從17道基本練習題、到穿透性聲音的5點自我訓練方式，一起來學會如何做好《20秒電梯簡報》

 在麥特戴蒙的電影《我們買了動物園》中，他回憶起自己當初與妻子的美好邂逅，從相戀到後來組織了一個家庭，其實全來自於「有時候，你只需要20秒的勇氣」。

我自己有著類似的經驗，但一開始卻沒像片中的麥特戴蒙那麼成功，因為當時的我欠缺開口的勇氣。我花了好幾個禮拜躊躇不前，等到我終於鼓起勇氣走到我心儀的女孩面前時，我卻還是不知道怎麼開口，而我只敢默默地遞給她一封活動邀請函，然後掉頭就走。

那個女孩後來沒去參加那場我邀請她的活動，所幸我們後來還是相識相戀了，然後組成一個幸福美滿的家庭。

很高興受邀擔任《20秒電梯簡報》這本新書的推薦人，其實20秒稍縱即逝，但卻遠比許多人想像的更重要；只要懂得善加利用短短的20秒，你不僅可能獲得一個對事業大有幫助的機會，更可能徹底改變你的人生。

這本簡報書有兩大特點：(1) 這是一本簡單而容易消化的好書、(2) 這同時也是一本誠懇實在的好書。當一位作者自己在書中寫出「現今有太多長篇書籍，將同樣一件事不停地以換句話說的方式重複，藉此灌水頁數，用無意義的內容增加篇幅，反而讓讀者愈讀愈心累」，如此直白的陳述出版業的現況，真的讓我看到都忍不住想大聲叫好啊！

我不曉得在台灣有多少人會認同這樣的說法，因為無論是看書、或是去參加一個課程，我經常看到許多人總用「含金量高」或「燒腦」去形容自己的感受，好像這是一種大大的讚美一樣；於是也造成許多作者或老師總想把一堆有的沒的資訊全塞進一本書或一堂課程中，好像以為這才會讓讀者或學員大聲叫好。我自己曾經是一個文字工作者、現在則是一個企業講師，想想總覺得荒謬：我們該追求的到底是來自讀者或學員的讚美，還是確保他們有得到一些收穫或學到一些東西？假如是後者，到底我們是應該把內容簡化到他們愈能了解愈好，還是我們要不斷賣弄一些聽起來很了不起的大道理呢？就拿《20秒電梯簡報》這本書來說，你或許會覺得多數的內容你也都聽過了，甚至書中有許多方法也只是來自於作者的整理、而非其獨創，所以你可能覺得這本書不讀也不會怎麼樣？其實，重點不在於內容有多少「新」東西，而在於有多少「有用」的東西；只要這本書能讓你更從容地達到電梯簡報的效果，這就是一本有用的好書，而不只是一本讓你自我感覺良好的認為看完就以為自己多懂了些什麼的書。

再拿我自己的【一談就贏】課程為例，發文此刻，我正在和我們的進階班同學們一起進行第二天的課程。【一談就贏】進階班有兩大特色：(1) 我們從頭到尾只有兩張講義，因為我只期待他們學會這些內容就好，但我們卻經常一天都上不完，所以我們後來才增加了第二天，讓大家能有更多的演練機會；(2) 我始終相信，要把一件事做好很簡單，其實就是反覆不斷的練習就對了。因此，在這個進階班中，我們會不斷的演練、演練、再演練，確保每個人不但都懂、而且要會用。覺得反覆演練會很枯燥乏味？其實我們要求的是，用不同的主題和內容去反覆演練同一個方法，所以那麼多人上完這個課程後，許多人覺得還是很有挑戰是真的，但我還從來沒聽過有人會把這個過程形容為枯燥乏味的呢。

因此，在你覺得這本書可能太簡單，而你可能會慣性的誤以為太簡單就等於含金量不高的同時，不妨先考慮一下：《20秒電梯簡報》的作者小杉樹彥，號稱至今已開辦超過一萬次的簡報指導教學課程，學員數更超過五萬人，而這是他的第14本書。在競爭激烈的日本出版市場，假如只能寫出一些言之無誤的東西，還會有人找他出書嗎？又還會有人去上他的課？我想應該不至於。我自己算是一個在電梯簡報方面有相當多實務經驗的人，他書中有些內容我當然也都看得懂、但卻不見得做得到的啊！所以我相信，萬一你能把書中的技法都融會貫通到能運用自如的程度，肯定會很有收穫。

很多人一提到「簡報」二字，總在第一時間會連想到有個講者放著投影片、對著大家侃侃而談，但簡報真的只有如此而已嗎？萬一我對你說，不管有沒有電腦或麥克風，其實你在提案、求職、銷售、甚至與陌生人偶遇時，都用得上簡報技巧，你會不會覺得簡報這件事情、原來和自己想的很不一樣？

作者在書中以我兩次赴美去參加談判學程的哈佛大學為例，進而延伸說美國從小學、中學、到大學都非常注重簡報的運用，這點我也相當認同。從科展到商學院的行銷分析，甚至可以說萬一你的簡報技巧不如人，想要獲得評審或老師的青睞就難上加難。

我自己是個在台灣出生長大的孩子，到了研究所才赴美留學。雖然我那時也靠著不錯的簡報表現，得到多次向當地公司提案成功的經驗，最後更拿到整所學校的行銷大獎，成為該校史上第一位非在地美國人拿到那個獎項的國際學生，但我必須承認，作者認為日本的學校教育從未教學生要如何簡報，但其實我這個年代在台灣長大的小孩，在學時也沒有受過什麼簡報教育或訓練。說也奇怪，我自己從國中就已經學到奧瑞岡式辯論了，但為什麼沒人教我們如何簡報呢？我也不知道。

有次我去一家全球知名的企業講授簡報課程時，一位當時參加那個課程的主管發e-mail問我說，我有沒有針對小孩開的簡報課程？我問他小孩有多大，結果發現也才國小而已。那時我的女兒也還在就讀國小，所以我很好奇的問他說：想讓孩子學的是上台表達之類的技巧嗎？沒想到他更認真的對我說，他指的就是我教的那種簡報，而且他認為孩子從求學時期開始就應該懂得簡報，然後才會為自己創造更多的機會，而不是像他們一樣到了上班工作才學、甚至是成為一個管理上百人的主管之後才不得不學。教小孩子如何簡報非我所長，加上我其他的課程之多、也讓我忙到不行，所以這件事我就這麼擱下了；言猶在耳，我的女兒今年要上高中了，暑假時她突然對我說，現在的高中有許多活動及學程都要求要進行簡報，我這才發現，即使對台灣的小孩而言，簡報也愈來愈重要、也愈來愈必須了。

那麼萬一有人可以讓你只用20秒，就獲得更多受人青睞的機會，你覺得這種技能會有多重要呢？

本書聚焦的電梯簡報術，就是這樣一個讓人快速掌握機會的技巧，而且對不同領域或工作性質的朋友都很適用。

台灣教簡報的老師多到不可勝數，而且其中許多位都很有各自的一套。但就像前面提到作者所謂「只會讓讀者愈讀愈心累」的書一樣，這點其實在台灣也相當常見；不只簡報，很多號稱「企業名師」者所出的書，好像金句良言一大堆且有條有理，但真正實用的內容卻不多。所以才會有一大堆讀者覺得那些老師 / 作者講的道理都很棒，但後面總又加了句「可是在我們公司不能這樣做簡報……」。就拿我這幾年兩度去哈佛上課的經驗來說好了，幾乎每堂課看到的投影片不只都很簡單、有些甚至已經到醜的地步，我在台灣隨便看到的投影片都會比那更漂亮；就算美醜很主觀，有些投影片其實大大違反了簡報原則，一張投影片塞滿看不完的字者比比皆是。難道美國人不知道如何設計投影片嗎？當然不是。而是無論那些投影片犯了多少所謂「專業」的簡報教學者認為的錯誤，但只要講者能達到他的目的，那就是一場成功的簡報；更進一步來說，簡報和投影片其實根本毫無關係，能有設計良好的投影片或其他的輔助工具當然很好，但當你什麼都沒有時、也能達到很好的效果，那就是一場夠好的簡報，也正符合作者在本書所提到的電梯簡報。

針對許多名不符實的書籍作者，我就曾經看過有人號稱自己實務經驗豐富，但認真看看他的經歷，其實多半時間都只在做教育培訓工作啊！像這種人卻以在企業界的實務經驗為賣點，豈不可笑？還有人其實最擅長的就是自我行銷，但卻冷飯熱炒的一直出書教別人如何管理或如何教學，其實我還真期待他們能出一些真材實料的書，例如我們一般人學也學不會的如何造神之類的，那可能還更名實相符、也更有參考價值。

何謂實務經驗？有看過別人在做那件事就算懂了嗎？就以本書也提到的一頁A4紙來說好了，當Amazon的貝佐斯這樣要求時，每個人都大點其頭；但以我自己來說，在根本還沒聽過貝佐斯或其他知名人士這樣做時，就已經在公司要求所有人不用ppt、而改用一頁A4來報告者，請問又有多少人呢？而我起碼還是跟貝佐斯本人有電子郵件往來過的呢，至於那些紙上談兵、但還出書吹噓自己實務經驗卓越者，到底自己做過些什麼呢？我怎麼想都不明白。

作為一個在曾經在四大洲針對上萬人進行過商務簡報、更曾在數十個國家進行過陌生開發及客戶拜訪的人來說，我想提醒大家，「知道」從來不等於「做到」，而簡報從來就不只對著一堆人發表一堆內容而言。作者雖然不是這樣形容的，但電梯簡報對我來說，其實在做的只有3件事：(1) 引起興趣、(2) 建立差異化、(3) 創造下次再follow up的跟進機會。

若用作者的話來說，引起興趣其實就是他在書中提到鑽石結構中的拋出釣餌。但關鍵其實不在於你知不知道什麼是鑽石結構，也不在於你懂不懂得該如何設法引起目標對象的興趣，而在於你能否只用3秒就完成這個拋釣餌的動作？要達到這個目標，除了正確的觀念，更重要的是反覆不斷的練習，而就連該如何練習，本書也特別有一個章節在指導大家如何練習。

當我一開始翻閱這本書，另一點馬上吸引我目光之處，就是作者提出的「簡報三寶」。當他提出筆、計算機、和筆記本時，頓時讓我會心一笑，馬上知道這是個既實在而又注重實用效果的作者。萬一我只看到投影片該怎麼設計、又該怎麼用便利貼調整報告順序之類的內容，但卻是一本要教人如何進行電梯簡報的書，我可能會馬上丟掉，因為這種人肯定沒有親身在短時間讓對方點頭的經驗。本書作者小杉卻顯然不是如此，因為不管是準備簡報的17道基本練習題、或是穿透性聲音的5點自我訓練方式，看來都既實用且好用。

詳細說明及作者親身實例，當然還是要以各位親自參閱本書為佳。這裡只摘錄最重要的這兩項內容，目的也正好呼應上面提到的引起大家的興趣、以及希望有更多朋友會follow up的去買這本書。

針對準備簡報的17道基本練習題，要特別強調的是，你當然不可能在20秒中回答那麼多問題，你甚至不會在一整場大型簡報中講到那麼多內容，但好的簡報來自於詳實的事前準備，而你就是應該讓自己習慣於準備那麼多問題的答案：

1. 一言以蔽之，你的提案內容是什麼？

2. 為什麼會想提出這樣的案子？

3. 你自己對於這個提案有什麼想法？

4. 這個提案對我們有什麼價值？

5. 最終目標是什麼？ = 現況會有什麼改變 或 未來會帶來什麼樣的成果

6. 為了執行這個提案，我們需要什麼樣的方法？

7. 來聊聊你（或你的公司）吧

8. 有競爭對手嗎？與對手的差別在哪裡？

9. 這個提案中最困難的部分是什麼？

10. 你計劃如何實現這個提案？

11. 這個提案有可能只靠你的公司就能單獨執行嗎？

12. 這個提案能100%解決問題，還是只能解決一部分的問題？

13. 承上題，若只能解決一部分的問題，請說明原因

14. 事前做了什麼樣的市場調查？

15. 若接受了這個提案，接下來會面臨哪些課題？

16. 接受這個提案後，你們是否還會提供其他方面的協助？

17. 這個提案需要花多少費用？

其實只要進行這樣的準備動作，包括前面提到的引起興趣在內，就可以得到很多適合不同對象的不同素材。舉例來說，假如你準備了上面第8題的答案，而且你的提案對象正好目前已經和你的競爭者S有往來，你的開場可能就是「聽說貴公司和S公司有在配合，老實說，我們公司比S公司的產品貴了約15%，但我們同時也提供了兩年免費維修，有興趣了解一下嗎？」等對方產生興趣之後，鑽石結構下一層的3項重點就可以鋪陳為(1) 到底可以為目標對象降低多少維修成本？(2) 業界最快的24小時保證到點維修，以及(3) 妥善率比競爭者S高出30%。

又或者從上面的第14題來引申，開場就可以是「據說貴公司一直很好奇，到底有多少消費者滿意你們的臨櫃服務？不曉得和你們內部的問卷調查是否相同，但我們這邊的數字是69%，比去年下降了多達5個百分點……」，我之後甚至會在之後的對話加入「其實這次的市調，我本人也去了貴公司的兩個門市……」來建立更多的差異化並拉近距離。我自己有不只一次的成功銷售經驗，就是靠著類似對話來開場的，所以我深信這會確實有效。

另一項穿透性聲音的5點自我訓練方式，也相當實用。其實還不只聲音，包括書中另外也提到的手勢及動作，內文有用在餐廳要求服務生來點菜舉例，正好我自己在日常生活中也剛好一直在進行這樣的訓練；我現在甚至要求自己的女兒在餐廳進行相同的訓練，也就是如何在餐廳優雅但能喚起注意的揮手、讓服務生會比別桌更快注意到我們這一桌，這總比在中國大陸的餐館吃飯時、總聽到有人會拉著嗓子大喊服務員來得好多了。我自己雖然用的訓練方式與下者不同，但我上課時卻也會像作者寫的一樣、要求同學多練習低音：

1. 連續十秒發出「啊──────」的聲音

2. 連續十秒，用低音發出「啊──────」的聲音

3. 嘴巴張到最開，連續十次發出「咿、欸、啊、喔、嗚」

4. 嘴巴張到最開，用低音連續十次發出「咿、欸、啊、喔、嗚」

5. 最後，哪個音你發得最吃力，就練習用低音發十次那個音

除了上述這兩項之外，另一個讓我印象頗深的就是下圖。日本人常說的「守、破、離」，很多人應該都不陌生了，但我在上週才分別在兩堂課中提到這個觀念，其中一堂是企業內訓、另一堂則是公開班。關鍵不在於「守、破、離」這三個字，而是圖示中那個金字塔的順序。多數人可能習慣性的會由上而下來決定1、2、3的順序，但假如是我畫一個金字塔時，我和本書作者一樣、第1個反而會放在最底層。為什麼呢？因為不從基礎做起，哪能把金字塔蓋的那麼高呢！所以要把基礎打好，才應該是第一件事。這裡的重點並非你是否一定要和我有相同的認知，只是當你若要用圖像呈現一件事情時，每個圖或每個標記都該是有意義的，而且你自己要清楚那個意義是什麼，然後你才能順利的去進行一場簡報，也不會在目標對象發問時卻答得支支吾吾。本書雖然沒有寫到這一點，但容我藉此機會提醒大家，就銷售型簡報或多數的商務簡報來說，重點其實在於最後的Q&A問答。也就是說，起碼對一個商務人士而言，光去學如何針對自己的內容進行簡報，其實是不夠的；要能教你如何進行Q&A，才會是個夠好且夠實用的簡報課程。

本書另外有個說法我很喜歡：人生有三個坡道，第一個坡道是上坡、第二個坡道是下坡、第三個坡道則是沒想到。除了如何面對順境和逆境，要怎麼克服沒想到呢？作者強調，凡事都要事先備妥三個以上的備案。不管是不是關於簡報，其實相同的觀念我也一直在不同文章中提及，管理一家公司如此，管理你的人生亦然。千萬別以為只要那個方案夠好、你就能靠那個單一方案走遍天下。永遠讓自己準備好不只一個備案，而且把備妥不只一個備案當作基本要求，你的人生才會無往不利。

若使用手機更易讀的網站版請點此

再看《命運談判局》：4種絕不該犯的談判錯誤，以及許多人經常誤用的條件設定

 我經常聽到有人說，學不會談判也不要緊，反正談不成就讓給對方就是了。但假如這場談判牽扯到人的性命、甚至是你自己的性命，你還會那麼想嗎？

之前與大家分享過一部丹麥的精彩好片《命運談判局》，講的是索馬利亞海盜挾持一艘丹麥貨輪、接著把船員當做人質而向船公司進行勒贖的故事。只可惜，前一篇僅只分析其中5分鐘劇情所包含的談判概念，根本還沒有寫到海盜登船，整篇文章就已經數千字了，只好把其他部分留到這篇再寫。假如想對前情提要再複習一遍，歡迎請參考前文（連結點此）。

談判該如何才能成功？首先要做的一件事，就是盡可能地減少犯錯的機會。

可惜的是，《命運談判局》之所以值得參考，反倒不是因為其中有許多的談判戰術設定，而是其中有許多在任何談判都不該犯的錯誤，值得我們借鏡。

條件式陳述的擠兌手法

在片子一開始，廚師米克爾從船上打電話給人在待丹麥家中的太太說，他必須要在印度孟買多待兩天，所以無法依照原定的日期回家了。這段或許只是用來表示一語成讖之類的感慨，但當他太太在電話那頭表示抗議時，米克爾的說法倒很值得玩味、他對他太太是這樣說的：「我最愛妳了，妳知道妳為什麼是我最親愛的老婆嗎？因為妳總是那麼善體人意。」

夫妻或情人之間相處，嘴甜一點當然總是沒錯的，但這句話卻同時也是個很厲害的條件式陳述；我自己是不會這樣對另一半說話的，但在各式各樣的不同談判場景中卻經常出現。

「公司待我不薄，老闆你人又那麼好，我怎麼可能會背叛你？」

像這樣的一句話，說的人看似忠心不二而又斬釘截鐵，聽的人可能覺得人無言不立就信了，但其實這句話可以說是完全沒有保障。哪天這個人叛逃到敵對公司去打對台時，理由也很簡單：「本來以為公司待我不薄，後來他們居然要我共體時艱放無薪假，我不得已也只好另謀他就了」；或是「我本來以為老闆人很好，沒想到他居然三不五時就會過問員工的私生活，無奈之餘，我也只好換頭路了」。本來一個人改變主意、或跑去找一個更穩當的飯碗也不打緊，我們也無須每次都罵人背信忘義；但很多人為了在人前合理化自己的行為，接下來就開始非議造謠起原公司或老闆的不是了。其實走了就走了，道不同而不相為謀也沒什麼大不了的；但有些人就是喜歡編排他人的不是，理由無他，要不是蓄意打擊、就是自己心虛，不想承受別人說自己那麼現實，所以乾脆抹黑別人以成就自己。

這裡只是舉員工為例，可不要以為我暗示公司或老闆就一定是清清白白的。我就曾經遇過一家公司，只要有員工離職、即使根本不是跳到競爭者的公司，這家公司動不動就會放出消息說離職員工有多麼不堪；明明都是員工依照正常程序離職的，但之後就會聽說，這個前員工是因為偷竊、另一個前員工是因為貪污、還有又一個前員工是因為無故曠職才走的……種種理由不一而足。我聽了實在覺得好笑，不要說其中一位我認識的人、向來以盡忠職守而在業界聞名，就連就其他一群我並不認識的人來說，我反倒覺得好笑，假如每個離開這家公司的人、都是因為操守有問題才離職，那到底是這家公司淨招募一些品行不端的人加入，還是加入這家公司之後都會被渲染得如此不堪？無論是哪一種原因，我總覺得對這家公司還是敬而遠之比較好。

我第二次前往哈佛參加談判學程時，有天晚上，我們欣賞已故談判大師羅傑．費雪（Roger Fisher）當年留下來的難得教學影片。其中一段是這樣的：一位僱主對要跳槽的員工大吼，指責他沒有道義、居然不想留下來和公司一起奮鬥；沒想到那位被指責的員工居然當場情緒激動地回對方說，「I would never do that to you!」（我才不是這種人 / 我永遠都不會對你這樣做的），然後義正詞嚴的回了一大堆。

在我們【一談就贏】最常引用的電影《超級選秀日》中，當劇中西雅圖海鷹隊的總經理要把首輪第一順位交易出去時，他對電話那頭、飾演克利夫蘭布朗總經理的凱文科斯納說的也是：「I would never do that」，但其實他還真的就是有意這樣做。

後來發現，要不是TOEIC 980分的我英文還不很好，就是美國和我們的文化差異很大。乍聽到，「I would never do that to you」，我也會誤以為那是種斬釘截鐵的承諾呢。但其實這句話還蠻帶有條件式的限定語氣，意思比較像是「（在一般情況下），我是絕對不會這樣做的……」，但假如情況或環境改變了呢？很抱歉，該做的他還是會做，所以前面說的這句場面話完全不算是一種保證。這也是為什麼老美也經常說，「It’s nothing personal. It’s business」（跟你個人無關，純粹就是生意）；再跟前面那句話連起來的話，就變成「我永遠不會『對你』這樣做的」，但到頭來若反悔了呢？那就變成「這其實不是針對『你個人』，而是公事公辦」了。

放進實際的談判場景中，又該怎麼應用呢？經典好片《教父》中就有一幕，當教父的大兒子桑尼被伏擊暗殺後，也才從槍傷中剛復元的老教父和五大黑幫家族召開會議和談。他答應不再向其他家族尋仇，但他現場就強調，自己要把流亡在海外的小兒子麥可找回美國，而他很寵愛這個小兒子，所以只要麥可有個三長兩短，他當場的承諾就不算數了，而這就是一種結合條件式陳述的要求，而讓教父也得到了表面上的暫時和平，才讓他們有了等待麥可崛起的喘息空間。

回到《命運談判局》，假如你對條件式陳述這種說法還是覺得太生硬的話，廚師米克爾的這種說話方式，較通俗的說法也可以稱為拿話去擠兌對方。很多人其實聽過何謂擠兌、但實務上常運用的很糟，往往變成一種可能激怒對方的調侃或挑釁，例如：「哇，Alex，不是吧！你出來混了那麼久，會連這個都不知道？」像這種講法不只是語氣的問題，而是你到底希望對方答應什麼？要在什麼條件成立的情況下、讓對方拿什麼出來交換的基本問題不弄清楚，只是語氣聽起來像擠兌也是白搭。

比較有效的說法會是什麼呢？「Alex的信用我們是絕對信得過的，這樣好了，萬一你們現場就同意簽，我就讓個5%、大家交個朋友如何？」這種在買房買車時常聽到的說法，通常是賣方希望你即時下訂的一種說詞；但若出現在動輒數億或數十億的大型商業合約談判時，雖然是同樣的句型，但意思卻完全不一樣：一開始那句「Alex的信用我們是絕對信得過的」，不是為了給你高帽子戴，而是典型的一種擠兌法，意思其實是「想清楚，有種答應了、就不要事後反悔啊」，接下來「萬一……」的說法，別說讓個5%了，就算對方說的是讓個25%、或是答應你明天就會優先出貨云云，其實都不代表對方真的打算讓步，　因為他們會提的「萬一」如何如何，就是打定主意你不可能會現場同意（或同意任何他們在「萬一」後接的條件）。對方之所以這樣說，只是給你個可以談的空間，接著可以順勢定錨，讓你們雙方之後有個可以攻防的空間。

許多人經常搞不清楚，以為所有合約都像買房買車一樣，假如對方此時喊個5%出來，肯定接下來或許可以談到10%以上的讓幅；偏偏對方萬一用的是擠兌式的說法，也就是一種條件式陳述的限定，他其實是想讓你限定在5%上下周旋，再讓一些是有機會的，但他基本上是暗示你，什麼10%或20%的讓步幅度就不要想了。

當然，對方要怎麼出招是他的事，我們就算懂對方的意思，也不代表我們非得照對方的意思玩不可。因此，假如你要擊破這種類型的擠兌，你又該怎麼做呢？基本上會有當場回覆和之後回覆兩種破解法：

當場回覆有分直攻法和側擊法，我個人比較習慣後者，因為通常在當下直攻也不會達成更有效的結論或進展。側擊法就是明明我對5%的讓幅或價差也不滿意，但我根本不會表達我對這個數字的看法，而會表示：「價格當然要談，但我們更在乎的是……」，意思就是不正面回應他到底現場簽是不簽，但總之是因為對方提出來的條件還不夠好、而且是包括價格及其他方面的條件都還不夠好，所以我才不簽的，等於是反將對方一軍，但結果會和下面另一種方法相同，也就是雙方都勢必都會等到下一回合再談。

之後回覆又要怎麼做呢？這種作法更常見，也就是現場不進行過多的討論、當然也不做任何承諾，只約好下一回合再談的時間即可。等到下一回合時，不妨完全無顧對方上次提出的條件，反而給對方三個門檻或選項，告訴對方說：你若達到條件一的話，我們就會提供…、條件二則會提供……、條件三則會提供……。基本概念就是，你要跟我談條件也行，我們就乾脆把條件更加具體化，只是現在來看看我方的版本。

錯誤一：搞不清楚角色及分工

如前所述，談判該是盡可能地減少犯錯的機會，但另一個《命運談判局》片中出現的錯誤，則是船公司的CEO彼得堅持要自己談。

在前一篇我們提到，談判中通常有3種角色：(1) 主談手、(2) 支援團隊、(3) 主導者，但其實還有第4種：(4) 諮詢者/專家。當彼得一聽到劫船消息傳來時，他馬上就要下屬去找談判專家來，所以後來就有一位叫做康納的外部專家登場，而由他的腔調及其中一幕的T恤看來，康納應該是一個有處理國際劫船經驗的美國人。

接下來妙了，因為康納來了之後的第一個建議，就是請船公司再找另一個談判專家加入這個團隊，由那位外部談判專家負責和劫匪洽談。

雖然片中沒帶到這段，但我相信彼得當時一定狐疑：找你來不就是擔任談判專家的角色嗎？怎麼你現在還要我們花錢去請另一位談判專家？

從這裡開始、但後來彼得堅持要自己和劫匪進行談判，在在顯示許多人就是搞不清楚談判是怎麼一回事，也不懂什麼叫做談判的角色和分工。還以為談判比的就是誰比較厲害高明、誰就會贏，把自己當成了葉問，想要一個打十個。

談判這件事、尤其是商業談判這件事，比的從來就不是誰的談判代表比對方得更厲害，而在於誰能組成一個更好的團隊、誰又能讓自己的團隊發揮得更好。在【一談就贏】的訓練中，從思維班、進階班、到高階班的不同階段，我們花了許多時間在分組這件事情上；與多數課程和訓練活動、分組競賽只是為了炒熱上課氣氛不同，我們希望透過【一談就贏】的訓練，讓大家能夠具體掌握到底該怎麼和不同的小組成員互動、又怎麼樣才能發揮團隊力量而獲得更好的成果。許多人以為談判只需要跟對手打交道，其實尤其是當你代表一家公司去進行談判時，你更需要知道如何與公司內的許多「自己人」打交道；很多商業談判之所以成果不讓人滿意，其實還不是因為你的對手有多厲害，而是當你連自己人都搞不定時、又或者你在內部流程就做了許多錯誤決定，你就已經先輸一半了。

就《命運談判局》來說，即使外部專家康納再三勸說，但彼得自以為自己最能掌控大權，而且他認為作為CEO的公司高層自己出面、才是一種負責任的行為，所以他一意孤行的非要自己去談不可。假如他懂我們前面提的4種不同角色，等於他既要當主談手、又要當主導者，然後支援團隊形同虛設（相當可惜，因為後期其實他的部屬提出了一個好建議，證明他們是有能力做好支援的工作的），再加上彼得其實不聽專家型諮詢者的話，凡事想要一手包的結果，其實就是一直談不出結果、然後被綁架的船員只好繼續受苦。

錯誤二：不知道如何處理情緒及面對壓力

為什麼不讓彼得出面談？片中的康納說的好，外部談判專家和內部人員的最大差別，就是他們會讓自己的情緒波動影響到了整場談判。彼得原本自負的很，他以為他是商場老將了、觀眾可能也覺得他看起來很冷靜，但冷靜其實只是一種狀態，我們都是人、而我們都會有情緒。正如我們一再強調的，談判不是在比誰更厲害，而是在比誰犯的錯比較少；而如何才能避免在談判中犯錯？難不成只要小心謹慎一點就好嗎？其實，除了要有正確的談判觀念之外，更重要的就是要懂得如何處理情緒、及如何面對壓力。

彼得不知道這個道理嗎？他其實也知道，但他的錯誤在於過度自信，認為自己一定可以應付得很好。

我自己實際處理過許多談判，我也指導過許多人談判，所以容我提供給各位一個不會因為過度自信而犯錯的簡單方法：讓自己問對問題。

萬一我是彼得，我不會問自己：「我知道該如何面對壓力嗎？」，也不會問自己有沒有經驗、或有沒有信心這種枝微末節的問題；我會問自己的是：「萬一壓力爆表的時候，我會怎麼做？萬一面對情緒崩潰，我又會怎麼處理？」不要先預判自己到時候一定會應付得夠好或不夠好，而是永遠問問自己：萬一事情不如預期時，該怎麼辦？先假設永遠會有自己難以應付的狀況，然後你才能讓自己做好準備。

更具體來說，不要讓自己身兼數職，就能讓團隊中起碼有個緩衝的角色。知道永遠不等於做到，而將不同的工作交由不同人來承擔，假如這個團隊又懂得相互支援及補位的話，就能減少像彼得之後瀕臨崩潰的風險。

不管你喜不喜歡，即使不是像挾持人質這種極端事件，對許多你在商務談判會遇到的對手來說，蓄意施加壓力、甚至搞到你抓狂或崩潰，本來就是經常出現的場景。為什麼呢？因為他們就是想製造你出錯的機會。

片中有一段，當談判到了後期，彼得面對船員受到生命威脅、船員家屬的哭訴、以及董事會要求他快速了結這件事的壓力，他也受不了了。一天，他太太又來辦公室找彼得，其實為的是關心他、就連「我愛你」都出口了，但受不了的彼得卻大吼的叫太太滾出辦公室。

像這樣的場景無比真切，因為我相信那時的彼得真的是睡不安寢、食不下嚥。在這種情況下，不要談什麼EQ、不要談什麼情緒管理，很多時候這些方法就是緩不濟急；那麼該做些什麼呢？容我講一個務實無比、但許多人可能覺得太過稀鬆平常的方法，那就是吃好睡好，才能應付壓力。

我自己曾經有次連續72個小時沒闔眼，而且不只是72小時沒睡而已、而是每分鐘都還在處理當時一個案子的動態，真的完全沒有休息。我的團隊成員都一個個輪流倒在旁邊假寐了，但我那72小時真的始終工作未停，而且還得隨時交代事情和接收訊息，連自己一個人靜靜幾分鐘都做不到。拜之前的工作所賜，我有過每天都工作到鄰晨兩、三點的生活，還經歷過一有活動、就連續一週都只能回家洗個澡再睡一個多小時就得繼續工作的狀態，然後就是另一個平均每天只能睡三小時的工作，所以我很清楚什麼叫做疲憊不堪，而且其中有些時候我還得在不同時區的國家飛來飛去，所以真的疲累無比。

在疲倦的狀態下，精神當然不會好，而接下來就會發生兩種狀況，一種是你會更容易做出錯誤的決定，另一種則是你的情緒會莫以言喻的暴躁。我的工作不容出錯，所以當時的我盡可能避免第一種狀況，但卻很難同時也避免第二種狀況；然而，情緒焦躁當然也會是個很大的問題，不只對你的工作會造成問題，對你的家人和私生活也會連帶產生莫大壓力。因此，與其追求一擊必殺，其實不如掌控好節奏；自己先吃好睡好，然後凡事就不用那麼緊張，你的對手就更容易焦急。

當然，說起來容易，做起來可不簡單。彼得不只高估了自己，也過於簡化了自己預期可能會面對的狀況。我們當然可以吃好睡好，但被索馬利亞海盜俘虜的船員能夠吃好睡好嗎？當然不可能啊！一開始廚師米克爾、工程師揚森、和病倒的船長，三人被關在一個小房間，海盜連廁所都不讓他們上，他們就只能在那個小小的房間內大小便、之後連手都沒得洗，光這樣的日子就過了25天！也就是說，海盜也不用特別想什麼其他方法虐待你，光是讓你連廁所都沒得上，換了是我們，只怕早就想跳海自盡了吧！所以，對人質來說，什麼保持正面樂觀都是空談，能保住一條命就不錯了。

然而，愈是在這種狀況下，與人質感同身受的折磨自己，對主談手來說其實毫無幫助。要說是無情也好、要說是冷酷也罷，當你與對方談判時，你自己的感受其實並不重要，其他人的感受也不重要，真正重要的是人質最後能否安全回來。只要能達到這一點，其他的都不重要；而要達到這一點，主談手和整個談判團隊都要夠冷靜、且把自己的狀態維持得夠好才行。

錯誤三：被對方牽著鼻子走

假如你要去買一棟房子，而屋主出價1500萬，你為了壓低對方的價格，你會還價成多少錢？1300萬、1200萬、還是乾脆喊個1000萬試試看？

無論怎麼喊，我想應該不會有太多人喊出25萬這種離譜的價格吧！

偏偏在《命運談判局》中，這就是彼得的還價：索馬利亞海盜索討1500萬美金的贖金，而彼得對海盜說，他們只願意付25萬美金。

好吧，你也可以幫彼得說話，認為這叫做設法降低海盜的期望值，但當自己開出這個離譜的價碼時，被綁票的船員當然就會有些苦頭吃了。

這也是為何我在前篇就跟大家說，我無比討厭這種只知道在中間價格成交（meet in the middle）的談判方式，這不但過於簡化了對談判協議區（ZOPA，Zone of Possible Agreement）的理解及運用，而且把談判弄得跟單純的討價還價無異；可惜偏偏彼得卻只知道這種方式，而且他還以為慣於用這種議價方式的自己一直是個成功的談判者。

接下來的發展就不難預期了：海盜不爽了，於是過了長達4週後才跟彼得聯絡，而這回他們降價到1200萬（之後的數字均為美金）；彼得不知道怎麼想的，跟對方說任何超過500萬的數字都超過行情。

離劫船事件已兩個月後，彼得喊出願意付90萬，但再次遭到海盜拒絕。

第67天，海盜威脅說看來不殺人不行，彼得雖然願意加價到150萬，但他不知道是控制不住自己的情緒、還是誤以為大聲才叫架式好，所以反過來對海盜叫囂，以為這樣就能喝止海盜殺人，但換來的就是電話那頭的一聲槍響。

接下來，海盜刻意斷了音訊，讓彼得這方想聯絡也連絡不上。又過了許多天，船上都已經沒有存糧了，彼得才收到一封海盜的傳真，上面寫著：850萬，現金！

這時的彼得很無奈，已經到了想要就這樣答應海盜要求的數字就是了的程度，幸好談判專家康納勸阻了他，希望他不要倍增自己的價碼；這時彼得的部下拉斯提出了個好主意，就說公司最多只爭取到280萬，但為了讓事情圓滿落幕，彼得願意把自己的積蓄拿出來加碼。彼得終於聽進去這個建議了，就照著跟海盜說，公司終於願意出280萬了，但那也是公司願意支付的最高價碼；但他自己願意再貼50萬，等於加起來有330萬，希望海盜能就此收手。

說也奇怪，海盜這時大可以能多要一點是一點的，而我也認為快要瀕臨極限的彼得同意的機會也很高，起碼再多個十萬廿萬的很有機會，但海盜這時居然爽快的說了一句「OK」；就連電話另一頭的彼得也不敢置信，竟然還反問對方，OK是代表接受這個價碼嗎？後來也確認雙方就是以330萬這個價碼成交，讓彼得這一方如釋重負。

最後，在劫船事件發生134天後，船員們終於回家了，但包括廚師米克爾在內，許多人卻因而產生了難以磨滅的心理創傷。

你會把這稱之為一場成功的談判嗎？或者該問的是，到底該怎麼衡量一場談判是否成功？該用船公司付出的金額多寡來計算嗎？還是該用讓海盜少拿到的金額、也就是用海盜一開始的開價和最後成交價間的價差來計算？又或者，用讓這個事件落幕的時間來計算？還是要用生還的船員數來計算？

你會發現，當你用不同的標準來計算得失，就會產出不同的成果，而很多層面的損失可能是更難計算的，包括船員的心理創傷，也包括船公司可能產生的聲譽損害。

我唯一要提醒的是，就前面提出的這幾項衡量標準來說，其中最糟的或許是去計算海盜的初始開價和最後成交價間的價差這種算法，也就是1500萬 – 330萬 = 1170萬這個金額。一方面不但價格或金額絕非任何談判中唯一該計較的衡量標準，再方面很多人會有這種誤解或迷思，以為少付1170萬、就等於自己賺了1170萬，但其實根本不是這麼一回事；正因為如此，許多談判對手會刻意抓住有些人這種心態，硬是開出個不合理的高價，為的就是最後讓步時、讓你覺得自己「賺」了不少，千萬不要陷入這種陷阱了。

光是上面的每次讓價、以及中間出現的狀況，其實也可以就談判技巧面，做出許多分析。然而，我不想花一大篇逐一向各位分析那些技巧面的注意事項，而想直接就談判戰術來說，告訴各位該如何避免這種拉鋸的狀況，以及該怎麼做就可能讓船員少受點折磨而盡快回家。

許多人應該經常聽過、甚至看也應該在我的不同文章中看過，談判要能重塑框架，意思是調整一整個架構，讓談判雙方都能從不同的角度看事情。

因此，換了是我的話，為了避免前述的這種價格拉鋸戰，我從一開始聽到1500萬美金這個價碼，我不會急著拒絕、也不會就這個價碼為基準點開始討論，而會先問一個重要的問題：「可以請教這個數字是怎麼來的嗎？」

可以預期的，對方接下來可能會回一些五四三、又或是雙方對話陷入一陣鬼打牆，最後對方甚至可能會惱羞成怒地說，「跟你說1500萬就1500萬，囉嗦些什麼！」即使聽到這種不友善的回答，也不用太緊張，因為這個過程不是在建立一個合理性，而是在讓對方想想，原來我方去弄錢也是需要個名目的。

接著我會先藉故把對方緩一緩，等到下一回合再回對方說，「我跟公司的董事會和保險公司都討論過了，尤其是保險公司那邊，很多項目都需要再評估……，但我現在能為各位爭取到的最好價碼，是船還給我們的話，我們願意付15萬美金，船上的貨可以額外再給你們5萬美金，至於船員，我們願意為每位安然無恙被釋放的船員付3萬美金，這樣7個船員連船連貨，總共是41萬美金，你們意下如何？」

可想而知，只要總數低於他們的預期，他們接著當然會「XXX……」不絕於耳，但也不要介意，因為正如我方會因為情緒和壓力而犯錯一樣，當他們有了更多的情緒及壓力，他們的犯錯機會也會大增。

當然，我也知道，這場談判的重點根本不是船和貨物，而是在於船員的性命。但愈是如此，我們愈不該讓海盜知道我們原來只關心船員；然而，在這個新架構下，即使船員不是談判的唯一務求，我們還是該很清楚地讓對方知道，我們要的是「活的」船員，而且每少一位、都會影響他們最後能拿到的錢，然後才能避免片中最後發生的遺憾。

接下來的沙盤推演，我也不在本文細述了，基本上就會出現一些欲擒故縱的對話如：「要不然這樣啦，嫌41萬少了話，船你們拖去賣好了，我們還是給你們41萬，只換7個船員回來，如何？」、「老實跟你說，貨你乾脆找個港口拿去變賣，因為我們的貨都有保險，你還我們、反而保險公司不會賠我們貨的錢，而你等於拿到41萬後，還能保有把貨變賣點的錢，這樣如何？」

凡此種種，不是真的期待雙方真會就船和貨得出什麼結論，而是企圖讓對方以為，從我們身上榨出更多錢、還真的有一定的難度，然後才可以真正降低對方的期望值。這樣的狀況會比只談一整個數字來的更複雜，但也會因而更有空間可談，也更有機會讓每次對話都有更多可討論的空間，而不會像劇情一樣，船公司喊出一個數字、然後海盜只要說no就好，接著雙方可能陷入僵局而一、兩個月都沒有任何對話。有了更多數字、再加上如保險公司或其他單位等更多涉入的利害關係人，就會讓雙方都創造出更多可談的空間。試著從海盜的角度想想：其實他們也只是想要拿到更多錢，但你要讓他們有空間可讓，總要給他們找一個下台階；萬一雙方都只針對一整個數字開始拉鋸，到底誰要用什麼名目先退讓？不就很容易陷入「要就接收、不要就拉倒」的僵局嗎？因此，調整架構、重塑框架，會是在任何談判中都適用的方法，就連人質談判也一樣。

接下來可以就「每位活的」人質的贖金從3萬、5萬、7萬……的往上加，但用人數來計價的方式不可妥協，如此一來，即使當時在船上病倒的船長，搞不好也能得到更好的照料，因為海盜也知道，船長活下來、才會更值錢，也才會對海盜更有利。

許多人也常誤以為在談判中要掌握主導權，靠的是氣勢，而氣勢好像就是講話比較大聲、或者態度比較強硬；其實，要掌握主導權是對的，但那和誰講話比較大聲沒有關係，也和誰比較有氣勢無涉。什麼叫掌握主導權呢？原本主導權都在海盜那方，但假如海盜願意接受我方所引導的想法，即使表面上他們的氣焰還是很囂張狂妄，但無形中主導權就會逐漸轉移到我方身上，而那才是真的掌握主導權。因此，與其說靠氣勢，不如說靠的是想法、而且是一個接一個比對方更知道接下來該如何因應的想法，才能讓己方掌握主導權；另一個關鍵就是，身段可以柔軟、姿態可以更低，但即使很謙卑客氣，但卻比對方更能堅持到底的繼續談下去，也更有機會讓自己掌握更多的主導權。

當然，我們也不能一廂情願，認為只有自己才想得出突破框架的好方法，畢竟人質在海盜手上，他們也的確掌握這點優勢。所謂知己知彼，就是我們能不能從海盜的角度來換位思考：假如我是海盜的話，我要如何才能突破原本那種價格拉鋸的既定框架？

其實比許多人想像的還簡單，片中的談判專家康納其實評估的沒錯，但他的想法其實也很容易擊潰；萬一我是海盜，我的談判目標就是盡可能拿到最高的金額，而且最好趕快談完，讓我們有更多時間去幹下一票，那我的作法也不會像片中海盜那樣從1500萬讓到1200萬、再從1200萬讓到850萬。當我一開始聽到25萬的還價這種離譜的價碼時，我會哈哈大笑以表示對這個數字的嗤之以鼻，然後語帶威脅地向對方說，「你們看起來根本搞不清楚狀況，是不是要印度洋先飄著一具屍體，然後你們才願意認真談？」等對方叫我們別激動之後，我就會給對方一個禮拜的時間，然後跟對方表示，1500萬這個價碼只有這週有效；萬一一週之後對方的決定是不答應，那我們的價碼就會提高。

等到下一週約定好的時間、又或者更絕的在約定時間的前一天就突襲對方，「我們這一堆人，加上每個人所屬的不同部落，1500萬根本不夠分，所以我現在正式通知你，我們要1800萬才願意放人。」試想，即使你願意把要求的贖金往下降，但對方就會爽快付錢嗎？當然不會，他們還是會企圖殺價，所以何必往下降呢？反之，即使就原先的時間框架來說，與其什麼都不做的多撐兩個月，假如海盜方改為在這兩個月把價碼從1500萬提升到1800萬、再從1800萬提升到2000萬，他們會用彼得後來出的90萬開始談嗎？更有可能的是從海盜的原始出價1500萬作為基準點在談吧！因此，海盜要掌握主導權也很容易，就從不要和對方玩價格拉鋸戰作為起點就夠了。

錯誤四：沒意義的動作不要做

看完電影之後你會發現，其實談判沒什麼困難的大道理，只要把握幾個基本的原則，也就很好用了。

舉例來說，前面提過的彼得一直要自己談，其實就大大違反了我們談判中三個基本原則之一的老闆都在家，也就是做決定的永遠都不是談判代表自己，但老闆卻只會在家而不出面跟你談；選擇不這樣做的話，後面提到的很多招數和戰術其實都施展不開來了。即使很多時候作為公司負責人的你不得不出去談，但你永遠得有一個說法、讓你和決定脫鉤，例如像前述的保險公司或董事會之類的，否則你就會發現接下來談的異常辛苦。

在這點上，反倒是海盜聰明多了。海盜派出來和彼得對談的主談手歐瑪，口口聲聲聲稱自己只是個翻譯兼談判代表，但他並不是海盜的同夥；甚至在談判進行時，還曾經脫口而出的說，自己也想趕快回家，假如船公司一直提出這些無理的數字，恐怕連自己都會被殺掉云云。

但實際上，歐馬就算不是這夥人的老大，一言一行也顯然對海盜很有約束力。所謂自己只是個翻譯、連海盜同夥都不是，顯然也都是在玩老闆都在家這一套。

另一個我們常提醒所有參加【一談就贏】者的重點，就是沒意義的動作不要做。更進一步來說，我們期望大家能夠先清楚每個動作有什麼意義、會帶來什麼影響之後再去做，假如你一時之間根本不清楚這樣的動作會有什麼意義，最好的選擇就是根本不要做。

由於船長在海盜登船後，很快就因為壓力引發的舊疾而病倒了，所以與海盜交談的工作，主要都落在要幫大家煮東西吃的廚師米克爾身上。但也因為如此，他面對的壓力就更直接，坦白說是個蠻雖小的角色。

當海盜一上船，米克爾就先把放著自己老婆照片的一條項鍊，偷偷脫下來藏在廚房的鐵櫃上。運氣很好，這條項鍊也就一直沒被海盜發現。在周旋了100多天後，海盜終於同意船公司的價碼，而也收到錢、且願意放人了。看到海盜即將離去，大夥鬆了一口氣；但或許是太過放鬆了，明明海盜就還在船上，親眼見過海盜有多麼不講理的米克爾，居然第一時間就跑去廚房，然後不知道在急什麼的就把項鍊重新戴在脖子上。

戴著項鍊的米克爾接下來毫無警覺的走上甲板，這時經過他身旁的一名海盜看到他脖子上的那條項鍊，看起來覺得還值幾個錢、於是就強迫他交出來；米克爾苦苦哀求，但海盜不囉嗦的就把槍指向他的頭，讓他不得不脫下項鍊。

這時船長看到這一幕，相當有正義感和責任心的向海盜說，你們都已經拿到錢了，就把項鍊還給他吧！說著說著還動手去拿海盜手中的那條項鍊，海盜一怒之下就又動槍了，只是這次槍突然走火，而船長就當場被爆頭身亡。

雖然只是短短的一幕，但我看到的不是海盜的殘忍，而是船員這一方的愚蠢。我不想講什麼錢財是身外之物的陳腔濫調，但假如你真的那麼重視那條項鍊，就拜託忍住、而不要馬上拿出來，沒有意義的動作不要做，不知道有什麼意義的動作更暫且先不要做，這是每個學談判的人都應該謹記在心的教訓。

船長犧牲固然令人遺憾，但銀幕上的擦槍走火，其實正是許多不同型態談判所經常發生的狀況，也就是大家原本都談得好好的、大家也都已經有交集而即將達成共識，但一些甚至不是主角的不必要動作，卻常常造成擦槍走火，最後就是把情況弄擰了而談不下去。所以，紙上談兵很容易，但要怎麼在實際談判的現場避免各種難以預期的擦槍走火產生，也是另一點我們非學不可的功課。

若使用手機更易讀的網站版請點此

《華頓商學院的情緒談判課》：5項每個人都應該具備的談判能力，以及如何打造一個頂尖的談判課程

 「沒自信的相反是什麼？」

另一個人馬上回答說：「自戀！」然後引起全場哄堂大笑。

有趣的是，這居然是正確答案。

很高興能掛名推薦這本在台灣剛出版的新書《華頓商學院的情緒談判課》，我不是一個哪本書來找我推薦、我都會願意答應的人，但當出版社找上我時，我幾乎是一看完書稿就答應了，因為這真的是本好書，而且即使說是我今年到目前為止看過最好的談判書不為過。

坊間的談判書何其多，但其中值得一看的或許連20%都不到；有些還只是沒有新意而無聊而已，但另外有些卻根本是笑話，明明是本講談判的書，但書中卻充滿了對談判的誤解和亂用。那為什麼你該看這本《華頓商學院的情緒談判課》呢？先暫且不論它榮獲公理商業圖書獎的業務談判類金牌這件事、也就是代表它是最近一年這個全球最知名商業書籍獎所認定最好的一本談判書，本書對我來說最棒的一點，就是它的原文版在美國也是去年才出版的，書中也充滿許多最近的例子。

有許多經典的談判書當然也相當出色，但畢竟若是出版日期在十年、廿年之前的書，書中的許多例子可能聽過許多次、而不見得那麼有新鮮感。《華頓商學院的情緒談判課》是很難得那麼快就出了繁體中文版的談判書，許多內容沒有那麼大的資訊時間差，對我們台灣的讀者來說當然就更顯得特別。

當然，新不代表必然就是好，但這本書讓我推薦再三的另外一個特點，就是你在字裡行間無處不會感到作者的一股真摯，而那不是每一本書都看得到的。雖然作者的專長是談判、全書的主題也就是談判，但我相信，即使你不把這本書當成一本談判書來看，你也會從本書中得到許多收穫。套用作者自己在序中所說的，這不是一本在講談判理論和技巧的書，因為市面上類似的書已經很多了；然而，除了談判技巧之外，你對談判的想法、觀念、和思維可能更加重要，而這正是本書能帶給大家的更高價值。

就以開頭引用的那個「沒自信」的相反詞來說，上過【一談就贏】進階班的朋友應該就知道，那其實正是我們其中一項倒轉情緒的練習。這是我對這本作者在2020年才出版的新書的另一點感想：不但英雄所見略同，而且很有一點德不孤必有鄰的味道。

我兩度前往哈佛參加談判學程（Harvard PON），很多不知情的人會誤以為，我的談判課程、是把哈佛或其他我曾經上過的課程所進行的形式搬回來，然後增減調整一下內容就推出了，畢竟會這樣做的講師也不少。但假如真是如此，【一談就贏】或許就不會一推出就引起轟動了。我所設計的課程，當然來自於我自己過往的經驗，其中當然包括我一路以來學會的知識、以及如何運用那些談判技巧的經驗及成果。然而，在我設計這個課程時，其實重點不在於我知道些什麼、甚至不在於我打算教哪些內容，而在於該如何讓參加的學員學會。或許很少講師會這樣說，但要讓大家學得會，其中一個關鍵其實在於進行的方式，而不在於內容，否則發本講義或給大家看本書都也應該要學得會。

因此，當我一開始打算來做個講師時，我花了好幾個月的思考如何規劃這整個系列的課程；老實說，當時的我就很有雄心壯志，因為我不是只想設計出任何一個談判課程而已，我想設計出一個，年輕時的我也會期望能上到的談判課程，而假如我當時就能上到這個課程的話，現在的我只會更好。

正因為起始點不同，所以我很難直接從任何我以前上過的課程取材，因為假如那些過往的課程夠有效，其實也不用我再設計出一個新課程了，不是嗎？再者，其實當我第一次去哈佛時，不但我已經有企業內訓版的談判課程了，而且當時我已經決定要開公開班、也已經著手在設計後來成為【一談就贏】這個談判課程的每個環節，所以即使哈佛的經驗的確帶給我許多啟發，但功用其實更在於讓我驗證自己的觀念是否每一項都正確無誤，而不在於去學什麼新東西，而不可能在於課程的設計架構及進行流程，因為兩者其實很不一樣。順道一提，我甚至聽說業界有人打著哈佛個案教學的旗號、直接拿哈佛談判學程的個案內容當成自己的教學課程，其實那是哈佛明令禁止的；我第二次去哈佛時，他們甚至進行了更嚴格的宣導，我猜想就是在亞洲其實有些不肖業者使這種奧步所致。其實我很替那些人覺得可惜，去了一趟哈佛，還真以為這個學程的奧義在於那些case本身？我相信不只是我、許多人都可以有本事自己寫出更好的case啊！所以關鍵已經不只在於抄襲或道德面的問題，而是當有人上了一個世界級的課程、卻連那個課程的精髓何在都搞不清楚，然後這種人居然還想開班授課去教人，那真是問道於盲了。

為什麼要花時間寫這一段？我想讓大家知道的不只是我如何設計一個課程，而是知識、學問、或技巧的發展，不只是照本宣科的把別人教的能重做一次就行的了；相反的，假如能掌握正確的學習方法，你的收穫及發展會比你想像的更好，也遠比我們從小被教導的許多傳統方式還更好。我常跟大家說，【一談就贏】不是一個「我說你聽」的課程，而是要從參與中得到收穫，而我這幾年來也不斷的實踐這一點，而且成效極佳。

當我在五年前設計【一談就贏】時，作者莫麗・塔荷瑞波（Mori Taheripour）根本還沒寫出《華頓商學院的情緒談判課》，我和她也從不認識或有任何交集，我甚至不曉得她是不是也和我同樣長期運用著哈佛的談判架構；但當我看到這本書時，我無比驚訝、也無比感動，因為即使我並非百分之百認同她的所有論點，但當我看到其中90%以上的內容，與我上課時提到的觀點相同、也和過去幾年來我在自己部落格寫的多篇文章並無二致時，我很驕傲自己始終能跟全球最新的主流談判趨勢並駕齊驅。這有很難嗎？我忍不住回想起，當我剛開始來當個講師時，有人甚至會批評說，「Alex教的根本不是談判啊」；而事實證明，不但我教的是原汁原味的談判，而且多數台灣的談判講師其實一路以來對談判的理解都是錯的，而他們還不自知；我經常看到有些人到現在還抱著二、三十年前，當我初進職場、坐在台下時就聽過的談判課程在教，頂多就是投影片做得更精美些、好像說相聲般的段子做了一些更新，但許多錯誤的說法卻以訛傳訛的就這樣繼續傳下去。換了一群新的名字，但教的還是一些老舊的觀念和內容，而多數人不敢告訴大家，他們的訊息來源已經不只是二手傳播、三手傳播了，搞不好已經是二、三十手傳播，連台上講得口沫橫飛的人自己都不知道原始來源為何。

為什麼我和本書作者兩個不同背景的人、會有如此相似的認知？其實這就是觀念對了、一切就對了的最好印證。其實很多學問都是如此，大家在不同的起始點開始出發，但我們在過去這幾年的時間其實都活在同一個時間軸上的世界，所以即使彼此會有不同的經歷和過程，但不斷反覆的建立、質疑、調整、驗證後，我們很可能會殊途同歸的發展出相近的方法及結論，因為那些方法和結論才是對的，也才能經過這段時間中不同挑戰的考驗。我指的不只是在課堂上進行教學，而是這些方法必須要在現實世界中面對許多實際的談判來印證，而每場談判肯定都有如意及不如意的地方，然後我們再逐步調整修正成今天的這個版本。

我特別想強調的是「發展」這兩個字。許多人都以為，一個課程代表的就是講師本人，賣的是講師這個人的想法及知識。我對自己設計出【一談就贏】這個談判課程最驕傲之處，就是這是一個會不斷演化及發展的課程，就連我本人都在這個課程的運作中得到許多不斷前進的動能。花了這麼多篇幅，我相信有人會以為大可以說得簡單一些，但光以你在閱讀這篇文章的行為來說，你愈是簡化這個思考的過程、你愈是想要快速得到一個結論，你愈無法了解何謂「發展」出一項能力，也更無法知道什麼叫做自我「演化」成一個你想要的樣子，因為在你的心中，學習還一直是有人教你一件事、然後你懂得如何重複做出那個特定的行為和動作；又或許學習代表了大量閱讀之後，你能重複講出書中的那些句子或要點，其實這樣的學習方向真的很可惜，因為那完全侷限了你的潛力，而你搞不好還以為自己的博聞強記就已經夠優秀的了。

以為只是概念相同而已嗎？當我看到這本書，我最訝異的是，作者在華頓商學院任教超過15年、榮獲7次傑出教學獎（中文版書中寫的是6次，但Amazon上寫的是7次），她在書中引用許多她自己以及她的學生的親身經歷，而其中的許多實例，其實就和我在【一談就贏】遇到的許多學員相近到讓人驚訝的程度。舉例來說，作者本人曾在愛滋病防治組織服務，而我的學員也有人投身相同工作，而遇到相當近似的場景及問題；書中提到一件女婿與岳父之間的談判，而且狀況原本很不愉快，正巧我的學員也有人有著與岳父談判的相似體驗，其他各式各樣相近的不同例子更是不勝枚舉。對我來說，這代表3個重點：(1) 一個在美國、一個在台灣，但我們每個人所可能遇到的問題其實是類似的；(2) 談判可以應用的範圍很廣，比多數人想像的還要廣；(3) 許多人過往傾向逃避而不想面對的問題，其實都有方法可以解決，只是你到底學會的是不是正確的方法而已。

作者塔荷瑞波在全美知名的華頓商學院教過的學生約5,000人，在台灣上過我的課程者大概也接近這個數字，即使我在數百篇文章中也強調過這些觀念，但我想要藉著這樣一本新推出的獲獎商管書，來向許多需要學會談判、但卻一直對談判很陌生或有錯誤理解的朋友再強調以下這件事：

無論是什麼個性或談判風格，每個人都可以是一個很好的談判者。

富有同理心的人可以成為很好的談判者。

個性內向的人也可以成為很好的談判者。

甚至討厭衝突的人還是可以成為很好的談判者。

其實他們到後來還會愛上談判，因為他們會發現，談判是在解決問題。

華頓商學院的學生不只是沒有工作經驗的一般大學生，他們中的許多人可能是創業家、或企業的中高階主管；塔荷瑞波的企業客戶更包羅萬象，既有全美百大企業、更有白宮研究員計畫，而連NBA、MLB、NFL等幾大運動聯盟也都是她的客戶。因此，當她寫下前面那幾句話，相信和許多人傳統對於談判的認知很不一樣。我誠摯推薦你翻開《華頓商學院的情緒談判課》這本書看看，因為你會看到那些真實的人所經歷的遭遇，也會看到他們如何透過談判來解決問題、甚至進而拯救自己的人生，而我認為那是許多在我們台灣的朋友也迫切需要的。

詳細內容當然看原書最好，所以我也不會在這裡進行過多的闡述。但我想幫大家先整理出5點，關於成為一個好的談判者，你到底應該從哪幾方面著手；你不會只簡單翻過這本書就得出這5點，因為作者並沒有這樣整理、目錄也並非這樣寫，但我希望點出這幾個方向，會讓你在作者不同段落章節的字裡行間中設法吸收時，會更加得心應手。

1. 好奇心：本書序章在第一頁的一開始，作者就提出了一個她在課堂上進行演練時遇到的實例；同樣的狀況我不但在公開班的模擬演練時遇過，在企業內訓的場合遇到的經驗更是不計其數。

每組被要求要在30分鐘內談成一個協議，但其中兩位學生10分鐘之後就回來了；他們兩個認為這個case中沒有任何可協商的空間，所以他們很快就決定選擇案例中的最後一個選項，也就是交由法律途徑來解決。

就算在現實世界中，上法庭尋求裁決也不代表必定能解決所有問題，更何況，就像我自己在哈佛時遭遇的一場以真實案例為基礎的演練一樣，即使法院最後會做出裁決，法院也會要求你在一定時間內設法協商；假如你覺得自己協商也協商不出什麼更好方案的話，一翻兩瞪眼的結果代表你很有可能全盤皆輸。而在那個牽扯數十億美金、而且之後無法上訴的案子中，沒有人會想冒這個風險，所以無論你的協商功力如何，你還是會盡全力去協商。雖然結果並非這裡要提的重點，但在哈佛的那場演練中，即使大家都已經知道真實世界中後來的發展如何，但我不但拿下了遠比真實世界中更好的協商成果，而且我也是全場上百人中取得對我方最有利成果者；現場所有參與者中，有超過半數以上都以完全無法達成協議收場。

不同的演練，但我自己在課堂中，三不五時就會看到有學員快速達成了一個協議、又或者是快速達成了一個無法達成協議的結論，所以我很能體會作者提那個case的意思。在有限的課堂時間中，我通常只告訴大家說，我對任何無法充分運用時間的人，都認為他們肯定還有很多值得嘗試的空間；但在這裡，我可以提出更多說明，因為我想讓大家知道，在生活中總有許多談判或協商，其實你不但無路可退，而且你即使無計可施、也不代表你就能輕言放棄，所以其他什麼都先不用做、也不用學，當有30分鐘可用時，就好好運用那30分鐘；這次談完了，不只是看談出來的結果好不好而已，而還要認真去檢討，自己這30分鐘中的每一分鐘運用的是否紮實、假如在某個時間點改採取另一種說法或動作的話，會不會更加有效？在【一談就贏】，我們把這個動作叫做回溯。

只談10分鐘就驟下結論，你以為這叫不拖泥帶水嗎？其實在我看來，這離要成為一個好談判者的特質還差得很遠，因為一個好談判者的特質通常包括以下幾項：(1) 堅持到底、(2) 重視細節、(3) 多思考不同的可能、(4) 不只控制情緒，而更要運用情緒。

前面提到如何設計一個談判課程，無論你是一個教談判的講師、負責幫企業規劃課程的HR同仁、或是你就是準備去上一個談判課程的人，請務必了解，其中一個關鍵就是，你不該是去學這4項特質是什麼，甚至到底有4項特質或8項特質都不重要，而是這個課程能否訓練大家能發揮出這幾項特質，讓大家之後在面對實際談判時也都用得上，那就夠了。反之，我們不是還在學校準備考試的學生，人生也不會只充滿著選擇題和問答題，所以重點不在於你知不知道這幾項特質是什麼，而是你能否做到。

該如何讓自己不在談判一陷入僵局時就放棄？其中一個很重要的關鍵，就是好奇心。你假如只把談判當成一個你非得要對方同意你某個價格或某些事情的途徑，你當然會覺得很痛苦，因為對方不會那麼輕易就答應你的要求；而無論你再努力，很可能對方最後能接受的價格，就是比你原先設定的少了1元。

但假如你時時抱持好奇心，談判就變得有趣多了，因為這個試圖找出不同交集、和不同解決方案的過程，其實充滿了許多不同的可能；對方即使一時拒絕了也不要緊，因為那既不代表對方到頭來還是會拒絕，而且有好奇心的我們還可以從找到對方拒絕的真正原因，而得到另一種成就感。作者在書中也說，當你展現好奇心，你就更可能讓自己展露出真正感興趣的一面，對方因而也會更加感受出你的與眾不同，而不是只把眼前的談判當成一場交易而已，然後雙方就更有可能達成共識，而不是只因為單純想要相互對抗而破局。

書中另外提到了懂得駕馭情緒的重要，也再次強調了隱藏情緒是個不切實際且不明智的作法。該如何好好的運用情緒呢？作者提到了專注力，但我認為其實好奇心也很有幫助。試想每一個對手可能刻意激怒你的場合，萬一你想著的是「你現在是供三小！」，當然很容易馬上陷入憤怒的狀態；但你萬一改為好奇的想「這個人突然對我大小聲，到底是為什麼呢？」你就不會那麼直覺的就只會生氣了。

2. 同理心：書中有句話說得好，同理心並不是一項「有也很好」的特質，而是一項「必備」特質。

我自己在課堂上也經常問大家，同理心和同情心有何不同？幾乎每一班都答得出來，而且也都知道，我們該運用的是同理、而不必然是同情。即使許多人都是懂得說出正確答案的好學生，只可惜不是每個人在生活中都運用的如此成功；事實上，很多人之所以在工作或生活上陷入困境，其實都是把「同情」當成了「同理」，而且因為太過同情、反而不懂得拒絕別人。

我認為這本書最值得一看之處，就是作者對同理心的許多舉例及描述。包括從一開始就提到，許多人總以為強悍、自信、口齒伶俐、甚至具攻擊性，才可能讓談判成功。許多人之所以不想好好學談判，就是因為自己不想成為這樣的人；假如你也這樣想，那我要在此恭喜你，因為你的確不用成為這樣的談判者，也可以獲得好的談判成果，別被那種多數人的刻板印象給唬了。

我自己已經在上百篇文章中引用過自己遇過的許多例子了，所以這回容我摘錄引用這本好書中的內容來驗證這一點。作者認為，許多人根本不敢跟對方提出自己的要求，或是屬於她所謂的「夠了就好」派，也就是即使對方給的條件不夠好，他們也會企圖說服自己這樣就好了、甚至開始合理化自己的心態及作法。

作者認為，不敢說不，以及害怕被別人說「不」拒絕，其實和渴望被喜愛有關，但當個「討好者」的結果，卻是無法讓所有人都滿意，更無法讓自己滿意。對某件事情說「好」，可能代表對另一件事情說「不」。例如對某個要求很多的客戶說好，代表你會承受更多壓力且睡眠不足；同意給法國餐廳服務生更多的小費，代表你沒有預算帶孩子去吃額外的飯後甜點。因此，知道什麼該給、什麼不該給，可以幫助你更有策略的清楚該承諾些什麼；再來，確認你該答應的理由，不要盲目接受這個定義，而要懂得質疑。

以為這叫很難相處？事實上，作者在書中也多處強調建立關係的重要，而以她所舉出的許多實例來說，那些人後來的關係也都比多數那些虛情假意的人還好。她以一個她課堂上的NFL美式足球運動員為實例，認為那個足球員後來有著典型的「親朋好友症候群」，也就是成名了之後、親朋好友都把他當成人形提款機來凹他；這在我們台灣也甚為常見，而且你不見得要成為知名的明星或運動員之後才會有這種問題，還是會有一大堆親朋好友試圖情緒勒索你，不管你是否情願，還是會試圖從你身上榨出更多好處。

該如何解決這種問題呢？作者建議一定要設定界線，而我甚至要幫她補充一句：你甚至應該設法讓自己要到更多；這裡的「更多」指的未必是錢，而可能是更多的尊重、更多的隱私、以及更多不受打擾的個人空間，這才是我們學好談判的目的。我特別喜歡作者在提到那個足球員例子時說的一句話：沒錯，你喜歡他們，但他們也喜歡你！爭取更多，並不會改變這一點。

許多人常誤以為談判代表的是貪得無厭，其實我經常請大家反過來想：反倒是當你遇到那些貪得無厭而得寸進尺的人，你才更應該懂得談判，因為你必須要有保護自己的力量。作者更主張，每個人都應該鍛鍊自己的「自信肌肉」，而不把自己的要求說出口、逃避談判，就是選擇放棄自己的力量。

書中有另外一個小故事，主角是個叫做丹娜的學員，參加的是作者負責輔導的高盛（Goldman Sachs）萬家小型企業計畫。丹娜從一開始欠缺自信的只會用「抱歉打擾你，但是我……」來開頭，在成功的發現自我價值及建立自信後，他終於懂得為自己發聲，並不會讓我變成壞人，而她也懂得改用「我還不打算更動這方面的條件，但是我們可以一起討論看看。」像這樣的句法，也很值得大家參考。你不見得一定要強勢的咄咄逼人，但還是同時可以展現自信並掌握主導權。

3. 創意：絕少有人在談判課程時提到創意，但其實創意比許多人想像的更重要，因為少了創意，你就想不出更多元的方案來與對方磋商，而硬碰硬的對抗，只會讓對方都更可能爭個頭破血流，對解決實質問題並無助益。

那麼該如何培養或發揮創意呢？就談判來說，大家不用先去研究什麼六頂思考帽或聚焦、發散、…..等創意思考途徑，首先最重要的第一件事，就是懂得問問題，不但要養成問問題的習慣，更要懂得如何問出好問題；接下來則要懂得傾聽，而且不只是有聽到就夠了，而要能作到主動傾聽（active listening），因為唯有把對方的話真正聽進去、甚至能聽出更多不同的細節和源由，才能開展出更多不同的可能性。

我們即將在8月底進行最新一梯次的【一談就贏】進階班課程，而如何發問和主動傾聽這兩件事，也是課程內容的一部份。也在此提醒大家，重點不只是如何問及怎麼聽的技巧，而是要能確實理解，之所以要這樣做，是因為在談判中創造出更多的可能，所以大家都應該要能以終無始的掌握這一點，而不是看圖說故事或依樣畫葫蘆地變成造句大賽，那樣的學習是沒有意義的。

容我摘錄這兩段，讓大家對於作者的說法有更進一步的了解：在完成所有談判前置作業後，就到了與對手面對面的時刻，這個階段你會跟對方交換資訊，而不是直接討價還價。交換資訊需要的是花更多時間去認識彼此，你很可能會因為對這個人的了解，而影響了你接下來的談判方式。

交換資訊包含提出問題、對你的對手展現出真誠的興趣、並創造出更自在的關係，讓雙方感到放鬆。

懂得發問，接下來則要懂得傾聽。傾聽的其中一項重點，就是自己不要話太多。許多人常以為談判就是說服，其實後者只是談判中有時候會運用的其中一種方法，既不代表談判的全部，更不代表談判就是說服。書中更引用林肯的一句話：「當我準備好跟別人說話，我花了三分之二時間思考他們想要聽到什麼，三分之一時間思考我想要說什麼」。所以，對那些只想著自己要說什麼的人來說，請改掉這個壞習慣；而對那些根本不思考、話就會出口的人來說，更請不要繼續做出這種無腦的行為。

假如覺得這樣的習慣很難克服，請試著讓自己回想達賴喇嘛的這句話：「當你說話，你只是重複著你已經知道的事；可是當你聆聽，你可能會學到新的事物。」

4. 開放心態：假如讓你讀完一些與自己立場相同的陳述，然後再回答一些問題，你就能得到700元；而讓你讓你讀完一些與自己立場相反的陳述，然後再回答一些問題，你就能得到1000元，你會選擇哪一個呢？

書中提到一個類似這樣的研究，結果發現，無論是支持或是反對那項議題的一方，兩方會選擇相同立場陳述、但得到比較少錢的人，都超過60%，也就是即使在有報酬的狀態下，多數人還是只想聽見和自己立場相同的陳述，而不想聽到另一方的故事。這在同溫層向來很厚的台灣，大家也應該不陌生。

書中提到一項賣保健飲品的演練案例，一位學生把價格訂在每盎司4美元，但資料顯示，每盎司最多只能賣2美元。作者問那位學生，為什麼要這樣訂價？那位學生回答說：「買方是藥廠，而我在製藥業工作，我知道它們都很有錢。」

可想而知，除了不注重細節及忽略背景資訊之外，這位學生其實是用本身的經驗武斷地去過度假設，而這也是許多人在實際談判時會犯的錯誤。

結果呢？由於他的對手被限定可以付出的價格根本沒有那麼高，那位出價甚高的學生差點無法成交，最後只以每盎司1.5美元賣出；不僅如此，由於他一開始的出價太高，也使他的公信力大受打擊，正如我們在現實世界中所經歷的許多商業談判會發生的狀況一樣。

最近NBA有個幾乎一模一樣的例子。湖人隊原本的先發控球後衛施羅德在本季成為自由球員，而在剛結束的上個球季季中，湖人提出要用4年高達8400萬、也就是每年平均高達2100萬美金的價碼與他提前續約，但心高氣傲的他直接拒絕了。沒想到，他在季後賽打得糟透了，湖人也很早就被淘汰出局。他和他的經紀團隊應該也不難知道，這代表他的身價可能大跌，所以接下來的策略理論上是應該儘早找到可能的下家、趕快和別支球隊尋求新合約的可能才對，沒想到施羅德不曉得哪根筋不對了，好像以為喊喊就有一樣，明明知道湖人隊既不想出更多錢、而且也沒有薪資空間可以付出那麼多錢了，施羅德居然要求加碼的喊出每年2500萬～3000萬美金的價碼，而且合約年限還要夠長，連5年1.25億美金這種誇張的數字都喊得出來。

後來呢？他發現自己在市場上並非像自己想的那麼奇貨可居，居然連來跟他討價還價的球隊也沒有，而幾乎沒有任何球隊想簽下他。

就在前天，施羅德宣佈與波士頓塞爾提克隊簽約，新合約只有一年590萬美金。不但平均年薪只有他之前拒絕的價碼三成都不到，而且合約只有一年、而沒有更有保障的長約可拿，更慘的是塞爾提克也不保證他會先發，搞不好會去打替補。像這樣的例子處處可見，但許多人不但充滿著不知從何而來的過度自信及偏見，而且在談判過程中還不懂得保持開放的彈性、因應不同的狀況去爭取最好的條件，實在令人惋惜。

這也是本書企圖告訴大家的另一個重點：你可能擁有許多資源、你甚至可能也擁有豐富的談判經驗或談判技巧，但假如心態不正確，你還是可能會談出一個讓自己後悔莫及的結果。

當你在看這本書時，我最推薦的是第3章生命傷痕的意義、110頁開始的一個例子。故事的主人翁叫做琳達，她是個成功的創業家，用向朋友借來的1000元美金、創立了一家年營業額超過400萬美金的公司，經常出現在雜誌及電視媒體上，相當風光。

但大家或許不知道的是，在她成功創業之前，她其實超沒自信，離婚、自殺、還因此住進心理復健中心。

詳細的過程各位可以參看書中內容，但我在此分享幾句讓我也印象深刻的描述，因為我相信周遭很多朋友也很需要：一開始琳達想的是「我要自己承擔這件事」，看似堅強，但卻走進死胡同而一直走不出去；從鬼門關走了一遭之後，她開始思考自己到底想要做什麼，「不再壓抑，並學到要懂得求助」，然後她更發現，「因為我學到如何開口請求幫忙，所以我也想去協助別人。」

自我設限會帶來的負面影響，其實遠比許多人想像的大，這也是開放心態為何如此重要。你或許會想，這和談判有什麼關係？其實就連作者自己在書中也提到，許多人也曾經懷疑的問她說，這根本不是談判課吧？同樣的問題，其實也很多人問過我，因為【一談就贏】也和他們印象中的談判課程很不一樣。容我用本書作者的話回答大家：其實談判就是生活，而你也比你自己想像的更需要談判。

5. 專注力：相信許多以講師為業的朋友，都會希望學員在課堂上不要使用手機。作者很難得的在本書花了相當的篇幅在說這件事，不是因為她期待學員要尊師重道或專心上課，而是談判成敗的關鍵之一，就是我們是否比對方更專注，而要鍛鍊出專注力，就得先從上課不要使用手機開始。

我當然也不會希望自己上課的時候、有任何學員在台下分心的去滑手機，但我並沒有像作者那樣強制要求。但其實我跟作者觀念是一致的，別說手機了，就連筆電、平板、智慧手錶、乃至各式各樣的科技產品，我也都不希望在上課時看到；原因不只是我認為你有沒有專心而已，即使有人對我說，他習慣用筆電或平板作筆記，我也會笑笑而不強制要求，但我該講的還是要講：我不覺得這個課程作筆記會有什麼好處，我甚至不覺得你把我的每句話都錄下來會有什麼幫助，因為整個課程的本身就是一種訓練，而這個訓練需要你的全心參與；你或許會寫下最完整的筆記，但你不會因而就最能學會談判。

這些話我對不只一位學員說過，而尤其是那種格外認真勤奮的學員最不相信我這一套。但我希望各位能夠看看這本書，看看作者在全美頂尖的華頓商學院是怎麼做的，然後你可以再問問自己：你真的會去華頓或哈佛這種名校對他們說：我要堅持自己習慣的作法，因為我相信這是最好的作法嗎？萬一你想這樣回答，請再看看上一點的開放心態。

本書在這個章節舉了許多有趣的實例，包含作者帶著自己的姪子去參加歐巴馬任內的最後一場派對。希望有這種習慣的朋友可以看看這些例子，然後再試試看能否讓自己的學習習慣有所調整。摘錄其中兩句話給大家：談判是察覺一切的藝術，而大部分人的注意力約只有8秒，也就是我們其實比金魚還容易分心。

分心，就容易忽略細節，而且即使是關鍵的細節也照漏不無。作者舉了一個她的學生錯過案例資料寫得清清楚楚的說明當例子，而我看到就會心一笑，因為我自己有位學員可不是漏看了幾個字，而是他根本沒發現案例說明的正片還沒寫完、接下來還有背面啊！很難想像這位學員平常在公司中處理的事多複雜的專案，不是嗎？我想強調的是，每個人都認為自己有著一定的能力而不會出錯，但事實卻是，你我若不夠專注的話，其實隨時都容易出錯，而許多談判其實在比的就是誰犯的錯比較少而已，所以請務必好好保持自己的專注力。

本書的最後一個章節，也正是我個人長久以來的信念所在：談判，能讓世界更好！希望能有更多人懂得發揮談判的真正力量！

若使用手機更易讀的網站版請點此

【一談就贏 X 銷售贏家：進階拒絕處理】二班正式報名

 名額有限，以主辦單位收到時間為準

報名請點選下面表單連結

填寫報名表單

課程資訊

授課講師：鄭志豪 Alex Cheng

    

課程時間：12/11（六） 09:00～17:00

上課地點：台北市

課程費用

優惠價12,500元

*課程相關規定（一）：本班將會於課前兩週邀請學員加入專屬的臉書社團，並會請各位進行自我介紹。時間上難以配合及無法用臉書互動者，報名前請務必慎重考慮，主辦單位保留將無法配合者的名額由下一位候補者遞補的權利。

*課程相關規定（二）：比照我們現行的談判公開班，已完成繳費但無法參加課程者，於開課前30天（開課當天不計）或之前辦理退費者，退還課程費用 50%，辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準，如不足30天者，恕難辦理退費。本課程對相關互動極為重視，主辦單位保留對學員表現評估並決定能否繼續參加課程之權力，退費規定同前述以時間為準的退費標準。

*課程相關規定（三）：本課程採限定參加制，您的報名資格無法指定轉讓給您指定的其他人，也無法順延到下一梯次。若因天災、颱風、停電、或政府宣佈警戒升級等不可抗力因素停課，主辦單位將更換日期並通知報名者，若報名者無法配合另行開課之日期，將全額退費。主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。如有任何問題，歡迎來信洽詢：service@nego.com.tw

更多課程介紹請點此

遠距談判的5大注意要項，以及線上談判與實體談判的同與不同

 遠距上班、遠距教學、遠距會議愈來愈盛行，但你知道該怎麼進行談判嗎？

之前【一談就贏：實戰談判思維】20班上課時，有人問了我一個問題：「Alex老師，你說盡量不要透過電話或e-mail談判，那我們該如何透過線上視訊的方式與客戶談判？」

千萬別說我老古板，但我真的會不斷對大家耳提面命，盡可能不要用非實體的方式進行至關重要的談判。「盡可能」是什麼意思呢？那就是我也知道不可能什麼事情都見面談不可，但請把e-mail或電話聯繫都用在較非正式的意見交換或確認，真的重要的事項還是設法要見面談。

為什麼要盡可能採取實體交流的方式進行呢？主要理由有三：(1) 減少擦槍走火的機會、(2) 現場能觀察並收集更多情報、(3) 實體會面及交談可以運用的談判技巧和工具更會更多，尤其是第1點，其實就連實體談判都經常會因為不預期的擦槍走火而搞砸了，採用電話或e-mail會造成的不預期狀況只會多，我們要用來把對方留在談判桌上的辦法也只會更少；舉例來說，對方就是不爽的把電話掛了，你又能怎麼辦？所以我才會提醒大家在有可能的情況下，盡可能採用實體見面會談的方式來進行談判。

雖說如此，難不成我自己就完全可以都用實體會面的方式進行談判嗎？非但沒有那麼好運，而且我進行遠距談判的經驗大概也比多數人還多一些。我曾經掌管過亞洲和大洋洲的十幾個國家，而我自己在內部需要聯繫並進行協調的團隊成員，除了亞洲各國及法國的同仁之外，甚至不時還要和美國及歐洲的多個國家負責人進行協調，而我雖然總是盡可能飛去見面再談，但絕大多數與客戶、經銷商、通路業者、乃至供應商之間的談判磋商，當然也只能用非實體的遠距方式來進行。除了心電感應之外，大概所有能用的方式都用過了，中間的慘痛經驗實在不勝枚舉。

其中有一次，由於一批貨物的運送出了問題，加上我交辦的同仁後來又搞不定，接下來我只好自己出馬。接下來跟不同的船運公司、報關行、寄倉業者、和各國不同的代運商之間的聯繫，接著就是逼他們在東推西拖的情況下、非得把貨搞定不可，即使我自己在那之前就有著在全球最大國際快遞公司服務的經驗，整段過程依然苦不堪言。而其中最特別的地方就在於，我之前跟這些人從未謀面、而整段過程也都只能在見不到本人的情況下跨國遠距進行，大大增加了完成這一整場談判的難度。

不過，無論喜不喜歡，我相信未來的世界肯定會有愈來愈多遠距談判的必要，從與不同國家的客戶敲定交易細節、跨國進行工作會試、甚至和不同地點的團隊進行協調等都是。所以，除了我個人的經驗之外，我也趁這個機會瀏覽了相關主題的許多國外分析及報導，包括我最近才又線上聽了一場活動，是由哈佛談判學程邀請了兩位哈佛法學院教授進行相關主題的會談，希望能帶給大家一些目前世界最新關於遠距談判的建議作法。

其中一篇報導指出，在疫情之前，全球用遠距來進行線上談判的比例大概在10%上下，但在可預見的未來，遠距線上談判的機會可能會大增到25%。許多談判的原則當然沒有改變，但你在應用層面上就必須通曉更多的技能、並要知道該如何做出準備。

其實無論線上或線下，面對從去年起疫情在全球所帶來的改變，到底對談判這件事來說，會帶來什麼整體性的影響？

1. 不確定性和風險會提高，所以會影響的不只是你和對方進行談判的方式，而是你的談判目的及對結果的預期都必須有所調整。

2. 不管是價格、交期、或付款條件，即使過去你已經和同一家企業往來過，你會發現雙方的情況都可能發生許多變化，所以「一切照舊」絕對是對雙方來說都不見得更穩當的作法；把對方當作一個全新的談判對象開始進行研究及準備，並且預先準備更多有彈性的不同作法，才能讓雙方都在這個劇烈變動的世界中得到更多存活的機會。

接下來，讓我們談談進行線上遠距談判的執行面，有5項要點是幾乎在接下來的任何遠距談判都得注意的：

1. 事前議定詳細並具體的議程。我在不知道多少篇文章中提到，哈佛流談判有三大要素：(1) 本質、(2) 過程、(3) 關係。而在線上會談或遠距談判的時代，對過程的注重和熟練，將會大大有助於你與你的談判對象，在談判前就先能夠雙方議定接下來的議程（agenda），愈詳細且愈具體愈好，包括雙方該如何尊重和維護彼此的隱私，例如是否接受錄影或截圖等，都必要盡可能在事前約定好。

其實這點對許多聲稱自己在商場打滾多年、自詡自己很懂得如何談判的人將會是一大挑戰，因為尤其在我們台灣，多數人既不懂得過程的重要，也從來沒有針對過程進行談判，所以萬一事前用強硬的要求方式試圖做到這一點，就容易吃緊弄破碗，不可不慎。

2. 確定你有足夠的科技工具輔助。既然要用網路溝通，你當然就要能具備且熟悉夠多的網路工具及平台。諸如熟悉不同工具、事前做好測試、和備妥備援方案等，都和一般的線上教學和線上會議應注意的事項相差不多，在此就不再贅述。針對以談判為目的的線上交談，有3項與其他不同性質及目的的線上會談不同的注意要點：(1) 備援部隊──談判與一般會議其中一項最大的不同，是主談手身邊通常會有一群備援部隊。他們多半不會直接參與或介入談判，但他們卻會即時提供主談手需要的支援、資料、和試算評估。在遠距談判的時代，這將會是個空前的挑戰，因為多數人都不熟悉；不過，這並不見得是一項劣勢，因為你不熟悉、同時你的對手也不熟悉，所以就又回歸談判的本質：犯錯少的人就贏，而準備愈充分的人就更有機會能贏。

很多根本沒經歷過真槍實戰線上談判的人，可能連為何是個挑戰都很難想像得出來吧！簡單說，請問你的備援部隊成員們，他們的實體位置會在哪裡？會在和你不一樣的地理空間嗎？那假如你用同一台電腦或平板和對方進行談判時，他們的畫面及聲音會出現在同一台裝置上嗎？假如是，不曉得按錯鍵、或切換錯畫面，讓談判對手把我們自己人的交談聽得一清二楚，那該怎麼辦？不要小看這種情況發生的可能性，因為這在多篇不同文章中都高居所有問題的前三名。簡單說，你可能得用不同裝置、甚至透過不同帳號與備援部隊會談，但當其中有人又和其他人位在不同的地理位置時，發生錯誤的機會就會更大。而且千萬不要以為把所有人都聚在自己身邊就不成問題了，因為人多手雜而不小心切錯鏡頭，以至於讓對方發現我們不想外洩的資訊，也是種經常會發生的窘況。

(2) 資料分享──在談判時，我們經常會展示給對方一些圖表，無論用投影片直接放給對方看、或是用書面資料直接遞交給對方，都是再常見也不過的動作。在遠距談判時，只要你對網路工具及各式軟體夠熟悉，你當然可以同樣用投影片進行多端會議，甚至可以開啟白板功能、線上畫或寫給對方看，但假如對方突然開口，要個你原先未準備的輔助資料呢？萬一你不假思索地開始用正在操作中的同一台電腦開始搜尋自己的檔案，那就很危險了，因為你可能會讓一些機密資料曝光，或者因為過程中的一些烏龍，而讓整場談判陷入不必要的危機。因此，除了基本的網路安全防護之外，你本人的風險意識也需要再加強，整個習慣動作也必須要因為這是否屬於遠距談判而有所修正。

(3) 暫停及第二管道──就像實體教學可以一上就是一整天7個小時，但線上即時互動式教學卻只能設法切成兩個小時一段、然後多段完成一樣，相較於過的實體談判，遠距談判必須給雙方更多暫停的休息時間，這在第1點的議程設定中也必須事先納入考量，而不是雙方談累了、或談擰了再來討論要不要來個中場休息，那只是會讓雙方都更不能聚焦而已。

另一個我個人過去也不乏相關經驗的作法，就是當己方數位談判代表和對方一群談判代表共同在線上會談時（順道一提，更多雙邊或多邊的不同利害關係人同時在線上對談，也會是接下來這個時代更常見的一種談判形式，所以假如你只習慣那種一對一的談判或磋商，你可能要好好補強自己在多人多邊對談上的經驗值），就像實體談判時一樣，中間一定會有卡住的時候；這時候我們通常會怎麼辦呢？那就是藉故找個理由先讓雙方休息，然後試著把對方其中一個還願意對談的人拉到另外一邊單獨談談，就算只講個幾句話、交換一下破冰的意見也好。這點在遠距談判的時代又該怎麼操作呢？我自己會先和對方其中一位先（通常是私下）議定另外一個溝通管道，不管是電話或messenger都行，等到雙方的線上休息時間，就另外獨立溝通一下；坦白說，在半數以下的情況，這種所謂「私下獨立溝通的管道」，其實我們各自的頂頭上司也都知道這個管道的存在、甚至在很多時候是各自的團隊也都同時看到這些內容。但利用這個管道的功能之一，其實就是試探和放消息，但由於這是一個雙方都默認不存在的私下管道，所以即使對方有其他人硬是拿這些對談內容出來當作攻擊武器，我方大不了一句「這些都是非正式的討論」就應付過去了，所以這招在遠距談判的時代依然好用。

3. 準備更多的個人化及人性切入點。我們在【一談就贏】的模擬演練時，通常會建議大家，除非這是你設定的談判戰術的一部份、而且你確定這樣做會比不這樣做更好，否則請不要一上場就切入正題；取而代之的，我們通常會建議用些small talk暖場。但即使許多人也都知道要在開場時先來些small talk，但還是常發生4種問題：(1) 太過閒話家常、(2) 拖太長、(3) 被對方硬生生打斷而不知如何應對、(4) 被引導到別處去而不知如何收尾。

但在遠距談判的時代，small talk很多時候居然變得更加重要，不但不見得一開場就用、但也不只在開場階段會出現，而且長度似乎有比實體談判時會更長的趨勢。

為何如此呢？因為當雙方有距離上的隔閡、但彼此所面臨的狀況卻可能比疫情前更加急切時，只談事情的本身（也就是哈佛流三要素中的本質）很容易讓雙方的氣氛愈談愈緊張、甚至更容易觸發「不談拉倒」的僵局。因此，在這樣的會談中，多準備一些個人化的發言及詢問，以及更多帶有人性切入點的內容，只會有助於應變。

舉例來說，對方可能正在WFH在家上班，倘若對方的小孩正好出現在鏡頭的一角做了個鬼臉、對方馬上叫小孩到一邊去而向你致歉時，你大可故作輕鬆的說，「約翰，那是你的小孩嗎？好可愛啊！現在多大了？」然後接下來就小孩的話題可以聊個兩三句，就會讓原本緊張的氣氛緩和許多。

又或者對方提到雙方計算基礎的不同，造成雙方對成本的認知有差異而相互無法妥協，這時你大可以改打人性的同情牌，提提最近關廠時、一些老員工依依不捨的感人時刻，然後你用充滿情感的口吻向對方說，你很希望能把這筆生意談成，但實在不可能在持續賠本的情況下硬是接下這筆生意，因為你不但希望保障更多同仁的生計，你還希望能盡自己最大的努力，讓更多老同事都能回來找到一份差事可做。你覺得大家都是在商言商、誰會理你什麼軟性訴求？我想讓你知道的是，我自己在超過10%的商務談判中都曾經運用過軟性訴求，而且我還真的曾經有遇過讓原本被資遣的老同事、又以約聘方式回來老東家幫忙的經驗，所以當我這樣說時，就是比多數人有底氣，因為我們真的這樣做過。

4. 熟悉條件式依存合約的運用。即使雙方訂立了合約，但假如你把全年的產量都出貨給對方後，對方之後卻因為市場反應不佳而滯銷，後來就跳票了；雖然他也有心付款，但卻有心無力了。接著各式各樣的壓力接踵而來，對方也只能宣告破產了。當你款項收不回來時，請問你是希望靠著合約把對方告上法院、設法拿回錢來，還是希望對方根本不會破產而還有償還能力？

前面那個選項是沒有辦法之下所不得不為，但後者才是一個好談判者該談出來的合約：我們不只是追求一個對我方而言最好的條件，我們應該憑藉著自己的專業，讓雙方的生意都能做得更好。

後疫情時代的另一個顯著特徵，就是變動愈來愈劇烈，每個人或每家企業都不能保證未來的變化能控制在一定範圍。就拿年度銷量預估來說吧，每家企業當然都要做forecast，每家供應商當然也會向你要forecast來決定如何安排產能及備料，但以往多數企業就是根據年度目標或市場需求、加個一定百分比就放forecast了，但假如疫情繼續延燒，請問forecast要怎麼放？就像對許多台灣的餐飲業或實體通路來說，假如一直不解封，請問他們能估算下個月、甚至明年的採購需求量會是多少嗎？他們恐怕連自己還撐不撐得下去都不敢斷言啊！

在這種情況下，以前可能是虛張聲勢、或刻意讓對手誤判，但未來的談判對買賣雙方都有高度的不確定性，因此條件式依存合約的訂立就會更加常見。什麼是條件式依存合約呢？其實就是訂合約時就加入了不同的成立條件，例如一項包材的進價是5美元，但全年進貨若達到100萬件的話，作為賣方的我們就願意退佣25%，又或者達到這個門檻之後的包材出貨一律降為4美元。在這樣的合約條款中，包括25%是折下一年度貨款、還是出更多同等價值的貨等，都是可以且應該事前議定的條件；雖然這是個相對簡單的說明，但未來的合約要談的彈性空間顯然會變大，而且許多不同事項都可以談。

聽起來可能通情達理，但這也代表往後的談判極可能談的時間會因為細項變多而更長，雙方為了不同的變動條件而之後需要的評估工作也變得更多、然後才能進入談判的下一回合，而且我們也很難再用同樣的制式交易條件去因應各個不同的客戶。所以遠距談判所帶來的影響跟許多人想的並不一樣，就像線上教學所影響的絕不只你用來進行教學的方式或載體而已，遠距談判的重點不只在於使用的工具及進行的方式，而對於你談的實質內容也會產生影響。

5. 務必要在談判後寄發書面會議紀錄。這是一個以往我們就常做的方式，而在遠距談判盛行的時代，大家更非得養成這個好習慣不可：當談判告一段落之後、甚至是每一回合結束之後，在正式合約簽訂之前，都得用e-mail或任何其他書面形式，將會談的紀錄及結論寄發給雙方。而且關鍵在於不只是寄發給雙方派出來的談判代表，而是盡可能讓雙方不同的利害關係人都知悉，除非你們在事前就約定好有哪些人不在這個關係人名單之列。這裡的關鍵其實不在於紀錄，而在於你如何確定對方有哪些利害關係人？你又如何能接觸到那些利害關係人？對於真以談判為業的人來說，相信很能體會箇中三味。但在之後的日子中，由於變動只會愈來愈快，今天談完了、明天可能就會發生變數，而不會有任何人會喜歡凡事都要不斷地從頭談起，所以留下一個雙方多人都能同時接收到的會議紀錄，會是將來你非得養成習慣的一種必要動作。

最後，除了這些在許多不同專文中都出現的操作技巧面注意事項，我在最前面提到的那場哈佛線上對談，也從一個更大的面向來談到後疫情時代的談判這件事情，而我覺得其中有些要點很值得與大家分享。原因不只是後疫情時代會有什麼變化、又或者是遠距談判或被他們稱之為虛擬談判在進行時該注意些什麼，而是台灣一直有為數不少的人，對談判這件事既不瞭解、但卻多半帶有很奇怪的觀念及看法，所以我想藉著這個機會，用簡單的幾張圖表讓大家看看，其實世界上多數人所認為的談判，和你所認為的談判是不是很不同？假如談判這件事根本和你想的不一樣，你還會用你原先幻想的方式去談判嗎？你又真的相信那種爾虞我詐式的談判手法會有任何好處嗎？

那場會談的其中一個重點，是談到談判（negotiation）和變革管理（change management）的不同，因為疫情帶來的影響，會讓許多個人、企業、乃至整個產業鏈發生變動，所以很多談判的著眼點都不再只是那麼微觀。

前面那張圖清楚顯示了談判及變革管理的最大差別，其實在於前者較重視微觀（micro），而後者較重視中觀（meso）。下面這張圖則是我採用另外一個圖示，讓大家一眼可以看出就企業管理的角度來說，從微觀、中觀、到宏觀（也稱「鉅觀」）各自會處理到什麼不同的議題。而和很多人以為談判就是在談合約該怎麼樣議定一項又一項的條款不同，商務談判在處理的其實是更多面向的考量，而不只是要讓其中一方點頭接受那個條件或那份合約而已。簡言之，我們在創造一個能讓結果更好的方案，也在打造一個實際上能被執行的方案；在這個過程中，一定會因為雙方各自不同的利益、立場、甚至只是單純的偏見，而產生許多歧異，但如何能克服這些歧異，才是一個好的談判者該做的工作。或許這樣說有些傷人，但我一直認為有些人總拿著心理學來談管理、或用行為經濟學來講談判，是種萬一濫用就很危險的態度；為什麼呢？談判甚至不能涵蓋所有的商業管理層面呢，而心理學在處理的是人的心理，而人雖然很重要，但你真的認為只要掌握一群人的心理，就能解決他們在商業層面的管理議題了嗎？會這樣想的人，不是實際在企業界管理的經驗過少，就是對多數商業連理論面都不夠瞭解，而只能拿號稱心理學的研究去唬人罷了。其他方面我不敢說，但談判是我的強項，而我必須要跟大家再次強調，即使相較於變革管理而言，談判較重視微觀，但作為一個談判者的我們也不可能只處理微觀議題而已，我們至少也必須處理到和客戶、廠商、甚至競爭者的中觀層面，有時候甚至得處理到環境或政治方面的議題，所以不能只是微觀的要求對方接受我們的條件就行了。

前面也提到了偏見可能會讓談判雙方對事情產生不同的瞭解、進而在意見上產生歧異。那場哈佛的線上會談提出了三種模式，而下方那張示意圖，其實就是其中一種模式的簡化版。

由於文章長度所限，加上多數人應該不會希望花上起碼一天的時間只在瞭解這個模式上，我沒有打算一一講解這張圖的7個階段。我想藉由這張圖呈現的只有一個重點：相較於大家比較熟悉的Top-down由上至下模式，談判處理的議題也有用這種被會談中的兩位教授稱之為Bottom-up由下至上的模式，但顯然和許多人會畫出來的Bottom-up示意圖很不相同。我也特別標出來了其中3個階段談判者應該處理的關鍵問題，大家不妨藉著嘗試自行理解這張圖的同時思考一下：(1) 不管是不是用這種分類法，你有試著去了解你的談判對手目前處在哪個階段嗎？還是你只希望對手照單全收而接受你的主張就好？(2) 你懂得該如何在不同的時候問出好問題嗎？

至於本篇文章最上方的那張示意圖，則是三種模式中的另一個模式。許多人常把「共創雙贏」掛在嘴邊，但我覺得許多人只是把這當作口號在喊而已。要真正能做到共創雙贏，首先你得知道什麼是雙贏才行，然後你起碼該知道這種以協同為中心的談判模式才對。

談判只是各為好處的你爭我奪嗎？當然不是。但談判時真能讓雙方從一開始就能放下彼此的歧異和偏見，然後為著共同目標而奮鬥？當然也沒那麼容易，但這卻是有一定的流程和步驟可以達到這個目標的，而這張圖顯示的就是如何做到這一點。當你進行這種模式的談判時，你所要問的一個重要問題就是：針對那些我們分開來做無法達成的事，我們該如何協同合作才能完成？而談判就是討論出這些答案的一種方法。

我知道尤其是後面引述哈佛會談的這幾段，對多數人來說可能過於理論或學術了，但我想告訴大家的重點是，談判遠比你想像的能處理更多問題，而且談判和你想的可能很不一樣。我可以向各位保證的是，我所設計的【一談就贏】之所以與多數談判課程不同，就是你不用去瞭解這些艱深的理論或專有名詞，但你學會之後，卻可以用來與運用不同模式的人都能合作，並且實際去解決許多你在日常工作及生活中都可能遇到的問題。希望能有更多朋友對談判都能有更多具體的瞭解，讓自己面對未來的挑戰時都能從容因應，並且創造出最大利益。

若使用手機更易讀的網站版請點此