遠距談判的5大注意要項，以及線上談判與實體談判的同與不同

 遠距上班、遠距教學、遠距會議愈來愈盛行，但你知道該怎麼進行談判嗎？

之前【一談就贏：實戰談判思維】20班上課時，有人問了我一個問題：「Alex老師，你說盡量不要透過電話或e-mail談判，那我們該如何透過線上視訊的方式與客戶談判？」

千萬別說我老古板，但我真的會不斷對大家耳提面命，盡可能不要用非實體的方式進行至關重要的談判。「盡可能」是什麼意思呢？那就是我也知道不可能什麼事情都見面談不可，但請把e-mail或電話聯繫都用在較非正式的意見交換或確認，真的重要的事項還是設法要見面談。

為什麼要盡可能採取實體交流的方式進行呢？主要理由有三：(1) 減少擦槍走火的機會、(2) 現場能觀察並收集更多情報、(3) 實體會面及交談可以運用的談判技巧和工具更會更多，尤其是第1點，其實就連實體談判都經常會因為不預期的擦槍走火而搞砸了，採用電話或e-mail會造成的不預期狀況只會多，我們要用來把對方留在談判桌上的辦法也只會更少；舉例來說，對方就是不爽的把電話掛了，你又能怎麼辦？所以我才會提醒大家在有可能的情況下，盡可能採用實體見面會談的方式來進行談判。

雖說如此，難不成我自己就完全可以都用實體會面的方式進行談判嗎？非但沒有那麼好運，而且我進行遠距談判的經驗大概也比多數人還多一些。我曾經掌管過亞洲和大洋洲的十幾個國家，而我自己在內部需要聯繫並進行協調的團隊成員，除了亞洲各國及法國的同仁之外，甚至不時還要和美國及歐洲的多個國家負責人進行協調，而我雖然總是盡可能飛去見面再談，但絕大多數與客戶、經銷商、通路業者、乃至供應商之間的談判磋商，當然也只能用非實體的遠距方式來進行。除了心電感應之外，大概所有能用的方式都用過了，中間的慘痛經驗實在不勝枚舉。

其中有一次，由於一批貨物的運送出了問題，加上我交辦的同仁後來又搞不定，接下來我只好自己出馬。接下來跟不同的船運公司、報關行、寄倉業者、和各國不同的代運商之間的聯繫，接著就是逼他們在東推西拖的情況下、非得把貨搞定不可，即使我自己在那之前就有著在全球最大國際快遞公司服務的經驗，整段過程依然苦不堪言。而其中最特別的地方就在於，我之前跟這些人從未謀面、而整段過程也都只能在見不到本人的情況下跨國遠距進行，大大增加了完成這一整場談判的難度。

不過，無論喜不喜歡，我相信未來的世界肯定會有愈來愈多遠距談判的必要，從與不同國家的客戶敲定交易細節、跨國進行工作會試、甚至和不同地點的團隊進行協調等都是。所以，除了我個人的經驗之外，我也趁這個機會瀏覽了相關主題的許多國外分析及報導，包括我最近才又線上聽了一場活動，是由哈佛談判學程邀請了兩位哈佛法學院教授進行相關主題的會談，希望能帶給大家一些目前世界最新關於遠距談判的建議作法。

其中一篇報導指出，在疫情之前，全球用遠距來進行線上談判的比例大概在10%上下，但在可預見的未來，遠距線上談判的機會可能會大增到25%。許多談判的原則當然沒有改變，但你在應用層面上就必須通曉更多的技能、並要知道該如何做出準備。

其實無論線上或線下，面對從去年起疫情在全球所帶來的改變，到底對談判這件事來說，會帶來什麼整體性的影響？

1. 不確定性和風險會提高，所以會影響的不只是你和對方進行談判的方式，而是你的談判目的及對結果的預期都必須有所調整。

2. 不管是價格、交期、或付款條件，即使過去你已經和同一家企業往來過，你會發現雙方的情況都可能發生許多變化，所以「一切照舊」絕對是對雙方來說都不見得更穩當的作法；把對方當作一個全新的談判對象開始進行研究及準備，並且預先準備更多有彈性的不同作法，才能讓雙方都在這個劇烈變動的世界中得到更多存活的機會。

接下來，讓我們談談進行線上遠距談判的執行面，有5項要點是幾乎在接下來的任何遠距談判都得注意的：

1. 事前議定詳細並具體的議程。我在不知道多少篇文章中提到，哈佛流談判有三大要素：(1) 本質、(2) 過程、(3) 關係。而在線上會談或遠距談判的時代，對過程的注重和熟練，將會大大有助於你與你的談判對象，在談判前就先能夠雙方議定接下來的議程（agenda），愈詳細且愈具體愈好，包括雙方該如何尊重和維護彼此的隱私，例如是否接受錄影或截圖等，都必要盡可能在事前約定好。

其實這點對許多聲稱自己在商場打滾多年、自詡自己很懂得如何談判的人將會是一大挑戰，因為尤其在我們台灣，多數人既不懂得過程的重要，也從來沒有針對過程進行談判，所以萬一事前用強硬的要求方式試圖做到這一點，就容易吃緊弄破碗，不可不慎。

2. 確定你有足夠的科技工具輔助。既然要用網路溝通，你當然就要能具備且熟悉夠多的網路工具及平台。諸如熟悉不同工具、事前做好測試、和備妥備援方案等，都和一般的線上教學和線上會議應注意的事項相差不多，在此就不再贅述。針對以談判為目的的線上交談，有3項與其他不同性質及目的的線上會談不同的注意要點：(1) 備援部隊──談判與一般會議其中一項最大的不同，是主談手身邊通常會有一群備援部隊。他們多半不會直接參與或介入談判，但他們卻會即時提供主談手需要的支援、資料、和試算評估。在遠距談判的時代，這將會是個空前的挑戰，因為多數人都不熟悉；不過，這並不見得是一項劣勢，因為你不熟悉、同時你的對手也不熟悉，所以就又回歸談判的本質：犯錯少的人就贏，而準備愈充分的人就更有機會能贏。

很多根本沒經歷過真槍實戰線上談判的人，可能連為何是個挑戰都很難想像得出來吧！簡單說，請問你的備援部隊成員們，他們的實體位置會在哪裡？會在和你不一樣的地理空間嗎？那假如你用同一台電腦或平板和對方進行談判時，他們的畫面及聲音會出現在同一台裝置上嗎？假如是，不曉得按錯鍵、或切換錯畫面，讓談判對手把我們自己人的交談聽得一清二楚，那該怎麼辦？不要小看這種情況發生的可能性，因為這在多篇不同文章中都高居所有問題的前三名。簡單說，你可能得用不同裝置、甚至透過不同帳號與備援部隊會談，但當其中有人又和其他人位在不同的地理位置時，發生錯誤的機會就會更大。而且千萬不要以為把所有人都聚在自己身邊就不成問題了，因為人多手雜而不小心切錯鏡頭，以至於讓對方發現我們不想外洩的資訊，也是種經常會發生的窘況。

(2) 資料分享──在談判時，我們經常會展示給對方一些圖表，無論用投影片直接放給對方看、或是用書面資料直接遞交給對方，都是再常見也不過的動作。在遠距談判時，只要你對網路工具及各式軟體夠熟悉，你當然可以同樣用投影片進行多端會議，甚至可以開啟白板功能、線上畫或寫給對方看，但假如對方突然開口，要個你原先未準備的輔助資料呢？萬一你不假思索地開始用正在操作中的同一台電腦開始搜尋自己的檔案，那就很危險了，因為你可能會讓一些機密資料曝光，或者因為過程中的一些烏龍，而讓整場談判陷入不必要的危機。因此，除了基本的網路安全防護之外，你本人的風險意識也需要再加強，整個習慣動作也必須要因為這是否屬於遠距談判而有所修正。

(3) 暫停及第二管道──就像實體教學可以一上就是一整天7個小時，但線上即時互動式教學卻只能設法切成兩個小時一段、然後多段完成一樣，相較於過的實體談判，遠距談判必須給雙方更多暫停的休息時間，這在第1點的議程設定中也必須事先納入考量，而不是雙方談累了、或談擰了再來討論要不要來個中場休息，那只是會讓雙方都更不能聚焦而已。

另一個我個人過去也不乏相關經驗的作法，就是當己方數位談判代表和對方一群談判代表共同在線上會談時（順道一提，更多雙邊或多邊的不同利害關係人同時在線上對談，也會是接下來這個時代更常見的一種談判形式，所以假如你只習慣那種一對一的談判或磋商，你可能要好好補強自己在多人多邊對談上的經驗值），就像實體談判時一樣，中間一定會有卡住的時候；這時候我們通常會怎麼辦呢？那就是藉故找個理由先讓雙方休息，然後試著把對方其中一個還願意對談的人拉到另外一邊單獨談談，就算只講個幾句話、交換一下破冰的意見也好。這點在遠距談判的時代又該怎麼操作呢？我自己會先和對方其中一位先（通常是私下）議定另外一個溝通管道，不管是電話或messenger都行，等到雙方的線上休息時間，就另外獨立溝通一下；坦白說，在半數以下的情況，這種所謂「私下獨立溝通的管道」，其實我們各自的頂頭上司也都知道這個管道的存在、甚至在很多時候是各自的團隊也都同時看到這些內容。但利用這個管道的功能之一，其實就是試探和放消息，但由於這是一個雙方都默認不存在的私下管道，所以即使對方有其他人硬是拿這些對談內容出來當作攻擊武器，我方大不了一句「這些都是非正式的討論」就應付過去了，所以這招在遠距談判的時代依然好用。

3. 準備更多的個人化及人性切入點。我們在【一談就贏】的模擬演練時，通常會建議大家，除非這是你設定的談判戰術的一部份、而且你確定這樣做會比不這樣做更好，否則請不要一上場就切入正題；取而代之的，我們通常會建議用些small talk暖場。但即使許多人也都知道要在開場時先來些small talk，但還是常發生4種問題：(1) 太過閒話家常、(2) 拖太長、(3) 被對方硬生生打斷而不知如何應對、(4) 被引導到別處去而不知如何收尾。

但在遠距談判的時代，small talk很多時候居然變得更加重要，不但不見得一開場就用、但也不只在開場階段會出現，而且長度似乎有比實體談判時會更長的趨勢。

為何如此呢？因為當雙方有距離上的隔閡、但彼此所面臨的狀況卻可能比疫情前更加急切時，只談事情的本身（也就是哈佛流三要素中的本質）很容易讓雙方的氣氛愈談愈緊張、甚至更容易觸發「不談拉倒」的僵局。因此，在這樣的會談中，多準備一些個人化的發言及詢問，以及更多帶有人性切入點的內容，只會有助於應變。

舉例來說，對方可能正在WFH在家上班，倘若對方的小孩正好出現在鏡頭的一角做了個鬼臉、對方馬上叫小孩到一邊去而向你致歉時，你大可故作輕鬆的說，「約翰，那是你的小孩嗎？好可愛啊！現在多大了？」然後接下來就小孩的話題可以聊個兩三句，就會讓原本緊張的氣氛緩和許多。

又或者對方提到雙方計算基礎的不同，造成雙方對成本的認知有差異而相互無法妥協，這時你大可以改打人性的同情牌，提提最近關廠時、一些老員工依依不捨的感人時刻，然後你用充滿情感的口吻向對方說，你很希望能把這筆生意談成，但實在不可能在持續賠本的情況下硬是接下這筆生意，因為你不但希望保障更多同仁的生計，你還希望能盡自己最大的努力，讓更多老同事都能回來找到一份差事可做。你覺得大家都是在商言商、誰會理你什麼軟性訴求？我想讓你知道的是，我自己在超過10%的商務談判中都曾經運用過軟性訴求，而且我還真的曾經有遇過讓原本被資遣的老同事、又以約聘方式回來老東家幫忙的經驗，所以當我這樣說時，就是比多數人有底氣，因為我們真的這樣做過。

4. 熟悉條件式依存合約的運用。即使雙方訂立了合約，但假如你把全年的產量都出貨給對方後，對方之後卻因為市場反應不佳而滯銷，後來就跳票了；雖然他也有心付款，但卻有心無力了。接著各式各樣的壓力接踵而來，對方也只能宣告破產了。當你款項收不回來時，請問你是希望靠著合約把對方告上法院、設法拿回錢來，還是希望對方根本不會破產而還有償還能力？

前面那個選項是沒有辦法之下所不得不為，但後者才是一個好談判者該談出來的合約：我們不只是追求一個對我方而言最好的條件，我們應該憑藉著自己的專業，讓雙方的生意都能做得更好。

後疫情時代的另一個顯著特徵，就是變動愈來愈劇烈，每個人或每家企業都不能保證未來的變化能控制在一定範圍。就拿年度銷量預估來說吧，每家企業當然都要做forecast，每家供應商當然也會向你要forecast來決定如何安排產能及備料，但以往多數企業就是根據年度目標或市場需求、加個一定百分比就放forecast了，但假如疫情繼續延燒，請問forecast要怎麼放？就像對許多台灣的餐飲業或實體通路來說，假如一直不解封，請問他們能估算下個月、甚至明年的採購需求量會是多少嗎？他們恐怕連自己還撐不撐得下去都不敢斷言啊！

在這種情況下，以前可能是虛張聲勢、或刻意讓對手誤判，但未來的談判對買賣雙方都有高度的不確定性，因此條件式依存合約的訂立就會更加常見。什麼是條件式依存合約呢？其實就是訂合約時就加入了不同的成立條件，例如一項包材的進價是5美元，但全年進貨若達到100萬件的話，作為賣方的我們就願意退佣25%，又或者達到這個門檻之後的包材出貨一律降為4美元。在這樣的合約條款中，包括25%是折下一年度貨款、還是出更多同等價值的貨等，都是可以且應該事前議定的條件；雖然這是個相對簡單的說明，但未來的合約要談的彈性空間顯然會變大，而且許多不同事項都可以談。

聽起來可能通情達理，但這也代表往後的談判極可能談的時間會因為細項變多而更長，雙方為了不同的變動條件而之後需要的評估工作也變得更多、然後才能進入談判的下一回合，而且我們也很難再用同樣的制式交易條件去因應各個不同的客戶。所以遠距談判所帶來的影響跟許多人想的並不一樣，就像線上教學所影響的絕不只你用來進行教學的方式或載體而已，遠距談判的重點不只在於使用的工具及進行的方式，而對於你談的實質內容也會產生影響。

5. 務必要在談判後寄發書面會議紀錄。這是一個以往我們就常做的方式，而在遠距談判盛行的時代，大家更非得養成這個好習慣不可：當談判告一段落之後、甚至是每一回合結束之後，在正式合約簽訂之前，都得用e-mail或任何其他書面形式，將會談的紀錄及結論寄發給雙方。而且關鍵在於不只是寄發給雙方派出來的談判代表，而是盡可能讓雙方不同的利害關係人都知悉，除非你們在事前就約定好有哪些人不在這個關係人名單之列。這裡的關鍵其實不在於紀錄，而在於你如何確定對方有哪些利害關係人？你又如何能接觸到那些利害關係人？對於真以談判為業的人來說，相信很能體會箇中三味。但在之後的日子中，由於變動只會愈來愈快，今天談完了、明天可能就會發生變數，而不會有任何人會喜歡凡事都要不斷地從頭談起，所以留下一個雙方多人都能同時接收到的會議紀錄，會是將來你非得養成習慣的一種必要動作。

最後，除了這些在許多不同專文中都出現的操作技巧面注意事項，我在最前面提到的那場哈佛線上對談，也從一個更大的面向來談到後疫情時代的談判這件事情，而我覺得其中有些要點很值得與大家分享。原因不只是後疫情時代會有什麼變化、又或者是遠距談判或被他們稱之為虛擬談判在進行時該注意些什麼，而是台灣一直有為數不少的人，對談判這件事既不瞭解、但卻多半帶有很奇怪的觀念及看法，所以我想藉著這個機會，用簡單的幾張圖表讓大家看看，其實世界上多數人所認為的談判，和你所認為的談判是不是很不同？假如談判這件事根本和你想的不一樣，你還會用你原先幻想的方式去談判嗎？你又真的相信那種爾虞我詐式的談判手法會有任何好處嗎？

那場會談的其中一個重點，是談到談判（negotiation）和變革管理（change management）的不同，因為疫情帶來的影響，會讓許多個人、企業、乃至整個產業鏈發生變動，所以很多談判的著眼點都不再只是那麼微觀。

前面那張圖清楚顯示了談判及變革管理的最大差別，其實在於前者較重視微觀（micro），而後者較重視中觀（meso）。下面這張圖則是我採用另外一個圖示，讓大家一眼可以看出就企業管理的角度來說，從微觀、中觀、到宏觀（也稱「鉅觀」）各自會處理到什麼不同的議題。而和很多人以為談判就是在談合約該怎麼樣議定一項又一項的條款不同，商務談判在處理的其實是更多面向的考量，而不只是要讓其中一方點頭接受那個條件或那份合約而已。簡言之，我們在創造一個能讓結果更好的方案，也在打造一個實際上能被執行的方案；在這個過程中，一定會因為雙方各自不同的利益、立場、甚至只是單純的偏見，而產生許多歧異，但如何能克服這些歧異，才是一個好的談判者該做的工作。或許這樣說有些傷人，但我一直認為有些人總拿著心理學來談管理、或用行為經濟學來講談判，是種萬一濫用就很危險的態度；為什麼呢？談判甚至不能涵蓋所有的商業管理層面呢，而心理學在處理的是人的心理，而人雖然很重要，但你真的認為只要掌握一群人的心理，就能解決他們在商業層面的管理議題了嗎？會這樣想的人，不是實際在企業界管理的經驗過少，就是對多數商業連理論面都不夠瞭解，而只能拿號稱心理學的研究去唬人罷了。其他方面我不敢說，但談判是我的強項，而我必須要跟大家再次強調，即使相較於變革管理而言，談判較重視微觀，但作為一個談判者的我們也不可能只處理微觀議題而已，我們至少也必須處理到和客戶、廠商、甚至競爭者的中觀層面，有時候甚至得處理到環境或政治方面的議題，所以不能只是微觀的要求對方接受我們的條件就行了。

前面也提到了偏見可能會讓談判雙方對事情產生不同的瞭解、進而在意見上產生歧異。那場哈佛的線上會談提出了三種模式，而下方那張示意圖，其實就是其中一種模式的簡化版。

由於文章長度所限，加上多數人應該不會希望花上起碼一天的時間只在瞭解這個模式上，我沒有打算一一講解這張圖的7個階段。我想藉由這張圖呈現的只有一個重點：相較於大家比較熟悉的Top-down由上至下模式，談判處理的議題也有用這種被會談中的兩位教授稱之為Bottom-up由下至上的模式，但顯然和許多人會畫出來的Bottom-up示意圖很不相同。我也特別標出來了其中3個階段談判者應該處理的關鍵問題，大家不妨藉著嘗試自行理解這張圖的同時思考一下：(1) 不管是不是用這種分類法，你有試著去了解你的談判對手目前處在哪個階段嗎？還是你只希望對手照單全收而接受你的主張就好？(2) 你懂得該如何在不同的時候問出好問題嗎？

至於本篇文章最上方的那張示意圖，則是三種模式中的另一個模式。許多人常把「共創雙贏」掛在嘴邊，但我覺得許多人只是把這當作口號在喊而已。要真正能做到共創雙贏，首先你得知道什麼是雙贏才行，然後你起碼該知道這種以協同為中心的談判模式才對。

談判只是各為好處的你爭我奪嗎？當然不是。但談判時真能讓雙方從一開始就能放下彼此的歧異和偏見，然後為著共同目標而奮鬥？當然也沒那麼容易，但這卻是有一定的流程和步驟可以達到這個目標的，而這張圖顯示的就是如何做到這一點。當你進行這種模式的談判時，你所要問的一個重要問題就是：針對那些我們分開來做無法達成的事，我們該如何協同合作才能完成？而談判就是討論出這些答案的一種方法。

我知道尤其是後面引述哈佛會談的這幾段，對多數人來說可能過於理論或學術了，但我想告訴大家的重點是，談判遠比你想像的能處理更多問題，而且談判和你想的可能很不一樣。我可以向各位保證的是，我所設計的【一談就贏】之所以與多數談判課程不同，就是你不用去瞭解這些艱深的理論或專有名詞，但你學會之後，卻可以用來與運用不同模式的人都能合作，並且實際去解決許多你在日常工作及生活中都可能遇到的問題。希望能有更多朋友對談判都能有更多具體的瞭解，讓自己面對未來的挑戰時都能從容因應，並且創造出最大利益。

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