「這只要發展出一套SOP就好了，有那麼難嗎？」當某位政治人物經常把這句話掛在嘴邊時，雖然也不能說他不對，但我還是不禁莞爾：真以為所有事情都要靠SOP標準流程來解決嗎？
「你就直接告訴我要做什麼就好啦，為什麼還要我自己想？」在許多不同的公司或團隊中，總有人會這樣認為，似乎以為凡事都一個口令、一個動作就行，讓接受命令的他不用思考就可以直接做最好。我總覺得很可惜，因為假如工作到最後都簡化成如此，那人豈不是更快就會被機器所取代？我們又如何能證明工作的價值？
其實，歸根究柢，很多人弄不清楚硬技巧（hard skills）和軟性技巧（soft skills）的差別，進而以為只要有SOP就樣樣行。當你連軟性技巧都認識不清時，當然就更部會知道軟性技巧的養成及提升有多重要。但不要誤會我的意思，許多事情當然有SOP最好，就像公司遇上許多突發的危機，當然應該要有一個危機處理的既定機制，而那就包括了一定的標準處理流程，從步驟、時限、但各項任務的負責人等應該清楚無比。然而，就拿這個標準處理流程來說好了，是一制定完之後、就萬年不改了嗎？當然不是，而且我自己也曾協助過國內不只一家知名企業、修正調整過它們的危機處理流程及程序；而當我們需要修正這個處理流程時，靠的又是什麼呢？其實其中就需要很多軟性技巧。
那麼，到底什麼是軟性技巧？我隨手打”soft skills”搜尋，其中一個網頁就出現了如下圖的10大軟性技巧。再拿我自己的課程來對應，【一談就贏】的主題是談判，但我由英國引進的另一套課程MTa Insights，正好就對其中的溝通、領導、團隊合作、問題解決，及在壓力下完成工作等多有著墨。
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覺得這種事情不學也應該要會？有自信固然很好，但很遺憾，假如你真以為因為自己夠強、所以自己在每個團隊就都可以有好的表現，你可能根本搞不清楚這篇文章的主題在說什麼；就像我這樣一個曾經在不同產業及不同國家工作的人來說，我可以很明白的告訴你，當成員組合不同、也就是當我們遇上不同的人而要一起合作，挑戰就會不同。你覺得某甲過往都聽得懂的說法，當你用同樣的說法講給某乙聽時，對方就是有可能會誤會；你可以大罵對方的理解力為什麼那麼差，但那其實於事無補，因為無論如何你還是得讓對方聽懂才行。
其實溝通還只是其中的一環，要讓團隊運作的夠好，我們還需要更多的能力及軟性技巧。
我們最近剛舉行了MTa L2-3，也就是這個課程Level 2的第3班。許多同學發表了精彩的課後心得，而我相信萬一你用心看看他們寫些什麼的話，你可能也會掌握許多馬上就可以用得到的團隊運作技巧。
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在能源產業擔任專案經理的Claudia，在參加Level 1之後、隔了兩年多才來參加Level 2，讓我們看看她有什麼不一樣的收穫（心得點此）：
經歷2年多的等待，終於參加傳說中的MTa Lv2。Lv1 已經很挑戰，聽說Lv2難度更進階，又看到嚴格的dress code，進場前心情相當忐忑。MTa活動前中後，也都留下許多刻骨銘心的教訓。
＊＊＊
【活動前】
這次同組的夥伴大部分都沒合作過，最初自介就有個有趣的地方：從職業、行為舉止和說話方式，我們很自然的會先帶入預設想像，例如業務擅長衝第一、PM一定很會協調，這和雙子座都很花心、天蠍座都心機重之類的宣稱差不多水準（我對星座學非常尊重，但不是這種很low的）。我們在自我介紹時，也常落入這種框框，不清楚自己在不同情境中的強弱項，自介的參考價值就打折扣了。
假設本行是獨立作業型，不表示此人就不擅於合作；擔任需要大量溝通協調的工作，也不代表此人真的很會斡旋。課程上因為初次見面，面對未知活動，會以聽起來很合理的方式來包裝自己，但過程中對自己和對他人的觀察，會是任務成敗的關鍵。
＊＊＊
【活動中】
一、 速度
拿第一個暖身活動來說，我們原本條件就有利，後來換到更好條件而拿下最高分。但當下我隱約想到，換隊友將對後面任務造成影響，只是「立即拿分的機會」 vs. 「條件未知的任務」，沒理由不先多拿分。真實世界通常不容許你把事情裡裡外外都摸清了才決定，往往要在有限的資訊下快速決策，接著持續臨機應變，但這一直是我還不太擅長的地方。
某關卡的檢討表格上，有一題是問「什麼狀況下會沒自信的工作」，當時我填的內容之一是「覺得沒有方向的時候」。我通常習慣先不動作，全盤理解後再行動，雖然這不是錯，但總會有還看不清楚whole picture又時間緊迫的時候。此時我會覺得自己能做的事好像無關痛癢，或是看不出有什麼根本上的幫助，就容易因為無力感而什麼都不做。最近因為工作上的情境，更確認自己有此傾向。
要一下就完全改變習慣，有點不切實際？較可行的可能是：
1) 「資訊不足中做決定」是理所當然，要把這個認知刻在腦子裡
2) 當情況渾沌又不能等的時候，強迫自己先做點什麼，就算看來可能枝微末節，但當試錯也行，只要不是有極大風險的事，有行動就能產生動能，好過完全沒動作。
二、 分工
分工始終是門大學問。如果任務內容已知，還能先把工作範圍分配清楚。但MTa更常發生的是任務開始後才七手八腳想辦法互相cover。
如果要面對不同的人都有效補位，不可能先測一輪貝爾賓之後再計劃，必須快速對共事者下判斷，因此想到的還是使用老師3x3的「正向/負向/其他」來歸類。面對人的反應，我們多少能感覺對方是偏正向、負向或其他（難以判斷或意料之外），並有意識或無意識給出相對應的回應。但我在人際敏銳度上沒有特別天分，都憑感覺會太虛無飄渺，因此 3x3 應該是可行的方式，至少有個參照，檢討起來也比較具體。
團隊互補另一個需要注意的地方，是有的角色可能沒人扮演。在我們組內的狀況是缺少激勵士氣的角色。下午休息時，問了小毛身為探班組的觀察，他直接說：你們都沒有幫隊友加油打氣。雖然我自認有做，但近身觀察的人看不出來，表示效果跟沒做一樣。後來老師也提到，我們班的Pep talk少前兩班很多。
想像一下，假如現場有歡樂成長組的同學，氣氛會如何不同？如果隊友都感覺到自己被鼓勵、有安全感、很開心，是不是更能激發創意、凝聚向心力？就算這次輸了，但假如團隊氣氛是正向的，下次再同組時，因為前一次合作經驗良好，可能會更順利，何樂而不為？
我很容易陷在手上的任務而完全人事不知，加上身為內向者，有時光多說兩句話都會消耗能量 (literally) ，當天睡眠不足又有各種體力挑戰，感覺血條已經見底，就只能專注在眼前的關卡。其實這背後還是一種自幹情結，覺得自己搞定自己的事，但我明明有隊友呀！我可以選擇用更外顯的方式鼓舞同伴，讓他們感受到支持，一旦正面情緒傳染開來，即便身體疲勞，內心振奮會讓血條加速回補，自己也能受益。
此外，活動中某次檢討，老師舉AI之前預設錯誤導致失敗的例子。我想這可歸類為Unknown Unknown的狀況，當因為深信自己所知是對的，或根本超出思維的範圍，就不會意識到自己不知道，也不會想要提問。最近剛好有本新書《不當決策》，書中列舉影響商業決策的九大人性偏誤，但要讀者單靠自己克服偏誤，實務上幾乎做不到。因此作者的建議是優化決策流程，讓個人偏誤造成的傷害降到最低。
盲點就是自己看不到才叫盲點，必須仰賴他人的觀察和建議。所以適時的扮演啦啦隊，創造正面安全的氣氛，才能讓大家勇於發表看法，互相幫助。
三、 試錯和取捨
某一個比速度的活動中，我們最後決定A、B方案同時執行，當下我有預感A方案速度可能會慢，開始後也確實發現A方案效率差，即便我嘗試對另一方的組員大喊加速，但因A方案天生的限制而做不到。這關雖然取勝，事後怎麼想都懊惱。在A方案上再怎麼提升速度，都容易淪為無效努力。反而如果一發現Ａ方案太慢就毅然放棄，專攻Ｂ方案，我們很可能贏更多。
快速執行是很好，但要隨時調整，不能悶著頭做。創業常講「最小可行產品MVP」，進到遊戲我們就忘光了。一來可能是過度樂觀偏誤，二來可能是逃避思考替代方案，一心期望事情會順利，再者平日鍛鍊不足，心思會被任務本身佔據，沒有力氣多想。這不是容易改的習慣，只能靠平常刻意練習、提升注意力的頻寬和思考的速度來改善。
＊＊＊
【活動後】
MTa重頭戲是活動後的檢討。這次的表格比Lv1複雜深入許多，很多欄位當下根本寫不出來，因為還處在混亂和震驚中，沒有腦力分析到底剛才發生了什麼事，所以就發生很慘烈的狀況：下午第一個任務我們墊底，第二個任務還是墊底。這兩個任務中，我們都在做結構階段花掉比別組更多時間，甚至打掉重練，但第一個任務後，我們沒有仔細討論要怎麼修正才會更順，下場就是重蹈覆轍。
我們也沒有明確檢討每個人的參與狀況，並修正分工方式。一來因為體力枯竭，過了關只能把握時間放空（技術性問題），二來如果沒有一個主導性夠強、提出有效觀察和分工計畫的人，這種檢討很難發生（非技術性問題）。
MTa是「檢討自己如何檢討」的機會。檢討不到位，行動就不會改善。報應不爽。
此外，有一次檢討發言，我說自己「想幫助隊友可是找不到方法」，老師的回應是「你們都還是有個習慣，要人家給你們一個方法。」在發言的當下，我沒有跟老師要答案的意思。但仔細想想，我無意中似乎還是認為「OOO問題會對應XXX解法」，好像有個什麼秘寶等著我去發現，發現後事情就能迎刃而解。所以老師的指正是對的，要徹底放掉對問題解決方式的預設，自己去試才是正解。
＊＊＊
越發理解為何老師這麼喜歡這門課。MTa就是問題解決能力＋團隊合作技巧的綜合競技場，要備好各式組合拳，才能應對千奇百怪的情境，一談的很多觀念也都能應用在MTa上。此刻再回去看老師說過教過的，更有沁入肌理的深一層體會。
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現場來參加的人都可以親眼見證，我在許多事情上的決定速度可以比他們快了十幾倍，而即使是需要親身操作的動作，當多數人都要花上四、五遍才完成時，我可能一次就能過關。這其實不代表我比多數人的能力強了好幾倍，而是(1) 當一個人能把犯錯的機率降低，完成的速度自然就會比別人快上好幾倍；(2) 這是一個可以透過練習而加強提升的技能，而假如你不懂得方法、或懂了方法之後沒有去練習，許多決斷可能只是毫秒之差，但對任務的最終結果來說，可能就會差上好幾倍。
在心臟醫學中心擔任治療長的心怡，心得的標題是「慶幸這是在教室裡嚐到的失敗」，而她也結合戲謔的對話形式寫下了她的心得（全文參此）：
噓 GanWang: 甚麼Teambuilding拉，浪費時間
--GYLin: 同意樓上，工作都做不完了，很閒齁…
推 廢宅: 反正就去玩玩積木是有很難膩
「在團隊運作中你擅長的能力是甚麼？」課程開始，當組員就定位，我們開始自我介紹。
這堂MTa的課，很多人會想，團隊是當天才組起來的，完全不熟的組員要如何共事？又要如何分工？這樣的安排強迫我們去思考，當褪去了公司的職稱，沒有了業務手冊時，究竟我在團隊運作中，擅長的能力是甚麼？
當天我沒有回答這個問題。
……組長這個位置需要的能力，分散在每個組員的身上，換句話說，在團隊裡的職稱，跟擁有的能力不該混為一談，而每個人該扮演的角色，也跟你的職務無關。
貝爾賓團隊理論中，給了每個角色一個名稱，但不管是在MTa的課堂上，或是真正的日常中，實際上我們幾乎不會遇到全員到齊的完美團隊，而任務也從來不會塊狀切割為形塑、完成、協調、資源調查…到你面前，或許能力與職稱不全然相關，在團隊運作的過程中，你有沒有發揮擅長的能力、有沒有被嵌在適當的位置，才是順利運轉的關鍵。
噓 TommyHilfige: 都是那個笨蛋害的! 手抖個屁!
--GYLin: 同意樓上，手抖要自己閃邊阿…
噓 Ken800331: 誰去叫他練一練再來拉…
推 xyg8888: 沒差 我們自己想辦法，冷凍他!
就像月有圓缺一樣自然，每一個團隊都會有人犯錯的時候。每當有人犯錯，犯錯的人要不遭受其他成員異樣的眼光，要不總要帶著自責的情緒，很多團隊任務結束後的檢討，我們將錯誤用探照燈照亮，然後提醒犯錯的人下次不要再犯，但是，期待這樣獵女巫的作法能夠得到成效，不啻是緣木求魚。
在穿越佈雷區這項活動中，我們是第一個有教具入袋的組，卻因為接連犯了兩次的錯，導致最後零分收尾。兩次將教具掉落的人自然是自責不已(其中一次是我，哈)，但如果我們在檢討的時候只是愧疚道歉，然後想說下次要更小心、拿得更穩，那就是把下一次的成功變成一場賭注，下注在每個個人的自覺。以我來說，當天是因為手掌的力氣不夠抓握住教具以至於掉落，那麼在安排任務的時候，我就不是最適合擔任遞送教具的人；如果整個團隊成員都是抓握力不足的人，那麼一開始選用的策略，就要選抓握力不是關鍵能力的那一個。
用系統性的方式解決問題及團隊成員的弱點，而不光是提醒犯錯的人下次要記得改善，成功才能十拿九穩。
噓 GeorgeGoGo: 下次不要再辦了啦！不需要檢討啦⋯⋯
--f544544: 對啦對啦 檢討都嘛是做做樣子，訓訓話、拍拍頭，很空泛啦⋯⋯
噓 azzc1031: 檢討的時候就會有人把那個害群之馬抓出來！
MTa上課時的團隊活動，都不在於一開始能做得多好，而是團隊有沒有自我檢討的能力，以及修正的速度能有多快。
在Level 1的時候我們一次次操作，然後檢討，再操作、再檢討，目標是下一次能做得比前一次更好，但到了Level 2，我們一樣在每一次活動結束後檢討，但活動卻一直往下進行，沒有重來一次的機會。
如果再重來一次，哪裡可以做得更好？
「下一次在那個步驟時要更小心」、「要記得A步驟再B步驟」，特定性的修正變得沒有意義，因為活動不會再重來，就像是現實生活中的團隊合作，很多時候也無法重現情境。
每一個活動結束，回溯剛剛運作的情境，我們要思考的是：
做了哪一個動作之後，讓情況變得順利了？
運作過程中，哪一個是浪費、破壞性的行為？
如果剛剛我改掉某一個行為，事情會不會有不同的進展？
在團隊檢討時要思考的問題，不是去修正成員的弱點，更不是抱怨犯錯的人或是自怨自艾團隊的不足，而是思考怎麼用系統性的方式，以既有的資源，完成每一項任務。
比起Level 1抓出技術性、非技術性問題，我感覺必須更深入觀察團隊成員不同的能力、與彼此間互動的模式，才能找出可修正的本源。
我們無法一直試誤學習，必須要真的檢討出運作上的缺失與行為觀念上的弊端，並且要不停不停反問: 我擅長的能力在上一次的運作中發揮了嗎？我有沒有扮演好我的角色？
一樣是檢討，Level 2的層次更上一層了啊！
如果不能再重來一次，怎麼樣讓下一次的運作從這一次的經驗中得到改善？
「下一次在容易失誤的步驟，應該要有『防呆』的設計」、「我們怎麼樣才能將步驟順序在一開始就排對？」
檢討時找出核心問題，才能在每一次不同的運作方程式中，不碰觸同樣的誤區。
……很多時候，我們沒辦法選擇自己所在的團隊；很多時候，團隊運作的空轉是因為團隊成員彼此在磨耗，就像是走到哪裡都不缺幹話王、GY林跟廢宅。
如果說團隊運作的學習，是為了讓自己在哪一個團隊都能如魚得水；不論是帶領甚麼特質的團隊都能達成任務。
那麼MTa的課就是讓我們可以在課堂中練習；在模擬的情境中跌跤。相信我，你不會希望這樣的失敗是發生在真實人生！
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或許有些人不是很喜歡我這種把數篇心得摘錄後結合起來的方式，總覺得這麼落落長、要叫人怎麼看得完？我能了解這種想法，但我也必須要說，其實耐得住煩也是軟性技巧的一種，而對大量格式不一的資訊也能吸收消化，更是另一種許多人需要的軟性技巧。不過，萬一你真的比較習慣逐點逐條式的分析，總覺得自己更習慣看投影片甚於一大篇文字，或許在貿易業服務的峻華這篇心得能更合你的脾胃（原文點此）：
「你準備好了嗎？」這是Level 2我的深刻體驗，上完Level 1，自以為可以套用Level 1的架構輕鬆應對Level 2，結果可想而知。
如果這些技術都不是你所擅長的專長，我們應該怎麼做才會更好？我該如何執行？該如何進步？MTa Level2這個課程沒有教我該怎麼做，但給了我以下心得分享：
①【自我】--如何認識自己
②【團隊】--如何用最少資源、最有效率的方式快速完成
③【事物】--如何短時間理解規則、完成任務
※【認識自我】
上課前，你認識自己嗎？上完課更認識自己，更了解自己在處理專案直覺會處理的方式，如何讓自我更達成目標？
①【怎樣的錯誤不能犯】處理專案時，隨時思考怎樣的錯誤不能犯，萬一只有一次機會，你應該如何處理?
②【不用花很多時間去證明為什麼做錯】專案執行時，不用花太多時時去證明當時為什麼會做錯，想辦法快速完成任務。
③【永遠去思考可能失敗的原因】隨時隨地去思考可能會失敗的地方，如何避免失敗發生，讓風險降到最低。
④【如果我更努力，我可以做到什麼程度】調整自己的心態，如果更努力，我可以達到什麼境界。
※【團隊領導】
①【成功才能帶來士氣】透過這次的活動體會，唯有成功完成任務才是可以真正帶來士氣。
②【領導者的以身作則】活動中看到Alex老師輕鬆的穿過我們覺得很挑戰的任務，當下深刻的體會是領導者的態度是會影響整個團隊，且老師親自示範給我們看，如何面對自己不熟悉的領域，但我們盡力完成，這就是這堂課最深刻的體驗。
③【最快速完成最小任務】這也是之前敏捷管理的精神，如何在最快時間交付最小任務。
④【團隊成員的背景與差異】了解團隊每個成員的特性&差異，並了解每個成員可以為這個專案的貢獻。
⑤【習慣每次都進行檢討回饋】習慣每次任務完成後，都進行檢討與回饋。
※【專案事務】
①【技術性vs非技術性】將問題分成技術性與非技術性，針對不同問題採取不同解決方案
②【如何解決問題】成人的世界裡，應該如何學習 ? 沒有人會主動告訴你該如何做，你應該坐在那邊等別人告訴你或是主動找尋方式解決問題完成任務。
▍很開心參加MTa L2的課程「你準備好了嗎？」，透過活動以及老師的指導，讓我體驗到團隊該如何完成任務，自我、團隊、面對事物的處理方式缺一不可。
①【認識自我】--把自己準備好，如果我更努力，我可以達到什麼境界。
②【團隊領導】--了解成員差異，以身作則，每次完成任務後都進行檢討與回饋。
③【專案事務】--不要期待有人會跟你說該怎麼做，主動分析問題並解決任務。
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前面提到，這個課程可以讓大家在溝通、領導、團隊合作、問題解決，及在壓力下完成工作這幾個重要的軟性技巧上，得到一定程度的加強。其中許多人都需要、但多數人還做得不夠好的，就是在一定的時間及隨之而來的壓力下完成工作。簡單說，你在一個讓你得以放鬆而怡然自得的環境下能做得好的工作，但假如時間被壓縮到只剩一天、又或者是旁邊有同事或老闆一直在叨念或抱怨不休時，你砸鍋的可能性就突然提高了好幾倍時，你該學會的不是讓自己的心靈持續放鬆，而是要確保自己在壓力下完成工作這項軟性技巧能夠有效提升。在設計公司擔任文案工作的Glen，在勇於挑戰了一項她未必擅長的能力之後，寫下了這樣的一篇心得（心得參此）：
學生時期面對考試，要麼功課做在事前，要麼小抄帶在身邊，要麼朋友多交一點；
出了社會面對案子，要麼準備做在事前，要麼筆記帶在身邊，要麼長官多捧一點。
但你知道嗎？在MTa工作坊Level2面對接踵而來的挑戰，這一切都不管用了！
當你的大腦轉速跟不上比賽節奏，當你的核心肌群撐不過一攬繩子，當你的檢討效率比不上助教收卷的速度，當你沒有名片上的頭銜，用不了吃飯的工具，在一頭霧水的狀況下，該如何是好？
上周我再次踏入談判大師的教室，期待經歷Level1洗禮後的自己會有些不同，卻看到橫亙在目標之前、心中高聳的障壁。
這堂課共有五個挑戰，沒有正確解答，沒有公式抄，沒有講義看，更沒有老師手把手的教。
你可能想問：那到底「學會」了什麼？
我沒有學會玩機具的技巧，沒有學會看到題目就反應的能力，更沒有學會控制肌肉保持平衡的訣竅。但我得到了比上述這些更重要的東西：相信自己能找出領導團隊通往成功的方法。
一、勇敢做傻瓜
有些事情注重結果，有些事情看重過程，依情境跟個人狀況而不同。
在職場裡，長官往往不會關心下屬是怎麼完成工作的，只要結果令他們滿意就行。
當我剛畢業時，參與每個案子，比起最後能不能成功，更重視在過程中學習到的知識、自己的能力是否提升。
隨年紀增長，在職場浮沉了一段時間，成了五顏六色的染色紙，不求回報的付出不知何時已不在選項內。
這種心境上的變化或可說是一種自我保護，也可以說是覺得自己再也不想承受成長的慘痛。
課程中有幾次，我都話到嘴邊又打住，事後問自己，難道我有要害別人嗎？既然沒有，我在顧慮什麼呢？
人不是無私的，利益當道的今日，面對所有選擇，我的第一個反應就是投資浪費的可能有多大、能得到什麼好處。因此，我也會用這樣的思維推斷他人的想法。
照理說，只要有發言，就會有討論，只要有討論，就蘊藏了同組無與倫比的集體智慧，能學習的東西也就越多。
沒有勇氣請大家跟我一起去嘗試，不是自覺方法不夠好，而是擔憂付出成本及事後後悔。
這讓我想起電視劇《愛情公寓》裡的一個故事。
有次，放蕩不羈的呂子喬為了給高材生宅男—陸展博製造認識女孩子的機會，在公寓舉辦派對，但在女孩子面前毫無自信的展博仍裹足不前。
子喬隨意往兩點鐘方向一指，說：「這個就是你的目標，上！」
展博卻說：「還是算了，我連人家名字都不知道，到時又做傻瓜。」
子喬明白展博的問題了：
「我明白為何沒有人理你了，因為你的內心深處隱藏著恐懼感，你害怕失敗。
每次跟女孩子說話，總是想，如果我被拒絕了，那是多沒面子的事情。這樣，你怎麼會成功呢？
這就好比一輛火車在面前，列車員問你要不要上車。
你問說：這車開往哪裡？什麼時候抵達？車上還有座位嗎？
火車早就開走了，你只能等下一輛。
但是下一輛來了，你又面對一樣的問題。
其實，去哪並不重要，火車都是往前開的，關鍵在於窗外的風景。
等你下了車，看到旁邊的飛機，你也會二話不說衝上去，因為到時你已經不會問那些沒意義的問題，只會嫌火車太慢了。」
上午兩個活動在溝通不良與士氣不高的的狀況下，我們組得分最低。
用餐討論時提到時間管理跟指令不明確等狀況，也想好改變方式並取得共識。當時已經沒有後顧之憂，畢竟還有什麼結果還能比最後一名更糟呢？
二、朋友或敵人
剛剛勇於做傻瓜的提案思維，是我大腦中一個跟自己的對話窗中的截圖內容。
現在要來說說跟他人合作的部分。
你有沒有過，因為對方而更好的經驗？
你有沒有過，因為對方而不好的經驗？
在一整天的實戰中，這兩種經驗我都收獲了，或許可說是當天最大的收獲。
人的一生，學到最多的就是角色扮演，如在教室為了不被霸凌排擠學會偽裝，在家為了不辜負家人的期待盡力配合，在公司戴上面具做好本分內的事，每天都在現場表演。而在課程一開始，自我介紹的時候，被素未謀面的人在幾分鐘內作出定論，在內心打上某個標籤，這也是表演的一塊，重點不是能力跟價值，而是從表現出來的姿態可看出你是不是個有自信的人。
正如老師所說，沒有人會說自己什麼都會，也沒有人會說自己什麼都不會。
自我介紹時，我從沒想過自信跟謙卑其實是不衝突的。一個人在有限範圍內要掌握多少權力，完全不是看他有多少能力，而是看他願意負起多少責任，以及有多想要超可愛的北極熊玩偶。
我一開始覺得自我介紹的用意是知曉大家的能力，並作合宜的工作分配，但後來發現，個人的專業能力並無法真實反應在關卡中，這不僅測試反應時間、問題邏輯與分析能力，還有大家是否願意放下成見一起完成的氣度。
不管是組長還是組員，如果對自己的提案有自信，為了讓想法被採用，最好一開始就建立好關係，在關鍵時刻投其所好，循循善誘，這應該是自我介紹的另一個用意。
感覺越厲害的人會被越多人記住，獲得的意見、肯定、批評、指正、補充就越多，這也是自我介紹的內容盡量不要從自己出發，而是從聽者角度出發的原因。
中午休息時，有人點出我們這組似乎都有一種惰性，就是保持現狀跟無所謂的想法。
因為「這只是場遊戲，所以輸贏不用計較」，因為「認真你就輸了」，因為大家都不想製造對立跟衝突，衝突總是容易聯想到不好的結局。
但就像老師分享哈佛的經歷，衝突只是達到目的的手段之一。
我不知道有多少人跟我一樣：有一種不適感，是與人為伍。
跟人合作時，雖然不會造成衝突的協調性很重要，但從各自立場提出的想法經過客觀的討論，才能建構出自己想要的人際關係。
我們這組很棒的部分是尊重所有人的反應與意見，並積極回饋，試圖建構一段讓自己都感到舒服的距離。
因為願意開口，互相討論，取得共識：就算是最後一名，也要是全力拚過取得的最後一名，所以願意讓彼此更好。
解任務的過程中，我因為不擅長機具元件的組合，而讓組員接手工作。
在不經意時展露了弱點，這件事讓我感到很不舒服。
人同時存在於兩個世界裡，一層是表層的理性世界，一層是深層的感性世界。
理智上知道，沒有人天生什麼都會，我要做的是在別處發揮，協助團隊達成目標，但感情上卻困住了，不停想著：我要怎樣才可以在短時間內擅長這件事。
事實上，組員對我玩機具的功力沒有任何批評的言語，只是覺得為了互相彌補缺項，可以更快完成任務。
這讓我發現，原來自己如此在意這件事，原來我會把一時的失敗當作一直的失敗看待。明明在同項任務還有其他子任務的選項，卻因覺得自己被全盤否定，而開始迷惘自己的價值。
我才明白：
自信的表現，容易因為對方而更好。
自卑的心理，容易因為對方而不好。
不管合作的是朋友還是敵人，真正理解自己，化無謂為無畏，才能朝目標筆直前進。
三、人生無代筆
天色漸暗，五個任務挑戰結束，大家臉上不是寫著鬆一口氣，而是躍躍欲試想繼續挑戰的樣子。
課後走出大樓，跟組員在大南瓜旁邊回溯完最後一個任務過程後，走在人行道上，想著我馬上就又要回到安樂的環境裡了……然後繼續不思改進，繼續耍廢，繼續過一樣的日子嗎？
以前可能會如此，覺得就算不努力也沒什麼大不了，但這次有種頓悟的感覺。
當天老師說過一句話：「為什麼現在人沒有解決問題的能力，有一點是你們都讀太多書了。」
即使我沒有讀過很多書，也十分認同這句話。
世上什麼書都有，個人心理、團隊合作、加薪加班、娶妻生子、投資理財、健身減重、老年保健等，從書中得到一生受用不盡的道理，好像讀完就能解決人生所有的疑難雜症，永遠好像在準備面對不知道何時會到來的危險，但當危險就在眼前，還是選擇先裝死再說。
我曾是做書的人，相信知識的力量，也珍惜書本的存在。
讀著別人的故事，知道好多思維模式、好多解決問題的方法、好多的故事，但那都不是我們自己的故事。
如果讀到就能穿越體驗，那麼在識字率不算低的國家裡，怎麼還會有如此多痛不欲生的人們。
因為方法不是自己想出的，所以如何用不知道。
因為思維模式不是自己建構的，所以似懂非懂，遇事又用慣性思維解決。
因為問題不是今天遇到的，所以解不解決都沒差，只要現在沒事就好。遇到了怎麼辦？就再想辦法唄，反正還久。
但你能確定今天的自己無法解決的事，明天的自己就有辦法了嗎？
我們這組在下午總算一點點振作起來，首次在任務中順利完成時，老師問我們，你們現在寫的檢討內容，跟之前有沒有什麼不同？我們點頭如搗蒜。
我對自己有多久忘了成功的力量而感到驚訝。
不管做什麼，若你不斷失敗，你必須知道三件事：
第一、一個方法失敗了，不管試多少次也沒用，趕緊換下一個方法。
第二、成功的捷徑只有一個，就是不斷試錯。
第三、當你始終沒有成功，再多的安慰都沒用，你就是注定失敗。
但當你只要有一次成功過，不管過程多艱辛，回憶都是甜的。就像日劇《我存在的時間》裡說的：「一旦嘗試過飛翔的滋味，你就會時刻仰視天空行走，認為天空才是歸宿。」
在沒有答案的課堂裡，有人問老師：要如何成功？
老師說：只要你把這件事當作一生就挑戰這麼一次．並且沒有失敗的餘地時，你一定就能想出方法。
這堂課沒有答案，因為永遠沒有最好的答案，如果你願意，永遠能找出更好的答案．
這世界所有書上，大概都沒有你適用的方法，書上的文字都是參考資料，
因為要寫下這個故事的，只能是你自己，沒有人可以幫你代筆。
真的好喜歡Glen的心得，你可能一輩子都不見得有機會來參加這個課程，你甚至可能既沒空、也覺得自己並不需要去參加任何其他課程，但假如你能把她的這篇心得好好看看，我認為不管面臨什麼樣挑戰的人，都能有所收穫。就像我自己一樣，Glen文中提到的那種與人為伍的不適感，其實我也一直都有；許多人常以為我總是長袖善舞，不僅善於與人交流並進行合作，而且甚至能在許多團隊中扮演指引且激勵大家的角色。其實，那真的只是「扮演」而已，私下的我其實經常喜歡獨處，我也從來不認為自己有什麼領導魅力或才能。有趣的是，在我一直以來的工作經歷中，我反而在團隊運作和激勵大家的表現上倍受肯定，這又是為什麼呢？其實很簡單，當這個團隊有需要時，無論我喜不喜歡、擅不擅長，我就會跳出來擔負起這個責任。這也是為什麼我會那麼篤定的對大家說，這是一個可以養成的能力，因為我自己就是一個從不會到會、從陌生到擅長的例子。我的學習經驗或許看起來比一般人來得短，但那反而是因為我比一般人更耐得住煩，更能從類似這篇心得總匯中的大量經驗及取出有效的方法，而那也就是為什麼我會孜孜不倦地整理出大家的心得，因為我相信這對許多人會發生關鍵性的作用。
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我自己是個職業講師，許多企業都會請我去授課。得罪他們或許是件不智之舉，但我還是必須老實說，許多企業根本搞不清楚所謂培訓的重點何在，還誤以為老師多能講是學員能否吸收的關鍵。在電商產業擔任客戶成功經理的李爾，在兩岸都有帶領不同團隊的經驗，而他的心得重點不在MTa本身，而更關於訓練及學習（全文點此）：
睽違兩年，總算再次上到MTa系列課程。兩年前我還在中國工作，而今已回到台灣，所面臨的挑戰和責任都更大，尤其近期我也開始規劃公司內部的培訓活動，在這個時間點有機會上到 Level 2，可說是來得好不如來得巧。
「一群來自不同公司的人，又是當天到現場才確認組別，這樣的成員一起上 MTa 這種類似Team Building的課程，到底有什麼用呢？」這個問題，是我在上Level 1時就在思考的，現在上完Level 2 之後，有了更深的反思。
如果我們把內部培訓分成四個階段：A. 建立動機、B. 傳授方法、C. 提昇能力、D. 造成改變。一般培訓主要都在解決B和C的問題，透過多元的課程形式把方法傳授給學員，配合實作環節短暫地提昇學員的能力。但長期若沒有跟A和D緊密銜接，那麼只是上課一時爽，一直上課一直爽。當下享受知識灌頂的滿足感，午餐時把高級便當拍照上傳打卡到此一遊，然後就沒有然後了。
而今再上 Level 2，讓我對於建立動機和造成改變有了新的反思：
動機可說是所有學習的前提，但在離開學校之後，再也沒有體制繼續逼著我們學習，如何建立動機卻成了最幽微難解的挑戰。有些教育機構，把學習動機視為學生應該自行跨越的門檻條件，如果沒有足夠強烈的學習動機，基本上是不可能獲選的。但是公司內部在處理學習動機時，卻多了幾分尷尬。畢竟學習動機不是一個容易量化的指標，而需要成員們透過在職培訓掌握的知識，有時也不是當初徵選時需要滿足的關鍵條件，而是因應公司方向調整，需要大家額外掌握的新技能。所以在推行內部培訓時，成員們即便認同公司要求的方向，但若缺乏有效動機的支持，其實成果往往不如預期。
而參加外部公開課程，是另一種不太需要考慮學習動機的場合，畢竟如果沒有動機，誰會在週末花費一整天的時間以及一定的費用來上課呢？所以相較於一般公司內部可能相對被動的學習氛圍，在公開班裡每個人無不竭盡所能地投入和參與活動，在追求突出表現的同時也希望能藉此學得更多。對我來說，參加課程有點像是體會了在充分建立動機之後，即便是陌生的同學們也可以透過課程達到一定的學習效果。而要如何達到一定的動機程度，就是老闆或主管在引入培訓之前，所需要先做好的準備工作了。
關於造成改變，有些培訓內容雖然很像是康樂活動，但其實也不只是康樂活動，更像是一個個包裹了深遠意涵的寓言故事，除了用頭腦理解，也用身體（的酸痛）去記憶。在每個活動環節之後，馬上透過表格進行檢討，有效地把活動內容連結回工作中的日常實務。這部份的工作，也著實考驗參加者對於促成改變的動機和連結能力，如果沒有有效進行收束，也很容易讓培訓的方向走歪。
回憶起彼時在中國工作時，也曾參加過若干團建活動（就是Team Building的中文直譯），活動過場切換的生硬感還讓人記憶猶新，好比說剛玩完激烈的兩人三腳接力賽，就接著要大家坐下來討論下一季度公司的發展方向，然後硬是要自我腦補剛剛那段活動中有什麼啟發，可以運用在業務規劃的討論之中，好讓前一段荒腔走板的戲碼看來不致於那麼荒謬。所以說，如果活動本身和最終想要引導的結果毫無關係，那麼整場活動最終也只是徒勞。
最後，在公司內部如果有很多人一起參加培訓活動，在大家可以互相掩護的狀況下，其實也會間接影響學習效果。當只有自己來參與外部培訓，責無旁貸的意識更加高昂，一邊投入課程學習和小組討論，一邊想著這個知識點跟工作的關聯性，一邊想著要怎麼將知識轉化為公司內部的培訓流程，一心三用把CPU催到頂點，這麼累的學習過程奉勸大家還是不要輕易嘗試（誤）。
若要總結一個重點，學習是自己的事，團隊學習是主管的事（疑）。在導入任何培訓活動之前，如果沒有先準備好建立動機和造成改變的相關規劃，那麼對於培訓單位和團隊成員都是不負責任的。（真的是四隻手指指著自己...）如果覺得些東西說起來容易、做起來困難，那麼課後還可以找同學們一起討論交流，看看是不是有機會從他山之石中找到借鑑之處，也算是這門課程的延伸效益之一。
最後，這個課程分成Level 1和Level 2，難不成只是進行的活動不同而已嗎？到底就學習以及大家的收穫來說，兩者分別會帶來哪些不同的效果？在電信產業擔任軟體PM的品士，所寫下的這篇心得很值得大家參考（原文點此）：
自己在工作中，時常同時扮演著技術PM與Solution Lead的角色，主要是拿到部門老闆們（自己老闆與工程師各自老闆）的授權，與需求單位討論需求，與公司內外stakeholder協作，在數週或是數月的開發期間，帶著團隊持續把東西交付出來。
我覺得MTa L2 非常適合像我這種職能的人來參加，讓自己有機會拉高視角，重新檢視團隊的運作方式。
團隊＆任務
日常工作中，會由需求單位發起需求，接著分派資源，把東西做出來，一切看起來都是這樣的熟悉。
但真的如表象這樣單純嗎？在Mta闖關活動，讓我有機會重新思考在這樣看似理所當然的運作方式背後，還有哪些細節需要考慮。
任務開始之前
1. 先消化需求，釐清各種限制
2. 想好實做方向，決定大致分工方式，該有哪些角色進來，確認團隊成員的能力要求
A. 消化需求＆釐清限制
本次的任務為何？因為什麼原因要做，是要解決什麼問題？達成什麼目標？
是滿足公司重點策略？是小規模的驗證功能？是讓團隊內有更多練兵機會？
限制是專案不能花太多錢？是無論如何都要在時限內把所有功能做完，並在兩個禮拜後的記者會當天同時上線？還是團隊內老手都卡在其他更重要的案子了，剩下能調動的都是新手？還是以上皆是？
B. 團隊分工與角色
依據釐清的任務與限制，預先想好可能的分配方式：
譬如說MTa最後一關，前兩個任務相對單純，可以採用一個人來聽需求，然後帶回去分工做出來的模式就好。
但最後一個大魔王任務，要在時間內把又大又複雜的成品做出來，只靠一個人接需求是不夠的，光是翻譯需求就要花費好多時間，這種任務就需要有更多事前的規劃，包含事先想好分工，實做順序，如何檢查，最後才有可能做的出來。
任務開始之後
1. 實際拿到資源後，了解團隊成員的背景屬性，以及在專案任務中能夠發揮的價值，並適時做出調整
2. 團隊內實際的運作與調整
A. 了解成員
如果能夠在任務開始之前，就能知道團隊所有成員是誰，會有助於前期分工規劃，但工作上常只能想辦法先抓住幾個關鍵角色人選，其餘成員多半是由各team老闆指派，也不見得每次都會派有合作過的人出來。
最一開始，也許大家對手邊的任務還不是這麼熟習，那該如何了解團隊成員屬性？
在團隊初期運作一陣子之後，可以逐漸了解成員的能力與特質，以及能怎麼用
譬如說，有的人很會辨識核心問題，有的人吸收消化資訊特別快，有的人可以看分工，有的人可以盯細節，有的人什麼都可以做。
然後依據實際狀況，盡量把適合的人擺在對的地方，並視情況調整任務分派與驗收的方式。
B. 團隊內實際運作與調整
每個人個性與歷練都不一樣，想法自然也不一樣，但一個團隊就是由這些人組成，要如何才能把團隊跑得更好，能更順暢的把東西產出交付？
在我們MTa這組，透過組員們自發在每次任務後的反省檢討，共同擬定下一次該如何改善，在這樣的過程下，我們的運作越來越流暢，相較於上午剛組隊彼此還有些生疏，但隨著一次次檢討，我們在往後的任務產出越來越好。
舉例來說，在MTa闖關過程，我們就討論過以下議題，並且逐一改善：
a. 在團隊內會有許多不同聲音，但哪些是優先的，哪些是可以暫緩的？
b. 資訊傳遞是丟出去之前是不是要先喊聲，還是與溝通對象早已非常有默契，對方拿到就自動會往下做了？
c. 時間分配要怎麼運用？分工體系是什麼？誰負責實做？誰可以幫忙檢查？
後記
一同闖關，闖很多關，藉由每次的回顧會議，讓團隊運作得更好。在每次賦予的任務中，難度及限制都不太一樣，藉此考驗小組的協作能力，以及能否因應不同類型的任務彈性做出調整。
這是上過兩次MTa的我，感受到明顯相同的課程進行方式，在這樣的遊戲過程中，學員可以藉此回顧自己在工作上與別人協作的方式，找出是否還有可以改進的地方。
我覺得MTa 非常好的一點，是不會以方法論掛帥，或強制大家必須在某個方法框框裡運作，而是以開放的方式，給你任務，給你回饋量表，裡面列出了各種指標因素，幫助自己更有機會從每次的任務與回顧中間悟出團隊本質上的問題。
以下是我個人領悟的L1與L2課程差異，也給大家做個參考：
MTa L1 幫助我們更多以個人的視角，重新檢視自己與團隊在不同協作任務上所展現出的模樣
MTa L2 幫助我們更多以團隊的視角，重新檢視團隊本身的各種運作方式
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經過一番試煉，相信大家不僅能讓自己更好，更能讓自己成為團隊中的重要推動力，帶動整個團隊都能更好！
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