在上談判課程時，由於學員多數是業務或採購，我們在授課時多數模擬的對象會是客戶或廠商。但是，其中卻有相當比例的企業，學員會在下課時這樣問我，「老師，你有在教內部談判嗎？我們想知道如何跟老闆（主管）談判。」面對HR在後面的虎視眈眈，我通常笑而不答。
其實，內部談判當然是每個企業上班族很大的重點和關卡。畢竟，你在公司內部就無法獲得共識，又或者在公司內無法得道多助的爭取到夠多的資源或支持，想要去外面和客戶、廠商、甚至同業的競爭者在談判桌上抗衡，當然難如登天。但是，很多人還是對談判有錯誤的認知，認為談判就是勾心鬥角或你爭我搶，非得爭個你死我活不可。假如抱著這種「零和式談判才是唯一談判」的錯誤心態，當然會聽到「內部談判」這個詞就視為洪水猛獸，以為我是要教學員用內鬥的方式來取勝。
其實，正如我在這個部落格不斷強調的，談判是為了解決問題。眾所皆知，公司內部不可能沒有任何問題，而只是看我們要抱著什麼樣的心態來解決這些問題而已。因此，要解決內部問題，當然可以運用內部談判的技巧。
最有趣的是，很多人聽到「內部談判」就無比敏感，但對於公司內既存的爭權奪利和內部鬥爭卻習以為常。許多事能做但卻不能談，實在諷刺。
在內部談判中，另一個常見的場景，通常發生在自己和自己的直屬主管之間。好主管固然不是沒有，但還是有許多人對自己的頂頭上司諸多抱怨。有的是單純相處不來，但有的則是相處容易共事難，團隊表現一團亂，出了事情沒人扛，沒事還常找麻煩。萬一自己任職的公司還正好是慣老闆+豬頭主管的組合，那每天上班還真的都是水深火熱了。
假如你真的不喜歡「內部談判」這個詞，那我們把它改稱為「向上管理」好吧！你以為只有主管需要「管理」部屬嗎？其實，很多主管也是需要被好好「管理」的。至於你目前的這個主管能談、還是不能談？又或者是能不能藉由向上管理來讓大家的工作更順暢？最主要得看這個主管屬於哪種類型：
1. 有藥救。不是每個主管都是喪心病狂的非得讓部屬每天生不如死不可，很多時候單純只是他們不知道該怎麼做個好主管。根據彼得原理（The Peter Principle），一個在原有職位上工作表現良好的人，最終極可能會升遷到一個他無法勝任的職位。許多人都可望被升遷，公司也通常會用升遷來當作對一個員工論功行賞的獎勵。然而，過去的表現良好，並不保證未來的表現也會一樣良好；在現在這個位置上勝任愉快，也不代表在管理職上也會一帆風順。「管理」本身就是一項學問，但很多人卻誤以為專業上的知識可以彌補管理職能上的不足。「從做中學」和「跟著前輩的腳步走」在一些獨力執行的職務上可能還行得通，但主管帶著是一整個團隊，若是他自己也只能從做中學、而且還不是學得很快，整個團隊就會變成他學習曲線下的犧牲品；新任主管若只能從他記憶中的主管前輩們依樣畫葫蘆地管理，一則他的樣板對象可能不見得是個好主管，再則當年的做法未必跟得上現在這個新時代的挑戰，主管的無能到頭來就會變成整個團隊的悲哀。
這個現象只會發生在新手主管上嗎？其實，就連很多已經當了多年主管的人，也可能會有相同的問題。前一種菜鳥豬頭主管是不知道該怎麼管理，後面提到的這種陳年豬頭主管則是認為自己很會管理。後者未必只是自視甚高而不知道自己管理職能拙劣，而是可能面對不同的團隊成員、或不同的單位及任務時，還是覺得自己的一套總是對的，一旦事情進展不順，不會自我檢討及調整，而總覺得是新的團隊成員能力不足，抑或是公司高層刻意找他麻煩，反正東怪西怪、錯永遠不在自己身上。
像這樣能力不足或心態需要調整的主管，其實還屬於「有藥救」的類型。該怎麼撥亂反正呢？首先，別把塑造團隊共識當成只是主管的責任。面對這一類型的主管，他們本身都自顧不暇了，那還有心力來塑造良好的團隊共識和工作氛圍？這時，或許你是他的部屬而職級較低，但那並不影響你或整個團隊跳出來，凝聚並建立大家的共識，並且主動邀情這個主管融入這個團隊之中。
接下來，等到大家有了一定的共識和目標後，甚至透過共患難的一些遭遇而培養出一點革命情感那時，再私下用不刺傷那位主管的方式，分享你對他的真實感受，並且讓他知道，你們期待的是什麼樣的管理者及領導風格。當他願意聽進去的那一刻，他就算能力上還是未必稱職，但他起碼不會有意成為你的麻煩，雙方也較不容易因為擦槍走火而產生不必要的衝突。
在進行這些動作時，最忌諱的就是缺乏耐心而只做半套，而且做的還只有後面半套。你可能自以為是開誠佈公地向主管表達心聲，但對方很可能把你的行為視為單純抱怨或挑釁，最後只是讓他更少了一個願意檢討改進的機會而已。
2. 沒藥醫。相較於前一種「有藥救」的主管，企業中當然也可能有就是「沒藥醫」的主管。相較於前一種沒能力或沒自覺的主管，「沒藥醫」的主管未必不具備管理技能，但他們卻野心勃勃而常以自己的利益為優先考量。
這種類型的主管通常戰功彪炳，而且說起團隊精神或人才管理時頭頭是道。可別把他們和一般的自私鬼搞混了，他們之所以能升到這個位置，絕不只是看著獨善其身而已；相反的，他們會設法讓自己成為老闆眼中的一流管理人才，老闆看得到的場合他都會不忘身先士卒，因為這樣他接下來才能順理成章地接收團隊的戰功。
在我職場生涯的初期，就很不幸的遇到這樣一位主管。這位主管長袖善舞的功力，到現在我都還以望其項背。但是他說一套、做一套以及構陷欺壓的本事，卻也是常人難以企及的。當時年輕的我所犯的最大錯誤，就是還不知道很多人必須要先分辨類型、再決定如何應對，而以為待人接物一定以真誠為先。於是，我誤以為每個主管都屬於前一種的「有藥救」，開誠佈公的和他討論他的領導風格是如何影響團隊運作的下場，就是換來他的處處制肘和打壓，就連我已經另謀高就了之後，還要繼續被利益已經沒有衝突的這個主管中傷。
面對這種「沒藥醫」的主管，該怎麼辦呢？一般來說，你有三種選擇。
(1) 另謀他就：這是許多人心中的第一選項，假如自己在求職市場上還算有點身價的話，何必把自己的生命浪費在一個沒心沒肝的主管身上？這樣想不是不行，但最大的風險在於，你怎麼知道自己的下一個公司就沒有這種黑心主管呢？若是倒楣又遇到另一個這樣「沒藥醫」的主管，難不成自己又得找下一份工作嗎？
(2) 歸化順從：打不過他，就加入他，很多人可能也會這樣想。面對這樣一個主管，另一個選項是乾脆讓自己從順民變成心腹，加入他的親密小圈圈，希望他吃肉時、自己起碼能分為一些骨頭；就算什麼好處都撈不到，至少自己不會成為這個主管整肅的對象。
明哲保身是很多人的期望，而這種類型的主管也不是笨蛋，他知道自己也是要集眾人之力才有可能成事，所以要成為他的心腹倒也不是不可能，而且搞不好還真有一些雨露均霑的機會。只不過，要能做到這一點，就算不用泯滅天良，好歹腰桿子也要軟一點，而這點就不是人人都能做到的了。
(3) 茁壯自己：前面那種選項，前提是建立在主管權勢薰天而自己打不過的情況上。然而，何不讓自己茁壯成可以打得過的狀態呢？
假如公司是用論功行賞來決定主管的位置誰屬，那就讓自己寫下公司高層難以忽略的戰功吧！假如公司是用能力高低來決定誰來擔任一個主管的位置，那就讓自己的能力超越其他人吧！誰說我們一定一輩子都要屈於別人之下呢？
反過來說，當自己能力還不到那個地步時，不要讓自己的不滿蒙蔽了自己的心志，當我們無法影響一整個環境時，我們可以把心力集中在讓自己成長上。不要讓一個烏煙瘴氣的公司或心術不正的主管成為自己無法前進的藉口，先求自己的能力提高，在來想下一步該怎麼做。
有人會說，自己的個性就是不喜歡和別人爭，那該怎麼辦？
其實，所謂茁壯自己，並不是要你去和那個主管或任何其他人爭權奪利，而是「沒藥醫」的主管向來有爭功諉過的傾向，因此我們起碼要讓自己茁壯到對方不能或不敢每次都要我們揹黑鍋的狀態。也唯有如此，這種不良主管才有因為自己的過錯而走路的可能，讓這種主管多行不義必自斃的前提，是我們先得自己不要成為主管的替死鬼才行。
3. 誤會大。第三種常見的類型，同時也在許多公司常見的狀況，是這個主管根本不是「有藥救」或「沒藥醫」，而是你們雙方根本是誤會大了。
我自己就有過一次親身的經驗，我手底下的一位主任對於我每次請他做到80分的水準就把公司交代的案子交出去，而且其中甚至有很多次我自己連看都沒看過、就跟他說由他決定即可。
他對我這樣不求完美的指示完全無法認同，最後甚至越級向我的主管打小報告，覺得我根本不適任那個位置。
一年之後，我們的總公司頒獎給我，當他們問到我在全球表現翹楚的秘訣時，我是這樣回答的：「我只花30%的時間做總公司交代給我們的事情，而把70%的時間花在我認為真正能讓台灣本地市場成長的事上。」當時全場哄堂大笑，以為我這個人很幽默；其實我當時說的是肺腑之言，我真的只用30%的時間來應付總公司的繁文縟節，這也就是我當時為什麼交代有些案子或報告只求達成80分的水準就出去，因為那些案子的重點在於時效、而不在於成效，對我來說，我的時間和心力必須花在其他更重要的事項上。
同時，我即使在那份工作之後，很多報告我也不是自己非看過不可，因為我希望我的團隊同仁能夠自己處理到一個我能夠接受的標準，而不是把一個主管當做校對人員，好像我的工作就是幫他挑錯或補強不足之處一樣。
即使到今天，我還是覺得我這種作法是正確的。但當時的我可能疏於溝通，造成那位主任對我的作法產生誤會。我很感謝他，因為正是如此，讓我在後面的職涯更注重和團隊之間的溝通，讓自己知道該多分配一些時間在人與人的溝通上；我們常講「對事不對人」，但倘若只把焦點集中在「事」上，而忽略了對「人」的理解和溝通，最後也只會事倍功半而已。
雖說如此，但這段回憶其實來自於我的自我檢討，但既然我們要向上管理，我們就不能期待每個主管都會自我檢討。因此，我們能給主管的最大協助，就是主動與他多溝通。多問為什麼，但是不要在錯誤的時機去追問為什麼。主管也是人，是人就會犯錯。面對主管決策或指揮上的錯誤時，我們也應該釋出善意，讓他感覺到我們把他當作一個「人」的尊重和包容，而不只是對一個職位的服從。
4. 難認同。對我個人來說，第四種類型或許才真的是最可能「合則留，不合則去」的主管類型。
有一種主管，他既不是壞主管、更不是壞人，但他可能在當時的處境中必須做出一種選擇，又或者他有一種自我信奉的理念。
舉例來說，當公司面對不景氣而必須縮編或裁員時，一個主管可以選擇不當劊子手而自己先離開，但對有些人來說，這種走法看似灑脫，但就另一個角度來說，他很可能自己能夠順利找到下一份工作，所以自己求去也算是安全下莊；但對其他曾經一起奮鬥過的同事來說，這位主管不用當那個讓人討厭的劊子手角色，但骨子裡卻也不免讓人有種「隨人顧性命」而留下他們自生自滅的怨嘆。
因此，當有一位主管選擇承擔而留下來做那個顧人怨的角色時，你真的覺得他是問題的根源嗎？假如不是，你和這個主管衝突爭執的原因又是什麼？
還有另一種狀況，就拿我自己來說，我是一個篤信壓力會讓人成長的主管類型，所以我的團隊若想要用輕鬆愉快的工作態度來上班，也許就會認為我的領導風格讓他難以接受；更慘的是，當他用第3種類型的對應方式而釋出善意來跟我溝通時，我會直接了當地跟他說，我充分了解他的意思，但我相信自己現在的作法對這個團隊目前的狀況最好，而且也最有可能達成我們的目標。即使我的態度再溫和，這些想來溝通的同仁依舊會有碰了一鼻子灰的挫折，因為我們即使能夠交換彼此的想法及意見，但假如他們要的是實質作法上的改變，那卻會是我不願意更改的底線。
無論基於上述兩種中的哪一種理由，當我們遇到一個「難認同」的主管時，萬一已經花了一些時間來確認彼此的理由和風格不同，接下來很可能就要做一個明快的選擇：自己是要良禽另擇他木而棲，還是自己能夠保持開放的態度繼續留下來奮鬥。假如選擇留下來，又有兩種不同的處理方式：一是設法讓自己在公司中換個部門而去跟別的主管（通常這種類型的主管也不會攔著你，甚至他還會主動協助你換個部門；快刀斬亂麻的各取所需，雙方日後也比較不會傷情面），另一則是在願意尊重這個主管的底線之下，自己也讓主管知道自己的底線。這也正是談判技巧可以運用在內部的地方：不再只是有時太過打高空的仰賴雙方的默契或相互尊重，而是透過雙方的相互妥協，達到實質利益的交換。舉例來說，我願意使命必達的把指派任務做完為止而不計較因而要付出的額外工時，但主管也能讓我彈性的在特地時間提早去接小孩。雙方各取所需，讓彼此都能達成各自的目標。
我們可以選擇一份工作，也可以選擇自己要幫哪家公司工作，但主管來來去去，想要預先挑選一個自己喜歡並能接受的主管才去上班，實際上是很難達成的。因此，學會和不同類型主管共事的技巧，讓自己向上管理的功夫更加爐火純青，才能讓自己的工作更加順利而愉快。
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