裡，也不希望你再待在這支球隊了。
沒想到，到了騎士之後，韋德的際遇更悲慘了。即使自願去打替補，但更老一歲而更沒有那麼「閃電」的韋德，來到一支更不是以他為重的隊伍，隊中更有一些除了他的麻吉詹姆斯之外的明星及老將。這時的韋德若再提出一些建議或批評，隊友只會更無法忍耐而已。所以有此一說，表面上是順了韋德的心意而讓他返鄉重回熱火，實際上是騎士的教練團認為韋德已經變成更衣室的毒瘤，非得除之而後快不可。
做為一個職場老將，光陰在自己身上堆疊出的痕跡，除了傷痕累累之外，更要有更多一分的人情世故和對現實的體認。假如我是一個資深員工，我必須要體認出一個現實：就算自己當年是個明星員工，但自己再也不是當年的自己；不僅公司的管理階層，為什麼年輕的同事有時也不會給自己好臉色看？不只是因為自己在行為或觀念上的格格不入，而是你擋了他們的路啊！你若長期坐在一個位置上，你若一天不走，後面的人就一天沒有辦法坐上這個位置，你覺得他們會給你好臉色看嗎？若是在一個論資排輩的公司中，你就算願意給年輕的主管帶領，但那位年輕主管真的懂得如何領導比他資深而又能幹的部屬嗎？
別以為我是要叫資深員工知所進退，因為有時候職位的安排也由不得你；我真正要說的是，不只公司應該注重你的感受，你也應該注重其他同仁的感受，正如那些同仁也應該被教育為注重你的感受一樣。
萬一大家都能正視這個現實，但也同時注重並確實掌握彼此之間的感受，老將不要被年輕同仁認為倚老賣老，年輕同仁也不要被老將誤以為是在刻意找碴，不覺得這樣的職場環境會讓每天朝夕相處的彼此更待得下去嗎？
在我來看，我們不應該只用一個人的年齡或年資來決定是否該淘汰這個員工，也不應該只用表面的投資報酬率就決定這個員工的去留，反倒是那些不懂得注重他人的員工、或是無視於他人感受而永遠自我感覺良好的員工，才是每個公司第一步所應該擺脫的人。
3. 老將不會愈打愈好，只會愈打愈老：轉任球評多年的巴克利在很多年輕球迷的眼中，或許只是一個漫天胡扯以製造娛樂效果的胖子，但在喬丹那個年代，我們看到的可是一個望之不似人君、但卻可以單槍匹馬殺翻對方的NBA球星。
他的球技出眾，而他的嘴巴卻還比球技更勝一籌。當他自己也逐漸變成老將、而不再那麼能飛天遁地時，他就講過一句讓我在20年後也記憶猶新的話：「老將不會愈打愈好，只會愈打愈老。」這句話或許聽起來殘酷，但卻是一個現實。
即使就我自己來說，當我年紀愈長之後，我的思考和反應勢必是不比當打之年來得快了，我耐操的程度也肯定一天天都在退化，那種連續72小時不睡而還可以日夜奔波的日子也已經過去了，我必須要找到一個讓自己還可以自在工作或產生貢獻的方式；每個人適合的方式不同，但無論那個方式是什麼，都肯定不會是自己過去習慣且適應的那個方式，就像韋德即使還有在關鍵時刻左右戰局的能力，他或整個教練團都無法再期待韋德能像過去一樣，每天比賽都能繼續扛起一整支球隊。
因此，對許多職場老將來說，除了心態調適之外，自己本身的實質適應力更為重要。也就是說，你不只要能從心態上接受角色的轉變，你還要讓自己具有換了一種角色後所需的能力。
就拿我自己來說吧，我不是在企業內接受了一個新的角色轉變，而是讓自己在職業生涯中再度換了一個全新的角色了。就我當時的年紀來說，由一個企業經理人轉換跑道來當一個負責企業培訓的講師，許多朋友都會覺得奇怪。撇除我個人的理由不談，我其實很清楚的知道我們在前面提到的企業現實：我遲早有一天會需要接受在企業內的角色轉換，否則就是等著好高高高層逼我走而已；假如遲早都要接受，為何不在自己還有更多主動選擇的時候接受？這就是我當時的想法。
假如你現在還是一個上班族，我不是鼓勵你一定要在此刻就開始思考如何發展事業的第二春，因為你其實也可以在自己服務已久的企業內找到一個適合自己的新角色，關鍵在於你要能發展出適合那個角色的新能力。
再以我自己為例，我向來是個喜歡「做」多於「說」的人。旁人眼中我或許口才便給，隨便給我一個題目都侃侃而談；但只有我自己才知道，我其實常常因為不知道怎麼把自己清楚該怎麼做的方法轉化去說給別人聽而苦惱，但我也依然在講師這條路上走得還算順遂，甚至可以開始只挑自己想講的題目來發揮。這不是因為我有什麼天份，也絕不是因為我的經驗豐富，而只是因為我很早就體認到自己必須這樣做，而我也願意為此而付出努力而已。
假如跳躍如此之大的我都可以，你為什麼不行？當多數公司都未必那麼珍視人才時，就讓自己變得更加好用吧！祝各位前途無量！
即使就我自己來說，當我年紀愈長之後，我的思考和反應勢必是不比當打之年來得快了，我耐操的程度也肯定一天天都在退化，那種連續72小時不睡而還可以日夜奔波的日子也已經過去了，我必須要找到一個讓自己還可以自在工作或產生貢獻的方式；每個人適合的方式不同，但無論那個方式是什麼，都肯定不會是自己過去習慣且適應的那個方式，就像韋德即使還有在關鍵時刻左右戰局的能力，他或整個教練團都無法再期待韋德能像過去一樣，每天比賽都能繼續扛起一整支球隊。
因此，對許多職場老將來說，除了心態調適之外，自己本身的實質適應力更為重要。也就是說，你不只要能從心態上接受角色的轉變，你還要讓自己具有換了一種角色後所需的能力。
就拿我自己來說吧，我不是在企業內接受了一個新的角色轉變，而是讓自己在職業生涯中再度換了一個全新的角色了。就我當時的年紀來說，由一個企業經理人轉換跑道來當一個負責企業培訓的講師，許多朋友都會覺得奇怪。撇除我個人的理由不談，我其實很清楚的知道我們在前面提到的企業現實：我遲早有一天會需要接受在企業內的角色轉換，否則就是等著好高高高層逼我走而已；假如遲早都要接受，為何不在自己還有更多主動選擇的時候接受？這就是我當時的想法。
假如你現在還是一個上班族，我不是鼓勵你一定要在此刻就開始思考如何發展事業的第二春，因為你其實也可以在自己服務已久的企業內找到一個適合自己的新角色，關鍵在於你要能發展出適合那個角色的新能力。
再以我自己為例，我向來是個喜歡「做」多於「說」的人。旁人眼中我或許口才便給，隨便給我一個題目都侃侃而談；但只有我自己才知道，我其實常常因為不知道怎麼把自己清楚該怎麼做的方法轉化去說給別人聽而苦惱，但我也依然在講師這條路上走得還算順遂，甚至可以開始只挑自己想講的題目來發揮。這不是因為我有什麼天份，也絕不是因為我的經驗豐富，而只是因為我很早就體認到自己必須這樣做，而我也願意為此而付出努力而已。
假如跳躍如此之大的我都可以，你為什麼不行？當多數公司都未必那麼珍視人才時，就讓自己變得更加好用吧！祝各位前途無量！
延伸閱讀之二：不只是騎士以一分之差險勝勇士的NBA耶誕大戰，我想說的其實是關於職場的許多選擇
延伸閱讀之三：關於《高年級實習生》之二三事 ──可千萬別把老將回鍋當成資源回收
延伸閱讀之四：《聖誕搞轟趴》（Office Christmas Party）──我以為我看的會是一部爆笑喜劇，沒想到卻看到一部赤裸裸的公司治理和生存法則
