基本上，人們都不會聽別人講話。
很高興出版社邀請我幫《為什麼你說的話都沒人聽？》這本書掛名推薦，作者小川直樹在序章就這樣說：「基本上，人們都不會聽別人講話。」聽起來有些刺耳，但卻無比真實。接下來的問題應該是：假如你我都身處在一個大家都未必會聽別人講話的時代，我們又該如何讓自己被聽見？
答案是：講出讓對方想聽的話。
這本書是本閱讀起來相當輕鬆的好書，書中提到的許多做法及觀點，不僅可以運用在許多不同場合，而且相信會讓許多人有種「這些我早就知道了」的親切感。然而，正如我們不只一次提過的，「知道」不等於「做到」；學富五車但卻無法應用的話，其實只會徒增更多遺憾。本書的一大好處，就是幫你把許多不管上台或是一對一說話時所需要做好的事項，一一列出並給予如何做到的應用型建議。
其實，不只說話或溝通，從人際關係、談判、到領導，許多軟性技巧（soft skills）都會讓人有著「知道不等於做到」的感慨，甚至比硬性技巧讓人會感到的「易學難精」還讓人找不到解決之道。想學一項新技能，許多人不得其門而入，最容易的方法就是自己找幾本書來看看，然而，很多人看完一大堆書之後，最糟的問題還不見得是學不會，因為更糟的後果是自以為自己看出點門道了，但當自己真的下場去應用時，做出了一大堆完全不合理的決策；更慘的是，自己到時候連抓出錯誤何在的能力都沒有。
難不成就因為這樣，我們就都不要看書了嗎？當然不是。不過，盡信書不如無書，尤其假如是為了追求可應用的知識，大家或許應該調整一下自己看書的方式。
囫圇吞棗當然不好，但看書學知識，不能只是理解就行。當我自己看書時，除了理解作者企圖表達的意思和背後的脈絡之外，每當看到一項值得運用的作法時，我通常還會思考以下三個問題：
1. 只要這樣做就行了嗎？
2. 照這樣做了之後，會發生什麼影響？
3. 還有什麼其他的作法？
當你思考過這三個問題之後，你就等於為自己做了一番模擬及預習，當你真的要採用那項作法時，你不但更能知道如何上手，你同時也會知道何時該用或不該用這種作法。
我在看《為什麼你說的話都沒人聽？》這本書時，其實也不斷的問自己這三個問題。正因為如此，我會知道書中的每點建議之中，哪一點適合我、哪一點並不見得適合我（或不見得在每種情況下都適用）；不僅如此，當看到一個令人拍案叫絕的作法時，我也會知道其來有自，而不只是因為那與常見的作法不同，而就斷然否定作者的說法。
本書的基本原則其實很簡單，作者認為說話者和聽話者中間通常有條看不見的界線，許多人一開口說話時，下意識地就分成了I（我）和You（你）兩邊，所以對方自然有可能不甩你；但假如每次開口說話時，就能設法讓雙方成為We（我們），那個界線就會消失，說話者也更能達到自己的目的及效果。
書中以求職面試為例的說法，讓過去也面試過許多人的我覺得很貼切。作者認為，多數面試者犯的最大錯誤，反而是提供太多資訊，也就是不管對方那家公司要的是什麼樣的人才，自己卻只會滔滔不絕地講自己這個人有多好。
我們常說，無論是從公司或是個人的角度，其實我們在找的未必是個最好的人才，而是最適合這家公司的人才；同樣的，從求職者的角度來說，或許每個人都想加入最有名或前景最好的公司，但其實大家真正應該加入的，反倒應該是最適合自己的公司。因為即使那家每個人都搶破頭要進去的公司跳過許多其他人而選擇了你，但假如時機不對、你還青澀的不足以應付那種級別的挑戰時，可能只是讓你平添一筆失敗的紀錄而已，根本不會有什麼收穫。
本書說得更直接：面試官其實不是那麼在意求職者說的內容，他們注意的是求職者說話的方式和表情，甚至目光望向哪裡都很重要；也就是說，相較於一股腦地把自己的優點全都倒出來說給對方聽，不如審慎的選擇該呈現出什麼樣的反應。也就是說，萬一只是把自己預先準備的內容說出來，那還不如給對方一份書面文件就好，根本不用浪費這種面對面說話的機會。
我特別喜歡作者用打網球做的一段比喻：他認為，要跟別人對話溝通時，不是只擊出自己好打的球就算了，而是要揮出讓對方好接，並讓他能輕鬆打回來的球。簡言之，當我們要和對方進行對話時，重要的是讓對話繼續下去，而不是要成為一擊必殺的句點王。許多人在和另外一方進行洽談或對話時，往往不自覺的就把目的界定成要能說服對方，其中潛藏的意涵就是「你要聽我的！」；換個角度來想想，萬一你自己是聽話的那一方，你覺得自己有多少次會願意聽對方把話講完？純粹只是要對方接受自己的意見的話，那根本就是一種霸凌啊！有多少人會願意接受被任何人霸凌呢？
在臉書及其他社群媒體興起的這個時代，我們經常會看到有人只要針對自己購買的產品或服務不滿意，就在臉書上公然炮轟：「我可是付了錢呢！對方怎麼可以這樣對我！」然後通常就會有一大群人在下面附和，真的覺得義憤填膺的也來了，但根本搞不清楚狀況的路人也來了，而且後者搞不好還罵得更兇。我自己就曾經有一件消費糾紛，經過消保官調解之後，整個事件後來也被一家媒體報導了出來。這時我們就看到台灣人有多麼擅長沒來由地開罵了，因為就在那則報導的網路版出來時，當事人的我看到下面有好幾則留言，留言者其實根本不知道當事人是誰或做了些什麼，但就四處放炮的暗示，我這個當事人肯定是要敲詐那個業者未果，所以才利用媒體來放話云云；有了一個人這樣講之後，後面就有愈來愈多的人惟恐天下不亂，一個又一個好像來接龍一樣，不罵一下不過癮，而他們不僅對事情的原由一無所知，更連我這個當事人都沒見過。
接下來，我該在網路上與人唇槍舌戰嗎？還是要拿出證據來證明我的清白？當時的我挑了最早在上面留下負面評論的一個人，當我點進那位仁兄的臉書頭像，看起來還像一位中小企業的業主、不太像是個無理取鬧的人，但無從得知他為什麼那麼酸溜溜的發言。於是，我公開留言給他：「請問ＯＯＯ，您在Ｏ月Ｏ日指出，本人肯定是對前開公司要求更多賠償未果，所以才惱羞成怒；您的說法不僅與我們在消保官會議室留下的書面協調紀錄不符，而且連對方公司出席的代表，也在該書面紀錄上確認事情經過確如我所言，其中並無您所指稱的事件發生。請問，您有任何證據證明您所描述的事情確實發生過嗎？再者，你是否出於惡意來破壞本人的名譽呢？」我不需要威脅對方有沒有截圖存證，更不用威脅對方說要去告他，作為一個起碼有律師或法務可問的中小企業主，相信不難發現毀謗和公然侮辱的構罪要件中，他必須要能證明自己所言是(1) 真實、(2) 無損害他人名譽之意圖、(3) 假如是公然侮辱的話，發生在非特定第三人可共見共聞，而且對我這個特定人產生侮辱就夠了。順便利用這個機會提醒大家，很多時候當事人互罵反而不過是各打五十大板，但千萬不要在臉書或其他社群媒體上跟著別人不明就裡的亂罵一通，因為萬一不幸弄上法庭，不是對方要去證明你說的有任何一點不是事實，而是你要去證明自己說的每一句話都是事實，而且你還得證明自己並無惡意，別說事實跟他說的完全不符了，就算他說的是對的，要證明這些又怎麼會容易呢！
果不其然，那位還有點年紀的企業主馬上就公開留言向我道歉了，不但直接認錯，而且口氣客氣的不得了；其實，他的公開留言真的是要表達道歉嗎？看他專程寫下那些字句，就知道他已經請教過有法律專長的朋友，因為那一字一句不是寫給我看的，而只是為了若不幸上法庭做好最壞打算，起碼這種即時的回應可以表示自己並無惡意。至於後來那些看到這個留言而紛紛刪文的其他網友就不夠聰明了，其實尤其是在充滿虛擬身份的網路世界中，你的一個網路帳號的面子值多少錢？只是刪文而不道歉，真要有人找你麻煩，你也只有啞巴吃黃蓮了。
回到最前頭那個有錢就覺得自己是老大的始作俑者，其實就是不懂什麼叫做對話和溝通；若是他自覺得受了委屈，第一件事應該是跟店家或業者好好溝通來爭取自己的權益吧！萬一店家客客氣氣的主動找上門，他反而電話一掛的自以為威風，這時對方反而可以理直氣壯的對大家說，自己是願意對話解決問題的；那誰是那麼不願意解決問題的一方呢？當然就是那個不願意對話的顧客。當一個人不願意對話、反而持續在網路上謾罵，該怎麼去解釋自己並無刻意毀傷他人名譽的惡意呢？真以為拿一句「都是對方惹的禍！」就說得過去了嗎？自己原本不是製造那個問題的人，反倒後來會因為不願意解決問題而被認為是惡意，這就是懂不懂得創造對話空間的重要。
我所創立的【一談就贏】是個談判課程，很多人會誤以為談判就是要說到別人投降為止，其實談判是為了解決和人有關的各式各樣問題；簡單說，你覺不覺得我有道理並不重要，最後問題能不能被解決才是重點。
今年暑假，我帶著太太和小孩出國，回程在馬尼拉轉機回台北。雖然只是轉機，但不知道為什麼，海關人員硬是要收我們這個航班所有轉機者的護照過去檢查，而且一關過了又一關，三個小時過去了，就是不肯放行，航空公司的人也無計可施，我們就眼睜睜的看著自己的航班飛走了，我們的護照才被放行。
接下來現場一片混亂，有些人抱怨著自己該得到賠償，有些人大喊著要航空公司的主管出來解釋，我的目標則很單純：趕快拿到最快可以回台北的航班座位，要什麼補償、解釋、或討回公道的，都可以等回國再說。
可以看的出來，航空公司也不想發生這種問題，但問題既然發生了，他們也不見得想要負責；當許多人開始怒罵對方時，他們則是能閃則閃，連假裝耐心對話都免了。
當時的狀況很糟，因為我們不同國籍的一行人被困在一個小小的管制區域，我們既不能向前進入登機的等候區域，也不能走出菲律賓海關去想其他辦法。萬一航空公司的地勤人員就這樣一個個溜掉，我們真的是會叫天不應、叫地不靈，因為不但現場的空間連讓每個人都有地方坐都難，而且就連飲料自動販賣機或飲水機都沒有，而我們雖然拿到了護照，但在沒有新登機證的情況下，我們是不能離開那個管制區域的。
我遇見接下來的發展可能會不如預期，我趁地勤人員一個個藉故溜掉而只剩下兩個人時，硬是攔下了其中一個看起來起碼願意講話的，設法擠出微笑對她說，「小姐，我瞭解妳現在也不清楚我們該轉去哪班飛機，但我們這邊有老人還有小孩，等了那麼久了，大家口都渴了，妳覺得找人去給我們些水喝，好不好？」雖然我們的主要目標當然是拿到登機證回家，但一味的窮追猛打，對方若給不出來、就是給不出來；這時，當你轉換一個談判目標，要的是對方給得起也願意給的東西，對方就比較有可能答應你。
果然，那位地勤覺得我講的也有道理，馬上打電話找人用推車送了四箱瓶裝礦泉水過來；原本正在鼓譟的候機旅客，也因為這個發水的動作，暫時安靜了下來，讓彼此都有了個可以降低衝突的折衷空間。
我是怎麼要到這些礦泉水的？重點不是我多麼有道理，而是我用了(1) 微笑、(2) 請求（妳覺得好不好？）而非壓迫對方非得接受的好口氣，以及(3) 站在對方立場講話（我了解妳……）的同理心。非常湊巧的是，雖然當時連這本書的中文版都還沒出，但這幾項技巧也跟書中所提不謀而合。
所以，你還會覺得這本書講的你也都知道嗎？誰會不知道微笑和同理心很重要？但在當下，幾乎沒有任何其他人是用這些方式去改變我們自身的處境的啊！
有了一個好的開始，我接下來假裝輕鬆，邊打開礦泉水瓶蓋、邊向剛剛那位地勤說，實在太感謝她了，但她其實可以不用那麼操煩，只要找一個有權限的主管到現場來，就沒有她的事了……。包括喝水及趁對方放鬆時提出主張，這些也都是這本書中也寫得清清楚楚的作法，而且我自己這樣操作的實例也證明確實有用，因為那位地勤後來也真的請來一位願意做出安排及保證的主管來了。接下來，我們終於拿到了登機證（其實我還交涉出另一班不同航空的更早班機，否則我們只怕要再等12個小時），確保我們現場看到了自己的行李而不會被丟包，開給我們書面證明以申請旅遊不便險，我們一家還被請到了貴賓室去等候休息……。我不能說中間的過程盡善盡美，但我們確實達到了讓我們盡可能更早回家的目標。萬一只是靠著不斷說自己有多麼有道理的方式爭執下去，我並不覺得我們的下場會更好。萬一用《為什麼你說的話都沒人聽？》這本書中的用語來說，就是「讓別人願意聽你說」，而不是「要別人聽你說」。
書中的另一句話也說得好：即使講得不好也沒關係，因為有比說話更重要的事，那就是體貼聽話者的心情。那麼，該怎麼具體做到作者「越過界線，和對方站在同一邊的We境界」呢？作者具體提出了三項關鍵，也就是(1) 笑容、(2) 姿勢、(3) 服裝。
這篇文章不是書摘，我也很期待有更多朋友會去仔細閱讀原書，因為作者不但說明的更完整，而且用字比我更淺顯而生動，所以請容我不一一為大家說明這三點了。不過，針對其中的笑容，除了前面的航空公司轉機記之外，讓我為各位分享一個昨天才發生的例子吧！
昨天，我和太太路經一個平常不會路過的地區，正巧看到一家門庭若市的包子店，太太跟我說，這家包子店好像很有名，於是我們就排隊準備買包子帶回家。
輪到我們點餐時，由於他們的包子種類眾多，而在大大的牆面上，不僅標出了一個個的包子內餡種類，而且上面還有號碼；我太太本來想幫我們一家三口各點兩種不同的包子，但她擔心這樣點起來或許很麻煩，所以她就從六種簡化成三種，而在點餐時，她就跟老闆娘說，「1號、4號、8號，麻煩各兩個」。雖然她覺得講號碼比較不容易弄錯，也就是她自認為是個貼心的舉動，但我看到老闆娘一臉漠然地準備取包子來包，我可以了解，一整天不停地做著重複的動作，一定很辛苦；於是，看到她正在包那些包子時，我滿臉堆笑的問老闆娘說，「老闆娘啊！這些不一樣的包子，我到時候怎麼知道哪個是哪個啊？」講這句話時的口氣很重要，正如書中提到的語氣會改變對方的觀感，一定要顯得有些俏皮式的無辜，否則只怕反而讓對方認為自己是找碴的；顯然我的語氣把對方也逗得開心了，老闆娘突然綻開笑容對我說，「我會幫你貼上貼紙喔！」我接著帶著感動的語氣對老闆娘說，「哇，你們真是好細心，實在太謝謝你們了！」接著我們又簡單聊了一兩句，雙方都非常開心。
許多人常誤以為，尤其我又是一個之前專門從事商務談判的好手，加上也擔任過不少企業的高階主管，我對人一定只會氣勢凌人的高壓；我不否認，當對方若是要比大聲的話，我也不會呆坐在那邊任人擺布。然而，談判不是比大聲就會贏啊！假如能讓對方心情愉悅、接著對方就會更有意願成交的話，我們為什麼不能讓對方心情好一點呢？
不只商務談判，換到我們在社會上待人接物也是。只因為我們有這個能力，我們就一定要天天去修理對方嗎？為什麼我們不把相同的能力，拿來讓大家都開心一些，即使那些人跟你只有萍水相逢的一面之緣，假如能讓大家都開心，這個社會難道不會更和樂嗎？每個人都抱著愉悅的心情面對每一天，總比大家都一肚子氣的忍氣吞聲好多了。這樣說好了，當你的小孩自己一個人走在路上時，你會希望他遇上的是一群心情愉悅而滿足的人，還是氣呼呼的開車橫衝直撞的人？當我們願意帶給大家一個開心的時刻，造福的其實是我們自己啊！
相同的道理，其實在書中的5個情境之一也提到，那就是除了笑容之外，該如何運用讚美。書中舉的情境是業務開發，我自己在許多不同國家進行過上億元的B2B陌生客戶開發，也曾在展場和大賣場中進行過商品推銷，我甚至還管理並coach過電話行銷人員；以我自身的經驗來說，假如業務開發只會用「先生，請問你現在有沒有貸款的需求？」或「我們公司現在有個產品，是如何如何的好……」，你真覺得自己有多少機率，會在話還沒講完時就被對方掛掉電話？又會有多少人會在第二句話還來不及出口時，就被面訪的客戶關上大門？我真不知道是哪些人幫這些面銷或電銷人員設計話術的，到底是誰告訴你們說，你應該在不進行讓對方可以卸下心防的small talk之前，就直接開口談自己的產品的？又有多少人認為，你不是先去讚美對方，而就可以問對方有關需求或痛點的問題？你需要的不是一句又一句精心設計的話術，而是要對銷售的基本有更多的瞭解和更好的掌握，其中很重要的一點就是，設法與你的潛在客戶展開對話。
到底該如何開口講話？尤其你假如需要的是進行一場公開演說或重要簡報，你可能要有一個更有結構的鋪陳方式。作者在此提出了個相當淺易懂的方式，他稱之為PREP法（如圖所示）。
開場時先陳述要點（Points），而且就像作者在另外一篇中提到的，把最有趣的部份優先講（這裡指的「有趣」指的是讓聽眾感到興趣，而不是好笑的意思，雖然作者在另外又一篇中提出了如何藉由好笑而讓人感到興趣的範例，但那不是唯一會讓聽眾感到興趣的因素）；接下來說明理由（Reasons），不只是自己為什麼來講這件事的理由，而是大家為什麼應該聽下去的理由；然後舉例（Examples），提出可作為根據的事例，以及說明如何導出結論；最後要再帶大家回顧一遍要點（Points），而且若是要讓我在此處做一點小小補強的話，當你一開始設計開頭和結尾能夠呼應的要點，就要能列出一些能讓聽眾產生行動的要點，因為簡報或演說結尾最重要的動作之一，就是呼籲行動（Actions）。
同樣的，作者的PREP法肯定也讓許多人耳熟能詳，但就像作者自己在書中也說的，許多日本人的習慣就是做不到；其實，豈止日本人？包括我們自己的台灣在內，即使這個方法就是那麼簡單，我在許多國家都看到有人就是無法把這個簡單的方法做到，其中最常見的，或許就是結尾時忽略了重複一開始的要點，以及沒有對聽眾呼籲行動。
我自己現在的職業是個講師，而這本書另外還有很大一個部份，是針對公眾演講、簡報、或教學所做的建議，我自己覺得十分受用。假如你也有這方面的需求，不妨也看看這本書。這本書中所提到的方法有些讓大家耳熟能詳，但也有些方法會讓你覺得，怎麼和我們常聽到的主流說法並不相符呢？容我再重複一遍這篇文章前面我也提到的一句話：盡信書不如無書；不只這本書，其他暢銷好書也一樣，若是你真的相信教學或簡報只有一種方法才是有效的，只因為那是什麼暢銷書或經典好書上面寫的，而且很多人都人云亦云的跟你說那很棒，那我必須要很誠實地跟你說：你自己也經常琅琅上口的「要瞭解目標群眾，並且講出他們想聽的」，這句話其實對你不過是個口號，因為你根本無法落實。
就拿教學來說好了，假如我們真的認為坐在台下的目標群眾很重要，那當我們的目標群眾不同時，為什麼我們要認為只有一個類型的教學方法會是最好或最有效的呢？非得舉手搶答、非得有激勵機制、又或者非得幫學員收斂整理？我才從世界聞名的INSEAD進修回來，我不曉得我們在那兒有什麼即時的激勵機制；我並不是說這些作法是錯的，相反的，上面這些作法在很多時候都很有效，甚至我自己在不同場合也都會運用其中的一部份。然而，萬一有任何人告訴你，只有這些作法最有用，其他的教學只會讓學員學習效果不佳，那你真的應該多看點書，因為你會發現，世界很大，很多不同的說法或理論都是同時存在的。我相信每種說法和作法都有其效用，但也都有其問題或限制。當我們的說話對象不同，我們採用的方法就該不同，因為有個原則是顛撲不破的：那就是我們應該從說話對象的角度為出發點來思考，而不是只顧著說自己想說的話。
就拿教學來說好了，假如我們真的認為坐在台下的目標群眾很重要，那當我們的目標群眾不同時，為什麼我們要認為只有一個類型的教學方法會是最好或最有效的呢？非得舉手搶答、非得有激勵機制、又或者非得幫學員收斂整理？我才從世界聞名的INSEAD進修回來，我不曉得我們在那兒有什麼即時的激勵機制；我並不是說這些作法是錯的，相反的，上面這些作法在很多時候都很有效，甚至我自己在不同場合也都會運用其中的一部份。然而，萬一有任何人告訴你，只有這些作法最有用，其他的教學只會讓學員學習效果不佳，那你真的應該多看點書，因為你會發現，世界很大，很多不同的說法或理論都是同時存在的。我相信每種說法和作法都有其效用，但也都有其問題或限制。當我們的說話對象不同，我們採用的方法就該不同，因為有個原則是顛撲不破的：那就是我們應該從說話對象的角度為出發點來思考，而不是只顧著說自己想說的話。
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