《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》實在是一本讓人意猶未盡的好書，之前寫了一篇介紹，想對這本書是本什麼樣的書有些基本了解的話，歡迎請參考那一篇（詳參前文），今天則把焦點放在我對書中不同內容的感想。
這本書的主題其實簡單來說只有4個：
1. 用利潤的觀點來思考
2. 銷售是為了利潤別只為了業績
3. 一切營運動作都只為了利潤
4. 利潤是什麼？全公司都該知道
那麼，當公司獲利不佳時，該怎麼辦？幾乎所有我遇過的公司都會使出一招大絕：砍成本。量入為出當然沒有什麼不對，但假如砍成本是對的話，那成本應該被視為一件壞事嘍？萬一這句話的邏輯成立的話，我們豈不是每個人都應該去投身無本的生意？
我之所以那麼喜歡這本書，是因為本書說的句句符合我自己的實際經驗：與其整家公司都削足適履式的全面要求在每個環節都把成本降低，我們更應該看清楚生意的本質。仔細檢視之後，你就會發現，不管從客戶/ 訂單/ 通路/ 產品線來看，多數公司可能有30%～40%的生意無利可圖，而有將近三分之一的生意也只能帶來些微利潤。所以該怎麼辦呢？首先就是你應該聰明點捨棄那些並不賺錢的生意，然後你必須要能針對帶給你不同獲利的客戶、提供不同的服務水準，而不是一視同仁的設法滿足每一個客戶。
我自己在上銷售課程時，經常會問大家一個問題：對sales來說，最糟糕的狀況是什麼？其實無論你賣的是什麼產品、也無論是B2B還是B2C，我們最擔心的從來就不該是做不成生意、或拿不到訂單，而是好不容易做到了一筆生意之後，客戶的滿意度是0。
這個道理說起來簡單，偏偏就實務上來說，很少有人願意放著能到手的生意不做；甚至為了成交，這個客戶叫你少算一點你也點頭、另一個客戶叫你多送10%的備料你也同意，總催眠自己這是一種細水長流的建立客情動作，其實你是根本搞不清楚哪個客戶或哪筆交易賺不賺錢，而慷公司之慨的大放送交朋友了。
不要誤會我的意思。能不能給折扣？當然可以給；該不該給予更好的付款條件，當然也可以考慮；要不要幫這個客戶趕急單？你當然也可以這樣做。關鍵在於，我們應該只幫能為自己帶來最大利潤的客戶這樣做，而且絕對不應該幫每個客戶在任何情況下都這樣做。
本篇文章最上方的示意圖，就出現了作者建議的4種客戶分類：
1. 策略性客戶。有意願和能力與我們組成整合式供應鏈的主要客戶，有3～5年的聯合長期規畫，能夠一起創新，也願意共同分擔風險。
2. 需整合的客戶。大型客戶，但較無意願和能力加入供應鏈創新。台灣目前有很多的科技大廠屬於這個階段，所以假如你要和它們做生意，它們會使用一個既有的scorecard平衡計分卡來評估供應商的績效，而這正是這類客戶的特色。書中更直言，相較於前一類的策略性客戶，這類客戶需要密切有效的關注和資源，但不見得要提供範圍很大的客製化。
3. 新興客戶。願意創新、且通常快速成長的小型客戶，我們應該提供這類客戶有彈性的服務，但要拿捏到底該提供多少客製化的服務；因為一方面來說我們當然還是要避免利潤失控，但從另一方面來說，這些客戶甚至可能反過來帶著做為業者的我們走向另一條創新之路，進而讓我們有機會可以開發出未來的商機。
4. 穩定的客戶。一般來說較不願意創新的小型客戶，值得一提的是，這裡的「小」未必是客戶本身的規模很小，而是他給你的生意不大、訂單也不多。很多人往往有種迷思，那就是萬一一家世界級的客戶上門了，我們就應該把對方當祖宗來伺候，好像一幅這家的生意一拿下來、這世人的生意就做不完了一樣。然而，大型客戶有個特點，那就是它也不見得非得跟你這家廠商做生意不可，多的是有其他廠商排隊等著給它挑。因此，對這種客戶的經營，追求的不是生意更大，而是雙方有穩定的配合即可，其他不用強求。
相信光是寫到上面那段，很多人恐怕已經開始不以為然，但其實這正是每個人做生意成功與否的關鍵，你本來就該判斷每個客戶對你而言到底屬於何種類型、又有沒有開發潛力；我摘錄的這些重點其實不在於怎麼判斷，因為就像我在前一篇提到的一樣，萬一你真的相信有人畫一堆模型圖或設計一些量表給你填、你就能做出比現在更正確的判斷，你的起點其實已經落後不少了。就像我在前一篇提到那個去INSEAD時使用的線上系統，我也只讚嘆那個系統能讓我們更快做出正確的判斷而已；萬一哪天AI人工智慧真發展到能做出我們所無法做出的判斷，那我們不就當場失去作用而成為冗員了嗎？因此，在此提到這些分類最重要的目的，其實是想告訴大家：無論你怎麼分類、或做出什麼樣的判斷，你最該知道的一件事其實是，千萬不要把每個客戶都用同一種方法對待，也千萬不要什麼生意都做。
有人看完這4種分類之後，或許會好奇的問：不該只有4種吧？那麼有些不穩定、又不見得願意創新的客戶，該分在哪一類呢？其實很簡單，萬一真有這種客戶，那就是你最不應該往來的客戶，同時也符合前面說的不要什麼生意都做。
前面對於策略性客戶的著墨稍微少了些，但其實在書中描述甚多，在不同章節都提到了P&G和沃爾瑪的例子。關於這點，大家可以參看原書，而我也不想拾人牙慧；在這裡可以分享的是，我在十多年前正好也在FMCG產業服務，所以我親眼見證到了如何和沃爾瑪做生意的第一手實況。
也算是機緣巧合，在我轉行去當sales之前，我是個科技資訊線的記者；記得有次我寫了篇RFID（無線射頻辨識）的報導，不僅當時國內多數人不知道RFID是什麼，就連和我一樣跑科技線的同業也不知道我在寫的是什麼，對多數人來說，總之那就是一種新技術和新標準，但當時也沒什麼人在乎。
距我發表了那篇報導4年之後，沃爾瑪已經全面要求它們所有的供應商，都一定要在產品上附有RFID的標籤，否則就不能在它們的各個分店上架。我那時到美國去參觀我們那家公司的倉庫，當場倒吸了一口涼氣，因為那不是我們唯一的一個「倉庫」，但同樣的面積在台灣可能已經會被稱為一個「廠區」了，因為根本難以用徒步走完。反正美國地大物博，光是面積大並不足以讓我嚇一跳，畢竟我從記者時期就已經從美國矽谷到台灣看過大大小小的數百家不同公司；讓我驚訝的是，那是距現在十幾年前的古早時代，但那個倉庫居然充滿了數量和功能都讓我訝異的機器人及自動設備，讓我當時覺得《魔鬼終結者》原來不是一部科幻片、而是確有機會成真的。
為什麼一家賣著售價不過台幣幾十元的清潔劑和殺蟲劑的公司，居然在自動化流程和設備上有如此先進的投資？坦白說，不是我們公司那麼有遠見，而是沃爾瑪和其他世界的一級客戶會迫使著你繼續向前走，你想要虛與尾蛇的只是應付也不是不行，但多的是競爭者會來搶你的生意，所以像沃爾瑪這種全球巨擘也不用問你願不願意配合，反正假如你做不到的話，就直接把你換掉就行。不過也正因為如此，一開始你可能是被逼得要投資升級，但之後你其實會跟著全球第一的客戶一起創新並向前邁進，彼此都能用更有效率的方法做更多的生意。而在商場上，什麼叫做效率？其實就是讓你用不一樣的營運方式，而讓獲利增加；而不是反過來的雖然生意規模和營業額不斷變大，但你的獲利卻依然處在毛三毛四的狀態。
不要被我引用的這個例子誤導了，其實本書作者所提倡的這些作法，更常被運用在科技業及大型製造業；他甚至在書中提到，反倒是有人會直接問他說，這些方法能否也用在零售業？我之所以提到沃爾瑪和其他零售業的例子，一方面是多數人日常生活中都碰得到這些業者、而可能比較沒有理解上的問題，再方面則是我自己也做過這一行，信手拈來自然更有接地氣。
前面講的是銷售，但這裏想跟大家提的其實是談判。再順便提醒大家這件我在無數篇文章都已經講過無數次的重要概念：會把銷售和談判混為一談的人，其實根本就不懂何謂銷售、也不懂何謂談判。銷售和談判是不是有密切的關係？當然是有的，但就像本書從銷售一路提到供應鏈、客服、財務、策略、甚至領導管理，這幾項之間是不是有密切關係呢？當然有。而管一家公司的人是不是也都該懂這些東西呢？當然也應該。但你該不會說，所以一件事從供應鏈的角度來看，會跟從業務單位的角度來看會得出一樣的結論吧？你應該也不會認為，一件事從財務的角度來看，必定會跟從客服的角度來看會得出相同的結論？假如是的話，我想許多公司的這些不同部門其實都不會每天爭論個不休，本書也不用花那麼多篇幅，希望大家能有為公司增加利潤為優先的共識了，不是嗎？因此，即使談判和銷售真有不少可以相互借用的方法及觀念，你為什麼一定要覺得這兩件事其實在概念上完全相同？
我自己之所以現在專心來當個企業講師，其中一個很重要的原因，就是台灣有許多人對談判這件事一直有著錯誤的理解，甚至即使我們把範圍限縮到只有商務談判也一樣，許多人的觀念錯到離譜至極，這樣怎麼在全球的商場競逐上，去跟別人談生意、搶訂單？
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許多大道理我就不講了，因為還有許多自己也搞不清楚自己在講些什麼的談判講師很會講那些大道理，所以容我講幾個比較沒人講的大方向吧！(1) 創意、(2) 信任、(3) 具體的改善。會提到這3項，而不是只教你怎麼去討價還價或合約該怎麼擬定的人，就多少可以說自己懂得一些商務談判了；否則永遠只把談判聚焦在如何與對手拉鋸、同時他個人的實務經驗也只有喊高殺低之類的議價經驗的話，那其實離真實世界中的談判還差很遠。
具體一點講吧！既然這篇的主題是利潤而非談判，請問是不是所有公司都應該要設法提高自己的獲利？當然是的。所以你跟這家公司假如是甲方乙方的關係，甲方的利潤非要從苛扣乙方的應得款項來不可，而乙方的利潤則非要從設法讓甲方願意支付溢價的報酬而來？假如是這樣，誰還要與你做生意？
真正有效的談判，是要讓雙方找出一個不同的做生意方式，讓雙方都有機會得到比原本更高的利潤，或者是起碼獲得一個不被時代淘汰的機會。而要做到這一點，前面提到的創意就很重要；許多談判書中常提到的創意，都只侷限於雙方進行協議的方式，而那通常更接近我們這一行常用的「重塑框架」，其實和所謂內容本質上的創意差很遠。但很多只看書就來教談判的人也不管那麼多，就張飛打岳飛的亂串一通。更白話點說好了，萬一你們公司就是始終只想照著自己原本的方法做生意，而且即使對方拿出能具體讓你生意更有效率獲利的方法，你也不願意點頭，其實你需要的不會是談判專家，而是另一個總經理。
接下來，信任這個詞就比較多人講過了吧？殊不知，在商務談判中，我們的確希望對方會信任我們，而雙方理論上來說也都希望彼此能建立信任，可是實務上會發生什麼呢？那就是在起碼一半以上的狀況中，雙方對彼此都毫無信任，而這種狀況對新客戶或新廠商來說更為艱難，卻是我們多數人所不得不面對的狀況。所以，談判中的所謂信任，不是要樂觀的期待對方無條件的信任我們，而是要在雙方都很清楚彼此互信程度很低的程度之下，還能找到雙方願意交換訊息的方法及過程。就項我們在哈佛談判學程時每天都在演練的一樣，每個人都知道公開透明才能最快的找到可行的解決之道，但就是有人會抗拒透露完整訊息，還會有人刻意矇騙對方，而這些有可能靠一張談判檢核表就能解決嗎？萬一有人說可以，他就一定是在騙你，因為我第二次前去哈佛時，其中還真有一天的演練是在處理這個議題，結果我訝異的是，即使是全球談判課程水準最高的哈佛，面對這個問題的結論居然也是沒有表格、沒有步驟、也沒有模式的可以防止對方蓄意來騙你。哈佛沒有給我答案，但我自己隨時起碼都有三種方式可以入手；困難之處在於，而這也是讓許多人不適應的地方，就是萬一我把這些方式寫成一張表格或發展成一個套路告訴你，無論你在課堂上聽得再認真，當你實際面對你在現實世界的談判對手時，用不出來的就還是用不出來；那要怎麼才能學會呢？其實那正是我們在【一談就贏】所做的，透過一個又一個的演練，讓你體驗出到底怎麼做才會最好、做的時候又該注意哪些事情，而不是還要一個老師或講者幫你歸納出來，正如哈佛訓練我們的方式一樣。
幾年下來，我對國內一些只講究教學技巧的說法其實相當厭煩，舉例來說，國內許多人會期待講師能幫大家收斂整理、甚至拿這個來當驗證一個課程好不好的標準；我覺得實在很荒謬，因為一個談判課程好不好的標準，不該是學員上完了之後到底會不會談判的更成功嗎？就拿我自己來說好了，我不是一個每次都會幫大家收斂整理出一些制式化結論的講師，我上課也沒有那個多大家覺得琅琅上口的金句，但【一談就贏】卻是現在國內最熱門的談判課程，上過【一談就贏】的朋友也的確就是比其他人更會談判。畢竟，我去哈佛或INSEAD這些世界級名校時，也沒看到台上有多少人會幫我們收斂整理，所以在台灣非得這樣做的道理到底是什麼呢？我怎麼想都想不明白。
其實在台灣當個講師真的還蠻可憐的，因為他們即使知道該怎麼讓大家學得夠好的方式，但為了要讓學員在課後問卷上給個夠高的滿意度，所以他們不敢用紮實的方法去教，而只好設計一大堆填空、連連看、或是排順序的活動，然後美其名說這叫教學設計，其實說穿了只是讓學員認為自己達成了一些什麼、而提升上課的成就感而已，本質上和我在看小孩上幼稚園時的基礎教學沒什麼差異。
什麼又叫紮實的學習呢？以我4年前寫的這篇文章（連結點此）為例，我認真寫了篇CRAG峭壁分析法，而由於是我首創、網路搜尋不到其他參考說明，幾乎每位【一談就贏】的學員都無法在課前不經說明就能理解；妙的是，即使我在課堂上簡單講解之後，就會有用了嗎？答案會讓你很訝異，因為我相信有一半的人還是一知半解。這代表這個老師不懂得怎麼教嗎？其實並不是，而是我不敢這樣教。紮實的教法很簡單，就是我給個像《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》書中那幾頁客戶摘要表類似的圖表資料，然後請台下學員把CRAG做一遍給我看；等到大家做出來後，我再給你另一張不同公司的圖表數據，然後你做一遍給我看。這樣教的話，要花多久呢？我估計做個兩份就起碼要一整天，但台灣有多少人願意花一天卻只學如何處理兩份表？對自己很有自信的人，請先了解兩項你可能不喜歡的事實：首先，別以為會看三大基本財務報表就行，因為你假如真的有走出去跟別家公司談判過的話，請問每家公司都願意給你它們的財務報表嗎？就算你查得到，你真的認為那會顯示當時的狀況？因此，你就是必須要從有限的資訊和格式不定的圖表中就做出判斷；其次，覺得一整天的上課時間太浪費時間？其實我也覺得如此，但何奈初學者的速度有時就是很難提升。舉另外一個我們在【一談就贏】高階班會運用到的表格工具為例好了，我在哈佛每天針對不同的案例完成一整份表格只要24分鐘，但根據我們不斷把課程時間延長調整的結果，看來假如要讓初學者學會的話，得花上兩個整天才能讓大家消化，所以你還會認為我前面說要花一整天講兩個圖表的估計言過其實嗎？
除了創意和信任之外，另一點是具體的改善。舉例來說，書中提到品類管理（category management，在書中被譯為「類別管理」）一詞，簡單點說，就是決定要在商店架上的每個位置各擺些什麼商品，進而延伸到所以到底該進哪些貨或各進多少的技術。
我之前曾經和兩家知名的零售通路進行品類管理的合作，而據我所知，在我們的同業之中，當時國內也只有我們一家公司曾和這兩家通路合作過品類管理。由於品類管理象徵的就是一種專業能力，否則每家公司來做豈都差不多？所以別人是求爺爺告奶奶的拜託通路業者、對方都還沒放心讓它來做，但我們不是去拜託那些通路把品類管理交給我們來做，而是反過來把品類管理當作同意我們合約中一些對我方有利事項的交換條件。
很多人一直以為，尤其商業談判肯定就是大者恆大，當你的公司規模就是不如對方大時，你可能只能趴著任人宰割；假如你真的想問我和別人的實際經驗有什麼不一樣，我想最大的差別就是我們實際上跟全球最大的那幾家零售通路業者都談判過，而以沃爾瑪來說，它當時更是全球年營收最大的一家公司，所有供應商其實在規模上都與它天差地遠。即使如此，真的就只能被它們主導談判了嗎？當然不是如此。
就拿前面提到的品類管理這件事來說吧，當時在台灣我們的主要競爭者可能年營收有我們的幾倍大，非但它們不可能不懂品類管理，就算真不那麼懂的話，難不成它們請不到合適的人才來做這件事？要知道，10億營業額的1%也就是1千萬了，更何況多數廠商在那些大型通路的年營業額通常都還不只10億，所以只要能省下1%甚至更多的話，用買也買得到人才啊！差別是什麼呢？其實是它們在沒有前例的情況下，根本沒有想到可以從這方面突破，而這就是創意的差別；接著即使願意與對方針對這點開始磋商，由於品類管理需要對方資料庫中許多它們根本不願意透露給廠商的資料，所以如何建立信任的基礎就很重要，否則談了也是白談；最後就是具體的改善，而就這個我親身經歷的實例來說，假如我們公司或負責談判的我本人根本不懂何謂品類管理，難不成是要用google搜尋完之後再去談生意嗎？
再舉另一個例子好了：我在三家不同的公司，都曾經在談判中直接說服對方，我方能提出的物流運送方案、就是一個比對方想得更好的可行方案，這裡的關鍵是我的說服力超乎常人？其實不是，而是我真的有過從事物流業的工作經驗，而我也真的處理過，須把不同貨物改經由不同國家及不同港口運送的許多瑣碎無比的雜事；對許多人來說，這些恐怕都是避之唯恐不及的麻煩，多數人只怕就發幾封e-mail給供應鏈等相關部門就算了，會像我這樣實質插手多個不同環節的業務只怕少之又少。就算有著跟我類似經歷的人，坦白說有多少人看過未成品前的包材選擇？又有多少人親自去各個店頭看過不同通路如何收貨？凡此種種，都是一些累積，而且能成為你在談判時產出不同方案的源頭。但當你沒有這些累積時，那就很抱歉了，你就只能仰賴己方有個堅強而又值得信任的團隊，但要如何搞定自己公司內部不同部門的成員，那又是另一個商業談判的重要議題，而這些都不是那種只教你如何填表格的談判課程能做得到的。許多人常把「雙贏」或一些很漂亮的詞彙掛在嘴邊，但我真的很期待他們能夠少講一些大道理、多講一些到底如何進行具體的改善，因為萬一沒有具體的改善方案，而只靠這些人所謂的「談判技巧」去喬事情的話，即使對方真的昏了頭而接受了的話，那豈不是詐騙嗎？這不代表這些人要靠著類詐騙的技巧去進行談判？難怪談判一直以來帶給大家那麼多負面的形象，所以拜託這些人行行好，不要再繼續教壞囝仔大小好嗎？
相較於前一篇，本篇的重點集中在銷售與談判，而我很喜歡本書將業務團隊形容為爬蟲類和哺乳類的差別。作者認為，兩者間的主要差別有二：一個是繁殖，另一個是新陳代謝。就繁殖而言，爬蟲類會下許多蛋，然後希望其中的一些蛋能夠存活，而哺乳類的幼兒數量相對來得少，但他們會花更多的心力去哺育這些幼兒，希望能提升存活率。
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把這樣的比喻引申到業務經營上，簡單說爬蟲類的策略就是漫天灑網、能成交一個客戶是一個；哺乳類的業務策略則是鎖定並抓緊幾個客戶好好經營，希望生意能隨之慢慢變大。
再就新陳代謝來說，爬蟲類都是冷血動物，所以他們需要尋找能讓自己存活的環境狀況，也就是較易受環境支配；哺乳類則屬於恆溫動物，因此他們相較之下較能控制環境，不過當然還是辛苦地找尋能提供熱量的食物來源。
那麼，什麼才是較好的哺乳類策略呢？本書建議，要把較少的事情做得更好，這需要在前期投入更多心力，但能讓你擁有更多能夠被預測的結果，也能較有系統的分析並改善績效。
也就是說，萬一你還是前篇文章中那種只知道單槍匹馬的去衝業績，總覺得拿到夠多的訂單、講話就能大聲的那種業務的話，你可能就比較屬於爬蟲類策略，或許你也可以活得很悠遊自在，但對整家公司來說，許多企業期待的可能是一個可以更能系統化分析、改進、並為未來佈局的結果，你在單一季度或單一年度無論能把業績衝得再高，若對公司來說都不構成五年長期計劃中的一個正面因素，那你能幫公司帶來的價值也相當低，因為它看的不只是你創造的業績而已。
但別以為這代表爬蟲類策略一定不行，其實書中講解得很清楚，兩種策略其實都可以帶來業績上的成功，只是哺乳類策略可以讓我們更有機會打造自己的未來，而不是讓未來只能被環境的變化所左右。
至於最糟的是什麼呢？無論對企業或對個人，反倒是無法決定要採用爬蟲類策略或哺乳類策略、而在兩者間搖擺的話，只怕難免最後會成為物競天擇下的輸家。
再次強調，一家成功的企業，應該要懂得不同的生意有不同的做法，更該知道哪些生意不該做。最後就讓我引用書中這4點好sales依重要序應有的不同目標作結：
1. 確保最有利潤的業務項目
2. 取得更多最有利潤的業務項目
3. 設法提升利潤微薄的業務項目
4. 縮減怎麼做也無法賺錢的業務項目
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