假如公司要求你，一定要使命必達地不計一切達成業績目標，你會怎麼做？
我相信有些人一看到這個問題，就會感到無奈的說，「這還用問？這就是我現在每天的生活啊，當然只能去做再說。」
還有另外一些人看到這個問題，只怕會小心謹慎地說，「那要先看那個業績目標是否容易達到再談。」
會回答後者的人，都會讓我很羨慕，因為我自己從未看過哪一年或哪一季的業績目標是容易達到的；再者，即使那個目標是個極大的挑戰、甚至幾乎是件不可能的任務，萬一你因此而面有難色，四處都不乏會有主管在你耳邊大吼著說：「沒有什麼不可能的！給我去想辦法！」
類似的處境及對話，在日片《七個會議》中從一開場就出現了(中文版電影預告請見此)。讓人在這個時刻更覺得無奈的是，這部電影原本是在抨擊整個日本問題叢生的職場文化，但對目前疫情蔓延的日本來說，同樣的心態偏差卻可能正是他們迄今災禍連連的主因，甚至連即將於今年舉辦的東京奧運現在看來都岌岌可危。
不過，這可不是一篇藉機嘲諷日本防疫做得有多差的文章。一則日本甚至任何其他國家的防疫即使做得不好，對我們來說都代表著更多疾病傳染的風險及威脅，我實在看不出來有什麼好幸災樂禍的；再則《七個會議》所出現的劇情，讓人看來幾乎有種怵目驚心到想要呻吟的感覺，因為何止日本企業會有這種問題？我們在台灣的許多公司也都看得見這樣的症狀啊！
1. 銷售不只有使命必達：
在電影的一開始，近百位業務同仁緊張的在一間大會議室中準備開會，因為又到了檢討業績進度的時候。面對著業績表現迥異的兩個不同營業課，業務部長毫不留情的大吼說：拚了命也要給我完成！無論如何，就是要把產品賣光，除了賣光，還是賣光！
在我自己的職場生涯中，任職時間最長的就是業務銷售的角色，所以我對這樣的場景絕不陌生。《半澤直樹》的作者+導演等製作班底打造出來的《七個會議》，主要的意義可能是要凸顯日本企業這種日式管理作風的謬誤， 殊不知同樣的狀況不只是在日式管理的企業才會發生，即使是今時今日的台灣，而且不管是規模大小或何種產業的公司，這樣的狀況依然所在多有。
我曾經去一家知名的跨國科技公司上課，台下的學員是他們在亞洲各國的總經理及業務總監。可能是因為自己的頂頭上司以及亞洲區的老外副總裁也全程在座吧，負責台灣區的那位業務總監只要被問到什麼問題，幾乎都是「公司交代什麼，我們就會全力完成」、「做業務的就是無論遇到什麼挑戰，我們都會努力達成業績」，聽得我和那個老外副總裁直皺眉，但這位老兄好像還是搞不清楚狀況的樂在其中。
看起來也不過就是四十幾歲的年紀、而且是這家知名科技公司堂堂一個業務部門最高主管，到了現在這個時代都還只會說出一堆這麼八股的話，而且在那麼多階級比他高的主管面前也依然連修飾都不懂，我真的不曉得該為他覺得汗顏、還是該為這家公司居然連個業務高階主管也選擇這種人的徵才眼光感到汗顏了。
我知道這樣講會讓很多人覺得受到冒犯，但我必須很忠於自己的說：萬一你到現在還只知道努力、努力、再努力的達成業績目標，你可能根本不適合當個業務主管；萬一你們公司的業務培訓課程，還是請來一個跟你說什麼「總之心態一定要保持積極努力不放棄最重要」的講師，你們可以連那個負責安排培訓的人都開除掉，因為連看完像《七個會議》這樣一部電影都可以學到的東西都還不清楚的話，還辦什麼培訓或當什麼主管？乾脆叫業務同仁多去看幾部電影都還學得比較多吧！
具體來說，作為一個業務主管，面對公司的業績不振，你能拿出什麼方法嗎？不要跟我說搞什麼促銷，那等於是花公司的錢去買業績回來；也不要跟我說你會好好盯緊每個業務交出業績，假如你只知道踢業務的屁股叫他們出去跑客戶，除了「多努力一點啊」之外、你也給不出什麼實際的指示，請問要你這個業務主管做什麼？
我在去年參加了全球首屈一指的INSEAD銷售團隊管理課程，在這個給全球不同企業高階主管參加的業務銷售課程中，我們的其中一項演練就是，就多達26位業務人員的數字表現中，判斷中誰在自己銷售區域的個人貢獻最大、哪一位業務人員又應該馬上被調離他的銷售區域。就頭一個問題來說，你必須要從幾個單純的數字中，就能判斷出誰是因為公司的品牌或產品才賣得好，誰才又是因為自己的本事而賣得好；萬一你只會看業績達成率或業績成長率，你在這題反而會選出個別表現最無濟於事的一位業務人員。上完之後，我覺得很暢快，因為我再次確認了此刻的自己還是能與現役的全球頂尖高手比肩；但我另一方面則覺得很憂心，因為我相信有很多現在也已經坐在業務主管這個位置上的人，其實並沒有判讀這些數字的能力和知識，但還搞不好很自豪於自己敏銳的「感覺」，認為自己一輩子都可以靠這種無形的「感覺」來管理一個銷售團隊。後者實際上還已經不是最差的業務主管了，因為我到現在都還可以見到有上百億年營收的公司，業務主管居然還是靠著和客戶吃飯泡茶「建立客情」來拚業績的。
我自己有著在幾個不同產業都能打破紀錄的業務經驗，其中還甚至在不同國家的不同市場也能適用，所以我一向相信，產業know-how當然也很重要，但做生意的方法其實是可以互通的，不太可能是你只能把電子產品賣得嚇嚇叫，但哪一天若叫你去賣原物料時，你就一籌莫展；當然，萬一你是上述那種「憑經驗」或「搏感情」型的業務，那就說不一定了，你搞不好真的會因為到了一個人生地不熟的銷售區域或國家就一蹶不振。
不論你現在在何種產業，假如你現在就是個業務主管、又或者是將來你想成為一個業務主管，我都會建議你把《七個會議》拿來看一看；先暫且忽略片中要追查秘密的主軸（但當然這個部份也很精采），而先看看和業務銷售有關的細節，並且嘗試自己問自己一些問題，例如：
為什麼片頭一開始要兩個業務課的人一起開會？這樣做有什麼好處、又有什麼缺點？
那兩個業務課是用什麼來區分的？
萬一你非得拿下一個案子，除了設法報出最低價之外，你還有什麼其他方法？
當然不止這三個問題，你還可以從中問出許多其他問題。當你問出這些問題之後，就可以自己嘗試回答這些問題；萬一你發現自己對於任何一個問題能給出的答案少之又少、甚至有些根本沒有答案，你雖然不用告訴其他人，但自己就要有所警覺：自己在這個位置上還能做多久？即使短時間還能坐在這個位置上，會不會哪天遇到老闆一把業績目標調高兩倍，你就只有另起爐灶一途？
今天這篇不是來幫《七個會議》中的每項業務議題逐一解題釋疑的，我就拿較能簡略說明的上面第二題來做個示範吧！當我們要劃分銷售範圍而避免不同的業務團隊或業務人員踩線時，通常可以按(1) 地理區域、(2) 客戶產業、(3) 規模大小、(4) 產品類別、(5) 通路型態等來做分線，當然也有些公司是採兩種並用的矩陣型態，又或者是多種混用的混和型態來劃分銷售範圍的。每種分法都有它的好處、當然也有它各自的缺點，重點是你要知道這些分法各自的優缺點是什麼，而自己的公司要的又是什麼。
我就曾經看過一家公司，我本來以為他們的業務編組是依據客戶的產業別做區分的，然後再依據地理區域做出區隔；後來發現，他們卻又會在同個產業中做出一些特例，像是銀行業本來是由A組負責的，但有兩家新銀行卻是由B組負責的。一問之下，才發現那兩家銀行當初是由B組的負責人在另外一組時開發的客戶，後來那個人調去了B組，所以堅持這兩家客戶一定要跟著他走，「這樣服務才能持續」；把話攤開來說，其實就是每個人都不願放掉自己手上有利潤貢獻度的肥羊客戶，所以暗示公司，若這個客戶不歸他的話，搞不好這個客戶就去別家了。
假如是像會計師事務所或律師事務所這種合夥人制的行業，這樣的情況倒還常見，但以我上面提到的那家不屬於這類行業的公司來說，我就實在不知道這樣做會有什麼好處，大概只是徒增內部衝突的機會和業務管理的困擾而已。假如公司允許這樣做，有一天這個人若自立門戶的把客戶全都帶走，你真的以為競業條款綁得住他嗎？要消除這種可能的顧慮，其實可以從前端的業務管理就先做起。
回到《七個會議》中的兩個課，它們的銷售劃分應該是以產品線為主，被無情責罵的二課賣的是母公司過季的白色家電，表現良好的菁英一課應該是以航空公司及高鐵等標案為主的座椅產品。這樣的分法看似很清楚，但缺點就是假如有同一個大型企業客戶需要的是東京建電這家公司兩個不同產品線的產品，到底該由同一個營業課去銷售，還是分別由兩個營業課去銷售？後者或許是許多公司現行較常見的方式，但這樣真的能發揮出最大綜效嗎？還是更容易被客戶各個擊破？
有趣的觀察點還不止這個。假定這兩個營業課真的是以兩個不同的產品線來做區分，那把兩個課的全體同仁都抓來一起開會的目的何在？只為了用業績較好的一個單位去給另一個單位臉色看嗎？應該還有更好的方法吧！當我看到兩個明明是賣不同產品的課被放在一起檢討業績達成，另一個課的課長還被迫當場要向業績好的課長低頭說感謝業績相挺，我覺得另一個課的人心士氣只會更快崩散吧！所以到底為什麼要一起開會呢？真讓人想不明白。
再者，營業一課因為業績數字每次都能順利達成而備受讚美，但我光是看到連續35個月都能達成業績，我就覺得不可思議了；別說後面演的是因而發生弊端，光是一家公司會讓一整個業務單位連續35個月都達成業績的話，我想第一個該問的問題就是：你們到底是怎麼制定業績目標的？業績目標要能讓人有達成的期望、但卻不能讓人失去挑戰，連這種基本的道理都不懂嗎？
就業務銷售的角度來說，《七個會議》能被探討反思的點之多，真的讓人愈看愈有趣。
2. 管理更不只有上令下從：
《七個會議》呈現的不只有業務銷售面的問題，這部電影花了更多的篇幅在講的其實是企業管理的許多積習。
當公司內的萬年廢柴員工八角民夫，居然逼退了當紅炸子雞的營業一課課長坂戶，這件事情已經夠不可思議了；接下來竟然更神奇了，所有要對八角這個人找碴的其他部門對手，居然也一一落得被調配邊疆的下場，怎麼可能會有這種事發生？
原來八角遠比大家想像的有正義感，也遠比大家更為見微知著。他從一顆小小的螺絲釘，就發現了之後原來有龐大的弊端，東京建電之所以可以接連拿下全球不同的航空公司以及高鐵等各大標案，原來是靠著假造螺絲釘等材料的測試數據，藉以壓低零組件的成本之後，然後才能以低價得標。
接下來才是對一家公司能否被稱為一家企業的考驗：發現這個醜聞之後，萬一公開召回，會有兩千億日圓的損失，等於東京建電這家公司就此宣布解體了；於是，東京建電的社長打算私下壓住這件醜聞，罔顧自家生產的座椅若在激烈碰撞下解體，損及的可是無數搭高鐵及飛機乘客的性命。
八角覺得這樣實在太不負責了，於是蒐集證據之後，一狀告上了東京建業的母公司，希望被人尊稱為「主公」的母公司集團最高領袖，能夠勇敢地做出更負責任的決定；他原本以為以「主公」的地位之尊崇，斷然不會做出那麼沒有企業社會責任的事情，結果卻讓他大大的震驚而失望了，因為「主公」居然也暗示要低調處理，只找個其他高層主管來揹黑鍋就想了事……。
從作者池井戶潤在書中及片中都使用「御前會議」來稱呼母公司的那場會議，就可以知道他對大型企業彷彿就像古代君主時期般運作的諷刺之意。
無論是在日本、還是在台灣，雖然政治體制都早已經是民主國家了，但許多公私不分規模大小的都好像還是個小朝廷一樣，官大學問大，上司的命令只有服從的份，而員工就像最底層的人民，不但權利會被肆意踐踏，稍稍給你一些好處，你還得卑躬屈膝的謝主隆恩。更有甚者，員工也壓根不自主思考，好像真把老闆當成自己該侍奉的主子似了；而許多位居高位的老闆，也真的就把自己當王一般，但卻毫無王者之風的氣度和遠見。
要消弭這個問題，就該知道管理絕不是個上令下從的單行道。假如任何一家企業只是人治的要求員工聽從指示，而無法激發並活化不同成員的想法來讓公司更好的話，這種「企業」假如還可以持續成為它那一行之中的翹楚，我們每個人都該覺得蒙羞。我為什麼要在「企業」這兩個字上加個引號呢？因為若像《七個會議》中的那家公司一樣，連人命關天的企業責任都不負，那麼無論這家公司的規模或營業額再大，它頂多就是家依法成立的公司罷了，我們不該把這種公司稱之為企業，這個公司的經營者也不該被稱為企業家。
具體來說，要避免《七個會議》中良心員工八角所面臨的處境，有兩個觀念需要堅守：
首先，企業從來就不是老闆最大，而應該兼顧以下幾類利害關係人（stakeholders）的利益：(1) 顧客、(2) 員工、(3) 企業主、(4) 股東/投資人 、(5) 供應商、(6) 社會環境、和(7) 政府等。利害關係人管理是每家企業的必修課，因為萬一經營階層只顧著自己本身或公司股東的利益，《七個會議》片中這種離譜的狀況就會持續不斷的發生，最後受到損害的將會是包括你我在內的每個社會大眾。包括黑心油在內的許多黑心食品殷鑑不遠，當一家公司只想賺錢、或只想減少帳面上的損失時，賠上的就會是我們這些不知情消費者的健康。《七個會議》劇情描寫的狀況之所以荒謬，因為那不該只是誰有沒有良心或誰的道德是否高尚的問題，因為假如利害關係人是堂必修課，如何平衡各個不同利害關係人就會有判斷的問題，但四項面對利害關係人的工作卻是個拿不到就該死當的基本分：(1) 保持滿意（keep satisfied）、 (2) 仔細管理（manage closely）、(3) 有效監督（monitor）、(4) 提供資訊（keep informed）。我們或許無法在每個時刻讓每個利害關係人所代表的群體都能達到同等的滿意，但只要學過利害關係人矩陣（stakeholder map）的人都應該知道，任何公司經營者怎麼會違背提供資訊的責任呢？這是個管理上不可饒恕的錯誤。
第二個重要觀念，則是我們在【一談就贏】這個公開班也不斷強調的，每個人或每個單位都有各自的立場及利益，你該寄望的不是哪個明君聖主的大公無私，而是他可能也有身為一個人的自我利益要全力維護；不只如此，【一談就贏】這個談判課程也會告訴你，永遠要做好準備，而且要準備好應付無所不用其極的對手。萬一你有了這些正確的觀念，你就不會像《七個會議》片中的八角一樣，面對母公司居然想要毀滅證據來掩蓋事實的行徑會那麼驚訝；相反的，正因為你永遠都做好準備，而且不只把事情的成敗只仰賴給一個人或一條途徑，你就會懂得把該收集的證據都預先做好備份，為的就是怕對方將軍抽俥。
3. 企業文化比你想像的更重要：
除了績效或利潤，企業更重要的是文化。我相信有許多人和當初剛進職場的我一樣，覺得虛無飄渺的職場文化就跟口號標語一樣，都是一些打高空的說法，毫無實質作用。然而，當你看完《七個會議》之後，你就會發現，寫在公司牆上的那些口號標語並不是企業文化，真正上行下效所形成的一種錯綜糾結的共同思維，才是影響最深的企業文化。
萬一你只要能拿到薪水就好、不在乎這家公司的企業文化到底是什麼，你可能就會像《七個會議》一樣，被上頭的長官逼著無所不用其極的去達成業績，即使作假也無所謂。當有一個這樣的長官要求你這樣做，而你也就迫於無奈的配合之後，接下來那個長官會因此升官發財而獲得更大的權力，不但他會認為自己的手法有效而依然故我，而且周遭的其他主管會認為這才是高升之道、而漸漸的變得每個都無所不用其極。最後犧牲的會是誰？會不顧他人死活而做出這種事的人，之後一定會找個代罪羔羊來當替死鬼；就算你不清楚會有多少無辜的人因為自己公司的荒唐作為而受害，你會希望自己到時候成為代罪羔羊而被逼上絕路嗎？
所謂文化，不該只是老闆一聲令下就算的個人想法，當我們身處一家企業時，我們都是這家企業的一份子，而我們都應該負起共同塑造這個企業文化的使命。萬一你覺得那不甘你的事，你就等於是把自己的命運交到別人的手裡。
《七個會議》的英文片名叫做Whistleblower（吹哨者），幸好劇中的八角沒有像武漢肺炎的吹哨者李文亮醫師就這樣犧牲性命了，但無論在每個公司或每個國家，我們都會需要有著堅持良心的吹哨者，而不是讓不當的事實就這樣被打壓了。
還想繼續承受那些不合理的要求以及業績目標嗎？或許，你該開始為自己找出有更多不同選擇的方法。
巧合的是，飾演劇中靈魂人物八角的野村萬齋，不僅是日本著名的傳統藝術狂言師，同時也是今年東京奧運開閉幕儀式的企劃總負責人。隨著疫情在日本及全球都不斷擴大，東京奧運的舉辦也備受考驗。衷心希望《七個會議》中的錯誤不會在現實世界中重現，也預祝所有人都能順利平安！
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