一位之前就曾經下單過的客戶，今年又再度對我們的產品有興趣，不過又一次的來信議價，而這已經是他們的第三次議價。
客戶告訴我們還有另一個供應商給了更漂亮的價格，但他其實希望和我們繼續合作，因此希望價格上能比照跟進那個更漂亮的較低價格，而為了感謝我們，往後也會在市場上多推薦我們的商品。
換了是你，你會怎麼做？
這是一位資深的國外業務Emma在她的臉書發表的一則貼文，我在徵得她的同意，把這個情境與大家分享，因為我相信每個從事業務銷售工作的朋友，不管你面對的是國內客戶或國外客戶、也無論你銷售的是何種產品，對這種客戶一而再、再而三來議價的情況，一定都不陌生。那麼，我們該如何因應？
當時的Emma給了大家三個選項：
A. 跟另一家拼了，就降價給客戶吧！即使沒賺也要搶單；
B. 堅持不降，就算沒接到單，也不能壞了原則；
C. 其它
每個客戶都有每個客戶的需求和特性，Emma的case也有她當時的時空背景，所以我不是要來解說Emma當時如何漂亮地處理了這個案子，而是要與大家分享，當你面對相同的狀況，你該有哪幾方面的考量？你又該如何依據不同的考量而做出不同的決定？
1. 如何面對客戶議價的壓力：
「都已經和客戶表明這是最底價了，客戶還來議價，該怎麼辦？」對許多業務來說，這只怕是人人都必須經歷過幾遭的痛吧！有人或許會說，「管他誰來議價，我總之就是不降就對了」，雖然業界也不是沒有這種「我自一口真氣足」型的業務，但假如只靠這一招就想應付掉如何面對客戶議價的壓力，只怕接下來就不免會遇到下一點的業績達成壓力。
首先，讓我們來看看賣方常有的三個盲點：
(1) 搞不清楚自己在銷售環節的哪個階段。無論從銷售漏斗（賣方）或客戶購買決策循環（買方）的角度來說，完成一件買賣或交易，其實至少都有多達七個的不同環節。就賣方來說，首先就要弄清楚「詢價」和「議價」的不同；假如只不過是還在初步接觸或是提案的過程，對方就開始問你的報價如何、接下來就希望能就價格進行討論，建議你先不用急，等到雙方真的有成交的機會再說。
同樣的，即使從買方的角度來看，當他們有了需求之後，他們會開始找尋適當的商品或解決方案提供者。在這個時候，他們之中有很多人會把價格是否落在他們想像中的合適區間當作一種篩除標準，所以這時要如何報價就是一項近乎藝術的技巧；這篇文章要提到的重點並非如何報價，但假如賣方把這時的報價及回應當作議價，那就可以可能太操之過急了，因為在完成交易之前還會有個評估選擇的階段，而對方會在那時才針對自己想要購買交易的對象來認真的議價。假如你之前就把所有能出手的籌碼用完了，到了這個階段你反而只能提出退無可退的一口價，誰知道會不會讓這個階段才開始介入的決策者等心生不滿、甚至誤認為你的競爭對手更有彈性？除了要清楚自己隨時在銷售環節的哪個階段之外，假如你到目前為止的銷售流程都只有「報價 → 等待對方決定下單或不下單」，你的銷售流程可能值得優化的空間還很大。
(2) 只能被動的回應客戶。就算我自己是個有著門市管理和銷售經驗的人，但那種顧客上門後簡單介紹商品、接著告訴他們售價之後、假如他們決定不買就走了出去、我們也只能說聲「歡迎光臨，下次有機會再來」的模式，並不適用於所有產品或服務的銷售，同時也不是每種商品的銷售都只能走這種開架式商品的模式。再者，就算是個不二價的精品店好了，也肯定還是有顧客上門會問，「現在有沒有什麼優惠？」因此，顧客或客戶來詢價後試圖議價，是件再正常也不過的事，任何從事業務銷售工作的人都只能視為理所當然。事實上，只有什麼人不會來議價？大概只有那些絕對不會跟你買的人吧！所以當有人來試圖議價時，與其把這件事當作一件傷腦筋的議題，不如先看成一件好消息：起碼對方有興趣和你做生意。
既然客戶上門議價是件理所當然的事，那麼到底該怎麼面對議價嗎？最重要的原則無他，就是設法掌握主導權。
具體來說，你有兩招可以運用，視你所在的產業或銷售品項而定該運用哪一種，或者是在不同時機可以兩種並用（雖然在有些產業只能運用其中一招）：第一種是預先制定價格秩序。許多人聽到「價格秩序」一詞，多半會聯想到不同通路之間的穩定價格作為，但其實這個詞及作法可以應用的範圍不只如此。舉例來說，萬一你的公司有份制式的價格秩序，可以因應客戶對應的量或交期有固定的折扣，你就可以在對方議價時有更多空間，操作上的差異會發生在你會在哪個銷售環節對客戶提到這件事。舉例來說，萬一有客戶對你說，希望你能給個折扣，而你這時候能具體而不唬爛的說，你們公司其實每一萬件能夠降個2%，但你之前其實已經把這2%主動降給他了，他之後就容易被定錨而很難要求過大的降幅；又或者，客戶有個急單要求你交貨，原本你需要一個月的前置時間，但對方要求你一週內就要能出貨，這時你也可以跟對方說，具體排不排得進去產線你還要再去看看，但你們公司有規定，壓縮交期的急單需要加價50%，你可以再去跟公司談看看，但恐怕中間能運作的空間很少，請對方先確定是不是願意付那麼高的價錢來下這個急單再說，否則你連去問產線還能不能排急單都不敢問。
另一種則適用於通常有一定議價空間的產業，那就是提前就個別交易設定讓步的幅度和節奏。相較於前者是一個可以經年使用的價格秩序表（每年當然還是可以在數字上微調），後者則是一個可以因人、因時、因地而異的戰略性動作。你對客戶A給了個這樣的折扣，不代表你對條件相仿的客戶B也必然要給一樣的折扣；你在今年給了客戶C這樣的優惠條件，也不代表你明年一定要給客戶C同樣的優惠條件（甚至有時候我們會刻意在來年明明可給而不給，這樣才能讓客戶C覺得之前拿到的是真的優惠）。更具體來說，假如你的開價是每件單價10萬元，而你最後的底價是8萬8千元，你該做的就是千萬不要在第一次就把那1萬2千元的差價讓完，因為對方永遠會有一個、一個、又一個的藉口希望你讓價，因為那在某些產業就是常態。
(3) 無法判斷客戶的真實狀態。有另外一種狀況，而其實那正是Emma遇到的狀況：當對方已經展開議價、而你也很給對方面子的讓了兩次價之後，對方再度使出另一個殺手鐧，也就是你的競爭者給了他一個「更漂亮」的價格，而對方希望你會跟進。
實際上，雖然Emma在這個case上處理的很好，基本上她的處理方式和我們在這篇所談到的原則都相當吻合，但就那個客戶來說，顯然對方也是行家，因為對方不只拿出競爭者的價格拿一招，同時也等到第三次議價再出手，加上拉出老闆來談判，並且透過之前的承辦人希望Emma「給他個面子」……招數之齊全，差點沒讓我們向對方說，「史蒂芬周，你可是下足了本啊！」
很多人也都曾經問過我：「對方拿到了更低的報價，我怎麼知道他們有沒有在唬我？」好像以為我有個水晶球、摸一摸就可以看出答案。
我又不是擺攤算命的，當然沒有那麼神。不過，撇除交鋒時的技巧不論，但就如何判斷來說，大概可以從三個方向著手：(a) 旁敲側擊，也就是和對方繼續對話，一方面總好過一毛不讓而卻又被對方視為傲慢，再則也可以從對方的話中找出端倪，看看是不是真有這麼一家享用低價搶市的競爭者存在，或者只是對方在瞎扯。(b) 蒐集情報，詢問如經銷商或其他配合廠商等市場中其他消息來源、其他的客戶、甚至是和自己有微妙競爭關係的同業，找出是不是真有這麼一家競爭者在用低價跟自己搶客戶。坦白說，許多sales常以為拿到訂單或達成業績是他們唯一的任務，其實光是這種心態就大錯特錯，因為情報的蒐集及對市場的掌握及評估，可能才是你更大的資產。我生平最驕傲的銷售戰績之一，就是我曾經加入一個我完全沒有背景的產業，然後接下來要面對的是多達14個國家的客戶和生意；在這種情況下，無論我個人的銷售能力再強，理論上都無法那麼快就攻破每一個國家或每一個主要客戶，但我在第一年的12個月達成的業績和簽下的客戶就已經讓我當時服務的公司高層跌破眼鏡，接下來連續幾年更是持續告捷。真要說的話，我不覺得是自己有什麼天賦異稟，而是我們的競爭者太掉以輕心；舉例來說，在其中一個國家，居然會被我一個外行人發現，我們其實在許多項產品有關稅上的優勢，所以我們大可以調整給經銷商的售價和對方一拚，結果我們果然在一年之內就成為所有進口廠商的第一名，而我很懷疑被我們擊敗的那家全球知名品牌、到了今天究竟知不知道自己當年是什麼輸的。我們只是靠了10%之微的價差擊敗了對方嗎？即使真是如此，這價差是怎麼產生的？難不成是靠我們犧牲自己的利潤而來的嗎？這樣的生意是不會長久的。假如連這種程度的檢討和市場掌握都做的不夠到位，那就去跑單幫做些小生意就好了，不要說你想當個能獨當一面的sales，因為你可能連sales該做些什麼都還始終不了解。(c) 往來紀錄，這也是Emma做的最好的部分之一，因為她會去檢視這個提出議價要求的客戶，過去三年來的交易有些什麼狀況，結果發現對方很可能是故計重施。對任何公司來說，這個客戶過往的紀錄都無比重要，而且絕不能簡化成每次的下單或付款紀錄而已，因為那樣的紀錄無法協助你在未來做出準確的判斷；許多公司常見的另一個問題是，這樣的紀錄只存在於承辦業務的腦子裡，那萬一這個sales離職或退休了呢？你要坐等客戶開始漫天喊價嗎？還是你要讓客戶一個個被競爭者搶走？想要正視這個問題，請從好好做好紀錄開始，不要祈禱哪個有通天本事的外部顧問可以憑空給你一個答案。
2. 如何面對業績達成的壓力：當然啦，萬一每個客戶來議價，你都可以大搖大擺地跟對方說，低於這個價格就不賣了，那也不會有前一點與客戶議價的壓力了。無論你的官階有多大，不管你是業務單位最高主管、甚至你是公司老闆都一樣，每個人都會面對業績能否達成的壓力，差別很可能只在於這個月不達成會如何、這一季達不到又如何、或是今年都沒希望達成的話會怎麼的差別而已；當然還有更慘的，而且面臨那種沉重壓力的通常就是老闆本人，也就是萬一這張訂單接不到的話，接下來公司的現金流就出問題了，那恐怕就沒幾個人會那麼坦蕩蕩的說不想做的最大了。
所謂業績達成的壓力又分成兩種，一種是數字面的壓力，一種是主要客戶（key account）管理上的壓力。前者很容易理解，基本上大多只有如何達到業績目標的問題；後者則牽扯更多，對上市公司影響甚鉅，例如你的整體業績雖然還是有成長，但假如是像Apple或Wal-mart這樣的世界巨擘級的客戶掉單，你就會開始叫苦連天，因為萬一沒有一個好的對應說詞，就會讓市場對你們公司的經營能力開始質疑，進而可能會連鎖效應的導致更多其他客戶掉單的機會，不可不慎。
因此，當客戶來議價時，先想想以下這幾個重要的問題：
(1) 我掉的會是這筆訂單，還是這一家客戶？
(2) 我該如何向主管解釋我們為何掉了這筆訂單或這家客戶？他又要如何向他的主管或老闆解釋？
(3) 對我個人和公司的業績各有何影響？我的行動方案（action plans）又是什麼？
先找到這三個問題的答案，而不是只會去問老闆該怎麼辦，然後才能決定我們該如何面對客戶窮凶極惡的議價攻勢。
3. 如何面對長期經營的壓力：即使我們的業績還OK，難不成就可以不理會那些蠻橫客戶的議價嗎？當然不行，因為那只會證明你做為一個業務的銷售能力很差而已，更可能會連帶讓外界認為你們整家公司的經營能力都很差，所以才會有那麼短視且不懂得客戶關係管理的業務。
許多大企業常講永續經營，我們即使不像那些龍頭企業那麼厲害、每天都能把「永續」的字眼掛在嘴上，但每個業務都不該只幹一票就跑、明年的生意明年再說吧！假如真是這樣的話，我們哪裡是在做銷售，這根本和詐騙集團也差不了多少啊！因此，做每一樁生意時，都要從長期經營的角度考量，才會讓每個決定都比較周詳。
舉例來說，正如第1點提到的價格秩序，但凡事總有例外，萬一我們真有一天需要來個破盤大清倉，雖然短期的業績因此而衝上去了，但我們要怎麼面對不同的客戶下一季來問我們，可不可以給他們一樣的破盤折扣？我們又該怎麼回答，同一批客戶隔年又來問我們，還有沒有破盤商品可以讓他們下單？
光是就銷售面該如何操作這樣的破盤優惠或促銷，大概起碼可以有15點不同的操作方法和考量，拿來寫成一整本書都不為過；這裡先跟大家分享比較常見而通用的三項：(a) 師出有名，諸如僅此一批清庫存之類的說法一定要拿得出來，而且不能天天就拿同一套出來打通關；假如你今天是項鍊說是最後存貨要清倉，明天則是耳環說是最後存貨一件不留，後天居然又出現了圍巾也是血本無歸只求清倉，傻子才會相信你說的是真的，到頭來就會變成所有客戶都在等你清倉再來下單，你也會在無意間變成低價路線的經營者。(b) 限定操作，這有兩種截然不同的操作方式，一種是只限定在少數客戶或通路才會得到通知，另一種則條件更為嚴苛，因為你要能設法讓這些客戶拿到貨之後，不會把低成本拿到的貨傾銷到其他經銷商或客戶在經營的區域，然後造成更難收拾的市場秩序大亂。(c) 異議處理，光是這點就和前一點在處理上的考量原則大相逕庭，因為在多數情況之下，我們通常不會和市場多數客戶宣佈如此大降幅的破盤優惠，因為那很可能會被市場誤以為是全面降價；然而，萬一限定客戶才能拿到這項優惠的話，而且價差甚大而造成總金額的差距極高的話，一定會有其他拿不到這項優惠的客戶來抗議。到時該如何處理這些異議，就要提前做好規劃。（真想知道具體該如何處理？這不適合公開發文來講解，況且每家公司的實際狀況差異甚大，若真的想要更進一步了解，歡迎上課時來問我）
另一點要注意的是，客戶關係管理更是銷售技能中的核心。光只知道拿訂單，而不知道如何讓客戶的滿意度提升、更不知道如何讓客戶優先來與自己交易者，其實根本不能算是一個成功的sales。因此，我們可以因為與客戶間的議價不成，而選擇放棄這筆生意，但我們假如會因為一次生意上的議價過程，造成這個客戶之後直接跳過我們、而與其他競爭者往來的話，就代表我們不是在客戶關係管理上應該下更多功夫，就是我們在長期經營的眼光上有問題。更具體來說，萬一有個客戶跟你議價之後，最後雖然不能同意你給他的價格，但長期來說卻給了你更多生意的機會，這應該才是你做為一個sales的真正目標。不要只把眼光放在眼前的這一筆交易，更不要只把心力放在單一客戶上，銷售之路才會走得順暢。
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