2020年1月29日 星期三

《葉問4》:除了一個打十個的功夫,讓我們找到尊嚴及立足之地的三個啟示

其實一開始看到《葉問4》的預告,我也以為就是一代宗師打老外、弘揚中華聲威的老調重彈,但因為有在練詠春的朋友說這部片子的武打動作很精彩,所以抱著看武打也好的心態去看了這個華語系列片的完結篇,結果居然發現,除了武打場面果然值得一看之外,其實《葉問4》能看的地方著實還有不少。


1. 面對同儕霸凌:《葉問4》的一大嬌點,當屬飾演舊金山中華總會會長女兒的混血美少女李宛妲。她在片中飾演一位出生在美國的華裔少女,爸爸是太極高手的她,卻對在學校練啦啦隊更有興趣。開朗可愛的她,被老師選為啦啦隊隊長,卻被也想要那個位置的白人女同學忌妒而表達不滿,於是找了另一群白人男同學去教訓她。一群人不但以多欺少,而且還粗暴地把李宛妲壓制,並且動手剪去她的秀麗長髮……。

先把種族問題暫且留到下一點再來提,同儕霸凌的問題,其實從在學校時期就會發生。跟單純的發生衝突或摩擦不同,霸凌通常是種強勢族群針對弱勢族群或個體所發生的行為,常常會發生(1) 挑釁(2) 排擠(3) 打壓等不同的情況,而以打壓來說,就會創造出各種不公平,李宛妲在片中會遇到有人不願意讓她當上啦啦隊隊長就是其中的一種。



同儕霸凌之所以嚴重,主要是因為還不是被霸凌的那一方肯低頭認輸、對方就會算了;和爭地盤不一樣,霸凌者要的不只是對方俯首稱臣,他們還希望看到被霸凌者感到痛苦、甚至以此為樂。另一點重大的影響,則是霸凌是一種會傳染擴散的行為,當霸凌發生而沒有被制止,不但其他人也會開始霸凌同一批被霸凌者,更糟糕的是霸凌者或其他周遭的人會視這種情況為常態,然後可能會在人生的不同階段也不自覺的開始霸凌別人。

才在臉書上看見到一位朋友發文,大意就是她的兒子在學校遭人排擠,所以每到下課都只能自己一個人玩;做媽媽的她雖然不捨,但也只能樂觀的鼓勵兒子走出屬於自己的路。

看到那則發文,身為父母的我也不由得感同身受地為之心酸;我雖然沒有見過那個小孩本人,但看到照片中圓圓的可愛大眼睛,我想她媽媽可能也跟我們想的一樣:這麼可愛的小孩,怎麼會有人排擠他呢?看到這種狀況,怎麼又不會有人出來幫幫他呢?

只可惜,追究霸凌的原因,大概是無濟於事的一種做法;因為即使你知道了原因,你大概也很難根治,至多只能讓你更能掌握狀況而另謀他途而已。

其實,我自己的女兒也有類似的狀況。上了國中之後,可能是太過白目而得罪了一些班上同學,所以就有那種意見領袖式的風雲人物刻意帶頭排擠她,讓她連上課時的分組夥伴都找不太到。我知道這種情況之後,心裏當然也非常難過;我也知道她的確有一些缺點,但她的同學卻也未必是因為那些缺點而排擠她。在她小時候,她曾經為了一個外表有缺憾的同學被同學取笑,不但主動喝斥別人,並且還一直和對方玩在一起的保護對方;沒想到等她大了以後,她反倒成為被別人排擠的對象,我當然因此也會唏噓怨嘆。

以為這樣的情況只會發生在學校嗎?當我們坐視學生時期的校園霸凌,接下來我們就等著面對層出不窮的職場霸凌。就算離開辦公室也沒有用,我們的周遭還是充斥各種不同的霸凌,尤其是在網路及社群媒體興起的這個年代,用鍵盤霸凌不同人的行為就從來沒少過;萬一只是逢人必罵的鍵盤魔人倒也罷了,之所以把這種情況稱之為霸凌,就是因為一群人會沒來由的嗜血起來,一見到自己的朋友開始罵起一個人,他們就會開始不分青紅皂白地跟著一起罵、甚至還罵得愈來愈兇,彷彿只有跟著一起保持反對的立場,他跟那群都在罵或都在酸的人才能算是麻吉。事實是什麼並不重要,只要自己罵得夠兇,就好像在同儕中間更有面子。

該怎麼解決這個問題?我不覺得那是被霸凌者該解決的問題,所以反倒要從霸凌者旁觀者下手,我們才能讓這個環境少一些霸凌的存在。

假如你還不覺得這個問題很嚴重,不妨看看《葉問4》在校園中動手霸凌的那一段,以及接下來引發的一連串風波,然後問問自己,你真的希望那樣的狀況發生在自己的小孩身上嗎?不要忘記,即使僥倖在學生時期躲過了這一段,可能將來他們也會在工作或社會的其他角落遇到這種狀況啊!我們真的願意這樣的狀況發生在任何人身上嗎?


假如不想過去的錯誤只能被不斷的複製,起碼從我們自己開始做起:

(1) 我們還是可以有發表意見的自由及屬於自己的主張,但當我們的行為會對一個人或一個弱勢族群發生打擊時,試著先不要想自己有多對、或是對方有多錯,而請先想想看,對方是否屬於少數,而和我們站在同一邊的人是否屬於多數?假如是,試著不要去攻擊那些少數族群;或者用白話點說:有本事就去找夠大的對手挑戰;不要在自己的國家欺負那些落單的外國人,有本事就在別人的土地上出聲,即使被幾十個人團團圍住也依然昂然而立。

(2) 不要先問親疏彼此,再問對錯。比硬是要說自己對而認為別人錯更糟的,就是凡事先問是自己人還是其他人,而只要是自己人的所作所為,一律先挺了再說,而且還以為自己這種行為真是義氣為重、義薄雲天。電影《艋舺》那句「意義是三小?我只知道義氣啦!」聽起來豪氣干雲,但比人多或比拳頭大,從來就不該是我們的行事準繩。你不用做到六親不認,但凡事都能不問是誰的先驗證是否有正當性、甚至先質疑是否屬實,你才不會無意間成為別人的打手,而讓自己後悔莫及。

(3) 更重要的是,你願意為了弱者挺身而出嗎?還是當你見到一件不義的事情,卻還是只會選擇保持沉默?我自己不是一個多麼了不起的人,但即使是像我這樣的平凡人物,我也曾經在周遭的同溫層針對一個爭議對象口誅筆伐時,我願意公開表示,起碼就我知道的範圍來說,那個人說的那件事在我身上是曾經發生過的;我也曾經不只一次為了幾個甚至看我不順眼的同事,寧可被公司高層不斷的拒絕和刁難,但我還是幫他們爭取到了他們期待的權益;我更不只一次甚至不惜淋著大雨而在路邊與人爭吵,只因為他們做出諸如擋住了醫院的殘障坡道而不願意移車這種事。我不覺得這就代表我這個人有多麼正義或多麼有道德,但我只覺得自己這種事還做得不夠多。

反過來說,我也看過有些例子是這樣的:當自己的一項權益被別人侵犯時,他就大動肝火的好像對方祖宗十八代都對不起他;但當和自己有利益關係或交情甚好的人,做出像對方一樣侵犯他人權益的事時,這個人卻悶不吭聲。真要說起來,即使我們做不到每次都能為了正義挺身而出,但只要能親君子而遠小人,這個世上就不會再有那麼多霸凌。

2. 面對外國欺壓:《葉問4》是一個完全虛構的情節,因為葉問畢生沒有去過美國,他和之後聲名大噪的徒弟李小龍,雙方的交情到底有無破裂,也是一個眾說紛紜的議題。但在整個《葉問》系列,葉問此人被塑造成一個完人式的民族英雄,多少也讓整部電影招致了一些好像是義和團式思維的批評,-而我們不再是李小龍在近50年前踢破「東亞病夫」那塊牌匾的年代了。

雖說如此,電影畢竟就是電影,不是每部電影都必須拍成像紀錄片一樣。就《葉問4》的劇情來說,華人被外國人打壓的情節,其實就跟李小龍生平所遇過的那些狀況相同,只是換了個面向又把同樣的遭遇重說一次而已;不只如此,講到華人在異地被外國人打壓,我們真的還需要藉著看場電影才知道嗎?就算是今時今日,類似的狀況也在世界各地不斷上演啊!

就我自己的經驗來說,隨著愈趨國際化,別的國家的人會因為你是華人而打壓歧視的狀況或許比廿年前來得少了,但許多國家的人都會打壓非我族類的人、而黃皮膚的我們顯然都不會是他們的自己人,這種情況倒是屢見不鮮。

然而,真遇到這種情況時,我們真要像片中期待又老又病的葉問還能所向無敵嗎?還是希望李小龍復生,才能幫我們討回尊嚴?


我們當然需要尊嚴,但尊嚴是要靠自己爭取的。

我不懂得功夫,所以我不知道我們是不是能靠拳腳功夫贏得認同及尊敬;但過去廿年來,我在企業界親眼看到,許多台灣企業都能成為全球翹楚,許多台灣人都能在世界不同的企業中發光發熱,而那就是我們最大的本錢。

我自己就是一個土生土長的台灣人,雖然我會的東西不多,但我一直很認真,希望能用自己的本事在世界各地爭得一席之地。這就是為什麼我那麼熱衷談判,因為我相信談判能夠幫不同的人解決問題,而當你擁有夠高的談判力時,許多問題就能迎刃而解。

老實說,由於膚色的關係,加上英語就是不如那些母語就是英語的輪轉,無論是去美國讀書時、到後來加入不同的外商企業、甚至是最近到哈佛及INSEAD進修的時候,一開始當地人總只有禮貌性的對我打聲招呼,但接下來他們還是習慣和自己同國籍的人聚在一起;也不能怪他們,畢竟多數人都喜歡待在舒適圈,想要避免和陌生人相處的尷尬,不是嗎?

有些人會試圖讓自己融入當地生活,例如跟老美一起去看美式足球、跟英國人一起去泡酒吧、跟澳洲人一起去玩各式各樣的極限運動、跟日本人一起去每晚續個兩攤……融入當地文化,講對方想聽的話題,這當然都很重要,但那通常不是我的第一步。

我的第一步是,接受自己的不同,並且開始忍受孤獨。

我的女兒是個國中生,在有些課程要學生自行分組時,她找不到自己想要的同學跟自己一組,讓她覺得很沮喪;我安慰她:別說以前了,就連我這幾年去哈佛或INSEAD,頭一天或頭兩天,也都沒有人認真地想要理我啊!但接下來,這樣的情況一定會改變;不是因為我笑容可掬的多麼讓人容易親近,而是他們很快就能發現,無論是談判或是銷售,多數人應該都會選擇和我坐在同一邊,而不是我的對面那一邊。

回到研究所時期,一開始我只能和一群亞洲人同組,而且還是膚色比較淺的亞洲人;其中甚至有個在美國出生長大的越南裔同學,但他也只能無奈地和我們同組。這樣的感覺是不是很差?是的,但抱怨無濟於事,只能努力做出成績。

後來,一堆印度人會來找我同組(別怪我用膚色深淺來區分,我並不想帶著種族歧視的眼光,而只是單純陳述那時發生的事實),由於他們人多,到後來他們甚至會把自己的印度同學踢去別組,只因為想空出一個名額給我。

接著,包括俄羅斯、波蘭、和德國人在內,一堆歐洲人會來主動找我同組;到了最後一個學期,我幾乎每次都和三個各有專精的美國同學同組,而我們甚至會到彼此的住所共進晚餐。

要怎麼做到這一點?我無法改變自己的膚色,坦白說也不再有必要;至於英語,就拿我最後一學期那三位經常同組的老美同學好了,他們都是正港的美國人,但有時會發生這樣的趣事:當我們要約下次碰面的時間,三個人雖然母語都是英文,但居然三個人認知的時間都不一樣。我後來發現,語言就是個溝通的工具,而就像我們和自己人講國語或台語一樣,老實說,我們也不會每次都把對方的每個字都聽到或聽懂;所以即使自己講的讓對方聽不懂,或對方講的讓自己無法在第一時間確認,又有什麼關係呢?他們自己也會發生一樣的狀況啊!不要不好意思,想辦法多做確認就行了。聽跟說不像他們那麼行,讀跟寫就要更加下工夫了;或許寫報告花的時間就是會比較長,那就用時間來換取寫作的文法和用字流暢吧!我們可以沒有在地的優勢,但我們的勤奮不能輸人。

畢業晚宴時,是整個商學院每屆頒獎的時候。我先拿了一個學術成就獎,再拿了一個最佳國際學生獎,這些都不讓人意外,因為老實不客氣的說,我的表現就是那麼出色;但後來要頒發各個主修而只有一名的大獎時,我和陪同我出席晚宴的太太真的驚呆了,現場就連平常跟我交好的那些同學也不敢置信,因為他們連行銷類的最高獎項也頒給了我,而據說之前沒有任何非美國籍的國際學生拿下這個獎項啊!之所以如此,是因為行銷類大獎除了成績優異及報告出色之外,有兩項表現是更加被重視的:一個是全年下來在不同課程的簡報能力,另一個則是我們要分組為不同的在地美國公司進行輔導專案,不僅每學期都要輔導一家、而且產業別和工作性質千奇百怪,舉例來說,我的其中一個企業客戶是家軟體公司,我們被交付的任務是要幫他們把一個現成的產品重新定位並加以包裝,然後以廿倍不止的價格賣給他們之前沒有經營過的銀行客戶;我們不只要把這樣的案子「寫」出來,而且這個堪稱刁鑽的客戶要求我們要實際做到「賣」出去才行。神奇的是,沒有軟體或科技業背景的我們、也沒有當地銀行業的人脈,但我們居然就這樣成交了,而且第一筆訂單就高達十幾萬美金,讓客戶樂翻了!這些當然都不是我個人單打獨鬥的功勞,但我絕對要讓自己對團隊的貢獻顯而易見,簡單說就是比別人更投入、而且所有人不想做的工作我都一肩挑起,然後或許是更重要的一點,就是我不會搶走所有人的鋒頭,所以會讓多數人都願意跟我合作。就這樣,我居然獲得了那麼多大獎的肯定,我自己也覺得很意外,而且也證明了起碼這所學校是不會打壓我們的,而且還願意認同我們的貢獻。

後來的故事,大家可能在不同的部落格文章都看過了:我先後加入了幾家著名的跨國公司,後來甚至代表公司走上一場又一場的談判桌。我面對的談判對手來自世界各地,有著更豐富的經驗和資源,代表著更大的公司,但我還是一再而再的取得讓人滿意的談判成果。也正因為這些經驗,讓我發現,談判桌上比我英文好的人也很多啊!甚至有人是要用他們的母語、而非英語來談判的;但最後我們還是能達成我們的目標,讓我充分瞭解一件事情:起碼就談判來說,雙方都更在乎我們能談成什麼結果,而不在乎彼此的英語、日語、或華語誰講的比較流利或道地。

到了哈佛或INSEAD這兩所頂級學府,我也同樣印證了這個結果。因此,我更愛談判了;因為這個世界或許還是充滿了許多的不公平,但我和許多其他人還是可以在談判桌上取得優勢,只要我們的談判力就是能勝出一籌。

當然,你的談判力若是不過爾爾,你可能就會有跟我不一樣的經驗或看法。也別以為上了談判桌、那些看起來體面無比的老外就不會耍賤招;但只要你能應付,對方耍賤招又能怎麼樣呢?因此,不要把自己的無能,怪罪在他人的卑鄙行逕上;這個世界上之所以還有那麼多卑鄙小人,或許就是因為你我沒有去阻止他們,所以他們才可以猖狂橫行。

當然,別以為我學的是談判、所以我的主張就是每個人都必須學談判不可;我只是從個人的經驗出發,讓大家知道起碼這條路真的走得出一個名堂。但人生的時間有限,除了談判和銷售之外,我沒有更多時間去驗證更多其他的途徑了;但我深深相信,絕對有很多不同的途徑和不同的發揮管道,可以讓我們台灣人出頭,而當我們有機會展現自己的實力,我們就不用擔心其他國家的人來打壓,而且任何一個國家都一樣。

不過,有件事或許未必每個人都喜歡聽,但我還是非講不可:從求學到工作,我覺得我們台灣人格外不團結;台灣本來就不是中國大陸那麼大的國家,連人口都相差那麼多,但當我們走出去時,我們合作的緊密程度遠遠不如印度人和韓國人,這也是為什麼你在看許多跨國公司的亞洲裔高階主管缺,大概都會被印度人和韓國人先包走,然後才是新加坡人或香港人;很多人以為這是英文程度的問題,但我認為那更是由於他們更會吃好倒相報,而且一個拉一個的佔據了各個位置,接下來就花花轎子好抬人,大家都可以雞犬升天。做個台灣人,其實是寂寞的,因為我們既不會在個人主義高張的場合中出風頭,但我們卻也不見得會團結合作;單打獨鬥卻又讓人看不到你的成績,功勞不被別人搶去也難。


3. 面對子女不同調:許多影評在笑話《葉問4》的親子情節,覺得那既拖戲且無聊,或許是因為我自己是一個女兒的爸爸吧,我反倒覺得這樣的劇情設定彌足珍貴。

葉問的兒子因為打架而被學校退學,他跟他爸爸抱怨自己根本不想升學,只想像爸爸一樣把功夫練好;或許是因為喪母的悲痛和空虛,葉問又顯然是個傳統中國長者而不見得知道什麼叫親子溝通,於是他兒子對父親滿腔怨懟,覺得自己的爸爸絲毫不關心自己想要什麼、又根本不聽自己的意見,結果換來的就是葉問給他的一巴掌。

這樣的一巴掌,想來跟我年代差不多的朋友恐怕都不陌生。父母還會聽你講?我阿嬤可是在我小時候不曉得說了多少遍的「囝仔人有耳無嘴」啊!


然而,香港沒學校可讀了,葉問於是遠赴重洋到美國去幫兒子找學校。意外救了正被同學霸凌的李宛妲之後,小女孩覺得這個出手相救的長輩人好好,反倒跟葉問抱怨起自己的爸爸都不聽自己講話、也不在乎自己喜歡什麼或不喜歡什麼……聊天聊得興起,一句「葉叔叔,像你就一定不會這樣吧!」把打遍天下無敵手的葉問聽得都不好意思地閃過小女孩的崇拜眼光,因為那和他兒子對他的抱怨幾乎如出一轍啊!

現在我們也是別人的父母了,萬一你自小有個幸福的家庭或快樂的生活,那麼就想辦法帶給自己的小孩幸福及快樂吧!但若你的原生家庭讓你有些埋怨和不如意,現在再繼續計較也用處不大了,但我們起碼可以做的,就是不要再重複那些自己從小不喜歡的對待方式。我不是什麼親子教育的專家,而且我也為了自己的女兒逐漸走入叛逆期而頭疼,但我覺得有兩件事是現在的我可以做的:一件是多聽聽她真心想講些什麼,即使那些話對自己來說有時很難接受;另一件就是多陪陪她,珍惜這段我們可以在一起的時光。

《葉問4》片中有一段讓我感覺很深刻:李宛妲有一點一直抱怨她爸爸,那就是雖然天天要求她練功夫,但面對美國在地人的欺凌,她爸爸總叫她設法忍下去。在我小時候,我也遇到很多欺凌、覺得很多事情都不公平,那時父母經常不在我身邊,照顧著我的奶奶一直叫我忍,而且是無論別人對我做了什麼、她都希望我能忍下去,而我當然忿忿難平,接下來就惹出了很多事端,需要她老人家去幫我低頭認錯道歉。甚至到了我大了一些,不再是會打架惹事的階段了,但大鳴大放的總喜歡講些別人不中聽的言論,經歷過白色恐怖的她,總叮嚀我要謹言慎行,擔心我因為亂講話而被抓走;我有多麼反骨呢?我居然跳過了一堆商學院不填,大學去唸了個新聞系、後來還去當了記者,然後得意的跟我奶奶說:我不但可以自由表達我的想法和意見,而且我寫出來的東西還有十萬人要看呢!

十年過去之後,我奶奶已經不在人世了。有次我開著車繞著山路,當時還小的女兒坐在後座的嬰兒座椅,我從鏡子看到女兒睡熟的可愛小臉,不知為什麼,我開始想起我的奶奶;到了那麼多年之後才發現,她其實一輩子期望的不是我功成名就,而是讓我健康平安的長大啊!終於想通了這一點,我當場淚如雨下,但山路很窄,我又不能就這樣把車停下來,只好一邊流著淚、一邊開車,只求平安到達目的地。

在《葉問4》中,李宛妲所飾演的萬若男看到爸爸被移民局抓去,她知道移民局逮人的長官就是她打傷的那個同學的父親,於是她當場下跪向對方道歉,希望對方放了她爸爸;作為爸爸的萬會長看到這一幕,既心疼又不忍,原本一直叫女兒忍耐的他,把女兒一把扶起來說:「已經到了不能再忍的地步時,那就不用再忍了。」

前面提到了我奶奶,讓我忍不住想起更早過世的爺爺對我說過的一句話。他做人溫文而敦厚,但他過世前曾經這樣跟我說:「寧可站著死,不可以跪著活」。我不是個聽奶奶話的孩子,但我這輩子應該把我爺爺的交代實踐得蠻透徹的。雖然我也期待她平安健康的長大,但我還是會把這句話交代給我的女兒;我希望她能找出一個讓自己昂然挺立的方法,為自己、也為她所重視的每一個人,找到屬於自己的驕傲與尊嚴。她可以做出她所想要的任何選擇,但我希望那會是一個讓自己活得有尊嚴的方式。





2020年1月27日 星期一

全球頂尖商學院教我的溝通力:請避免溝通風格的三大誤區

前天幫另一群朋友又上了「當責管理與團隊領導」這堂課,又得到很大的迴響,不僅許多沒上到課的【一談就贏】紛紛敲碗要加開,也有許多不認識的朋友來訊詢問,就連我好久沒聯絡的一位老同事都出現了,問我要怎麼樣才能上到這個課程。

其實這本來就是一個內訓版的課程(課程介紹見此),假如你們是公司本身有需求,那就排場企業內訓吧!只要時間上能配合,我們當然都很樂意協助;但假如各位期待的是公開班,就請恕我向各位說聲抱歉了,因為我還是希望能把重心放在談判及接下來即將推出的銷售,而我相信還有很多其他老師能把領導管理講的很不錯,只要各位能找那些本身領導管理經驗夠豐富的老師就行,所以謝謝大家的抬愛,不過我接下來恐怕不會有這方面的公開班課程,但我還是很樂意透過文章來與大家分享更多相關的觀念。



上完前天那一堂課後,我突然想起自己去年年底去INSEAD進修的一段經驗。有位澳洲來的講師這樣問我們:「你們都是各個不同公司的領導者,那麼告訴我,作為一個領導者,你們每天花在溝通(communication)的時間佔比上有多少?」

這次到INSEAD上的課是個業務銷售課程,而我在自己設計的銷售課程也會問到業務同仁在時間分配上的佔比,但我卻也沒有問過他們花多少時間在內部溝通上,所以我也對這個問題的答案感到好奇;我寫下了我自己的答案,而現場許多企業的高階主管也紛紛寫下了自己的答案,從10%20%50%.......都有。

那麼答案是多少呢?100%,因為作為一個領導者,你每天的所作所為、甚至包括你沒有做些什麼,都是一種溝通。」

是的,溝通(communication)從來就不只有口語溝通而已,而包括你或許應該做、但最後決定不做些什麼,你所管理的團隊同仁也都會看在眼裡,然後會發生一種溝通效果,甚至可能間接的傳播給其他人(例如轉述或八卦),而那也是一種溝通,只是你或許無法預期這樣的「溝通」會產生的效果到底是什麼而已。

在我才上完的這堂「當責管理與團隊領導」這堂課中,提到了團隊運作的重要指標有四:(1) 瞭解成員(2) 有效溝通(3) 感謝及肯定(4) 讓團隊成長。簡單說,想成為一個團隊的領導者,萬一你只能看到自己的目標有無達成、或者今年的業績成長多少,你可能還搞不清楚如何把一個團隊帶好;試著幫自己在這四項指標上打打分數,然後你才能知道如何讓團隊運作的績效更佳,而不只是喊一些「帶人帶心」之類的口號而已。

除了瞭解成員,當然更要瞭解自己。在INSEAD時,我們做了一個極其複雜的線上問卷;我向來是一個答題甚快的人,但那些測驗也花了我將近一個小時,題目之多,真的讓我在許多企業做過的性向及人格測驗都顯得相對簡單了。

正如多數的性向和人格特質測驗一樣,在作答的時候,他們不會告訴你這是什麼測驗、更不會告訴你這個測驗的終極意圖是什麼;而且INSEAD在這方面還蠻厲害的,他們把這個測驗放在其他問卷和課前作業中,所以你回答完一大堆問題之後頭都昏了,很難預判他們的意圖之後再作答,但這也讓整個測驗的結果會更趨準確。

上課之後(而且還不是上課的第一天)才發現,原來這份測驗的第一個目的,就是要測出來我們每個人的溝通風格偏好(communication preference styles)。我知道國內外也有很多人在講溝通的四型人格,我想他們各自有各自的立論根據,但就我來說,有些關於溝通的觀念及說法,起碼就我們在企業中實際應用來說是很怪的,所以我也很高興能有在全球商學院中首屈一指的INSEAD,在這堂課給了我們一個兼具理論與實務的完整概念,讓我確認自己的認知無誤。

先跟大家說說我自己的四型溝通偏好及對應的數字吧!

1. 理性型:27%

2. 結構型:34%

3. 表達型:22%

4. 視覺型:17%

首先,先澄清一下,這雖然有四種溝通風格的偏好原型,但其實那不只有四種溝通風格。就拿我自己得出的數字來說好了,你或許會望文生義的認為,我應該是屬於結構型的溝通風格;然而更精細一點評估之後,我其實是1+2的理性型+結構型。就當時現場所有同學來說,其實鮮少人是單一的溝通風格偏好,多數人不是像我一樣的兼具兩型、就是甚至有三型混合的人,所以萬一你之前聽過的是「某一種風格類型的人就應該要如何如何跟他溝通」,你可能要想想看:真有可能只有四種類型那麼單純嗎?明明面對兩種不同混合型的人,例如以結構型+理性型的人和結構型+表達型的人來說好了,既然都有結構型,所以我們就都用結構型人喜歡的重複性結構去溝通就行了嗎?答案顯然不只那麼簡單。

其次,就像談判風格不見得和你的人格特質呈正相關一樣,溝通風格和你的人格特質也未必能直接劃上等號。前面第一點的見解我原本就知道,但INSEAD的這份測驗卻告訴我一件新的事情:就我的分析結果來說,1+2是我的溝通風格偏好,簡單來說,是我這個人平常在溝通時願意及喜歡採用的風格;然而,當我面對壓力時,我其實會驟變成第3種,也就是變成表達型。我當場覺得這項測驗真是準的不得了啊!什麼時候我們會感到壓力呢?當我們向老闆呈上一個需要大量預算或資源的提案,而他卻未被說服,甚至開始生氣拍桌子;又或者是我們向上百名員工公開說明公司接下來必須節衣縮食的做些調整,而台下開始鼓譟抗議起來。面對類似這種狀況,我的確在一開始會有條有理的清楚說明,搞不好做出圖表並排出時程來證明自己的可信度及合理性;但當對方不滿意或不買單時呢?我的確習慣會轉變成表達型的態度和行為,也就是說個故事訴諸價值,又或者是企圖訴諸別的面向來爭取大家對我在情感上的信任。一個測驗就能如此準確的判斷我平常如何與人溝通,你說我怎麼能不嘖嘖稱奇?但反過來說,萬一你所知道的溝通風格無法辨別你在平常時和有壓力時會產生什麼變化,那這樣的分析或許也太為扁平了,應用價值當然也就不大。

順道一提,這項測驗的精準度可以量測出來,我即使在極大的壓力之下,我的表達型風格也只會達到36%;現場另一位會在壓力下呈現表達型風格的同學,則高達65%。這是什麼意思呢?每種風格固然有它的優點,但也同時有它的缺點;舉例來說,表達型若太過頭了,就會被對方誤會為過於積極而帶有侵略性,又或者是太過要求了。也就是說,萬一你無論多麼激動或遭遇到多大的壓力,你在各個風格指數都還不會差異過大,你才有可能做到一般溝通專家所謂的「切換」;但當你的指數像前面提到的65%那麼高時,基本上就是你一腦充血就停不下來了,想切換也切換不了。

現場也有人提到這個問題,但那位專門請來講溝通這個課題的講師回答說,偏好(preference)固然是一種選擇,但其實是很難改變的;但我們可以透過他人的回饋feedback)及學習更多不同的溝通技巧,來讓自己能更有效的運用不同方式去溝通。

所以,在溝通上的一大迷思是,萬一我們自己知道自己通常會呈現出什麼風格,那我們就可以在需要的時候有意識的去切換;我不曉得大家是否真的嘗試過這樣做,但假如你真的試過的話,你就會發現做起來不那麼簡單。上面那句建議的關鍵其實在後半句:很多人以為刻意練習就會有用,但雖然我也認為刻意練習不可或缺,但假如你沒有得到別人的回饋,你其實無法看清楚自己當下呈現的模樣;舉例來說,你覺得自己分明是心平氣和的在說話,但別人總感受到你是一副氣呼呼的樣子。再者,假如你不知道不同的風格偏好需要用哪些溝通技巧來發揮或加強,當你就是欠缺那些技巧時,再多的練習也是枉然,因為你需要的可能是你平常根本不會的溝通技巧。

第三點,或許也是最重要的一點,那就是無論你的溝通風格偏好為何,那和你的人格特質相符合嗎?所以更重要的一個問題是,你的人格特質又是什麼?

即使鮮少有人會是極端的外向及極端的內向,我們通常會把人格特質分成三類:Extrovert(外向)Introvert(內向)、以及Ambivert(中性),接著就看你在三種人格特質上的量度上各會是多少。





即使就光譜上來說,較偏於外向和較偏於內向的人可能各佔40%,但真正落在中間區域而可被歸於中性的人只有20%。外向和內向的人格特質應該多數人會比較熟悉,那中性的人又會是怎麼樣的人呢?以下有幾項特徵:

(1) 可以與人群相處,但也需要自己獨處的時間;

(2) 願意加入大家的討論,但也不介意只聽別人訴說;

(3) 可以跟大家一起協力工作,也可以獨力完成工作;

(4) 可以成為派對中的焦點,不過一旦精力耗盡時,你就會想要離開;

(5) 某些情況下,你樂意得到關注,但大致來說,你並不想成為全場的焦點。

簡單來說,中性者兼具許多內向和外向者的特質,好處是具有彈性而更加穩定,同時也能視不同的場合和需求給予有效的回應;壞處是你有時候也會覺得自己很矛盾,雖然看起來很外向,但其實只有在跟對的人在好心情時出遊時,你才會真的覺得快樂,而當你的精力耗盡時,你就會對任何事情都覺得索然無趣。若以名人來說,安潔莉娜裘莉和史蒂芬史匹柏是其中的代表人物。


假如你從事的是sales工作,那麼就恭喜你了,因為相較於偏內向或偏外向的人來說,中性的人會是sales的最佳人選;以在INSEAD那時來說,包括我自己在內,全場共有29%的人屬於這一型,不過因為那本來就是一個針對銷售的課程,所以在場者會高於平均並不意外。而就另一項研究顯示,若以從事sales工作的人來說,中性者會比內向者的業績高出24%,而比外向者的業績更高出32%!所以傳統認為外向者比較適合業務工作的想法,起碼就這個研究來說是無法得到數據支持的。

不僅sales,中性者較適合一展長才的工作另外還包括PM、製作人、室內設計師等。

可能是由於我自己是個中性者的偏見(但我也是這次做了這項測驗才知道),我的確也認同這一點:sales工作不僅是只有接觸客戶,其實要成為一個好的sales,必須要有好的事前規劃,對數字要有敏感度,同時要有好的計算能力,而不是只需要反應敏捷、口才靈便就行了;很多人常把業務銷售簡化成「說服」客戶下單,但反而可能因為太想要「說服」對方,反而讓很多潛在客戶避之唯恐不及。偏偏過往市面上的書、文章、甚至活動,常常請一些超業或以口條見長的講師來分享所謂的「秘訣」,而他們多半只著重在超乎常人的勤快、熱情、及不放棄機會……。這些作法或條件不是不重要,但只要比別人更勤快,業績就一定比別人都好嗎?我就曾經去過不只一家知名汽車品牌上課,台下的sales可能每位都經常拜訪客戶到午夜12點都還沒回家,但他們的業績都一樣好嗎?還是拜訪的愈勤快者、業績就愈好?那麼多場課程下來,我沒有看過任何一次有這樣的正相關,反倒是其中的佼佼者通常會在其他方面展現過人的特質。而就那些常出來分享的超業或講師來說,我看到的反倒不是他們講的這些勤快或熱情(無論他們把自己包裝成什麼樣),而是當他們在做這種分享時,他們通常都會帶著一個又一個的小故事,所以與其說他們是因為熱情、勤快、或堅持而成功,我反倒覺得他們說故事及包裝的功力優於一般人,而那可能更是他們成功的關鍵。

萬一你自己不屬於這種類型的人,千萬不要看到這裏就氣餒了;這篇主要講的是溝通,而不是銷售。人格特質或許很難改變(也不見得需要改變),但能力卻是可以被培養的;而以溝通的面向來看,你或許有著不同的風格偏好,但你面對的客戶及其他對象也都有不同的風格偏好,重點不在於讓對方接受你的看法或見解,而是你願不願意去瞭解對方,以及你是否能讓對方看到自己好的或討喜的那一面。



假如你常來看我的文章,你或許會問:溝通看來包含的範疇很大啊,但我常講溝通和談判並不全然相同,那麼兩者到底有什麼不同呢?簡單來說,溝通是為了建立良好的關係,談判則是為了解決問題。許多人在溝通時會進入談判狀態,也有很多人會在談判時運用不同的溝通技巧,所以重點不是去區分哪項技巧屬於溝通、哪項技巧又屬於談判,重點在於你的目的並不相同。
最後再幫大家總結一些重點吧!

1. 溝通不等於口語表達,選擇不做些什麼,也是一種溝通型態。

2. 無論是領導或是銷售,瞭解自己並瞭解他人,才是一切的起點。

3. 有正確的觀念很重要,不要簡化了對溝通風格的瞭解,也不要誤以為自己的人格特質就一定會對應到某些特定的溝通風格,你很可能會因此而誤判了自己的溝通對象而事倍功半。


祝大家能在新的一年讓自己的溝通力登峰造極!



2020年1月24日 星期五

「畢竟,沒有做出來就是0啊!」當責管理與團隊領導面面觀

最近幫一群有興趣的朋友上了「當責管理與團隊領導」這堂課(課程說明見此)。其實,我一直覺得,領導管理這件事情,說不如做來得有效,而滿嘴道理還不如把屬於你的那個團隊帶領出高效來更實際。然而,包括當年的我自己在內,許多人的確只能從做中學的摸索著如何當主管的技巧。到底該怎麼當好一個主管?又該怎麼領導一個團隊?以下這些心得值得大家參考。



在金融業擔任資訊服務工作的Kristin先從告訴大家兩個小故事說起(心得原文點此):



從兩個故事開始說起



看到這兩份截然不同的報導, 如果你是當事人,你會做如何反應?

水果月曆:

V: X, 我只是接手前面人的草稿, 為什麼是我要被懲處?

A: 我送印前一定要先檢查過日曆日期都是對的,否則一旦大量印刷損失就大了。

儲備店長:

V: 你就直接告訴我該怎麼做就好了(謎之音:所以有問題都是你的問題)

A: 即使現在我做不到,我還可以多做些什麼來改善?

V代表受害者心態Victim,A代表當責者心態Accountability.

什麼是受害者? 就是我都沒有錯,即令我有錯也是因為別人造成我的錯

什麼是當責者? 就是我對成果負責,不管我在哪個位置

從認識自己開始

在我的工作日常中,一直以來是要與不同部門的不同角色協商。和之前不同的是現在所在的部門分工更細,原本我半天就可以有產出的工作,在這樣分工隔離下,五天有產出就算是超高效率! 

先不論這樣的分工目的是在使每個人更專業或是更破碎,畢竟這樣的差異就跟我之前只需要團隊幾人就可以搞定專案每一階段的習慣很不一樣。如此分工的工作模式一度讓我非常氣餒,甚至覺得自己就像薛西弗斯一樣走進無窮迴圈的魔地...

說中間過程我很好是騙人的,甚至我有覺察到因為努力卻做不出成果,我已經開始出現受害者情緒...但這點是站在第三者的我所不能接受,以致每天得花上不少CPU在自我對抗...

某天下班在末班捷運上突然靈光一閃,我驚覺我該先回到自己當初想走到海外治理的初衷。有了這想法後,原來掛在空中翻攪的義大利麵糰似乎漸漸鬆開。

當我再真的好好把自己和每個角色釐清、也跟同事多問問歷史,才發現很多我用力不可得的一件又一件,其實是我根本畫錯重點、搞錯目標。原來我還是依著慣性在處理事情,明明半天和五天就是顯而易見的不一樣我卻視而不見,就是我的眼盲和心盲!

說來慚愧,上述短短幾句話的過程,我卡了好幾個星期...可能卡越大、成長越多吧(自己說XD),所以當看見老師打上「講1」這張投影片時,心情是很激動的。若早幾個月看到這珍貴的流程圖(工程師需要的熟悉感XD),我就可以省下好幾晚趕最後一班捷運的無奈和糾結了。

從認識自己開始、認識組織、經過有效目標設定、與團隊做好充分溝通、訂出優先順序並確認成果、不論成果好壞都是lesson learnt. 

當我迷失了自己、不認識所在組織,遇上這麼大的組織體,雖然我跟貝佐斯是一樣的類型、而scale差上十萬八千里卻要跟貝佐斯一樣純粹做自己的下場當然很悲傷...

這堂課雖然講的是當責管理與團隊領導,但光是一個早上走過這樣解出我盲點的過程就讓我開心不已! 

發揮你的影響力

認識(解決)了自己,再來就是怎麼對利害關係人發揮影響力? 

之前我的團隊是比我年輕的技術人員為主。大家背景知識相同、溝通語言相通,加上我向來是以賦能團隊為出發點,當我們一起共患難地熬過一個又一個無盡的夜晚把系統推上線,那種攻克山頭的成就感讓團隊的凝聚力一直很不錯。

但是到了人生地不熟的貴寶地,有技術背景的變成少數,我突然發現我之前幾個縮寫對方就知道下一步的溝通再也不存在,對方幾個縮寫來我也只能大眼汪汪地裝萌地看著對方,我要怎麼發揮影響力要讓團隊跟我期待的步調協作?

有熱心前輩明示暗示我,這大案一開始還是要端出sponsor才行。對這建議,我好似天生反骨只是笑笑回應,其實我知道sponsor只能在重要關頭端上場。就像三不五時吃米其林、不但後來看到的米其林會變成鬍鬚張,沒看到米其林還往往會生氣!

我的方法是用上這幾年的談判訓練對大和窗口說: 哈囉, 我不確定你知不知道,只是想提醒你一件事,你我都是這條船上的人,船開到彼岸我們才能安全下船,船若有個萬一,我剛來的一定比不上您的投入損失喔(揪咪)

當感受到對方放下下馬威的善意後,接下來我才開始逐步進行後續進程的規劃。只是一開始磨合的頭幾週對我也算是另類震撼教育,遇上大和民族要求的精準,我只能說這真是對我最有效的SMART訓練XD

課後課 教什麼是當責與授權

這堂課Alex老師不只在課堂上「講」當責,在課後的一週中,老師更演繹了一個當責管理者會「做」的當責領導! 想像一下,在組織裏,不少主管都是動口不動手(或許手太久沒動也動不了...),結果老師比大家更早交出心得、外加不只四大篇部落格發文,(謎之音:不會做嗎? 做不到嗎?來, 我做給你看!)雖然授權給大家10天的工作時間,但這10天中的溫馨提醒完全沒斷過(追交付的功力讓賴以維生的我自嘆不如!),讓我學到何謂授權的完整一課!

可能這半年我的生活充滿不舒適感,讓我犯了「手裡拿著鐵錘的人眼中,世界就像一根釘子」的通病,但這堂講當責管理與領導的課程,從個人講到團隊、講到目標設定與如何有效發揮領導力,確實很適合我用來找出應對組織性問題所在,帶領我在這歲末年終對自己這半年的過程做了整體的回溯與檢討。

Hello 2020

傑克.威爾許(Jack Welch)說:「成為領導人之前,你是栽培自己;成為領導人之後,你是栽培別人。」

先前我從打磨自己的技術到帶技術團隊,是栽培團隊的角色;時間一久我感覺到自己沒長進的瓶頸,我想放大自己的歷練到治理、於是我從栽培別人回到栽培自己。這過程還挺有PDCA感的! 希望現階段我栽培著自己,讓團隊因為有我而有不同,也好好跟大和民族從small win中建立你好我也好的共事默契,至於要開到多大的船? 我也拭目以待。


相較於我的談判風格,我自己的領導風格相當明顯,或許也因此在課程中展露無遺。在科技業擔任技術單位主管的宣銘寫下這篇心得,雖然他自己並沒有冠上標題,但貫穿全文的其實就只有一句話:「畢竟,沒有做出來就是0啊!」(心得全文參此

為什麼我會對這一個主題「當責管理」有興趣想學來用?

因為2年多前,當時是思維4班上完,5班快要上課的時候,老師突然的在blog〔參考文章:「一個人走的快,一群人走的遠」,但為何有些團隊就是走不遠?〕,裡介紹了一本書《克服團隊領導的5大障礙──洞悉人性、解決衝突的白金法則》,書的主旨就是當責。這是我第一次注意到有這個概念,看完blog文章才知道原來團隊領導,有個叫當責可以依循,而且好像很酷。



從那天之後,我就非常期待老師對於團隊管理與經營管理的經驗分享。

到現在15班都上完了,中間足足隔了超過10個班,我始終都沒有忘記那本書,雖然書上說的很好,但是我更想知道他曾經實際執行後的經驗分享,這才是最有價值的地方。

最近我也練習把5大困難做成懶人包,從各篇留言的回應來看,我想有很多同學應該已經忘記blog裡曾經有這本書的介紹。

雖然當責很好,

不過要達到建立當責團隊,可能我們需要先做到其他。

所以,給我們上的這門課,才會規畫成基礎,技巧和應用。

當沒有基礎和技巧,要如何應用呢?

也就像行銷的概念,當你的概念和行為只停留在行銷1.02.0,甚至還端不出完整的2.0,你怎麼可能做到行銷3.0?更何況4.0

這門課老師教了我很多,我有五點心得

第一點  關於SMART原則

全場6組,只有一組寫出完整的版本!

雖然大家的工作年資都不低了,目標設定看似再正常也不過,大家都寫了數字好像很具體也可以被衡量,當然也有設定時限?

為什麼明眼人一看就知道這個目標設定很虛?

透過解說,我們才理解,為什麼我們設定的目標經常會被主管或監督者挑戰?

我們才了解,為什麼別人的目標才是可衡量的?才是實際的?

哪這兩個地方需要改進?

自己要先能寫出符合原則的目標!才能協助同仁修正也寫出符合原則的目標,甚至要更SMARTER

畢竟,沒有做出來就是0啊!

第二點  三明治指正法

常見的三明治指正法,誰都嘛會說,就正反正啊,可是操作起來怎麼都卡卡的啊?

到底哪裡做錯,這時候就是書本沒有提到的地方了。

書上說的範例,都是很小很無關痛癢的問題,

假如今天問題大了一點也是這樣用嗎?還能很輕鬆很幽默的開場就好了嗎?

這部份的解說,就是主力不外傳的經驗談。因為,比重很重要。

我曾經持續的痛罵過團隊成員,非常糟糕的領導與示範,當然毫無成效,更遑論有任何往我期待的方向前進,之後也讓我更注意團隊的氛圍。

畢竟,沒有做出來就是0啊!

第三點  關於課程演練

課堂裡多了一些實際的演練,雖然題目是臨場才提供,

同學還是認真演出。最有價值的還是演錯的地方。

起先覺得就是大家輪流把角色扮演好就是,誰知道等到最後總結後,才藉由董事長補充說明得到前人寶貴的經驗累積。

原來這個項目的主導權被拿走,難怪主管無法順利結單。

是什麼時候被拿走的呢?要如何避免被拿走呢?

也真的很碰巧當為國際的董事長,此時有聽到有看到才能即時回饋錯誤的地方。

感謝演練組正確的錯誤示範,真的很關鍵。

畢竟,沒有做出來就是0啊!

第四點 關於內容

整天的課程,有好幾項主題是團隊領導,有好幾項主題是目標設定及有效溝通,最後,才提到建立當責。當責專章佔有的比重,其實不高。為什麼呢?

經過課程這麼一長串的講解,我才理解,

我太好高騖遠,我連最基本的團隊領導,目標設定及有效溝通,都還做的不夠好,甚至不及格,學更進階的當責管理,豈不顯得本末倒置?

要求或期許團隊成員前,我要先只要求我自己,我連最基本的原則,都做不到90分的話,我是要怎樣協助團隊建立當責?

老師他了解自己,也了解我們,他可以專講當責,可是對我們幫助不大。

老師終究是老師,他自己能做到,也總希望我們藉由他,回去能做得更好,不要只是來收集聽過很多專有名詞而滿足。尤其有好幾個課題,更是在不同課程已經教過,我們也反覆操演,我們還是真的又做錯,所以,還是有很多可以改進的地方。

了解你自己嗎?

對你的團隊成員了解嗎?知道如何了解成員嗎?

除了上對下的壓迫之外,對團隊有影響力了嗎?

知道如何有效溝通嗎?知道如何正向給予回饋嗎?

假如以上問題你有任何一個有點疑慮,請趕快補強吧!

補強後,才有機會實現當責團隊。

畢竟,沒有做出來就是0啊!

第五點 成功的團隊領導沒有這麼輕鬆。

老師常說責任是我的,成功是團隊的。

你會有所犧牲,你要最後吃,你要拿最差的。
團隊才會信你,才有團隊會跟你。

當然絕對不是,你只要最後吃,只要拿最差,你就是當責。

而是當你有了觀念,也能做到基本原則,自然就會去做出符合當責的行為。

最後,假如要用一句話形容這項課程,那會是「沒有做出來就是0啊」!

從自己開始建立當責!

你就不會只有一個人走的快,而能讓一群人走的更遠!

我自己常去各大企業授課,從領導到談判,經常聽到負責排課的同仁跟我說,「這些基本道理我們之前都聽過了,我們想聽一些更高深、更專業的學問。」不管他們聽不聽得進去,我總耐心地跟他們說:聽過了,那做到了嗎?萬一聽過了、但卻做不到,那麼再聽更高深的內容又有什麼樣呢?「沒有做出來就是0啊!」難不成這個道理應該請每個人回家先寫10遍之後再來上課嗎?

從業務到PM,開始接受不同挑戰的Celine也寫下了這樣的心得(心得出處見此):




記得從當年的業務,到現在工作上有機會接觸與負責更多層面的範疇,心態上經歷好幾次的轉折、變化與演進,上完Alex這堂課的同時,更多的是再次的自我檢視與精進學習。

身為業務時,能夠獨立作業是一個能為工作上帶來優勢的表現,不僅不需凡事依賴工程師,遇事時更能在第一時間回覆客戶並做妥善的及時處理,大幅節省了來回的溝通時間,效率工作確實是個讓我職場加分並且享受的工作型態。

直到做為BDPM、亦或是帶領一個小團隊,體悟到若繼續沿用相同的工作方式會讓工作表現產生阻礙,逐漸了解到摒除個人主義、重視團隊績效的實質意義,心態上歷經好幾翻轉折與調適,如何有效團隊領導這件事反倒成了工作重點項目之一 ; 發生問題時首當其要的出面負責是必須,輔以適時的將功勞歸功於團隊夥伴,Alex更是提到了一點,甚至連對方做不到的credit都給他,我認為這是一種潛在激勵的作用,發揮出每位成員的最大產值並產生最佳團隊效益,如同上課時所說的 : 團隊運作的重點之一,是讓每個成員都能了解,我們在一起可以做得更多、完成得更好。

另外也深刻有感課程中所提到,團隊建立默契最好的方法,以戰養戰,多跟不同於自己屬性的人在一起,多元的團隊成員有助於激活團隊的發展 ; 這些年的職涯歷程經驗告訴我,俗話說不打不相識,最怕的是沒有熟識彼此的機會,藉由多多動員的活動之下,很多時候反倒與當初相看兩不順眼的對方成了並肩作戰、相知相惜的好戰友呢。

smartER的原則當中,沒有用的東西就是不要做,即便付出的成本再小;而其中「你的目標無法讓人興奮 」,簡單的一句話卻鏗鏘有力好像在提醒著我什麼,在每個人都熟悉不過的場景當中,大老闆興奮的佈達重點項目,底下的人卻顯得意興闌珊 ; 亦或是當你團隊領導設定一個目標方向,組織成員卻無法同步帶勁的往前衝 ; 從前不論處於哪個角色,只能單方面的認為是對方的問題,現在則是幫助我可以多個維度去思考是否目標設定與個人切身連結感不夠強烈,進而檢討並增加更有效激勵團隊主動邁進的有效因子。

另外T-GROWAlex提醒不要就停在O這個階段,最重要的關鍵是在於取得承諾,下一步要做什麼,什麼時候要開始做 ; 確實讓我一秒連想在工作場景當中,每次大老闆來找我”閒聊”,我們不只要談論目標方向、執行現況與各項方案,會發現對方最重視並且一再強調的就是action plan & action item,並且確認雙方認知的各項細節都沒有差距 ; 不過省思當角色對調時,有時容易忽略了W的關鍵重要性,而沒有意識到剛剛並沒有完成一個有效的對談,無形中花費了更多的溝通成本。

在管理領導當中,回饋是很重要的一項能力,人在對於從自己嘴巴說出來的話語會無意識的產生較多認同感,自此之後在刻意練習之下,嘗試盡量減少直接給予指導棋,改採問答引導方式來進行,雖然在初期因為腦部與嘴巴肌肉不習慣必須時常自我提醒,並且有時話在不自覺又衝出來之後到懊惱,但學習一項新的技能不就是這麼回事,雖然還不算完全直覺,不過相比當初已經較能下意識的循序漸進,上完課才發現原來這正是所謂的回饋技巧,呼應了Alex所提到的要讓對方主動講出你所希望他做的事才能算是成功,當然在課堂當中Alex還幫我們打磨了更多的細節指導,減少了我們許多不必要的誤區嘗試。

至於老生常談的三明治法則,課堂當中深入的分析麵包與漢堡肉厚度的不同影響結果的差異之外,更是細節的提到對方的反擊通常會出現在負面訊息的時候,並且該如何回應才是正確,讓人好是受用 ; 為什麼同一套工具不同人使用起來會是不同的結果,在不斷追求卓越與細節的Alex身上,我們都看到最好的典範。



年輕但卻目標遠大的營造工程師子桓,寫了一篇內容本身就幾乎可以拿來當參考書的心得(心得原文點此):

問題一:為了達到成果而動手解決,最後卻都變成自己的事

在職場中常見的場景,某人學了當責然後碰到灰色地帶的工作,甚至其他同事/部門偷懶擺爛而放著的工作都一肩扛起;在幾個月沒日沒夜的加班之後,終於得到了還不錯的成果;此時的他心想「我這麼認真拚命又達成目標,就算不是加官晉爵也是豐祿厚賞吧」,然而,卻只聽到高層說一句「大家都辛苦了,這次做得很好,以後也麻煩你們了」,不但獎金沒多拿,以後還被認為耐操好用所以什麼事情都往他身上丟;看著同事閒晃納涼還能跟自己獲得差不多的待遇,心裡一口氣轉不過來,想說「那不然我不要搞什麼當責了,我把自己負責的地方處理好就好,其他不關我的事」,對啊,就算只是做到「負責」也比那些閒晃納涼的同事好吧?結果,由於前後積極度和表現的落差太大,反而讓自己被人誤會在擺爛不做事,從此掉進無底深淵...

我就做過這樣的事。


那麼,我們就該這樣放棄當責的理念嗎?不,既然同樣的問題在每個地方都會存在,那我們就要想辦法解決。

Being the Best Carries Responsibility:成為最好的,也意味要承擔更多的責任。

在波灣戰爭期間,一般而言軍艦待在海上的時間最久不會超過三個星期,然後會回到港口進行為期三天的修養。然而,由Abrashoff領導的班福特艦-當時全美最好的軍艦,卻沒有辦法獲得這種待遇;在第二十五天的時候,所有人都士氣低迷。

  我決定要為大家打起精神,於是把所有官兵召集到飛機甲板上,跟他們說:「我知道這次任務的時間相當長,當其他軍艦的官兵在岸上享受自由時,我們卻還在執行任務。原因只有一個,總部認為班福特艦--你們--是波斯灣艦隊中不可或缺和不可太多空閒的軍艦。理由很簡單,我們是最優秀的,成為最好的,也意味要承擔更多的責任。感謝你們在這裡為國家奉獻!」     
-《這是你的船》

我記得Lebron James剛進入NBA的時候就已經擁有一個全明星球員的所有條件;強大的身體素質、對抗性、身高、能夠投籃也能切入、還很願意打團隊籃球!然而他最常遭人批評的一點就是,不敢承擔最後一擊的責任;因為他覺得,隊友如果有更好的機會,為什麼不分球出去?而最常拿來和他比較的無非Michael JordanKobe Bryant了,雖然我認同兩位都是偉大的球員,但當時我還是無法理解Lebron James的選擇有什麼錯。

回到職場,我也曾經對某些任務分配覺得「為什麼都是讓我來做呢?這樣其他人不就都沒有學習和成長的機會了嗎?」;我並不討厭執行重要任務,但這個「希望讓其他人也有機會練習」的心態卻讓我表現出好像逃避任務的樣子。

我們不必像Kobe Bryant那樣自虐地在兩三個人包夾中依然堅持出手,然而這不代表我們不能扛起最後一擊的責任;想要演出像Jordan傳球給Paxson三分命中一樣的經典鏡頭?你得先有吸引對手包夾的實力,以及帶領出一個足夠成熟的團隊。


就當班福特艦終於要結束在100天波斯灣的任務返航,卻收到在波斯灣地區負責偵搜作業的準將Mike Duffy打來的電話。

  「一艘載有違禁物品的走私船正開往伊朗海岸。」準將說道:「我一時派不出軍艦去攔截,你可以負責這項任務嗎?」 

       在班福特艦的駕駛艙的官兵都聽到了電話,因為我打開擴音系統。全部的目光齊聚在我的身上,我想我的髒話就掛在唇邊,據說還不僅只罵一句。我們才剛結束任務,現在又再被要求承接新任務。這很不公平---尤其想到另外兩艘軍艦,蓋里艦和希爾艦加起來不及我們十分之一的貢獻,但現在卻快樂地在前往澳洲的路途上。
-《這是你的船》

就連全美最好的軍艦,都會因為表現傑出而被無止盡的要求,更不用說在現實職場了;這個人(團隊)好用能處理事情,當然事情都丟過去給他們啊!但怎麼辦呢?除了帶領團隊拿出表現之外,為他們爭取資源和福利是少不了的。

Alex的兩篇文章《讓團隊走得更快又更遠第三招:結合GROW模式的勇於許下承諾》和《打造職場快意人生的五項秘訣:從香港、大陸、再到東南亞,一位總經理養成之路的啟示》中都不約而同地提到,如果你第一年帶著團隊縮衣節食,在資源極少的情勢下打了大勝仗,卻沒有藉著戰功去為團隊爭取包含明年度的預算等資源,只會讓團隊喪失動力;畢竟「有功無賞,做錯要罰」的環境誰能待得久呢?

       信口開河而亂開支票當然是不可取的。那該怎麼有所膽當的許下承諾呢?答案是你必須要有爭取的能力。事實上,若就一個外商總經理來說,除了大家常想到的策略規劃或方案擬定之外,其實他最重要的能力之一就是去向上頭要資源。台灣分公司做得好時,他絕對要一馬當先的厚著臉皮去討賞;台灣即使市場衰退而成績慘兮兮,他也要能想辦法提出一番解釋或畫出一張大餅,為了是讓弟兄們不要什麼年終紅利都領不到。不只要資源、更要懂得搶資源,不要讓一些主要國家把好的資源都先分光了。

雖然由自己來說可能有失公允,我是一個會優先檢討自己的人,而且也認為許多工作方法上的小衝突不是那麼重要;因此在前年帶領團隊的時候,我對我的團隊也這麼要求,如果和其他部門起衝突了甚至被冤枉栽贓了,我總是說「沒關係澄清好就好」,遇到高層不合理的要求我會說「沒關係,我們可以做到。」。但這就犯了「強迫其他人接受自己的價值觀」的錯誤,到了最後,我的組員個個筋疲力盡,對很多事情都幾乎半放棄狀態了,我卻還不能理解為什麼他們會這樣想。

就像Jennifer說的,先帶你的團隊打一場勝仗吧!更重要的是,打了勝仗之後;讓團隊成員覺得:跟著你,我們就能夠拿到自己想要的東西,那他們才會願意拚命。


問題二:和老闆之間的利益不一致

上完課後和同組的同學聊天,他提到自己非常努力積極地做出成績,卻不被老闆認可甚至提案都被打壓;明明其他人對公司的貢獻遠遠不及我啊?我問了一個問題「把業績做好,對你的老闆來說有什麼好處?」。不可否認很多公司或機構在保守至上和維護個人利益優先的氛圍下無法有共同的目標,但這並不妨礙我們把團隊帶好和交出成果,因為只要能夠持續產出足夠好的成果,其他公司急著邀請你加入都來不及了,哪怕還有什麼老闆打壓的事情發生?

就連強大如AlexRichard學長,難道他們就不會碰到老闆選擇了錯誤的方向而且堅持自己是對的?Alex就曾分享過他和其中一任主管所選擇的策略完全不合,而即使對方用盡所有考核或其他手段來逼他,Alex仍然能夠保持績效頂尖直到下一家夠好的機會主動上門。

從大人學的專案管理到現在的當責管理,確實很多人會說:「這應該要給我老闆來上吧!沒有從上而下根本就推不動。」;我也曾經這麼想,想說為什麼長官根本都不懂這些東西。然而後來我卻發現,這種心態本身就和當責的理念背道而馳;既然大多數的長官都沒有學過相關的東西,那就由我們開始來帶領團隊實踐吧!如果真的能夠做出成績,還怕其他人不爭相效法嗎?而把團隊或公司表現不好的錯,推給長官不懂什麼叫管理、不懂什麼叫當責:這樣的做法和逃避責任又有什麼兩樣呢?

確實有時候大環境我們難以掌握,就連《這是你的船》一書作者Abrashoff最後也沒有選擇留在美國海軍繼續晉升,但這並不妨礙我們當下拿出Do The Right Thing的能力與勇氣。

問題三:想要授權卻變成放任,不想壓制組員但討論流於漫談

這是我自己的經驗,由於我以往視長官的「提醒」為對自己能力的不信任,因此當我有機會帶一個小團隊,我也告訴自己盡可能的「授權」給組員去做,不要干擾他們。然而,在某次協調上的失誤後我發現,那位組員其實不了解相關的作業程序,導致他判斷失誤;而我也因為想說「既然他很優秀,就交給他吧!我不要多說什麼。」而造成沒有去確認他對任務的理解和執行狀況;沒錯,我自以為是擅於「授權」的好主管,卻沒想到是個「放任」組員自生自滅的豬頭主管...

若從Alex當責管理的架構來說,說明目的和引發興趣姑且留待後面SMARTER的部分再談,在消除疑慮與詢問是否需要協助的部分我則完全沒有做到,更不用說最後的取得承諾了。若我當時能夠問組員「那麼,你下一步會怎麼安排?」,即使他前面沒有提出自己沒有經驗的疑慮和尋求協助,我也能夠從他不合理的安排看出他可能需要流程上的說明。

要如何有效地詢問和掌握現況?T-GROW法會是你的好夥伴,參見上面提過的這篇文章:《讓團隊走得更快又更遠第三招:結合GROW模式的勇於許下承諾》。

出來上公開班,總是不免有擔任組長的機會,而我也視之為對自己領導能力的挑戰;但最近幾次的表現卻不甚理想。就算不在組長的位置,即使某個活動個人已經看出正確的方向而想要引導組員前進也是困難重重;就連一個最小的協議也要花上十幾二十分鐘來討論才能做出決定,每次我都覺得要是真的出去和別人競爭,我們早就潰不成軍了。

上完一談就贏之後,每個演練活動計時已經成為基本的習慣,但往往會出現像這樣的對話:

「注意時間!我們應該要完成這一項了!」

「但是這個就不符合現實!現實上還會有這些那些問題...」

雖然我心裡在吶喊「那些枝微末節根本不重要好嗎!趕快把眼前的東西搞定吧!」,但很顯然我們不能這麼做,幸運地是在《如何進行有效回饋》這篇文章以及《橫向領導》一書中就有提到我們可以運用的做法。

說明事實:對事不對人,承認他人的行為是出於好意,承擔部分責任。

第一步就是非常困難的一步,因為就連簡單問個問題都會被想成對其他人能力的質疑;例如我若問說「我們是不是應該加快速度?」,其他人很可能會想說「可是這些問題就還沒解決啊!你這麼厲害的話你來吧!」而造成團隊間的不協調。因此,承認他人的行為是出於好意就是很重要的一環,若我說「我知道你在業界有非常豐富的經驗,也很想讓我們的報告更貼近實務;不過我在思考一個時間分配上的問題,想聽聽你的意見...」,如此一來對方就不會有這麼強烈的敵意產生。

然而要注意的是Jennifer所提醒的(感謝湯姆哥和小梅精彩的演練),進行回饋的時候一定要先設定框架,不然會被帶著跑;就像我如果問「你對團隊的運作方式有什麼看法?」,對方可能會回說「我覺得BCD都沒有實務經驗,他們的想法在現實中不可行...會有XYZ問題出現...」,原本要談時間分配的問題卻被拉到「夠不夠實務」的議題上面去了,然而公開班本來就是由很多元的上課學員所組成,要在這麼短的時間內整合出完整又非常務實的報告難度很高,往往只能先求完整再求完美,就像Alex上課說的「做不出來就是零啊!!」,而不只是上課,回到職場工作,絕大多數的任務也是有時效性的,競爭對手的進攻若我們在時間內沒有回應,就是在放任對手吃下市場,不管你後來提出的方案再好再漂亮都沒有用。

SMARTER---更聰明的目標設定

SMART目標設定原則想必大家都不陌生,然而使用上為什麼總是訂出不夠好的目標?在課堂上大家舉了很多案例,從業績目標、開刀台數到教授開課時數,到底我們的目標設定都犯了什麼錯誤?

有一間公司,總經理決定徹底實施SMART目標制定原則,並下令每個部門都要訂定可量化的目標,而且要定時追蹤成果,沒有達到的部門就要接受懲處。很快地一個季度過去了,總經理訝異的發現,居然所有部門整齊一致的達標!而且不乏遠遠超過設定值的成果出現,他覺得肯定是大家都積極朝著目標奮進努力而達成的成果,這不好好獎賞大家不行。

但是沒有任何一個部門落後這件事仍然讓他感到非常奇怪,於是他決定把所有部門的目標拿來好好地看一遍以決定到底誰才能分到更多的獎金。一看之下卻發現上面其中一欄寫著:

目標:採購200支原子筆
成果:實際採購1000支,達成率500%

這目標明確嗎?非常明確;可量化嗎?一支筆就是一支筆,當然可以;可達成?這還用問嗎...

看來若是只達成可量化這一點,在目標設定的環節上,我們還做得遠遠不夠。
幸好《橫向領導》一書給了我們一點參考,書裡寫道,一組優秀的目標應該符合四個標準:

→鼓勵你付出更大的努力。

→有助於衡量行動的成功與否,評估你所付出的努力。

→鼓勵你從現在開始努力。

→保證你的日常工作有助於實現你想要獲得的最終結果

從這個觀點來看,「採購200支原子筆」的目標並不符合上面任何一項,因此並不是個優秀的目標。或許你會說;採購200支原子筆聽起來就很可笑啊?不可能有人會訂這種目標吧?既然如此,那就讓我們回頭檢視一下職場周遭的各種目標。

在所有的營造工地,懸掛在牆上的目標標語都很簡單,無論他的用字遣詞是什麼,內容肯定都一樣:

「如期、如質、無事故地完成專案,成本控制在預算內」

先用SMART的原則來檢視,

S:明確地指出考慮的點,進度、品質、工期、安全,OK

M:品質(依規範數字檢查),安全(事故數→零),可量化

A:有的工地確實做得到

R:都很現實,不是虛幻的東西

T:專案進度(有明確時間點)

看起來還行,是吧?接著我們用優秀目標的四個標準來看:

鼓勵付出努力:沒有,反正就是例行公事

衡量行動和努力:沒有(這個後面談)

鼓勵你現在開始努力:沒有...反正時間還很長

日常工作和成果連結:看不出來

生活、工作中充滿了類似的明確目標,但我們卻沒有辦法從這些目標中得到什麼,甚至被這些目標搞得一團混亂;更可怕的是,他們不定期地還會換個名字又出來鬧場,KPI不流行了換成OKR,但在訂目標的階段就沒有下功夫,最後也是徒勞無功。

那麼,又該怎麼訂一個「更聰明」的目標呢;這邊就來介紹Alex所獨創的SMART"ER",有興趣的朋友可以去對應到《橫向領導》書中第64頁:大部分願景的三個問題。

Excitable:人是需要激情的生物(這句話怎麼好像怪怪的),為什麼剛剛的目標沒辦法激勵我們去付出努力?因為每間公司、每個工地、15年前或者15年後,目標全都一模一樣,光聽到就令人想說「又來了」,那我們又怎麼會努力去執行呢?

Relevant:工地那麼大,廠商不是我發包的,今天帶好一組人明天又給我換一組來出包,品質標準很多時候是業主/監造說了算,那和我(現場工程師)有什麼關係?

這樣的目標設定就像總經理在年度目標會議上大喊「我們明年營業額要成長兩倍!利潤提升10%!」,不管再怎麼喊的聲嘶力竭,做在台下的員工無感就是無感,畢竟「那和我們有什麼關係?」,於是每年都是行屍走肉的過去,總經理還是繼續喊著明年成長兩倍的目標...

Excitable:員工能夠從這個目標中看到自己想要的東西就在前方,因此他會拚命付出努力來換取;無論他想要的是個人成長、金錢報酬、升遷機會還是曝光度,都能激發員工付出更多。此外,太過長期的目標難以管理,也會淡化員工的緊迫感,運用專案管理的觀念將長期目標拆成數個明確的中短期目標來達成,會是更適合的做法。

舉例來說,對一個喜歡舞台和鎂光燈的安衛人員來說,以「獲得台北市政府頒發優良工地獎」做為年度目標就比「零事故」來的有吸引力,如果加上前往市政府領獎,以及「在公司內部上台頒獎及發表」等作為獎勵手段(當然必須加上工期與成本等限制,以免和總體目標互斥造成過度局部優化),就會產生更好的效果。

Relevant:將總體目標往下拆細,和日常工作產生關聯,才能讓員工知道如何投入努力以及怎麼評估這些努力。再拿同一個案例來說,「獲得台北市政府頒發優良工地獎」也包含了非常多的面向,可能有環境整潔、噪音抑制、重大災害防治等等...乍看之下不容易和日常工作連結,而這就是管理者所要費心思去思考的地方;亦即哪些指標是「領先指標」,可以讓我們積極地去推動,並能夠為我們帶來正確的成果,也就是「落後指標」。

  「問題在於,經理人通常只會衡量那些看起來最容易衡量的(亦即那些他們目前已知道如何衡量的,而不是衡量那些最重要的)。」
-《如何衡量萬事萬物》


如何從一個好的個人工作者一直到如何當一個好主管?在醫美產業任營運長的Jason為大家整理出了7點(心得全文參此):

◎ 強化自己的專業

◎ 探詢自己的弱項並強化它

◎ 接受團隊的多樣性

◎ 擁有讓自己跟團隊都更好的當責態度

◎ 創造動機(Motivation)

◎ 學會授權(Authorization)

◎ 給予信譽(Credit)

當責管理及領導,不只可以應用在企業界,而是可以應用在各式各樣的團隊。在心臟醫學中心擔任物理治療長的心怡寫下這篇心得(心得出處見此):



團隊目標是生硬的四個字,人的思維才賦予團隊靈魂,讓目標活靈活現。

目標設定的SMART原則相信大家都是朗朗上口,但當我們實際上要設定一個夠好的目標時,才發現這事並沒有想像中容易,太高遠的目標容易淪為口號,太低的目標只能說是沒有競爭力的條件規範。

回歸設定目標的用意是為了朝更好的方向前進,因此除了每一個單詞的翻譯之外,背後必須隱含可執行而具體的解決方案,更高一層次來說,老師提出了要Excitable & Relevant,足以令人興奮且關聯的目標。

SMARTER,E & R放在後面,但我覺得它應該是一切的起源,必須讓團隊感到興奮、與自己有所關聯,才會從內心啟發奮鬥的動力達成目標,也才能落實日常的工作項目。老師在課堂上不藏私地分享他為明年銷售公開班做的準備,我看到了一個專業講師對自己的期望,還有必須設計一個優質課程,將正確的銷售理念傳達的熱情,也因此連結了後續必須嚴謹收集資料的態度,然後再來設定Specific、Measurable、Achievable、Realistic、Time-bound的具體目標。

我想起這兩年我們在重建中心裡推動的「急重症病患密集復健療程」,起心動念是因為我阿爸的倒下讓我開始注意到在急重症醫療的照護中有一群人無法在既定的模式下,得到最佳的治療成效。隔年的年初,我們到日本參訪,因為他們在重症病房中更積極的治療而受到了鼓舞,於是決心回到醫院內發展這樣的臨床路徑。

在現今的醫療環境之下,要達到這樣理想的烏托邦需要團隊極大的張力支撐,如果初始的悸動沒能有效地傳遞給團隊中的成員,單純只是設定了SMART的工作目標,那麼對於其他的成員來說,只是需要完成的數字,或是甘特圖一條條的死線罷了。

當初的我並沒有SMARTER的概念,幸好花了一些時間,取得團隊的共識,並試著激發大家的熱情閾值還有與自己切身相關的連結,這個專案才終得以在十個月之後開始運作。
努力不一定成功,熱情才會! 將你的目標加入Excitable & Relevant的元素,團隊將會回報你始料未及的成果。

「這是你的船」,就算你不是艦長,也一定要讓它成為最好的。

上課的前幾天,我正為了今年單位的尾牙奔走,心臟重建人數編制不多卻每四年要主辦一次三百多人的尾牙,這個矛盾的狀況我每每都要覺得不公不義。上課的那天,我才正為了其他單位的同事拒絕支援而感到阿雜,心裡充斥著埋怨,然後到了下午,老師就講了受害者循環。

我並不是個推諉事情、怨天尤人的人,但卻難免在某些事件發生的時候,不自覺地走進受害者循環。辨識自己正在負面的循環裡,主動改變其中的一個變項,才得以破除循環的慣性,上課的時候講到當責階梯,提供四個步驟,與其不切實際地想著一步當責,試著讓自己每一次都能往上一階,才是相對可近實際的作法,正視事實、承擔責任、解決問題、著手完成,這四個步驟都是由內在產生的動力,而不是外在給予的條件,那麼要不要啟動便是操之在我了。

在醫院的環境下,非醫師的職類總是有玻璃天花板,加上相對其他主管我的資歷算是最淺,因此在整個心臟醫學中心的事務上我總是有所疑慮,在重建中心我是主將,對於它的好壞成敗自然不能推諉,但是提高到心臟醫學中心的層次看,我把它當作是長官的船而不是自己的,只是被動盡責地將被交辦的任務做好,這麼說來,這不是當責,我也不算建立了主人翁意識(Ownership)。
這一天在意識到這件事之後,赫然發現我也不過是選擇性地做到當責罷了。

身為一個主將,為自己的團隊爭取公平正義的待遇是盡責;賦予自己更大的責任,把對的事情做對是當責。

台大心臟內科的李啟明教授是我十分尊崇的一位心臟科醫師,幾次機會與他交流每每都能得到許多共鳴。

最近他聯絡我,說前陣子他去美國參訪,發現在美國的心臟復健的完善程度讓他十分驚喜,他看到許多重症病患在急性期就能接受到積極的治療,避免許多後續的併發症及臥床帶來的傷害,也深深體會到台灣目前在這方面的不足,當我們還在思考怎麼減少長期臥床病患的壓瘡機率,他們想的是根本不要讓這個人困在床上!

當我跟他說,我們醫院的介入積極程度跟美國其實不相上下,並且很樂於跟他分享近幾年的成果,他二話不說在兩天內就安排到我們單位的參訪。

以台大醫學中心之姿願意到區域醫院取經,以他在心臟醫學領域的造詣及大老的資歷,願意不停地學習、改變思維,甚至是跟我這樣一個年輕的(無誤)小人物交流及討論,都足以讓我見識到一位真正的領頭專業人員,是如何對自己的專業負責,為醫療盡力。

他說:「醫療的學習有三個管道:病人的血、家屬的淚跟同儕的經驗,顯然第三個是成本最低的一種,所謂的職級、地位、派系與顏面在醫療面前都顯得無足輕重了。」
做好自己的專業是盡責;克服外在的干擾做該做的事,是當責。

在我很小的時候就誤打誤撞接了治療長一職,算起來我領導一個小團隊的日子不算短,當責管理與團隊領導是我很大一部分的日常,經驗多了不一定就會了,久病之後也不盡然成良醫,感謝Alex老師開了這一堂課,讓我在踽踽獨行的路上,看見自己的盲點,並有機會調整。

在上課之前,團隊領導是一個小圈圈,當責是一種想像;

上課之後,團隊領導是必須刻意改變的修練,當責是刻不容緩的挺身前進。

祝大家都能挺身前進,為團隊激發改變!