在接下來看這篇文章之前，請你先把眼睛閉起來想一想：我昨天上班或工作時愉快嗎？一天當中，讓我感到最困擾或不順心的一件事是什麼？
一分鐘之後，請你張開眼睛。假如當你回想起那件不順心的事時，周遭只有你而沒有其他人，那請馬上關掉這篇文章的連結，把時間運用在其他更有趣的事情上。
但假如當你回想起那件不愉快或不如意的事時，周遭會有不同人的存在，不管是同事、主管、客戶、協力廠商、或家人朋友……你都可以試著花一些時間來看看接下來的這篇文章。這篇文章包含了好幾位參加最近一班MTa workshop的學員心得，希望你們也能從他們的心得中，獲得讓團隊更好的啟示。
MTa Insights是由一家英國公司所開發出來的世界級教材教具，有別於一般team building團隊建立，MTa不但能讓你快速發現團隊運作中的問題何在，更重要的是能讓你找到如何解決那些問題的方法。
讓我們先來看看美睿的心得（全文見此），在一家大型銀行服務的她，針對這個課程有著一番相當系統化的觀察：
……以下是我列出做好團隊合作的心得：(1)了解彼此、(2)說的具體、(3)確保目標一致、(4)檢討與回饋、(5)時間管理、(6)相互鼓勵。
(1) 了解彼此
//重要的第一步，有方法的讓團隊認識彼此，敞開心胸；
避免因為距離感所導致的不敢發聲，而錯失更好的解決方案//
在自我介紹活動，有別談判課根本不會這麼做（早在踏入教室前一個月前就完成了）。所以讓我覺得很怪，但為何這件事情又必須一定要做，當下我們組並沒有討論為什麼，大家循著老師的引導，跟著問題做了起來。我內心想到2個競賽的可能性，於是我默默的筆記，嗯，確實有派上用場。
但後來想這個橋段的用意，真的只是為了考大家嗎還是競賽嗎？不，如果大家這麼不熟是要怎麼後續的團隊合作，肯定有許多溝通成本和放在心裏不敢講吧？
光是我內心想到的可能性，就是因為不熟，而未提出，只是默默的做，如果我提出了也許可以引起大家更多後續的討論與行動，所以老師提點的也剛好就是我們的問題，就勇敢說出來啊，沒有一個人知道遊戲規則是什麼，大家為何要如此害怕犯錯呢？為何要等待別人來領導自己呢？
除了主動地讓別人認識，也做個溫暖的人讓新進的人融入。
(2) 說的具體
//不厭其煩的把狀況說得具體，包含細節；
藉由提問確認彼此的接收到一樣的訊息//
10人建造積木的成果是令我錯愕的活動之一，原以為我們十個人分工合作的積木已經很謹慎，從一開始分組背對背操作，到6個人指導看4個人操作，結果到最後，卻仍有錯，錯的地方竟然一開始的積木正反面，和螺絲長短這些細節弄錯了。
做到超過12點，大家努力的信心好像都快到臨界，頂著餓肚子的我們覺得超冤枉的，明明離完成這麼近，實際上卻得整個一大片拆掉重組。沒想到傳達和對方認知存在落差，我們也忽略通盤去確認細微的差異所在，以及包含被前一次的經驗誤導。
未來改善：持續的把握好細節。
透過提問確認或者尋求第三方一起來看了解細節，如同積木這浩大工程非常多的種類與細節。
所幸當下大家沒有埋怨，而是拼命快速地拆掉重新來過。
日常工作上，更多的不是像積木這樣具象的東西，描述的其實和對方想像的應該更容易不同吧，花很多時間在來回溝通和砍掉重練。
我們應該要更加具體的面對面描繪溝通，當聽不懂對方描述時一定要勇敢說不懂，不要硬做，透過提問確認，運用小規模快速測試回饋校準方向。
(3) 確保目標一致
//無論如何都要讓專案所有成員都參與目標的討論，才能在各自角色裡扮演得更好，才能在執行過程中不斷的優化，及互相提醒。//
//分工不代表這就是某一個人的事，一個人會有盲點，會有沒看到的地方。
團隊的事就是彼此的事。//
最後一回合的workshop是讓我感到錯愕的活動之二，我們在一開始有很好的分工，在第一回合有很好的執行，並在第二回合有很好的優化，讓銷量達到最高，但我們卻依然零分(超錯愕)，因為我們搞錯了計算，弄錯了目標，雖然我們在第三回合再度修正扳回一成，但已與冠軍擦身而過。
怎麼做可以更好：大家一起參與目標討論，並確保大家都能理解目標，別慣性的接受到指令後就去做了，看起來很努力不代表方向正確，有沒有把目標搞清楚才是關鍵。
確認關鍵問題，討論保守與積極做法，留個備案。
積極的投入在各自工作上，隨時都想如果我怎麼調整，可以讓流程變得更好；同時也不忘抬頭看看其他人，給予彼此鼓勵。
需要支援的時候就大膽地提出來，xxx我需要協助，你可以幫我一起看看我現在的方向對嗎。
(4) 檢討與回饋
//檢討反饋，是為了讓下次更好，
找到關鍵問題，並且花時間去面對它，去練習。//
//在既有的資源下，先極盡可能的做到最好，不急著給所有資源//
我們都知道綁繩索很重要，結果原來我們認知綁的方式並不一樣，但我們卻沒有針對如何綁多加討論。
花時間檢討反饋，可以分做技術性和非技術性的問題，並且依照難與簡單去做劃分，並且時間任務。
做好每一次的反省，並且能夠套用到下次的執行上應用。
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就像老師說的在既有的資源下，如果都沒有好好的檢討發現問題在哪邊，那麼即便有再多的人一起幫忙，又怎麼知道要幫忙什麼。
如果沒有從小規模裡面去找到怎麼運用資源，又怎麼期待在很多資源的情況下，把資源發揮到最大。
檢討與回饋的時候，講的模稜兩可還是指名道姓說的清楚對方比較舒服？
(5) 時間管理
//別忘了時間管理，有個雛形增加團隊的信心
別因為追求完美而換來零分//
這是我入職場後一直都聽到的話，先求有再求好，無論什麼事情都是，但我們往往一開始就先設立最終目標的高牆，所以覺得很難，不斷提醒自己的方法就是，分割任務與時間，階段性任務產出，以及設想備案，至少先逐步達成簡單的目標提高大家的信心。
(6) 相互鼓勵
//因為有彼此鼓勵，讓我覺得很安心。//
要適度的鼓勵對方，比如：這真的比較難一點，但我正在做了，做到哪裡了，不要擔心，這會讓對方感到安心。
我覺得對方的口氣總是很有耐心很細心傳達給我的時候，讓我覺得很舒服，會專注在解決問題上。在運作中即時的鼓勵會讓對方安定下來做的更好。
我自己很喜歡美睿的這份心得，而且不只由於她提綱挈領提出來的這些重點，而更來自於她對兩項事物的重視：一個是自己當下的感受，另一個則是能注意到別人的感受。許多人單打獨鬥時無往不利，但當要與其他人合作時就寸步難行，接著這個人通常會怪別人干擾到了他的節奏及步調，殊不知，沒有人在意他喜歡什麼樣的節奏和步調，正如他本人也不在乎別人的節奏和步調一樣。其實，只要你開始重視起感受，包括自己和團隊中每一個其他人的感受，你的想法就會開始有所不同。
和美睿上課時正好在同一組的泌尿科醫師麥子，則在他的心得中寫下了更深刻的感受（全文參此 ）：
1. 自我介紹
原本對自我介紹的印象停留在讓自我形象的展現，想著如何才能讓自我的形象更好，讓人更有印象，重點是在「自己」身上；
MTa的活動設計讓我恍然大悟：絕大部分自我介紹的場合是面對一個陌生團隊或人群，向團隊成員介紹自己，目的是增加團隊的連結，加速團隊的合成。
倘若單純以此作為出發點，自介的目的應該是：增加清楚、顯著的記憶點，讓成員能更快的記住自己以方便溝通，如果有餘裕，再將自己在團隊中的定位做簡要的說明；對於每位成員的自介，也可以做為「未來的合作夥伴」作為切入點：等一下要交流的時候，我可以如何稱呼對方？如果要組成一個團隊，可以如何與對方合作？有沒有什麼需要注意的地方？
如果把重點放在團隊，想要增加對團隊成員的掌握度，加快團隊的成型，自我介紹就是第一步的開始。對於缺少時間，必須在短期完成任務的臨時團隊來說，個人覺得自介特別重要。這也呼應談判課程中屢屢聽到的一句話：思考每個動作背後的意義與目的。
2. 重視時間資源的限制與分配
對每個人來說，最公平的就是時間，每個人一天都只有24個小時；MTa則又增加了競爭條件，讓對時間的利用多了與不同團隊間的比較。
參加過【一談就贏】相關課程，就可以發現課程中非常強調對於時間的利用，在時間有限制的狀態下，原本看似全部都很重要的元素就必須進行取捨---這考驗了對關鍵步驟的掌握，還有面對時間不足時避免在壓力下犯錯的能力。
最後一個活動中，我就犯了一個令自己十分懊惱的錯誤，在任務解說的時候，面對看似複雜的零件與數據，負責得分計算的自己，還沒完全理解得分條件，就開始和組員一起討論任務的細節與分配，結果是：雖然我們這組成功的產出最高產值的產品，卻因為不符合某項任務條件而錯失了大量的分數，同樣的錯誤倘若發生在現實生活，就是浪費團隊大量的時間與資源了。事後的復盤檢討是，當下沒有把時間確實的分配給不應該出錯的關鍵環節，對於任務目標—也就是得分規則的理解，沒有再次確認，活動也如實的把自己行事風格可能產生的結果呈現出來。
另外，自己在時間壓力下會容易出現情緒化的口氣，這反映了自己還缺乏在壓力狀態下的有效溝通方式，導致最後要用情緒壓力來增強自己的意思傳達，這是目前比較欠缺的地方。
3. 任務溝通的難處：
這是我這次接觸MTa覺得最神奇的地方—將組織面對任務時的溝通困境傳神地重現。
MTa有個活動把團隊分成三個層級，我覺得很符合公司組織運作的現況：
組長，了解全部任務完成後的全貌，類似指揮大型任務的領導者，了解任務目標但未必清楚執行細節
解說者，會收到不同的小任務，類似領導者底下的各個部門主管，負責各個子任務，並將工作分配給成員
組裝者，依照解說者的解說進行任務，模擬在第一線實際執行任務的員工
活動巧妙的讓不同層級獲得不同程度的資訊，並限制只能以口語溝通，自己擔任組裝者的第一個心得是：原來要清楚的傳達資訊，是如此困難！光是不精確的詞彙就會讓組裝者搞不清楚狀況，連確認執行動作是否正確都要溝通良久。
回想自己在與不同訓練體系的同事合作時，常會覺得是對方不用心才造成溝通不良，現在覺得應該要先弄清楚我們講的中文是不是同一套啊！
4. 對團隊中主動做事的人，你反而要求更多，這樣會有什麼效果？
Alex老師在課程當中對我提出這個的回饋，讓我有當頭棒喝的感覺—也許自己的出發點是求好心切，希望團隊有更好的表現，但「能者越勞」的做法，對團隊的發展是不利的，這也是未來自己要調整的方向。
經過這幾年擔任企業培訓講師的歷程，我常發現一件事：即使是公開班，許多人常以為來上課、就是學一堆複雜的新把戲，最好學得是愈博大精深的理論愈好，但妙的是，他們又期望能在一天8小時就要學完，而且最好是無痛學習的輕鬆學完，所以就讓很多做我這一行的講師其他的不會、最會的就是編出一大堆的金句，讓大家把一些好像口訣式的東西抄在筆記上，這些所謂的金句愈讓人琅琅上口愈好，因為那可以讓大家隨口就能說個一、兩句，好像自己總學會了一些東西帶回去一樣。
就算我加入了這一行，我也一直覺得很愚蠢：你真的會因為記得那些琅琅上口的金句，就更會領導、更會銷售、又更會談判了嗎？萬一不行，你又何必浪費時間抄這些金句？
更進一步來說，你真的需要學一大堆有的沒有新理論嗎？我們來接受訓練，其時只該有一個目的，那就是讓自己能做得更好。與其學會一大堆沒有用的東西，不如讓自己把一些簡單的動作做得更好，然後你的績效就會提升、成果也會更好。就拿美睿和麥子的心得中都提到的自我介紹來說好了，從小到大，我們哪一個人不是做過了起碼上百次的自我介紹？因此，哪還有人應該不知道自我介紹的呢？然而，MTa的Level 1到現在已經開到了第五班，我們來上過課的朋友也不乏之前上過一大堆有的沒的知名課程的學霸級人物，然後呢？幾乎每一次的自我介紹都讓我們覺得還不夠好。
你當然不會只希望來上這堂課程只為了學自我介紹，自介也只佔了這個workshop中的一小部分時間而已；我以及那麼多參與過這個課程的中都舉出了這一點，其實只是想告訴大家一件事：懂得正確的方法，你會把每一件小事都能做得夠好；若是學習的心態或學習的方法不正確，你去上再多課、從事多少進修都是枉然，只是徒然把腦袋塞滿了一大堆東西，最後就連自我介紹之類的小事依然做得還不夠好。
如何學會把每件事都做得更好，其實正是MTa的精髓。
在新創公司服務的芳如，也在心得中有著這樣的體悟（原文點此）：
……過去常以為是容易緊張、有些狀況理解力慢或只是一時疏忽（後面會默默接：下次多注意就好）等，在上了MTa後清楚體認到：沒有依循「方法」，給再多資源也無法達到目的。就算這次做到了，事件換湯不換藥卻又不成。
[關於檢討]
學校剛畢業時當了好幾年不同職務的工程師，說到有系統性的檢討問題，就覺得這不就是我一直在做的事？老師難道有更厲害的方法？但當老師將它拆解成：技術/非技術問題、依據難易度排序、預計花費時間、有多少時間可以再被省下、擬定方案，我有種當頭棒喝的感覺，發現過去都只做一半，在方法不對的情況下難怪每次檢討成效都不如預期。像是我們這組在第一次小組任務上以較保守的方式呈現，當下有點不甘心，但在旭澤提醒大家再改時間會不夠，再加上我們第一輪沒清楚關鍵要因，在沒好好計劃制定的情況下會連基本分都沒有，才免於自己情緒誤事。在另一個任務檢討上，排除困難預計花費時間居然跟整個任務執行時間一樣，這時瑞恆點出這個問題讓我頓時醒來發現完全沒留執行時間。另外，MTa有個很powerful的武器就是檢討表，裡面的檢討項目像是「提出問題」、「討論想法」這類看起來再平常不過的點，在團隊合作中卻不一定被徹底執行，當中也包含著大家心裡會覺得「其他人也會有一樣想法」的盲點，但隨著時間的增加就開始產生歧異，所以任務檢討表會由一開始以「我」為主詞，到後期任務變成「我們」，以團隊為scope不能有任何環節疏漏才可能比對手更接近成功。
[再論細節]
細節在本次課中與課後都是讓我很深切思考的一件事。檢討時老師不斷說：「具體一點」、「這句具體又是什麼」，在一連串的挑戰後心裡開始murmur：我不是說了嗎？到底哪裡聽不懂？後來在老師進一步引導下才發現原來自己平常傳達的訊息這麼不清楚。過去自己在做檢討時習慣以：團隊中有人沒注意到細節，導致訊息疏漏，下次會再好好follow up。但這樣的檢討有很多模糊之處，團隊協作中最重要的成分就是「人」，如果在檢討時還要綁手綁腳考慮自尊這樣心理層面的事，這團隊究竟能成什麼樣的大事？又或者會陷入自己過去常覺得要跟夠熟的人一起工作才會有「默契」，但這些現在看來真的都是迷思，要不然國際上出現天災人禍時，臨時組織的跨國救援團隊又是怎麼合作的？當然也不是說要情緒化的指責對方得不是，而是抽絲剝繭，拆的越細對問題的掌握度就越高，究竟是說的人沒說清楚，還是他第一時間理解就不對？還是聽的人理解錯誤？細節需要涵蓋：具體上是團隊中的誰？在哪個時候？什麼地方？發生什麼樣的狀況導致溝通不良失敗？如果不檢討到這麼清楚，下次協作肯定還是採坑。然而在這樣的檢討過程也一定會有摩擦，老師也示範了幾種比較順耳的說法，我自己揣摩像是「我剛剛說了xxx是不是講的不太清楚，你能再跟我確認一下嗎？」
[後記]
……一開始起心動念要報名MTa，是因為老師的一句「把失誤包裝得再成功，對你與整個世界沒有任何幫助。」這是我自己、也是我工作上常見問題，試想既然有「方法」為什麼不來學？非常推薦MTa工作坊給正在撞牆與準備撞牆的你。
學會如何讓團隊運作得更好，其實是每個人都需要的技巧。在建設公司擔任法務工作的Jenny寫下了她的心得（全文見此）：
溝通有清楚明確嗎？
• 有沒有先讓團隊成員先有大的picture
有時候同仁一來劈哩啪啦就講一堆東西，我滿頭霧水，只好先請他停下來問說：「這是甚麼案子？」知道哪一個專案，我心裡才會有一個大的方向，不至於偏到別地方去。
• 大家在同一個頻道上嗎？
剛從事務所轉進公司當法務時，每次講一串法律專業術語，老闆就會忍不住說：｢白話意思是？」也是，大部分人應該都不知道「候核辦」、「既判力」、「請求權基礎」、｢罹於時效」是甚麼意思吧？
或是請人幫忙拿東西的時候，如果只講「那邊那個東西」，可能對方永遠也不會知道哪邊哪個東西。一定要很清楚的說明是甚麼東西，所在的位置，對方才知道要拿哪個東西。
• 細節、細節、細節
我們這組最後仍然沒有組完整，就是因為我忽略了一個小零件的組裝位置不對，而且導致全部組裝起來的時候就一直沒辦法過。組錯要重新再來就要把前面的零件重新拆掉再重組一次。魔鬼始終都藏在細節裡啊！其實第一回合沒有組裝完整時，就應該回頭重新檢視到底哪一個環節出問題，才不會把問題繼續留到接下來的組裝階段啊。
擬訂計畫時有無風險管控方案
在擬訂計畫時，通常都按著理想狀態制定計畫，也就是事情如預期發展的時候，步驟一步驟二步驟三這樣下去。但是如果事情發展不如預期的時候，有沒有風險管控方案？有沒有設定停損點？從思維班的作業開始，老師就一直在提醒談判的對象有可能不如預期。面對這個不如預期，我們有沒有預想並做好準備呢？
在寫合約的時候，對於如何履行這一塊通常都很好寫，有時候我還覺得承辦人員寫太多了，很想刪掉那些有的沒的，可能因為他們已經做得很順了，都知道要怎麼做，也會注意細節。但是對於不如預期或可能違約的後續處理，因為違約的狀況不一，有時候甚至會像在寫另一個新的合約。有時候我也覺得不一定會發生最壞的狀況吧，但是每當多想一步時，就會悚然心驚。愈是對方或己方不想寫到合約裡的，愈容易發生狀況。這是莫非定律，還是其實在對方含糊其辭的時候，其實就是一個有可能會違約的徵兆了？
不斷檢討有哪些問題需要改進
之前看MTa心得時，印象最深刻的是，要檢討並且改正。每做完一個活動作檢討時，我們這組針對我們遇到的問題，提出了各方面的意見。最重要是不是光檢討還要具體的改進行動，不然也只是停在嘴巴上。所以針對沒有「領導者」這點，我自告奮勇出來當組長，不知不覺也符合「周哈里之窗」中願意讓他人看到「隱藏的我」部分。針對「沒有對策」這塊，我們也採取了對策和風險控管方案。例如一開始築塔時我們這組沒有有效的對策和方案。後來跑去看別組大概是怎麼做的（情報蒐集），才有一些方向；雖然第二回合還是因為時間來不及只好採取風險管控的備案以保住基本分，但是到第三回合，就可以在之前情報蒐集的基礎上繼續發想。
時間來不及也反映出我們雖然要改進我們的計畫，但是也要注意時間上是否容許我們改進計劃之後並且採取行動呢？
最後的活動時，我仍然自願當組長，因為我評估自己的手很拙，又要蒙眼組裝，可能會慌（真的很佩服自願擔任組裝的組員們），數學計算也不快，財務長又要計算，當組長可能比較適合我(所以就是甚麼都不會的人適合當組長嗎？咦）。同組的組員手都很巧，順利完成組裝，但是第一次第二次我沒有弄清楚計分方式，以至於沒有拿下分數。其實第二回合在計畫階段，我們就發現問題了，但是當時不太能確定，也沒有什麼有效的方法去確認。第三回合又是出去繞了一圈蒐集情報以後，才確定計分方式。
釐清目的始終都是重中之重
其實一天的活動下來，「釐清目的」始終都非常重要。在很多需要決定性的時刻，如果不清楚目的，做了半天也不知道要幹嘛。例如，我們到底要穩穩地保住分數還是要衝高分？沒有絕對的好與壞。分析過後就要制訂很明確的目的，並且有足以達到目的的有效方法去達成。
仍然可以加強改進的溝通方式
雖然看之前學長姊的心得，很多人都說「不要害怕衝突」。但是在可能發生衝突的場合或時刻有比較好的溝通方式避免不必要的衝突又能有效溝通，不是更好嗎？課堂的最後有關於團隊的彼此溝通，雖然再次因為時間太短，老師沒能講太多。但能夠被老師指導回饋與部屬溝通時的說法，真的萬分榮幸。在檢討時指名需要改進的對象，但用比較和緩的方式，例如：「我有個地方需要請你協助」這是一個我完全陌生的說話方式，回去之後我揣摩了很久才慢慢有點了解了。
在一個團隊之中，每個人固然都有自己的強項或專業，但為了讓團隊運作順暢，每個人也都在不同的時機需要扮演不同的角色；我們往往以為，反正我就把自己會的事情做好，那麼其他環節就算出了問題，責任也不會落到我頭上，反正那個環節所需要進行的工作我就是不會嘛！
這樣的說法若是成立，我相信不少公司可能馬上就垮了。為什麼？因為每個人只要喊一聲不會，工作和責任就只會落在那個會的人身上；這樣的狀況或是暗成一種常態，我相信每個人都不會去學新的技能了，因為會愈多的人看起來愈倒楣。而那個已經會很多的人呢？萬一他真的身處這樣的一種工作環境，他大概不是很快就過勞死、否則就會很快的識時務而跳到另一個更珍視他的公司去。於是到最後，整家公司沒有一個人是會的，最後大家都一起沉船滅亡。
Jenny在MTa的體驗告訴我們，假如你會在一個自己能發揮所長的位置當然很好，但當一個團隊就是要在一定的時間壓力下完成任務時，我們可能就會有人必須扛下那個大家都不熟悉該怎麼做的位置，因為總不能那個位置空著沒人，這樣的話，無論其他位置上的人做得再好，也會徒勞無功。因此，讓自己把溝通、找出問題、協調合作的基本功練好，必要的時候你就能在任何位置上都能發揮起碼頂得住的功能；你不會永遠都是最耀眼的英雄，但是對這個團隊來說你卻會居功厥偉。
最後，讓我們看看也在銀行服務的子堯的心得（全文參此 ）。
先從結尾開始看，因為他在結尾引用了一代NBA傳奇Kobe在世時說過的一句話：“I’ll do whatever it takes to win games, whether it’s sitting on a bench waving a towel, handing a cup of water to a teammate, or hitting the game-winning shot.”手上有五枚冠軍戒指的Kobe以在關鍵時刻總能投進致勝一球聞名，但他自己卻說，他對勝利的渴望，讓他會為了贏得比賽而去做一切的事，不管是在把板凳席上揮舞著毛巾幫隊友打氣加油，或是幫需要的隊友倒一杯水，而不只是勝負操之在我的要投進拿致勝一擊而已。
坦白說，我們可以對自己有所期許，但你我都未必在任何時候都有投進那最後一擊的能力，同樣的，我們也未必總是會有投進那最後一擊的機會；除了鍛鍊能力和爭取機會之外，另一件我們隨時且即刻可以做的是，就是團隊需要我們去哪裡就去哪裡，無論哪裡需要我，我就可以把事情辦妥，哪怕只是倒水或幫隊友加油的小事也是一樣，重點是一種隨時都能盡全力為團隊求勝的精神。
子堯心得中的其他部分是這樣說的：
課後問卷有一題很引人注意：用一句話形容這堂課，…..在寫這篇心得思考的同時，我認為更貼切的形容是：「這堂課像是一個照妖鏡，照出自己職場上的弱點」。
為何要說這門課是堂照妖鏡，主要是課程中除了安排許多富有挑戰的活動外，這堂課還有一個很重要的精髓：每個活動後的自我沉澱與省思。
……也就是因為有了這個橋段，讓自己當下可以靜下心來思考，思考自己在團隊中、在任務執行中是如何的一個人，而認清自己的優缺點是改善自己的起點。因為如此，自己才可將時間多放些在補足自己不足的地方，同時更有自信去發展自己的長處，強化自己在團隊的影響力。
依據課程內容的脈絡，自己有以下幾個主要心得
心得一：自我介紹不是別人來認識你，而是如何「主動」讓其他人認識你
人只要到一個新的環境，幾乎都會需要自我介紹
但沒上過這堂課，或許我永遠都沒想過自我介紹在職場上的重要性
工作生涯中，許多人難免會遇到換單位、換跑道的情形
如果做的不是業務型的工作
要能快速上手或是發揮自我所長
關鍵就在於你要如何讓其他人知道你可以做什麼
或是如何快速取得其他人的信任，與他人產生連結
所以自我介紹的定義不應只侷限在破冰
更可以是一個過程，一個我們都應該花點心思，建立自我品牌的過程
心得二：溝通不是你認為OK就是OK
延伸課程中「你說我做」的這個活動
我們只能用言語溝通來完成雙方共同的目標
「眼見及所得」看來是多數人的習慣
不過我們似乎都習慣只相信自己看到的
而不小心忘了應該適時站在別人的立場來進行溝通
課程中的活動充分證明了有效的溝通是多麼困難的一件事
而無效的溝通最終只會遠離目標，然後招致失敗
心得三：Soft/Hard Skill需要經驗與時間學習
書到用時方恨少
一句老生常談的話，卻在這次課堂中有深刻的體悟
直到寫心得的此刻，還是可以感受到課堂中，自己手中拿著繩子的無奈
儘管明白這工具可以幫助團隊得到高分，但卻沒有能力執行這個任務
隨科技日新月異，持續學習是能生存在職場叢林裡的基本法則
當我們看到別人成功光芒的同時
思考的不應該只是懊悔自己沒善用時間
更應該去學習別人的成功之道以及背後的努力
心得四：永遠要記得抬起頭來看看其他人在做些什麼
活動最後一個round
是團隊有機會反敗為勝的關鍵
但我卻只專注在蒙上眼的練習動作
忽略了對遊戲規則的了解（或說很放心隊友對遊戲規則的了解）
事實是我們無法贏得最後的冠軍
雖然這結果跟自己的行為無必然的因果關係
（自己也可能沒聰明到一下子就發現勝利的關鍵為何）
但內心難免懊悔沒有成功協助團隊共同逆轉情勢
我想，顧此失彼大概就是那麼一回事
但千萬不可忘記團隊目標是比個人目標還要來得重要
在銀行業工作了十年，除了當菜鳥的一兩年
常感壓力的多半不在事情的難易程度
而是在於如何與其他人溝通、合作
以及如何與上司做好關係管理
因為銀行本身就是分工極細致的一個組織
若要成就一件大事
絕對不是靠一個人或是一個單位就可以完成所有任務的
上這堂課前
我一直認為自己是一個很好的team player
但誠如第一段所說的
這堂課將自己的弱項照的是原形畢露
反省之餘，也期待自己能有所改變
因為也唯有行動，才有機會扭轉現狀
讓自己成為可靠的team player甚至是team leader
最近有許多令人震撼的消息，除了Kobe意外去世之外，被稱為「世紀級CEO」的前奇異總裁傑克威爾許（Jack Welch）也在前兩天去世了。
在他去世的那一天，許多人也在臉書上轉發分享這個消息，表達哀悼之意。我自己沒有這樣做，就像Kobe傳來直升機空難身亡那一天一樣，我其實震驚的不知道該做什麼反應；我不知道那些在臉書上哀悼傑克威爾許的人對這位傳奇人物的其人其事有多瞭解，但我知道的是，當傑克威爾許還在世時，我經常在課堂上公開對大家說，關於領導和管理，無論我知道多少理論或看了多少書，我其實只相信兩個人講的；一個是杜拉克，另一個就是傑克威爾許。威爾許性格強烈而又爭議不斷，一直以來就是我的偶像。尤其是最近幾年，即使在歐美國家，我都經常聽到或看到「威爾許的那一套放在今天早就不能用了」的論調，一付當今的新經濟潮流好像就如何又如何偉大一樣。
我其實很替建立一番豐功偉業的他感到不平，我想對大家說，當你在他那個時代、坐在他那個位置時，你會做得比工程師出身、而一開始也被認為管理之道標新立異的他來得好嗎？我們每個人所應該學的，應該是如何找出解決之道的方法，而從來就不該只是那個解決之道本身而已；想通了這一點之後，我瞬即恍然大悟了，原來這個世界上真有那麼多豬頭，花了畢生心力都是學那個解決之道的1、2、3、4、5啊！萬一傑克威爾許生在這個時代，我相信他依然可以解決這些新經濟下的問題，只是採用不同的解決之道而已，你真以為他還是只會用幾十年前的老步數嗎？會這樣想的那些批評者，顯然都只學會或根本只是看過了那些解決之道而已，至於如何產生解決之道的方法，顯然連邊都還沒摸到。
看看別人，想想自己。我們學的到底只是一個固定的解決之道，還是在任何情況下都能生出解決之道的那個方法？萬一你發現自己學來學去卻都只學到的是前者，你或許應該盡快調整自己的學習方向了。
既然我自己的課程叫【一談就贏】，容我摘錄引用傑克威爾許和他太太蘇西合著的《致勝》（Winning）書中的一些話，來做為今天這篇文章的結尾：
「贏」是件天大的好事，不只是好事，而是天大的好事。
因為公司一贏，人員就能興盛成長，每個人都會有更多的工作選擇和更多的機會。贏能提升它觸及的每個人，而世界也因此變得更美好。
反之，公司輸的時候，人人同受其害。由於時間和金錢有限，沒辦法為別人做那麼多事情，他們只能成天憂慮，也讓家人擔驚受怕。
贏是可以辦到的事。你能贏，但是，想贏，必須先知道怎樣才能贏。
本書不會給你簡單的公式，世界上沒有那樣的公式。不過，無論多麼複雜及困難，拜託一定要樂在其中。商場如賽局，贏得比賽，當然其樂無比！
祝大家都能樂在其中，勇於追尋那種贏的感覺！
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