2020年10月19日 星期一

《凡事皆有出路》:從相信自己到追求進步,忘掉那些內心的小劇場,打造屬於自己的成功人生

 凡事皆有出路,真的可能嗎?


當你願意開始行動,一切都有可能。

家中總是堆了一大堆書,即使我把書房及客廳專門為書騰出多少空間都好像不夠;除了不同的出版社會一直寄書給我看之外,我自己也還會買各式各樣的書籍,一年下來買書的錢可能高達六位數。覺得六位數沒有什麼?以一本書300元來算的話,這等於是一年超過300本書啊!再加上出版社每個月都會有的贈書,等於我即使每天看一本新書的話都看不完呢!

不過,有書看的日子是幸福的,有這麼多書環繞的日子,讓我感覺自己也無比充實。回想起小時候,我很愛看書,但卻沒什麼機會有人買新書給我看;記得那時每次都會跑去一個同學家,除了交情好之外,其實是因為他媽媽會買成套成套的書給他看,而我就會跑去他家看那些反正他自己也看不完的書。一開始他媽媽還很歡迎我,但後來我實在跑得太勤了,她可能覺得每天都有一個別人家的小孩在她家不走很奇怪,臉色就開始有些異樣;我當時的年紀雖然還小,但也開始懂得看別人的臉色了,所以我後來就不敢每天都跑去了。沒去那位同學家的時候,我就跑去書局看免錢的書,一看就是幾個小時。老闆顯然不是很喜歡只去看書而不買書的人,所以也對我沒有好臉色。

到了高中時,我終於可以看個夠了!許多我的高中同學和老師都以為我不太念書,其實我只是不那麼常去上課而已;在學校打鬧之餘,我最喜歡的就是去學校圖書館借一大堆主題不同的書回家看。那是個還要手寫填借閱單的年代,我依稀記得好像每個月會有個排名,我在全校的借書數量即使不是前五名、好歹也有前十名吧!以一個幾千位學生的學校來說,這樣的閱讀量不可謂不大。

因此,到了現在,我還一直很喜歡看書,而且無論再忙也要讓自己看點不只是網路文章的東西。

最近隨手翻了一本出版社寄來的新書,書名就叫做「凡事皆有出路」。雖然我自己很少會有什麼打不開的結,但周遭總有一些朋友卻是有著許多困擾的;除了傾聽,我其實很難給他們一些建議,因為他們的問題通常不在於那個他們自己所認為的問題本身。所以我想看看,是否像「凡事皆有出路」這種書,能夠給那些朋友一些不同的觀點或想法。



坦白說,在看這本書之前,我並不清楚這個作者是誰。只從書介中看到,她是位23歲即自己白手起家的創業者;藉由她的網路節目及podcast,她在195個國家有上千萬名粉絲。

雖然我乍看之下未必認為自己屬於這本書的目標讀者群,但我還是很認真地看了下去。感謝自己的堅持,我後來發現,作者有如此多的粉絲並非偶然,因為乍看之下雖然都是一些看似簡單的道理,但她的文字之中有股難形容的力量,不但讓人想要繼續讀下去,而且讀完之後更會躍躍欲試的想要起身開始行動。因此,假如你是個為了生活、為了工作、或為了其他成千上萬的理由而感到困擾的朋友,或許你可以打開這本書看看,順著書中的一個個章節和步驟做下去;相信藉由這樣的過程,你心中的迷惘或許就有機會摸索出一條出路。

在你找到這本書來看之前,讓我先分享一些讓我自己也很有感觸的章節吧!

(一) 相信自己

作者瑪莉.佛萊奧來自於一個並不富裕的小康家庭,而在她創業那時,她既沒有經驗、也沒有人脈、更沒有資金,但她依然達成了今日的成就。

很多人很喜歡看一些名人勵志的成功故事,但我更喜歡看那些人崛起之前的那些經歷。因此,我特別喜歡在書的一開頭、她跟她媽媽相處的那個片段,那讓我想起了自己的奶奶。我的父母在我很小的時候就分開了,所以我小時候多半是由奶奶帶大的。和作者的媽媽一樣,我奶奶也是個好像什麼都會自己做的人,我甚至看過她親手把插頭重新拆解後、從不能用修理到能用,而我一直到現在都還不知道那個插頭怎麼修呢!對我來說,我覺得自己一直很幸運,因為我身邊一直有著那些願意親手靠著努力為生活打拚的模範;我們的生活很平凡,但卻總還是不愁吃穿,而那些都來自於實實在在的努力,這也是我為什麼對這種精神感觸尤深。

即使如此,我必須很坦白的說,在我成長的過程中,這個社會的許多人並沒有對我們這樣的家庭及我這樣的一個小孩釋出善意。重點不是去追究他們為什麼要這樣做,也不是去評斷他們這樣做應不應該,而是努力的咬牙撐過去,然後用自己的成績告訴他們,我的成就不會比任何人差,而且我克服逆境的能力只會比這些人的孩子都好。只可惜,當時的我不懂得這些道理,所以還浪費了自己的很多時間和精力去感到難過、或者和別人發生不必要的衝突;假如我當初早知道這種道理,我會知道自己的未來取決於自己當下所願意花的努力,而不是他人的眼光,然後我只會做得更好。

回到本書,作者提出下列5項約定:

1. 訓練成長型大腦
2. 先別否定,試了再說
3. 別跟自己過不去
4. 採取行動
5. 加入社群

「成長型大腦」聽起來好像很艱深,其實這本書相當淺顯易懂。作者一開始只希望大家跳脫兩個常見的有害想法,一個是「我已經知道了」,另一個則是「這對我沒用」



我自己現在的主要工作,就是到各大企業進行不同主題的培訓及教學。即使我自己也曾經在許多不同產業的知名公司服務過,但我常在一些也相當知名的公司中聽到許多讓人啼笑皆非的說法。

有一次,我和一群公司主管討論他們目前陷入的困境,而在座的主管都起碼是直接管轄上百位部屬的單位主管。不管我當場提出什麼建議,他們彷彿只有兩種回應;一種是「這個我們做過了,效果不如人意」,另一種則是「這個我們沒做過,但就算我們想做,上頭也一定不會讓我們做」。我聽到之後,只差沒有當場昏倒;試想,這世上的所有事情,不就只有「有做過」和「沒做過」兩種嗎?萬一真的只能這樣想,所以我們都只能墨守成規的做那些自己公司過去曾經做過的事情嗎?說句難聽的,假如每次做、每次效果都出類拔萃倒也罷了,但會不會擔心,自己的顧客會覺得為什麼都只會花這些千篇一律的老把戲?

仔細想想,這不跟本書提到的兩種有害想法也很類似嗎?到頭來,這家公司其實不是缺乏創意,而是不懂方法而又缺乏膽識啊!

針對他們提出的第一種回應,即使我們過去曾經做過一次嘗試而失敗,但既不代表換個時空環境之後就必然不會成功,而且重點應該是去檢討當初造成失敗的因素,而且進而修正改進成更好的版本才對;針對他們的第二種回應,重點更不該在於所謂的公司高層當初否決了什麼,而在於我們該拿出什麼不同的訴求,才能說服公司高層接受這次的嘗試才對。

之前在一家消費性產品公司服務時,曾經有位同事看到我的電腦檔案夾之後,問我為何所有的提案檔案編號都是010203、……,而不是更簡單的123、……就好?我淡淡地回答他說,因為我幾乎從來沒有提案是會在少於10次過關的;當時的他以為我在開玩笑,後來他和其他人都發現,我不是在講笑話。

當我現在在進行許多授課及演講時,也常會有人問我,到底是怎麼想出那些別人想不出的方案的?又或者我到底怎麼培養出那些足以在不同產業都打破紀錄的能力?我的答案通常都是:凡事都多改幾次,接下來該練的就都會練得出來了。我可能沒有更進一步解釋給台下聽的是:假如每個案子一般人都只思考過不到10次,但我卻思考了將近100次,即使我不比別人聰明,我都不可能只得到和別人相同的收穫和歷練;更讓我自己很為自己為傲的是,直到今天為止,我對於99%的工作都不靠我的經驗作出判斷、當然更不靠我的直覺下判斷,而是遵循一定的方法及思考流程。

至於第2點的「先別否定,試了再說」,其實非常巧,我自己這週在【一談就贏】的臉書社團中,才對我們的社團成員寫下了這樣的一段話:不管是在學校上課、或是在公司上班,我一向有種我自認為成效蠻不錯的學習方式,那就是無論台上這個人講的是什麼,我不管這個人是不是值得我尊敬或認同,也先不管他講的東西到底有多少是對是錯,我都會先全盤聽完、確定我沒有誤解,然後把我需要且值得一學的部份都學會了,接著我再產出我自己的版本,並再憑藉這個版本去做出一番成績來。這裡的關鍵在於,假如我根本弄不懂對方原來講的是什麼,我就沒有什麼資格、坦白說也沒有那麼多時間,去評論或批判對方講的東西是好或不好。學習這件事情還蠻現實的,學到了的就是你的,所以請先專注在你學到了多少東西上;你當然也可以去罵那個老師,但我誠摯地建議各位,先學會了再罵、或選擇要用多少或根本不用,這才是一個投資效益比較高的選擇。

不只學習如此,其實在很多事情上都一樣,與其花那麼多時間去否定別人,不如把時間花來肯定自己;與其花時間去想一大堆不去做的藉口,不如花時間去思考可以把這件事做到的方法。作者在書中更斬釘截鐵地說,所有問題(或夢想)都有出路,假如問題沒有出路,代表那不是真的問題,而是基本事實或自然定律(例如生老病死)。

我不打算逐點解說詳述,因為我相信大家自己去看書會更有收穫,所以暫且讓我直接跳到第5點;其實作者寫的原文其實是希望大家加入她的社群,但我本人既然沒有親身經驗,我只能跟大家說,無論哪個社群,選擇加入一個與自己目標相同的社群,更容易激勵自己不放棄,同時也可以在遇到阻礙時可以有人一起討論,的確好過自己埋頭苦幹的閉門造車。

然而,我自己在上面加入「選擇」二字,因為換了是我自己,我就會把自己的學習型社群和私人的人際圈做出一番區隔;簡單說,清楚自己要什麼是最重要的第一步,假如加入社群是為了和同好一起砥礪彼此,那就專注在這件事情上,別無他求,效果才會純粹。一起去做瑜珈的夥伴,就一定也會是每個週末都要一起去逛街的好友嗎?我想並不一定。就算我們可以在那個社群中結交三兩好友,但假如只因為在同一個社群、就一定要和一大群人進行社交,其實對我個人來說是個沉重的負擔。尤其不諱言的是,對我們自己來說,或許加入任何一個社群的主要動機都是為了學習;但對其中一些人來說,他們加入那個社群不見得和你的動機是一樣的,有人是為了結交事業上的人脈,還有些人就是去多認識些人來作為自己情感上的慰藉,更有些人只是為了打發時間。這些動機其實都很正當,我也無意去質疑任何人的動機應不應該,但我衷心的建議,假如你的重點是讓自己在某項特定主題上有所成長,請先確定自己達到了一定的成長進度(同樣的道理在本書的其他章節也有提到),然後再去考慮其他;假如因為加入任何一個社群,就被迫要成為他人的不滿情緒或出口或八卦的對象,這反而和本書提到的方法背道而馳,所以請不要只看了片段就誤以為加入社群只有好處而沒有壞處了。

(二) 面對恐懼

很多時候,當我們原地踏步而裹足不前,不是由於動機不足,而是對未知感到恐懼。畢竟,踏出舒適圈並不那麼容易;然而,假如你真的很想讓現狀發生一些改變,總該找個起點,讓自己一步一步來。假如踏出舒適圈真的對自己來說那麼困難,就先從擴大舒適圈做起吧!
書中有句話很好:恐懼不是敵人,坐等恐懼不見才是



所以,假如你對某些事情有所恐懼,你該做的第一件事情是什麼?其實應該是面對那個恐懼,先讓自己知道自己到底在恐懼些什麼。

當我年紀還很小的時候,我總覺得這個世界對我不那麼友善,各種紛擾的情緒錯綜複雜的向我襲來,而那麼時候只有67歲的我,完全沒有「做好事就會得好報」的這種想法,反而覺得「人生總會有許多不可預知的噩夢來襲」。

每天擔心受怕也不是辦法,於是,我開始思考,到底自己在恐懼些什麼?先不管到底為什麼如此恐懼,我後來發現,我害怕自己隨時會被趕出家門、和自己的親人失散;我也害怕有人會衝來搶走我所剩不多的東西,然後一件件把那些東西扔掉或燒掉。

我無力改變那樣的現況,但我總可以做出一些準備。於是,我把我不多的所有「財產」放在一個生鏽的小鐵箱裡,即使人在家裡,也隨時帶著那麼小鐵箱四處走。

當然,隨著我逐漸長大,我的對應作為也會不太一樣,但不變的是,我隨時為這些讓我恐懼不安的狀況做好準備

為什麼我要把這段那麼私密的童年回憶寫出來?因為正如許多人都熟知的恐怖小說作家史蒂芬金說過的,說不出來的恐懼無法克服」。試著讓自己說出來或寫下來,到底自己在恐懼些什麼?若是這些恐懼真的發生了,自己該如何因應?即使發生了,自己是不是還有其他最佳情況的可能?面對恐懼,然後才有機會克服恐懼。

書中指出,英文的恐懼是FEAR,你可以把這四個英文字母解讀成Fuck Everything and Run(拋開一切,趕快閃人),也可以解讀成Face Everything and Rise(面對一切,然後再起),選擇其實在於你自己。

不只本書作者這樣說,其實我自己也經常這樣認為:最糟情況通常發生的機率很低,假如你先想好預防措施與因應辦法,發生機率還會更低。就像【一談就贏】教的是談判,而我們其中一個訓練重點,就是透過系統化的步驟,預想各種不同的可能狀況,並且為那些可能發生的狀況都預先準備好對應方案。假如你發現,在任何一場實際發生的談判中,自己預先準備的對應方案都用不上時,恭喜你,這代表你準備得夠充分,沒什麼能難得倒你;但即使結果很圓滿,但其實你是因為自己臨場反應夠好、又或者是對方自己退縮了而取勝,你反而不該覺得高興,因為只要有任何發生的狀況是你事前沒預想到的,就代表你的準備還不夠紮實。

因此,重點從來就不是生命中有哪些挑戰或狀況有多麼可怕,而是你有沒有為那些狀況做好準備。

本書的這個章節有另外一個部份也很值得分享給大家。許多人常見的恐懼之一,是擔心自己會失敗。其實,像跌倒了就再站起來一樣,失敗了就想辦法讓自己能夠再起就好了,沒什麼好可怕的。作者有兩句話,很值得送給大家,一句是「要嘛贏,要嘛學,從來沒有輸這回事」,另一句則是「每個人都會犯錯,但你不是個失敗,永遠不是」。事情會失敗,但人不會失敗,你我更不會因為曾經在一件事情上失敗過,我們就注定永遠會失敗。放寬心情,繼續從每一次失敗中學習吧!

(三) 追求進步

我太太和我認識了有三十年之久,在最初的十年中,她恨得牙癢癢地對我說,「你太吹毛求疵了!為什麼每件事都非得追求完美不可?」我從當時到現在都覺得很無辜,因為我根本不覺得自己是個完美主義者啊!

後來發現,我的確很容易被人認為是個龜毛的完美主義者,但其實我可以接受事情不夠完美,但卻希望能設法讓每件事情都做得更好,而且是每次都比前一次更好一些,即使那個進步或改變再小都無所謂,但我不願意只是原地踏步。

就算不是書中的每個觀點都能讓我認同,但本書的確有許多地方會讓我心有戚戚焉,其中一點就是:只求進步,不求完美

假如你的目標是追求完美,其實你一定會讓自己很痛苦,因為完美可能遙不可及;但假如你的目標是追求進步,你每天都能很正面積極的面對自己,因為只要能讓自己做的比昨天更好就行。更進一步來說,我需要每件事都讓自己比昨天更好嗎?倒也不用把自己逼得喘不過氣來,只要有任何一件事可以做得比前一天或上一次更好,你會不會覺得這是一個做得到的有效目標?而且每天都應該做得到?

就像我的臉書粉絲專頁「鄭志豪 Do The Right Thing一樣,我的粉絲專頁說明的第一句話,就是「每天都能累積一些小小的進步」;我不但把這句話分享給大家,同時也用來每天勉勵自己,不要忘了追求進步,也不要忽略了每天累積這些小小進步的可貴。

雖然對許多人來說或許是老生常談了,但我自己倒是很相信這件事。即使每天只能比原本進步0.01,但持續進步了365天之後,就會是原本的37.8倍;但假如每天都容許自己懈怠,只要每天都少了0.01365天之後可能就只剩下原先的0.03了。所以每天在進步和退步之間也許只差了一點點,但一年過去之後,可能就會有高達1260倍的差別。

我自己在高中時,也親身體會過這件事。當時我在社團認識了兩位極其優秀的同學,風度翩翩且反應機敏,我那時自卑的認為,自己就算花上一輩子的努力,也無法達到那兩位同學的程度;後來,那兩位同學果然很厲害,都成為在國際比賽中獲獎的人物。但我那時就決定自暴自棄了嗎?幸好沒有,我心裡想的是:就算我這輩子不能超越他們,我也不甘心讓自己和他們的差距愈差愈遠。幸好我沒有放棄,否則我也沒有後來的機會和成就了。

作者自己的經歷也印證了這一點。當她23歲時,發現自己對幾次的工作經歷都無法燃起熱情,而她突然發現了有種叫做生涯教練的職業,讓她覺得很酷;她也不是沒有自知之明,畢竟自己還那麼年輕,連自己的生涯都還沒有搞出些名堂,哪還能去當別人的生涯教練呢!

但她認為,沒有開始、就不會有好的結果,於是她鼓起勇氣,借了一個朋友的家中地下室開工作坊。她認真準備、用心宣傳、鼓起勇氣的結果是,她的首場工作坊只來了5個人。

我非常了解她當時心中的忐忑,因為當我幾年前一開始要開【一談就贏】這個公開班時,我那時也很擔心場地費會付諸流水,因為我只在自己的臉書上發佈了這個課程訊息,而那時連我的粉絲專頁也只有不到幾百人按讚,怎麼會有人願意來呢?更何況我的課程收費搞不好還是其他更資深老師的幾倍之多呢!後來很幸運,不但我們的首發班在136秒就額滿了,接下來連續幾班也紛紛秒殺額滿,【一談就贏】也從此成為國內最熱門的談判公開班。

瑪莉.佛萊奧一開始沒有我那麼幸運,但後來的她卻顯然遠比我成功,因為現在的她可是有千萬粉絲。她在書中歸結了她的成功因素,一是沒有因為完美主義
就裹足不前,而無論第一次工作坊的結果有多麼糟糕,她反而告訴自己:既然做到了一次,那當然能做到第二次,就讓自己每次都能做得更好就行了;另一個成功因素則是,讓自己正面思考,因為這代表她向上千名觀眾演講的終極大夢,總是往前進了一步。

假如你只把這個片段聯想起電影《食神》的梗笑一笑,你可能也不過只是讓自己成為那些總是把時間花在嘲笑或評斷別人的鍵盤酸民而已;但假如你把同樣的時間和精神花在想一些可以改進的實際作為上,或許你就能像瑪莉.佛萊奧一樣,擁有一個自己的事業,並且實現自己的夢想。

光是高喊正面積極沒有用,必須要有實際作為才行。因此,在這篇文章的最後,就讓我分享作者在書中提到的六個要訣,相信有助於大家不被完美主義吞沒而能真的有所作為:

1. 一步一步前進,忽略內心的小劇場
2. 為問題預作計畫
3. 預期並擁抱自我質疑
4. 問自己,正確的下一步是什麼?
5. 運用積極放棄的力量
6. 最重要的是,培養耐性



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2020年10月15日 星期四

這不只是Team Building!讓團隊因為自己而更好的5大啟發

 從小到大,每個人都會跟我們說,團隊合作很重要;我們也從小開始就學會寫出,像「團結力量大」這種口號式的話語。然而,你有沒有在四下無人時偷偷想過,「明明我自己一個人做事就又快又好,我為什麼非得跟別人合作不可?」其實,像這樣的想法,當年的我也曾偷偷想過。


我運氣很好,在廿幾歲的時候,明明那時的我離退伍去上班也沒幾年,但卻很快的升成一個小主管了。剛開始升上去時,不但我自己什麼領導管理都不懂,而且還經常看別別人懷疑的眼神,彷彿可以從他們的眼神中讀出「這個毛頭小伙子什麼都不懂,憑什麼當主管?」;更誇張的是,還真的有資深的同事在跟我發生衝突後、當著我的面跟我說,「你一定是靠著拍馬屁才升上這個位置的,你就是個馬屁精!」

十幾年過去之後,我當上了一間數千人公司的總經理,先後更曾經管理過跨越不同國家的團隊,並且肩負年營業上百億的業績。面臨過不同國家、不同產業、和截然不同公司文化的管理挑戰之後,我不敢說自己什麼大風大浪都見過了,但我確定我不是靠著拍任何人馬屁才升上去的,因為我後來連等著公司升我職的機會都不用,就有各式各樣的不同公司等著挖角過去;在我曾經服務過的公司中,沒有任何一家是我靠任何老長官或老戰友的介紹才進去的,而在我第一家服務過的公司之後,我都是孤身上任,再也沒有帶任何我認識的人加入那家新公司。更簡單的說,我不只必須要懂得如何孤軍奮戰,我也必須要馬上就能安撫人心,因為每次上任之後,馬上就是一群新的團隊成員等著我的帶領;他們不認識我、未必會喜歡我,當然更不可能在一開始就信任我,但我沒有時間等大家形成默契,因為我們馬上就要面臨來自市場的一波波挑戰。

經過了這些年下來的點點滴滴,我更可以明確地告訴大家:管理不是懂得一些大道理就行,團隊的運作更不能只靠口號,不管你的位階是高是低,只懂得這些的人,講出來的道理在別人耳中聽來全都只是屁話,不管你覺得自己的方法再好再棒都沒有用,你也許可以靠著示意圖畫的天花亂墜的簡報去騙騙老闆、客戶、甚至主管機關,但當你面對著你必須每天朝夕相處、並肩作戰的工作夥伴時,那些華而不實的狗屁全都沒有,反倒可能讓他們得花更多時間才能信任你。


我非常喜歡英國公司設計的這套MTa課程,因為這套教材教具解答了每個需要與不同團隊合作的人三項最關鍵的問題:

1. 我該如何讓這個團隊更好?
2. 我該讓每一次的工作和任務都比下一次更好?
3. 我和團隊中的每個人能否讓自己產生更好的貢獻?

接下來,你將會看到幾位上過最近一班MTa Level 1朋友的心得。和許多心得文不同,許多其他課程的心得文,多半著眼於讓大家看到這個課程有多好又多好的所謂親身實證;這篇心得文整理的意圖卻非如此,因為即使你看了這篇文章之後,無論覺得MTa這個課程有多好,但反正我們也不對外開放報名,所以你就算想報名也報不到啊!不過,從另外一個角度來說,或許你更應該因此相信我們用意的純粹:有一群人願意把他們上完課的心得整理給你看,還有像我這樣一位有著多元工作歷練的老師願意再幫你去蕪存菁的又再整理一番,這樣做的理由其實只有一個:只要你能從這些心得或文章中的任何點滴得到一個讓團隊更好的啟示,也許就能讓你的團隊成員更少了許多抱怨、你的團隊也可能因而有著更好的工作成果、整家公司也可能因而運作得更加順暢,這些都是再好也不過的好事。這也是我們一談就贏所有系列課程的核心精神,那就是我們不在乎去對抗任何對手,但我們同時也相信,萬一有個solution能讓大家都能更好,那麼這個世界自然能夠更好,我們也就可以少掉一些無謂的對抗了。所以你會發現,我們幾乎在所有的課程結束之後,都會鼓勵大家分享心得,然後我自己也會另外花些時間透過類似這篇的文章來分享其中一些心得,因為我相信,只要有人願意也能夠從別人的心得中努力汲取一些收穫,他個人的提升也指日可待。來上課也好、不來上課也罷,這些文章和這個網站存在的目的,不只是為了讓更多人來報名而已,而是希望讓所有對提升自己有興趣的人都能多個學習資源。

在科技業擔任工程師的雅筑,在心得中表明了她的觀察(心得點此):

什麼是沉浸式學習,就是當你的身與心都投入其中時,對外界的感知是0。而就算上完後還會有好一陣子會進入邊走邊思考的狀態,MTa就是一門扎實地將每一個團隊合作的概念從外滲透到你的血液中,最終與你本身融為一體。

回想我的參加初衷,目的其實就是想了解一個好的團隊該如何運作,組織的頭到底需要怎麼領導、組員們該如何配合合作;在回溯過去的工作衝突中,不少是自己的直白導致衝突的發生,也有跨單位合作但資料缺東缺西非得自立自強的狀況,雖然明白每個人都是獨立的個體,必須包容各式各樣的聲音。

但在自我反省和檢討後內心還是不斷冒出一個接著一個的疑惑,這些問題的前三名是:

1. 團隊中的同事到底為什麼這麼愛拖延、不配合分配到的工作,也不讓人對他的工作給予指導和修正,非常的固執己見;
2. 溝通真的是對事不對人嗎? 為什麼我常遇到是對人又對事?
3. 為什麼上對下的工作目的交代這麼草率,上級更不容許下級詢問或要求更多的授權,這是管理者該有的行為嗎?

MTa活動的本身,就非常挑戰個人五感與肢體的配合及協調性。當五個人同時加入時,場面的混亂和時間的緊迫性,事後不禁回想,身為場外的輔導員和老師、師母們,應該看得很清楚(很愉快)。除了自家的成員外,當在加入隔壁組相對更不熟的成員後,聲音及訊息的傳遞只有更亂和混亂,時間造成的緊張感讓我在問題和定義的詞彙敘述上更加的不流暢,如何讓對方能有效理解並合作達到目的,上午的活動讓大家心力交瘁外,更是門體力活。

上午的總結:
* 陌生的成員間的信任感
* 定義不清楚的詞彙
* 理解程度的差異
* 目的/標是什麼
* 時間造成的心理壓力
* 訊息傳遞與接收訊息到理解訊息,與訊息串接

所以到底一個團隊要怎麼運作的好外,更要成功達成目標,下午的活動就非常吃團隊的分工合作,越是能將活動的目的理解的更仔細、清楚的分工、士氣的鼓舞、能力的適任性、目標的挑戰及策略擬定如換手。每一項值得在開一門課細細講解,但透過活動本身讓我們成員自發性的改變、彼此影響、管理衝突,更能用一種上帝的視角,用俯視的感覺觀看整個活動中的連帶反應、效應及效益。

下午的總結:
* 我在這些時間內做了什麼、幫助其他人什麼事...
* 我們完成了什麼...
* 我自己清楚了解自己扮演的角色嗎? 目標是什麼、在什麼檢核時間下要達到什麼?
* 我是否能坦率地提出不同意見或建議
* 在這件事情中自己做對了什麼事、做錯了什麼事?
* 另外,在這件事情中成員有哪些事情值得自己借鏡參考?
* 哪些事認為需要提出來討論

MTa的每個活動都伴隨著一次的回顧與改進,#下一次一定要做得比上次好,#若沒有比較好,那是否是你們的檢討根本就無效!

而透過一次又一次的活動與回顧反省,讓自己有意識到如何做好當責這件事。
也明白了過往在工作上的事後檢討,很多時候都是在怪罪對方的不給力、不配合,自己有沒有真的以身作則、並影響團隊成員讓其有加入的意願,才是根本原因。

這五個回顧與改進表,是連貫且有意義的。當自己都能如實完成的話,真的會大大減少現實工作上遇到的個人及團隊運作上的問題;這五點用我自己理解後分別為:

1. 了解自己、理解他人:從自己的角度去察覺有無不恰當的言行,同時也觀察其他組員的狀態,引導對方或讓自己促進團隊間的溝通。

2. 評量自己的行為:釐清自己的行為是否真的建構在團隊的成功上,有哪些行為促進了團隊的成功、有哪些不是,之後要如何改進。

3. 凝聚團隊意識:從我到我們;為了促進團隊的成功,各組員是否在目標的設定上能理解並達成共識,彼此都有意願即使遭遇困難也會貢獻己力讓活動成功,藉此得到更高的成就。

4. 達到期望:為了達到團隊的目標與期望,除了有要克服這中間的差異及差距問題外,自己是否能意識到組織合作、資源分配、責任分工的確有其困難性,並全力以赴。

5. 一個人走的快、一群人走得遠:最後回顧自己在整個活動的過程中,是否有做得好和不好的言行舉止,這又會有什麼影響,而團隊成員有什麼值得借鏡的地方。

雅筑的回顧很透徹,就像我在《登月先鋒》那篇提到的一樣,許多人容易會誤以為,團隊運作得好不好、是那個團隊領導者的責任,就好像一個部門的同仁若有無一盤散沙而毫無向心力,那肯定是那個部門主管領導不力;其實,團隊運作得好不好,是這個團隊中每個人的責任。每個人都要懂得領導,但也要懂得如何被領導。被領導不代表著你只應該聽命行事,相反地,你必須要有成為一個領導者的眼光和能力,這樣在你被領導時,你才會知道該如何配合領導者而全力以赴;即使當有問題時,你也才有能力提醒領導者,該怎麼導回正軌。

最近看到哈佛商業評論有篇標題為「打造團隊的活動,只是浪費時間?」的文章(出處參此),我很認同其中的一項論點:高品質協作的基礎並不是關係與信任,而應該在一開始把焦點放在個人動機。假如任何個人不知道或不相信合作可以改善彼此的工作成果,那麼他們又為什麼要合作?

接下來才會產生下一個層次的問題:許多人的問題其實根本不在於有沒有意願去與別人合作,而在於根本不知道該如何與他人合作,也就是欠缺能夠合作共好的能力。而MTa的設計,就在於激發並提升大家在這方面的能力。



在新創公司服務的東澄,用兩個「夢境」來分享了他對合作及團隊溝通的看法(心得參此):

有些人問我到底這堂課成可以怎麼跟公司團隊溝通扯上關係,很巧的是我做了兩個夢,讓我做了很好的連結練習。

第一個夢

有臨時組建的團隊參加了一場積木比賽,成員們來自不同的產業也都非常優秀。成員A給人的印象比較高冷,對眾人不太理睬。成員B則是一個非常善良溫和的人,為了團隊他主動與成員A攀談,試圖拉近彼此的距離,可是卻徒勞無功。比賽開始,成員A的各種獨斷以及自信漸漸對團隊的合作產生了影響,但大家似乎礙於這是初次便選擇忍讓,當然大家心中不滿的情緒也漸漸升高,最後他們輸了比賽。

夢醒了,如果是我,我可以怎麼做

第一個想到的就是我跟B的個性也太像了,可能也是來自類似的產業XD
過去的我面對這種高冷的人也是會想盡各種辦法想要打開他的心扉吧!不然這種氛圍實在是太尷尬了,對大家的合作勢必會有不好的影響。這裡的各種方法一定不會點到對方過於獨斷、自信的部分,就只是用各種閒聊的話題想要拉近彼此的距離。

上了MTa後我知道最需要克服的就是上面提到的『不要害怕衝突,不要害怕得罪人』,找一個適當的時機勇敢地把組內的問題明確的指出來。

如果說連在練習的場合都沒辦法說出口,那到了真實的職場上你就更不可能能夠指出正確的問題,並且解決他了,到時失去的肯定是遠高於這場比賽獎勵的。

第二個夢

卡路里公司是一橫跨分散在英國、北京、日本三個國家的公司,公司總人數約50人。主要分成兩文組和IT工程兩個部門。

今天早上IT組領導鄂爾泰和文組領導馬齊爭辯起來:起因是在英國的老闆直接交辦事項給同樣在英國的ITA員,這個事項需要在日本的文組B員提供資料。而這份資料又是要由外包人員製作後,再讓文組B員製作校對驗收,需要花掉大量的時間和成本。殊不知在文組B員把資料給ITA員分析後沒多久,ITA員就直接跟老闆抱怨文組給的資料有著條件不合等問題,於是文組就必須整個重新來過。

文組領導馬齊認為這不是文組的錯,是ITA員沒有在一開始說好所需條件的問題。他不應該直接去找老闆說,而是應該透過IT組的領導來進行內部溝通。但IT組的領導鄂爾泰卻認為,ITA雖然隸屬於IT部門,但並沒有跟他在同一個時區,而老闆因為跟ITA員在同時區同辦公室,他會直接向他交辦任務,他沒辦法讓ITA員凡是接到任務時都馬上向他匯報。

這已經不是第一次因為類似的狀況造成誤會及重工,馬齊認為這是鄂爾泰管理的問題,身在日本的馬齊也要管理在北京組員,他說如果北京組員接到老闆指令,他們已有默契一定先跟在日本的馬其同步,再動作。鄂爾泰則認為狀況不同,他做不到這件事情。兩人僵持不下……

夢醒了,如果是我,我可以怎麼做

1. 分析問題種類

從這個夢我先注意到了,這裡面存在著技術性問題以及非技術性問題。

技術性問題:

就在於IT部門要求文組給的資料條件不合這件事情。文組提供的資料的內容是IT部門不了解的。IT要分析這些資料,但卻不懂這些資料怎麼被製作出來又或者這些資料被應用在文組時被注意的細節是什麼。

上了MTa後我會選擇當遇到這種合作的項目時,必須要讓兩邊完全清楚資料怎麼來、怎麼應用、了解怎麼分析以及分析後是要拿來做什麼。

非技術性問題:

文組和IT組的思考邏輯、管理方式很不同。文組非常注重細節並且凡事都劃分地非常清楚,IT組則著重於大框架、結構,解決眼前問題。文組的思考及說話方式偏向婉轉迂迴,IT組則屬於比較大而化之。這兩者都有優缺點,過與不及都不好。

上了MTa後如果我是這個非技術性問題的兩個主角,我會選擇不要以迂迴婉轉語言跟對方溝通,而IT組應該要正視跨國組員的管理問題。

溝通真的不是一件容易的事情,我想『人的問題』會是我最需要克服的,不管是自己內心的勇氣或是說話的技巧都非常的重要。我也發現到他與談判的思維方式很有關係,從目標設定到問題分析、解決都是,這一切都是需要不斷練習的。期許自己有一天也能夠克服這些問題成為一個溝通高手。

其實東澄形容的還客氣了些,因為我在上課時直接問他們的是:「你們既然覺察到會有問題,為什麼不對那個人說?」現場學員面面相覷之後,終於吐出了他們心中的答案:「因為我們怕得罪人。」

他們說的很老實,但我聽了卻不是很能認同。太白目而得罪人固然不是一件好事,但假如只因為不想得罪人、最後卻把事情搞砸了,接下來整個團隊的每一個人都遭受損失,難不成這會是一個更好的下場嗎?

我更當場就直白的跟他們說:「連在外面上一個公開班都不敢得罪人,那你回到公司,真的能為了極大化整體利益而把事情辦妥嗎?假如連極大化整體利益都做不到,老闆是付錢請你來公司交朋友的嗎?」不開玩笑,我自己在不只一家公司都曾經對著當時的同事說過:「我不是來交朋友的」,結果呢?我因為被排擠而含淚離開了嗎?答案和大家想的不太一樣,我不但和多數同事相處得相當融洽,而且我們也一起做出了許多讓人稱羨的成績,甚至打破一個又一個的紀錄。這就牽扯到我們在【一談就贏】經常提到的一句話:「衝突從來就不是問題,不知道該如何面對衝突才會是個問題」,而我從廿幾年前就清楚瞭解這個道理。

接下來這段也在現場出現的話,就順便獻給【一談就贏】或許多會去上其他公開班的朋友,因為我自己也覺得愈到後來、就愈有一些變質:「來上一個公開班的意思就是,假如你不喜歡的人,這些人你很可能這輩子都不會再見面;連這些人都怕東怕西的不敢得罪,你回到公司、當你見到那些每天上班都會遇到的同事,你只會更不敢得罪他們,但代價可能就是每個人都會眼睜睜地看著事情出錯,但大家都不願意得罪彼此。」經營人際關係當然重要,但這個世界很現實,我不覺得失敗的表現會有助於你保持良好的人際關係;更殘酷點說,當你一直在贏,你不用擔心沒人會想來跟你做朋友;相反的,萬一你一直在輸,不但就會開始有人把這個敗戰責任推在你身上,而且外部的人搞不好還會一起來打你這隻落水狗。

就算以談判的角度來看,【一談就贏】也把關係管理放在「談判後」、而不是「談判中」,意思是做事會不會得罪人、又會不會導致關係破裂?當然有可能。但是你該學的是如何在事後去修補那個關係,而不是為了顧及關係而讓事情搞砸。

在大學任教的詩評,更點出了「不讓自己成為豬隊友」的重要及必要(全文點此):

☝️面對問題,你只能埋頭苦幹嗎?☝️

一整天的MTa課程上下來,腰痠背痛,因為絕大部分時間都處於「動手做」的狀態。但是,「拼命做」難道就能完成該單元的任務,甚至達到高分嗎?很多時候,埋頭苦幹就像是一隻無頭蒼蠅,未必能達成目標,更可笑的是,有時還搞不清楚組織為何成效不彰。

(一)釐清問題

我常常叮嚀學生:「申論題沒有標準答案,但要看清楚題目,釐清問題的方向。」在MTa課程中,我卻成為標準的負面教材。題目要求在固定時間內比賽物件高度,重點在「高度」;但當比的是最快完成物件時,重點則是「速度」。一步錯,步步錯!所以,問對問題、找對問題,是解決問題的第一步。

(二)跳脫框架

習慣於既定模式,是阻礙進步的慢性毒藥,最可怕的是上癮後失去改變的動力。在某一單元,我們一直努力克服「固定零件」的規定,而致力於提升「替代方案」的技巧,但當題目取消此限制時,卻仍困在前一題的框架中。跳脫框架不僅幫助我們釐清問題,更能嘗試從不同面向挖掘解決問題的途徑。

(三)改變方法

老師在課堂提及,當我們一直停滯不前時,應該梳理哪些是「技術性問題」,哪些是「非技術性問題」?其次,思考解決各問題要花的時間,再就其重要性與可行性排出解決的順序。這猶如當頭一棒,在時間限制下,堆積如山的問題應該有效率的處理,而非一件不漏的做完。

(四)確實檢討

在每一個單元的活動結束後,MTa設計了不同的檢討表格,不僅是省視自己,也在檢視每一位組員。如實檢核該單元的優缺點後,能否應用在下一個單元,確實改進,避免重蹈覆轍,是我最心虛之處。同理,下課後,我在MTa的失誤能夠不在真實場域復蹈,才是我參與這堂課最主要的目標。

☝️面對夥伴,你以為自己很神嗎?☝️

常言道:「不怕神一般的對手,只怕豬一般的隊友。」這個句子的主語,有自我感覺良好之嫌,難保自己不是他人眼中的「豬隊友」啊?既然無法完全過上與世隔絕的日子,那就得正視「人我關係」,即便我目前無法達到「神隊友」的等級,也不要被他人貼上「拒絕合作」的標籤。

(一)各擅其長

一早報到時,每位學員依照自己的擅長能力抽組別,所以同一組內會聚集五位擁有不同專長的組員,在一整天的活動中,我們應該考量組員各自的能力而進行分工合作。就像學校的行政場域,溝通能力強的同仁被安排在一成不變的文書工作,細心內向的同仁卻要負責跨校交流,很多時候,組織成效不彰並非「人」不對,而是放錯「位置」了。

(二)達成共識

上午某一單元,兩人一組背對背,其中一人有完成圖,另一人負責組裝。我在內圈負責操作,聽著外圈學姊的指示,從一開始摸不著頭緒,到後來培養默契,完成物件。小新在中場休息時提醒我們建立「共同的語言」,否則在資訊不對等的情況下,簡直是雞同鴨講。兩人達成共識尚易,難的是一群人各執己見,此時就應該將決策權交給強而有力的領導者,而非持續群龍無首的僵局。

(三)面對衝突

老師在課堂中不斷告誡,不要害怕得罪人。害怕衝突、安於和諧的東方羊群,面對團隊中明顯發生的錯誤,常常不敢站出來立即指正。在MTa課程中,我再次看到自己仍是沒有克服這個弱點,殊不知衝突帶來不同的激盪,有時反而讓我們增加看待問題的廣度和深度。「衝突」過後的「關係管理」,是彼此的潤滑劑,也是另一項重要的課題。

(四)勇於承擔

俗諺:「千錯萬錯都是別人的錯。」在課後的回溯時,我也一股腦地把槍口指向他人,卻不思量,對方若是「豬隊友」,我也不可能是「神隊友」。我很欣賞MTa在每個單元過後設計的檢討表,從「我」到「我們」,提供不同的觀察向度。但是發現問題後,就要勇於承擔、勇於改進、勇於實踐,誠如老師所說:「空想沒有用,行動才是最重要的!」

☝️後記☝️

「你確定自己不是豬隊友嗎?」這是我在課後最大的反思。

上完課後,我為自己的愚蠢向過去合作的夥伴們致歉,也感謝課程讓我看到自己的其他缺點──體力不足、忽視細節、企圖心太弱,MTa確實是一門值得所有人都參與的課程,與其說這是以團隊合作為主軸的訓練,不如說MTa是一面魔鏡,映射出你在團隊合作時的面貌,但是發現盲點與解決盲點的關鍵不是別人,而是你自己!

假如要我說出團隊致勝的其中一項關鍵,那就是別老是把過錯全認為是別人的,但請把找出解決方法的責任都當作是自己的。



在半導體業服務的阿泰,則在心得中提醒大家更多面向的成功要素(心得見此):

每個環節都是精心設計的複習與練習, MTa Level 1 8個小時的遊戲、競賽過程中讓個人及團隊不斷反省與進化。透過MTa的訓練,我們可以思考,如果我這次面臨失敗,我該如何檢討改進,如何跟團隊互動、如何激勵團隊、如何找出改善方案讓成果比上次更好?在每個專案中是否有真的的成功因素讓你增加成功的機率? 複製出成功模式?我們是否可以有組織的成功團隊的 insight ?

❤️觀察力
在每一次與其他人相遇時,您會觀察些什麼事情,你會如何開啟一個 small talk? 培養優良的觀察力,不僅可以讓你發現他人的一些細節,作為聊天的題材,甚至如果跟那個人相熟,您也可以察覺他是否有與平常相異的地方,把這些觀察到的資料成為你的input. 例子:今天老師的領帶好粉紅,也許有特別的原因!

❤️資訊收集
參加聚會前你會先收集、紀錄有哪些人會來參加?他們的工作背景、喜好與其他與會人員的關係?花一些時間了解一下不是會讓你更進入狀況?讓聚會更活絡?也可以減少陌生感!當在聚會中彼此寒暄,你會記住他們的自介或者其他聚會者對與會者提供的資訊?如果做到了!你在資訊收集上已經成功第一步。例子:某某某他最近因為工作傑出完成了一個 4000 萬的計畫,因此拿到2019最佳員工!知道這個消息不是很棒嗎?

❤️團隊組成
有時候你可以精心挑選您的團隊,團隊中每個人都清楚彼此的能力、底線及溝通語言,這樣的團隊會讓你在工作初期充滿信心。但並不是每此團隊組成都是如此,如何讓倉促成軍的團隊能夠發揮戰力,就是一門學問了!在MTa 的過程中,我們執行了自我介紹讓團隊彼此有初步的了解,接下來與其他組別的一個小競賽,也讓我觀察到了團員對勝負、處理壓力的反應,更進一步了解團員及彼此互動的模式。你會如何快速組成你的團隊並形成共識?

❤️溝通與計畫執行
在團隊中,溝通永遠是最難的一部分 (不然不會有那麼多人強調溝通的重要性),MTa Level 1也利用堆積木的方式綜合練習了溝通。但是每一個環節也強調不同的重點,在第一次組積木的過程中,分成兩個大組競賽,每個大組分為四小組,每個小組有二個人,其中一個人需要依另外一個人的指示組裝積木,只要四小組能夠在設定時間內比另一大組的人快速完成就贏得比賽。然而因爲沒有辦法在第一時間找出共同的語言,在時間的壓力下,大部分的小組均沒有辦法完成!因此不分勝負。第二次的比賽跟第一次雷同,但四小組完成各自的積木組合後,必須要將四個『積木組合』,再組合成另外一個大積木。當然也是在限時時間內哪一組先完成為贏家。這一次因為有上次的經驗,小積木的組合較上次順利,但要組合成『大積木』時,卻發生大災難,最後在老師不斷延長比賽時間,並放寬比賽限制的狀況下,我們終於分出勝負!

學習點:
1. 小積木的組合是否完全正確是通往下一步『大積木』組合的基礎 (檢查點)
2. 進行『大積木』組合,是由誰來進行主要組裝、是由誰發出指令、是由誰進行檢查 (QA),是誰來探視競爭者的狀況?(計畫)
3. 當老師提出競賽條件改變時,應該如何因應 ? (應變計畫)
4. 組長(leader) 要扮演什麼角色? 鼓勵者or 主導者? 計畫者 or 直接參與者?(leader 的角色)
5. 第二次是否比第一次進步? 如何讓團隊更團結,共有效率的溝通,共有效地完成目標,是組成團隊的目的,不是嗎? (回溯與改善)

❤️PDCA的循環
在這次的課程中,再次體會到 PDCA 循環的重要!沒有計畫的團隊就不能稱之為團隊,沒有執行能力的團隊也只是紙上談兵,工作過程中沒有檢查,做錯也不改肯定白做工。相信 8/22 參加MTa Level 1 的同學們都有相同體悟

❤️企圖心
要成就一個好的團隊,就要由企圖完成更高的目標,而不是僅在維持團隊的和諧度。如果只是要維持維持團隊的和諧度,那就組個朋友社團,假日好好聚聚吃喝玩樂不是更好嗎?

推積木也可以玩出好玩味、訓練出好團隊!MTa Level 1 ,一個美好的學習經驗。

其實,除了完成任務,我們對自己的期許不應該只停在這裡而已;每次都要做的比前一次更好,才是MTa訓練的精髓。



最後,就讓我們藉由在零售批發及貿易業擔任專案經理的峻華分享他的心得(全文參此),看看如何藉由有效的檢討而不斷進步:

你有比昨天進步嗎 ?

▍ 「1.01 的 365 次方是多少?」這是樂天社長三木谷浩史的名言,意思是,只要每天改善 1%,持續 365 天,一年後的自己將比現在強大 37 倍。這是大家耳熟能詳的每天進步一點點,但該如何準備 ? 該如何檢討 ? 該如何進步? MTa這個活動給了我以下三個階段的心得分享,

※ 我將MTa心得分為以下三個階段分享。

①【MTa活動前】--事先準備 

②【MTa活動中】--注意細節

③【MTa活動後】--事後檢討

☝️【MTa活動前】

※活動前我 & 我們準備好了嗎?很汗顏的這一次活動前沒有準備,我將活動前準備列為以下幾點

①【了解團隊成員】--是否了解團隊成員的個性,找出每個人的動機

②【個人盤點】--盤點個人資源,那些資源可以投入

③【釐清目標】--定義好這次要拿冠軍的目標,具體該如何做

④【了解競爭對手】--了解競爭對手的個性、動機。

☝️【MTa活動中】

Mta活動中,我們該如何做才會更好。以下三點是我的體驗

①【注意細節】

※自我介紹的活動,感謝一孔的Will、一孔的Mimi、三孔的雅嵐、四孔的馥郁大家很清楚有條理的自我介紹,讓我上台去可以透過亮點、逐一重點分析,最後總結讓大家記住優秀的我們全組。承認自己在這部分還在自High當中,就已經進行到下一階段(同時也犯了注意細節的錯誤),沒有專心聆聽,這也是專案進行中,最重要的一個階段,常常只專注於自己的產出,而沒有靜下心來看看市場走勢。期許下次進行每個活動(不管是職場或生活),要專心聆聽,注意細節。

※要聆聽那些內容,就是教父電影班聽到的Ask for what u want. Ask for more info. Asking " Help me to understand why? "

②【精準溝通】

※讓我印象最深刻的背靠背的活動,沒有看到對方要如何精準的描述,這確實是訓練我們精準的溝通,先講結論,要站在對方的角度說對方聽的懂的話。

👉 【從中間的孔穿過去 ?】

👉 【大概是妳四點鐘的方向?】

※我們拿到的有四個孔的道具,中間到底是第二個還是第三個,穿過去是要從上往下還是下往上,四點鐘是以哪一個為基準點。實務上我們常常會以自己的角度去講話,常常以為對方就要聽的懂。但實務上對方就是聽不懂,因此我們應該更精準的表達,如何精準的表達就要要站在對方的角度說對方聽的懂的話。

※工作上,最近在柬埔寨工廠導入ERP,因為人員異動頻繁,我希望透過SOP標準ERP 手冊來避免人員異動,而系統停擺。這時候標準的SOP 手冊就變的很重要,如何評斷好的SOP手冊,其實就是要精準溝通。我訂一個簡單的標準。隨便拿給一個其他部門新進人員,照著你的手冊,他可以清楚地完成目標,這就是一個好的手冊。我相信這也就是一個好的精準溝通。

※昨天剛好帶小朋友在路上,看到別的爸媽在叫小朋友,危險,要靠邊走。這時馬上想到跟我的小孩說,這樣你們聽的懂嗎? 靠邊是要靠左邊還是靠右邊?更精準的應該要說靠左邊走,這樣比較不會危險。

③【風險管控】--預期會有那些問題。

※活動中,我們在開始前要規劃細節,盡可能蒐集資訊,但要規劃那些細節就取決我們的目標,如同電影班提到的如果是一個好的結果,我們應該盡可能的去想預期會有那些問題,如果是一個不好的結果,但非選不可,我們就要去想做了這個方案我們有哪邊會得到好處,好處是否大於壞處。在一個築塔的活動,我們都表現太好,也是當時當場最高分數,又是一個沉醉在自High的情境下,最後輸了0.5cm。這也帶出電影班提到的馬基維利主義,釐清目的後,決定好你的執行方案,唯有成功達到目標,才有選擇的權利。

※事後檢討,為什麼我們沒有做到最高?是企圖心不夠嗎?但其實我們大家企圖心都很高,其實是我們大部分時候都沒有去想失敗後,如何在Rebuild回原先的狀態,如果這些都想好了?為什麼不敢衝?前面兩個活動最高分,代表我們就是最好的方案嗎?其實活動要建立可複製的模型KSF的觀念。如何讓明天比今天更好?如何越做越好?一切建立在可複製的基礎上。

☝️【MTa活動後】

①【How to 檢討】

※活動結束,我們該如何檢討,傳統檢討的方式就是大家各自感謝大家的參與,為了不得罪別人,說了一些冠冕堂皇的話,但這真的是好的方式嗎?唯有知道問題,指出問題,才能針對問題來檢討來改進。要如何精準的檢討,就回扣前面提到的注意細節、精準表達,提出實際的數據才可以有效檢討。才可以達到效果。檢討的目的在於提供團隊大家一個反省與檢討的機會。

※ 如同我工作上常用到的Scrum,活動後的restro,與其說是檢討會議,其實就是回顧會議。我個人的見解是,檢討一定是PO(可以想像是主席)站在台上講給大家聽嗎?其實是團隊成員各自發表意見,PO在旁邊並確認這是正確的。讓團隊有自己的結論。盡量讓成員講,不要是主席一直講。要講那些內容呢?這一次的活動中,那些作法是好的,下次可以繼續沿用。那些做法是可以改善的,下一次應該如何改善?具體的說出在下一次的活動中,哪一個項目我可以具體的改善作法。

②【好如何更好】

※這場活動其實是一個沒有指定組長的活動,課後討論我們有提到究竟是有組長比較好還是沒有組長,其實我的心得看法是好的一個團隊其實就是各司其職,在剛開始,活動前我們定義好每個人的JD(例如企劃規劃、分析、解決問題、執行),每個人有各自的工作職掌,我覺得我很幸運的加入一個我心目中理想的團隊,大家都會各司其職的完成各自工作,遇到三不管地帶模糊地帶的工作就會更自遞補。MTa其實就是一個隨機建立團隊的機制,訓練我們如何在不同團隊中,各司其職,自行遞補。

※成敗是大家共同承擔的,如果我們的成果是好的,要如何更好,具體的分成技術面與非技術面,列出有那些問題可以分析改善,列出優先權,投入資源比,實際投入時間,並透過問對問題,唯有你知道問題在哪,你才可以解決問題。

※團隊的好壞也是建立在互信的基礎上,你是否願意在團隊中說出真話,如何引導團隊找出真正問題? 可以從每個人的動機出發,並盤點團隊資源,誰適合做什麼工作,如果自己沒辦法做到時可以適時的找誰來遞補。活動後的回顧,自己才花很多時間先思考目的,但現實情況有時候時間不足時,應該就是摸著石子過河,快快做,快快錯,快快改。遇到了先做出第一個小成果,先搶下市場,在後續第二第三階段在加工修改。適時的先做再改,並建立起可以複製的成功機制。

☝️ 很開心參與這個活動課程, 「1.01 的 365 次方是多少?」,現在我知道要如何每天進步一點點,要如何準備,要如何檢討回顧?要如何盤點資源,透過這次心得我也成功完成這個目的,也讓我盤點我過去的學習經驗。

①【活動前要事先準備】

②【活動中要注意細節、精準溝通、風險控管】

③【活動後要具體的檢討、好要在更好,建立可複製模型的KSF



祝大家每天都能讓自己比前一天的自己更好!


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2020年10月12日 星期一

誰能拿下今年的NBA總冠軍?我始終支持的邁阿密熱火,以及他們所帶來的團隊成功啟示

 這次中秋連假的第一天,同時也是NBA總冠軍賽開打的日子。





今年的NBA總冠軍賽,上演的戲碼是湖人對熱火。湖人有著詹姆斯和戴維斯兩位入選今年年度第一隊的兩大球星,例行賽的戰績也高居西區第一;反觀才剛拿下東區冠軍的熱火,在東區也不過是第五種子,一路靠著逆襲才打進了總冠軍賽。不只如此,由於一代巨星Kobe的驟逝,湖人若能拿到今年的總冠軍、用來紀念之前整個球員生涯都效命湖人的Kobe,豈不是個完美的大結局?

果然,雖然第一節在前半節的比數是23:10,熱火很快地拿下了比湖人還多出不止一倍的分數,但比賽終了的最後結果卻是殘酷的98:116,湖人以18分之差大勝,而且中間還差點領先了30分之多。



由王者詹姆斯領軍拿下冠軍的劇本看起來如此完美,但我卻希望熱火能再次讓所有人都跌破眼鏡,因為熱火是一支如此平凡而又不失強悍的球隊,值得每個平凡的我們對他們有所期待。

我已經看了將近40年的NBA,也就是從1988年熱火作為一支新球隊成立起,我就開始看這支在邁阿密的球隊打球。從莫寧加盟熱火起,我就開始變成熱火的球迷;莫寧是個只有610吋的中鋒,在那個四大中鋒享譽全NBA、各隊也全都不乏7呎長人的年代,莫寧的個頭就是比別人來得矮,而他也沒有像歐尼爾那樣的超人身手、或歐拉朱旺的夢幻腳步,但他每次上場就一幅會拚盡全力的態度,讓當時還是學生的我為他的拚勁深深動容。

莫寧帶領的熱火隊有著打死不退的拚勁,然而卻一直在季後賽鎩羽。莫寧遇上任何對手都不屈服,但或許是每次賽後都必須要吃止痛藥才能消除傷痛的影響,後來莫寧被診斷出嚴重的腎疾,NBA生涯就此告終。

後來,我到美國去讀研究所。就在那段日子,我看到大學時期就讓我非常喜歡的韋德,既然在選秀中被我支持的熱火選中,當時的我高興得又叫又跳。那時的NBA關注的是兩位日後註定會成為明星的詹姆斯和安東尼,韋德只不過是另一個多數人覺得「還不錯」的後衛而已,誰都不知道他日後會成為史上排名前五名的得分後衛。

接下來,在一代名帥萊里的運籌帷幄下,熱火交易來了當年的一代中鋒歐尼爾,在他和韋德的聯手下,熱火在2006年拿下了隊史的第一個冠軍。

一個冠軍是無法滿足熱火隊的。過了4年,萊里策動了震驚整個NBA的人事地震,當時已有天下第一人之姿的詹姆斯和同屆另一明星球員波許,同時加入了同梯韋德的行列,在邁阿密組成了三巨頭;雖然三巨頭合體的第一年就打進冠軍賽,但卻沒能拿下冠軍。不過,詹姆斯 + 韋德 + 波許的陣容就是強大,他們果然在接下來的2012年和2013年都勇奪NBA總冠軍,一時之間好不風光。

然而,天下沒有不散的宴席,三巨頭也終有解體的一天。這幾年來,邁阿密成為一支平庸的球隊,波許因病退休,韋德也年事漸長、為了薪資而和後來升任球隊總裁的萊里撕破臉而一度投奔它隊,雖然最後韋德還是返回熱火退休,但少了球隊站看板人物韋德的熱火,卻讓人總感覺好像已經不是當年的熱火了。



沒想到,今年的熱火卻徹底的打破了大家的眼鏡。當巴特勒加盟時,大家問年紀已經不輕的他,為什麼不選擇一個更有奪冠希望的球隊加入時,他信心滿滿地說,「我來邁阿密就是為了奪冠的」;當時大家以為他只是在講肖話,因為近年的NBA各隊無不大舉進行軍備競賽,三巨頭乃至四巨頭的抱團結盟似乎成了冠軍球隊的標配,但對陣容青黃不接的熱火隊來說,就算巴特勒還能保持自己明星球員的身手,但近代NBA哪還有一人就可以奪冠這種事發生?他是在癡心妄想吧!

這些球評或媒體忽略的是,籃球不是算術,你不是在紙面上把每個球員的帳面數據加起來,就能換來一座冠軍的;但他們說對了一件事:光靠巴特勒一個人是無法贏得勝利的,其他球員必須要能跳出來。

然後,本季的熱火就這樣做到了。



讓我們來看看熱火的陣容吧!即使是掛頭牌的巴特勒,之前在灰狼和七六人都只是球隊的老三,而這也是他為何不願留在那兩隊的主要原因。年輕中鋒阿德巴約今年確實順利入選了明星賽,但那或許更因為是熱火隊戰績顯赫的原因,而不是因為他本來就是個媒體矚目的明星;在他當年被熱火以首輪第14順位選上時,這個順位說實在話已經不是非常高了,但還是有媒體會質疑:為什麼熱火要用這個順位選個個頭不高的中鋒?看看阿德巴約當年的選秀分析報告就知道,當時的他所得到的評價和後來的發展有多麼被低估了。在他當年的選秀分析中,他多半被認為是個體能優異的禁區球員,不過大概也就只有當個禁區苦力的份了;對他的缺點形容之毒舌倒是一籮筐:缺乏籃球智商、不懂跑位、被包夾時就容易掉球,助攻失誤比太差,也就是他既不會傳球、也不會運球……。

那麼,今天的阿德巴約是個什麼樣的球員呢?他在籃下的威力當然奇大,但他的運球和傳球和他粗壯的外型毫不相襯。即使在季後賽,我們不但多次看到打中鋒位置的阿德巴約自己運球就過了半場,動作和後衛一樣流暢;而以助攻來說,他更是僅次於金塊隊的明星中鋒約基奇、全NBA第二會助攻的中鋒。原本僅被視為最多只能當成一個稱職的禁區苦力,現在卻是堪稱全NBA功能最全面的年輕中鋒之一,這顯然不是只因為他的天賦,而是來自於他願意加強自己各方面欠缺的技巧,而球隊也願意讓他有機會養成並發揮。

阿德巴約不是唯一一個在熱火隊得到養成和發揮機會的球員,球隊在例行賽時的兩位先發球員,小前鋒羅賓森和控球後衛努恩,在參加選秀那年都沒有任何一支球隊要他們而落選,但前者不但成為今年全NBA最準的三分射手之一,後者更在沒人看好的情況下入選NBA新人第一隊,就連知名度奇高的今年狀元錫安威廉森票數都還落在努恩之後。

在目前的熱火隊中,選秀順位最高的其實是季中才交易來的老將伊古達拉,而他當年也不過是第9順位,但高齡36歲的他也已經到了屆退之年了。簡單說,別說跟湖人隊相比了,跟全NBA一半以上的球隊相比,熱火隊各個球員加起來的明星光環都比不上其他球隊;包括先發球員在內,若在別支球隊別說打先發了,只怕連擠進球隊名單當個替補的機會都沒有,但我們現在卻在NBA冠軍賽看到了熱火隊,這樣一支在開季不被看好、就連季後賽開打時也不被開打的熱火隊。假如你問我:那為什麼還支持熱火隊?除了長久以來的支持以外,不覺得這樣的熱火會讓人想起《灌籃高手》中的湘北嗎?一樣不被看好,但他們懂得學習、也懂得發掘新人的潛力,而他們面對的則是大家被看好的山王。唯一的不同在於,在漫畫中,湘北拚盡全力擊敗山王之後,接下來就無法再進一步了;但對熱火來說,他們已經過關斬將到了最後一關,只要能夠擊敗實力相差甚鉅、到目前也找不到方法限制住兩大巨星詹姆斯和戴維斯的湖人,熱火就能笑傲總冠軍了,所以無論機會有多渺茫,我又怎麼能不為他們加油?

當然,這不是一個NBA球評部落格,所以針對一路奮戰至今的邁阿密熱火,這篇文章的關鍵還是在於,他們可以為在企業奮戰的許多朋友帶來什麼樣的啟示,而我認為最主要的包括以下三點:



1. 求新求變。當熱火奪得東區冠軍的那一晚,總教練史波斯卓在致詞時,第一句話就是向樓上的熱火老闆和球隊總裁致謝。當他提到從總教練再升任總裁的萊里時,他用的是「godfather」(教父)一詞來尊稱他。

是的,從球員、教練、到負責整體營運的總裁,縱橫NBA超過五十載的派特萊里,一直是個形象鮮明而又動見觀瞻的指標性人物;當我在前面寫到,邁阿密熱火隊明星人物就是沒有別隊那麼多時,我相信一定有比我更資深的球迷會忍不住想反駁說,「可是他們有萊里啊!」是的,即使從12年前就已經不在場邊執教,但萊里卻是個比許多明星球員更明星的人物。雖然引起的爭議從來就沒少過,但少了萊里和他掀起的邁阿密風雲,熱火隊搞不好迄今都還會是支平庸的球隊。

萊里一開始執教時是在魔術強森和天勾賈霸時期的湖人隊,當時他們打造的是被號稱為「show time」的快速華麗球風,而且在九年內拿下了四座總冠軍。後來萊里被挖角到東岸的紐約尼克擔任總教練,雖然沒能為大猩猩尤恩拿下一座總冠軍,但他治軍風格丕變,居然把尼克打造成一支鐵血防守型的球隊。在未能奪冠的壓力下,萊里跳槽到更求才若渴、同時也更能給他主導權及發揮空間的邁阿密熱火;同樣強調防守,但在嚴格要求下、卻讓球員更甘心效命,從總教練到球隊總裁,他成功地為熱火帶來了三座總冠軍,而他的影響力顯然無比巨大,因為現在的熱火正在競逐隊史第四座總冠軍。

作為教練,萊里的個人風格鮮明到不行、甚至很有被拿來說嘴批評的空間,但我們可以清楚的看到,他願意隨著比賽風格的演進逐步改變,他也願意針對球隊當下的球員陣容而做出改變。假如以大廚來形容,那就是他可不是到每個不同的地方都只會做自己的拿手菜而已;你給他不同的菜色,他就能做出不同的料理,而且到頭來都會是冠軍水準的頂級料理。

到了實際上要負責包括球員交易等種種營運事項的總裁時期,從歐尼爾的交易、到說服詹姆斯願意加盟而組成三巨頭,你或許會說,萊里就是個能夠用自己的魅力說服大牌加盟的經營者吧!所以你只會把焦點放在他的魅力或說服力上;但你看看今年的熱火,許多人甚至把他們形容為「雜牌軍的逆襲」(我個人則認為這樣的形容雖有爆點、但卻太小看這群球員以及背後的經營團隊了),所以萊里只會四處挖大牌這一套嗎?還是邁阿密這個城市就是那麼吸引明星球員非來不可?在我看來,萊里懂的是如何「贏」,而且他懂的可是如何在不同條件下都要能「贏」,而不只是天時地利人和才能贏而已。

當然,熱火幾乎在之前每次拿到總冠軍之後,都會陷入一段難堪的重整期,中間萊里的許多作為也都很引人爭議,包括我自己也大惑不解的就讓韋德離隊這件事在內;但萊里真的很像教父,對也好、錯也罷,大家喜歡也好、討厭也罷,他總是冷酷的面對這一切,然後繼續規劃自己心中的下一塊經營藍圖。
我不見得全然喜歡這種風格,但對照重建了許久都還令人失望的七六人,以及近幾年來好像不斷在重建的尼克,我覺得萊里的經營手腕實在非常人能及。

因此,就企業或團隊管理來看,萊里這麼多年下來的成功,起碼有三點值得我們學習:

(1) 把眼光放在將來,而不只是放在現在;
(2) 勇敢接受改變,甚至要勇敢做出改變;
(3) 承擔勝敗及隨之而來的批評,但要一直相信自己的眼光。



2. 放眼養成。正如前一點提到的,當我們把眼光放在未來、而不在放在現在時,我們就要能夠培養出能讓公司創造出未來的班底。在台灣,我們總歌頌那些成名許久的企業家,不是這些企業家不值得尊敬,但假如一個企業永遠只靠那個領頭的人物一個人,那我們如何能打造一個基業長青的百年企業?萬一萊里一直堅持不放手而要每場球都在場邊執教,熱火會變成一支更好的球隊嗎?我相信連他自己都清楚,那是不可能的。

就球員來說也是一樣。巴特勒是陣中明星光環最大的招牌球員,所以每一場球或每一次的戰術執行,都必須要以巴特勒為優先嗎?在剛結束的東區冠軍戰中,對上塞爾提克的巴特勒在數據上並未有前兩輪那麼顯眼,但他面對記者的質疑時,他卻很直白地說,「我過去在其他隊曾經有拿過許多分的比賽,但我們卻沒有贏球」,言下之意很簡單,重點在於贏球,而不在於他有沒有發揮;但不要弄錯了,他並不是說自己不希望主導勝負,而是他希望能用防守等更多不同面向的表現來讓球隊贏球。季後賽以來的每一場敗仗,我都會看到巴特勒把敗仗的責任攬在自己身上,總之就是說自己應該要打得更好才是。

有了他這樣的心態,熱火隊的年輕球員紛紛跳出來,要為球隊的每一場勝利盡份心力。所以我們才能看到熱火隊另一位今年的新秀希洛,在對塞爾提克的第四
場中大發神威,雖然不過是巴特勒的替補,但卻在那場拉鋸戰中如有神助的拿下37分;這不但是希洛本人的生涯最高分,更是NBA40年前的魔術強森以來,所有不滿20歲的新秀在季後賽能拿下的最高分。

不只希洛、也不只前面提到的羅賓森和努恩,熱火一直有許多新秀或在別隊得不到機會的球員,卻在這裡得到重用並發光發熱。你或許可以說那是總教練史波斯卓的用兵如神,但我卻認為更重要的是他「練」兵如神;有他和其他制服組教練團的訓練和要求之下,這些球員才會打出過人的好成績。

因此,回到企業和團隊管理,順手球人人會打、假如你不缺資源、品牌、和既有的優良運作體系,請問差你一個人還有差嗎?無論是主管或是第一線的人員,很多人搞不清楚的是,自己萬一換了一家不那麼好的公司,真的還能發揮那麼好嗎?又或者,當自己還真的跳槽去了一家不同的公司,然後天天在罵新公司的老闆、制度、和能運用的預算樣樣都奇糟無比;我想問的是,假如什麼都好的不得了,那當初還請你來幹什麼?

我自己之所以先後加入幾家不同的公司、甚至刻意選擇了不同的產業和不同的工作職掌,其實其中一個原因就是為了證明自己有本事說出以上那些話。因為講大道理很容易,但是要真能做得到很難;勇於向前衝也很容易,但要不斷打勝仗卻又更難。有了這麼多年下來的成功經歷之後,老實說,中間的過程還真的蠻艱苦的,其中有許多時刻也真的會讓人氣到懷疑人生,但我必須承認,之所以到最後能夠寫下一個又一個的紀錄,其實絕非我個人有什麼了不起的才能,而都該先歸功給那些公司願意給我機會。假如他們根本不敢大膽嘗試任用一個沒有該產業經驗的新人,或者連一次都不願意讓我嘗試用新的方法做事,我想最後就不會有這樣的成績了。

因此,假如你也正在經營一家公司、一個單位、或一個團隊,除了每天面對工作上的挑戰之外,不要只想著把案子做完就好、也不要只想著把業績達成就好,試著把起碼其中一項工作重心放在「人」身上;發掘並養成那些具有潛力的團隊成,有朝一日必能得到優異的回報。



3. 相信自己。雖然熱火隊告訴我們的其中一個重點,正是團隊力量大,但我卻捨不得不多一點篇幅來談談今年加入的巴特勒。被暱稱為「士官長」的他,無疑的是現在熱火全隊實質上和精神上的領袖,而對不乏明星球員的NBA來說,像巴特勒這樣的球員卻更難能可貴。

被稱為「士官長」是什麼意思?那就是許多人會認同他是一個嚴格的帶隊者,但他卻還不是一個將軍;巴特勒的嚴以律己、嚴以待人是出了名的,但多數人之前卻從來都還不曾把他認為是個領導者。

在新人那年,巴特勒在首輪最後一個順位才被選中,隨即加入了正在起飛的公牛隊。當時的公牛隊是史上最年輕MVP羅斯帶頭領軍的隊伍,陣中還有像諾亞和鄧恩這樣的明星球員;巴特勒當時被認為是個肯拚肯搶的年輕球員,不過天份不見得太高,所以也不過就是球隊姑且選個年輕人來豐富一下可以輪替的陣容罷了。沒想到,後來的羅斯一直受傷而打打停停,才沒有幾年,巴特勒不但變成了先發、更成為球隊最可倚靠的頭牌,甚至還被不只一次選入明星賽了呢!

說也奇怪,光是從那麼不被看好的低順位球員而成為球隊的看板球星,這本身就是個很有賣點的勵志故事了啊!但公牛隊的經營階層不曉得那根筋不對,總覺得巴特勒這個人很難搞,加上他們希望把未來交付在更年輕的其他球員上,所以就把巴特勒交易到灰狼隊去了。

到了灰狼隊,這支球隊中有兩位年輕的選秀狀元,中鋒唐斯和小前鋒維金斯,雖然在他加入之後,球隊順利打入了睽違13年之久的季後賽,但他卻公開質疑包括前述兩位在內的年輕球員訓練和打球都不夠認真,而唐斯等人雖然較為資淺、但卻自認為球隊老大的覺得巴特勒到底是誰啊!憑什麼這樣講話!雙方衝突之下,下個球季灰狼就把巴特勒交易到費城七六人隊了。

有了巴特勒之後的七六人,戰機同樣扶搖直上,但和灰狼的狀況類似,七六人的建隊核心在另兩位球隊核心恩比德和西蒙斯上,所以雖然巴特勒個人和七六人這兩位的關係不像灰狼那兩位那麼差,但他卻有一股想要證明自己的濃濃烈火,所以即使七六人想要開出頂薪續約,巴特勒卻率性的就選擇加入熱火了。

說也奇怪,不管公牛、灰狼、或七六人,這幾支球隊都在巴特勒加入的時候躍上戰績高峰,但顯然它們全都不夠重視巴特勒所帶來的貢獻,而且不斷有流言把巴特勒稱為「更衣室毒瘤」;是的,巴特勒從來就不是一個好相處的人,因為他期待他的每位隊友都能和自己一樣拚命,但幾乎每支球隊都把他視為牛鬼蛇神的不要他。這對從小就不知道生父是誰、13歲又被生母拋棄而無家可歸的巴特勒來說,我想一定是段痛苦的回憶吧!但他不願意就這樣放棄,他要找機會來證明自己,而熱火就給了他一個機會。巴特勒可以給熱火的回報就是,帶著一群也不被看好的年輕球員,為每個贏球的機會繼續努力。而現在,他們打進了NBA總冠軍賽。

在熱火獲頒東區冠軍時,第一個致詞的是總教練史波斯卓,而第二個致詞的就是熱火的場上領袖巴特勒了。他本來還一臉酷到不行,但當麥克風交到他手上、全隊隊友對他獻上掌聲和歡呼聲時,他突然現出了一個讓大家都好不習慣的靦腆微笑、靦腆的讓人以為他才是個大學剛畢業的年輕男孩。隨即恢復鎮定的他,沒有講太多冠冕堂皇的話,馬上就跟大家說,最重要的是「4 more to go」,意思是只要在拿下四場勝仗,他們就能成為NBA冠軍了!這才是最重要的目標,而且也是此刻的他們唯一的目標。

不畏打擊,矢志追求勝利。巴特勒從未被人認為是當今NBA的超級巨星之列,但對我來說,他所能帶給我們的激勵和影響,卻比許多超級巨星還更深遠。



我們每個人都有許多缺點,我們每個人也或許都有一些不那麼值得驕傲的過去;不只如此,這個社會上不乏有人會刻意為了打擊你、或甚至只是因為自己酸民式的毒舌,就拿你曾經說過的話或做過的事去刻意扭曲事實並斷章取義。然而,萬一我們真的被這些人或這些事所影響,失去了自己的堅持、拿不出自己該有的成績,那麼無論那些人是否不道德或不正義,他們就贏了,因為他們達成了他們的目的;我們唯一能做的、也是我們最應該做的,就是讓自己站起來用成績來證明,自己不會被影響、也不會被打倒,用讓他們都比不上的表現來為自己說話。

相信自己,繼續努力,永不放棄。在這個中秋佳節,希望每位朋友都能獲得堅持下去的力量,也祝大家都能順利成功!


2020年10月10日 星期六

超越顧客預期,其實沒那麼困難:米其林推薦的雙月和滴妹的再睡5分鐘給我的服務體驗

之前一篇寫到兩件親身經歷的客訴事件(前文見此),然而,除了客訴的心態和目的要正確之外,我自己對客訴及顧客服務還有另一項標準:假如作為消費者的我們遇到差勁的服務要勇於反映的話,當我們遇到好的服務經驗時,也要不吝給予肯定和讚揚,而這也是我自己過去廿年也一直在做的事,而不是只有對差的服務才會感到不平而已。




今年父親節,在提前幾天先幫我爸爸慶祝之後,我自己在當天原本想在下榻的飯店附近,找個地方吃頓簡單的晚餐就好,但我的另一半很貼心,事先找到飯店附近正好走路就能到雙月食品社,那是一家米其林美食指南也推薦的小餐館,所以決定帶我和女兒到那兒吃,總是來嘗鮮一下。我不想辜負她的好意,加上的確走路不到5分鐘就到了,那就去雙月享用晚餐吧!

一到了雙月,店面小小的並不起眼,但對這家店不熟悉的我嚇了一跳,因為雖然我們是一開店就到了,但店內不但已經擠滿了一桌桌的客人,而且外面早就大排長龍了。但反正當天是假日、我也沒有另外的安排,所以我們找到隊伍的尾端之後,就默默地開始等候。



就個人來說,我其實不是一個喜歡排隊的人。相較於許多喜歡為了知名美食排隊的朋友,我自己假如知道一家店無法提前訂位或訂不到位的話,我通常就會隨便找另外一家餐廳吃,因為就算口味不過一般,但省去排隊的時間、加上用餐時可以不那麼趕,帶給我的好心情或許比美食本身更療癒。

然而,雖然當天大排長龍,但雙月的處理模式卻讓我很驚豔。他們安排了一位看起來像是專門負責候位民眾的人員,一有人來排隊時,他就會來告知到底隊伍的尾端在哪裡。這樣做有兩項好處:(一)雖然椅子排放有序、店面的外牆上也有請勿擋住人行道的標示,但排隊的顧客未必人人都會井然有序的照排;倘若因而擋住了行人通行、或影響到隔壁店家的生意,少不得會有不必要的紛爭。(二)要在公共開放空間讓顧客排隊候位,就可能會有人誤會隊伍到底該從哪裡排起,一但有人誤會別人插隊,同樣可能會引起紛爭。有些店家會消極地認為,只要自己有做好相關標示就好;然而,開門做生意,不該只是做到免責就行,而應該更積極的防患於未然。試想,假如任何人本來只是想好好吃頓飯、後來卻在用餐時和陌生人發生糾紛而生了一肚子氣,不管最後怎麼收尾,這個人對這頓飯的用餐經驗會有什麼評價?就算是我,搞不好之後也就不去這家店了吧!用餐是為了累積美好的回憶,誰想要因此造成了無奈或難堪的回憶呢?所以,我覺得雙月願意投資一個人力來做這件事情,是個值得大家學習的做法。

只有餐飲業應該重視這些細節嗎?當然不是。尤其對許多需要直接接觸終端消費者的商家來說,無論是實體店面或線上商家都一樣,唯有良好的消費體驗,才會讓顧客願意再度造訪。何謂良好的消費體驗?「天天都低價」固然可能是一個有效的行銷口號或市場定位,但對於消費者來說,真的會只因為省下1元或100元就心滿意足了嗎?那就要看你到底賣什麼商品或做什麼樣的生意而定。具體來說,可以從3個方向來思考:(1) 導入服務設計思考,思考顧客從上門都完成交易之間的每個環節該如何改善;(2) 與其被動的解決問題,不如主動發現問題(3) 更重要的其實是經營心態,作為店家的你,不該只是消極地追求免責或避免有問題之後被歸咎,而是要能設法超越顧客的期望值

雙月的服務只有這樣嗎?假如只有這樣,我就不會專門寫一篇來大書特書了。

當時的天氣還蠻熱的,那位專門處理候位事宜的人員先招呼完大家照順序排隊之後,接著馬上轉身回店裡拿出一壺冷茶,接著親切地為每一位正在候位的人客奉上茶飲。這個動作許多店家都有在做,但雙月做的夠好之處有二:一個是態度,另一個是時機

所謂的態度,重點在於那位小姐親切且真誠的微笑,加上不疾不徐的語氣;尤其是後者,當排隊人潮一長時,等座位的顧客當然容易心浮氣躁。許多店家因為自己心裡也急、於是口氣也急,但顧客聽了卻不是滋味。因此,用和緩且輕柔的口氣問客人要不要喝茶,即使客人回說不用,也要帶著微笑向對方說,「天氣熱,喝杯涼的比較解渴喔」「那有需要的時候,記得再讓我知道喔」,讓人聽起來就覺得窩心。

至於時機,則不但要夠快、而且要夠準。看得出來他們真的為候位這件事配置了個專屬人力(或起碼起碼兼任的事項不會過多),因為每當我或其他顧客快要喝完時,剛剛明明還在店裡的那位小姐卻突然又出現在我們身旁,然後照樣親切的問我們,「要再來一杯嗎?」又或者是才剛剛喝完、正左顧右盼的在找紙杯要丟在哪裡時,剛幫其他客人倒完茶的她就會隨即趨前來跟我說,「交給我就好了」。要讓店外排隊起碼三、四十人的隊伍都能像這樣適時就能被問候到,講起來簡單、做起來可絕不容易,而我對雙月在這種小事情的執行力上感到意外的佩服。

不過話又說回來,尤其我自己也在連鎖餐飲業服務過,我相信多數店家都想好好對待顧客,但有時候是因為本身流程設計不善而忙不過來,有時候則是被客人搞煩了而讓自己的心情也受到影響,所以結果就是主客雙方都覺得不爽而被糟蹋。或許有些人會以為,自己是花錢的顧客、所以就是老大;但我一向認為,假如雙方都能讓彼此在一頓午餐或晚餐的相遇變得更開心,何樂而不為呢?

今年的暑假,我和一群好友前往蘭嶼遊玩。運氣不錯,那時正是聽說澎湖被報復性旅遊擠爆了的時候,我們恰巧選擇了蘭嶼,雖然人也不少、但其實就是正常遊客的人潮而已,無論玩水或在多數景點趴趴走時都還不算太多人;唯獨只有用餐時間,或許是因為蘭嶼的餐廳也沒幾家、甚至連夜市也沒幾攤,所以只要網路上稍有名氣的餐廳,在用餐時段都是一位難求。

其中一天,我們一行人要去網路上推薦的漂流木餐廳用餐,事前還先打了電話去,但顯然雙方沒溝通好,因為我們負責打電話的夥伴誤以為老闆會幫我們留一桌、但其實那家餐廳是無法訂位的,所以當我們大老遠騎著機車趕到後,卻發現殘酷的事實:那家店不但客滿、而且外面也排了一串人了。打電話的夥伴和店員開始熱切的「溝通」了起來,我倒是覺得無所謂,反正晚上在海邊吹吹海風也好,只要店家有位置時願意主動叫我們就行吃



沒想到,有溝通有差,店家雖然現場沒有空位可以給我們,但他允諾,只要一有空位、就會馬上給我們,而且之後他們還真的兌現了諾言,所以我們也不過等了十幾分鐘就入座了。然而,經過方才一番溝通,可能最初與我們接洽的店員也不是滋味吧,又或者是他真的太忙太累,所以總覺得他滿面倦容。漂流木其中一項有名的是店員會拿寫在大紙板上的菜單來對著全場介紹菜色、然後再逐桌幫大家點餐;我們看到滿是倦容的他,覺得不鼓舞一下不行,所以當他介紹時,我們就在旁邊歡呼叫好,連其他桌的客人都嚇了一跳,搞不好還以為我們是那位店員的親友團。那位店員可能是被我們逗樂了,想笑卻又不敢笑出來,但他的精神就來了,愈介紹菜單也愈起勁;不僅如此,我們希望能表現出我們的善意,所以雖然我們一桌也不少人,但我們很快地決定了自己到底各自要吃些什麼,相較於別桌都還在考慮並相互討論,我們幾乎在店員一介紹完菜單、就馬上舉手告訴他我們要吃些什麼,希望能幫他節省一點等大家點菜的時間。

之所以要舉這個例子,就是想跟大家分享,其實用餐主要圖的是個愉快和滿足,假如用餐還要生悶氣,即使餐點再美味,那又何苦專門去吃呢?然而,要打造一個愉快的用餐經驗,真的只能靠店家把我們照顧的無微不至嗎?萬一我們多說幾句好聽話、多對他們說幾聲謝謝,就會讓他們眉開眼笑的也感到愉快,我想他們也會隨之讓我們自己的用餐體驗更愉快吧!

再回到父親節到雙月用餐的那一天。不只有位負責接待戶外候位者的人員,另一位看似老闆娘的人就站在門口,負責接單和把輪到的客人依序帶入座。她雖然不斷地忙進忙出,但也一樣笑容可掬;當各個客人排到接近入口的第一排時,她就會主動去詢問各有幾位、以及確認是否可以先完成點餐。由於店內的座位真的非常有限,但當她詢問完每組到底有幾位後,她就會願意告訴已經排到第一排者一個大概的估計值,讓我們約略知道要等多久;光是會這樣做,已經很不容易,因為在沒有用餐時間限制的情況下,其實許多店家即使遇到客人來問要等多久,多半都會防禦性的回答說「這個我不能保證,因為我也不知道裡面的客人會吃多久……」。這樣的回答雖然在道理上也沒什麼不對,但卻可能會讓正在等候的客人感到喪氣。我可以了解,的確也會有些態度強悍的客人,萬一店家告訴他要等15分鐘、但他可能一等到20分鐘就會發飆;然而,就像我在自己的客戶服務及客訴處理的課程中教的內容一樣,要把服務做好的五項核心之一,其實就包括了讓客戶感到信賴及安心。那麼該如何創造出與客戶或顧客之間的安心與信任呢?四個關鍵就分別是:(1) 積極處理(2) 資訊透明(3) 善意對待(4) 肯給承諾。因此,我對雙月當天的那些運作處理真的很印象深刻,他們其實無法讓我們不用等待就吃得到,但他們的確讓我感受到他們的善意及積極,而且願意承擔風險而肯給承諾,更是一個甚至許多大企業都不會做的事。

容我再把自己對於客戶服務的理念再說明清楚一些:是的,我充分了解萬一承諾跳票的話,可能會讓有些顧客的不滿會瞬間爆發;然而,萬一每個店家都選擇一種看似明哲保身、實則不給承諾並只會消極處理,不就更容易陷入一個會讓顧客不滿、店家也因此招受負評而影響生意的惡性循環嗎?從一個經營者的角度來看,我們到底是應該勇於選擇正確但積極的做法、真的有時失誤了而做不到就好好道歉,還是我們真要把所有人都當作奧客、只選擇能讓自己有最大免責權的方式來經營這個生意?就我來看,後者恐怕只會培養出更多的奧客,因為當客人若感受不到店家的積極處理和善意對待,只怕會對自己損失的時間或金錢更加斤斤計較。因此,前面提到的四個關鍵不是口號,而是一種經營的取捨;而且即使知道也認同了這個道理,還得能在執行面加以落實,才能真正發揮功效。

後來,我們終於等到了位置。即使當天有那麼多顧客上門,而店裡的座位空間真的很小,而對店家來說,我相信每個餐期的翻桌率絕對對他們的業績有關鍵性的影響,但在我整個用餐過程中,我卻沒有感受到被催促的意思,就連不只一桌客人要求老闆娘為他們拍照,老闆娘不但和氣地馬上過去配合,而且還不忘說聲「難得父親節大家能一起聚餐,當然一定要拍照留念的啊」,而不是把自己其實快要忙不過來的急迫寫在臉上。

整體來說,雙月的餐點有真的美味到不能錯過嗎?老實說,他們的招牌雞湯真的很澎湃,另外還有好幾樣菜也相當不錯,但卻未必每樣菜都和我的口味。即使如此,由於他們能在許多小地方讓人感受到他們對服務的重視,我那一頓晚餐依舊吃得相當愉快,而我認為那才是一個好的店家應該把握住的特點。畢竟,不是每家店都能有廚神般的手藝,但把服務做好的用心,卻是一種可以培養出來的態度。

吃完雙月的隔天,我們正好經過南陽街;我女兒一直很想去看看知名Youtuber滴妹開的那家手搖茶飲店「再睡5分鐘」,所以我們就一起去嚐鮮。



拜滴妹的名氣所賜,那家茶飲店從開業至今一直很紅,而當天又是週末假日,其實一直不是很喜歡排隊的我,心想這不知道又要排多久了啊……。結果出乎意料,因為排隊等候的人雖多,但由於他們在有限空間中有規劃出一定的動線,同時也有店員會隨時主動來引導並協助提前點餐,加上口氣禮貌而又不失親切,所以讓人的感覺也相當不錯;而且重點是這些設計確實能增加讓顧客拿到飲料的效率,而不只是客氣禮貌而已,所以相對於現場的人潮、不但我拿到飲料的等候時間低得超乎我的預期,對想要拍照打卡的顧客來說,也能滿足他們的需求,所以我認為這樣的服務設計看得出來是有特別用心思的。

反觀之前我也去過兩家紅的不得了的手搖茶飲店,雖然可以看得出來,店員也都盡可能保持禮貌和耐心了,但我覺得那反而凸顯了管理者和主事者的問題,因為即使我主觀認為另外兩家的飲料或許比再睡5分鐘更好喝(這只是個主觀印象,因為我並沒有把三家飲料店的不同種類飲料都喝過),但我在另外兩家的消費經驗卻並沒那麼好,因為那兩家不約而同的都讓人感到(1) 飲料都來不及做了,所以即使還有人力,當然通通以做出飲料優先,所以別說招呼或引導了,就連結帳和確認訂單都讓人覺得不如再睡5分鐘來得認真;(2) 反正自家的飲料很紅、招牌夠大,所以不愁沒有客人上門,當然就不用那麼在意客人的消費體驗。坦白說,我不認為絕大多數的店家會有管理者或經營者真的那麼想,但忙不過來的同時,卻很容易會讓消費者感到一種傲慢。我不知道是不是每個人都只要那項商品夠紅、所以店家怎麼對待自己都無所謂,但起碼就我自己來說,我不覺得有什麼餐廳或什麼茶飲是我非去光顧不可的;就連前面提到的那兩家茶飲店來說,其實我覺得它們的飲料還真的很好喝,但我卻也真的不想耗費精神去面對和商品程度完全不相襯的服務水準,所以我乾脆不要去買、這樣應該可以讓那些忙不過來的店員起碼不用忙我這一份,這大概也算是種消費者的貼心吧。

針對服務,其實另一個關鍵在於,如何符合並超越目標客群的期望值。以滴妹那家再睡5分鐘來說,關鍵也正在於他們的服務會超越我的期望值,但那或許也是因為其他茶飲店的服務水準、讓我對所有茶飲店的期望值降低之故。但無論如何,管理期望值這件事,是每個需要面對客戶的企業都必須注重的,而且甚至不分B2CB2B都該注重。

上個月我們專程去台南開了個電影班,全省各地有超過100位朋友也前去共襄盛舉。由於我們有許多學員經常在臉書上poJune30th六月三十義式手工冰淇淋的愉快品嚐經驗,幾乎人人都大讚他們家的冰淇淋有多好吃、老闆娘又有多熱情,就連我們上課當天,都還不乏好幾位外縣市去台南的朋友專程去吃那家在台南安平的冰淇淋,所以我們隔天要準備離開台南時,就想順便開車經過安平時也去那家吃個冰淇淋吧!沒想到,當期望值過高時,失望也可能會愈大。

到了安平時,離那家店最近的停車場已經停滿了,所以我跟我太太和女兒說,我把車開出去遠一點的地方找個路邊臨停就好,但她們去吃就好,我就不過去了;等她們吃完冰淇淋回來,我本來還興緻勃勃地問她們說好不好吃,因為就我在臉書上得到的印象來看,幾乎是人人吃過都說讚,所以我家兩位愛吃冰淇淋的女性應該也不會不滿意吧!

沒想到,我太太一開始還吞吞吐吐地不願意說,所以我轉身改問我女兒。結果小孩子心直口快地吐出幾個字:「很冷淡」,讓我詫異地反問,「妳們沒有跟她說,我們是很多朋友介紹來的嗎?」然後她們才告訴我,原來店裡理所當然地有很多人排隊,而她們當然也就耐心地跟著隊伍等。當她們在等時,原本是其中一位員工正在接受點單並製作冰淇淋,後來看似老闆娘的人出來了,卻不知為何地直接問正好在我太太後面的另一位顧客說要點什麼,我太太就馬上跟對方說,「不是該從我們這些還沒點的人點起嗎?」

我不知道我太太的口氣是不是太過冷峻了、又或者在什麼地方得罪了那位老闆娘,但她顯然臉色就不是很好看了;我太太也試著想做一些關係管理,於是還主動跟對方說,「我們昨天來台南開課,很多朋友也都專程來吃你們的冰淇淋呢」,沒想到老闆娘就回了一句「我知道啊」,就繼續做她的冰淇淋了,讓她們母女倆很尷尬。

我雖然人不在現場,但我聽了這樣的經過,真的很失望。我們並不期待那位老闆娘因為我們有共同的朋友,就會有什麼優待或特別的招呼我們,但萬一她對多數客人都可以表現得很友善,但對我們卻表現得特別冷漠的話,我真的很好奇地想問:為什麼?

對我來說,或許六月三十的服務也不特別糟,但由於期望值過高,感受就會有明顯的差異。既然這篇講的是服務、而且是蠻基本的服務,容我不客氣地對六月三十提出兩點小小建議:(1) 現在連多數的便利超商,即使工讀生都知道該如何主動管控排隊動線,以免有顧客誤會別人插隊而發生爭端了,對一個賣那麼高級冰淇淋的店家來說,我實在覺得萬一你跳過了任何已經在排隊的顧客,你都該好好道歉,態度只應該比平常更好;(2) 就像前面提過的,我不覺得付錢的顧客一定就是老大,但無論是店家或是顧客,相互之間的禮貌總是該有的。什麼叫禮貌呢?除了簡單的「好」或「謝謝」之外,當對方跟你說了一句話26個字,你卻只用少於那個字數的幾個字就想簡單打發對方,我想這跟人情之常就差很遠了。當然,每個人對於經營的理念都不相同,對於待人處事的原則也可能會很不一樣,但即使我也認為六月三十的冰淇淋真的在造型上做得很精緻,但我個人的標準其實和前面提到的沒什麼差別,那就是我不會浪費時間去找罪受。不只針對六月三十,而是針對所有的店家都誠心呼籲,很多顧客可能一試就成主顧,但另外也有很多顧客可能試過一次就不會再來,所以設法提升自己對顧客消費體驗的重視,而且嘗試讓自己能在每個小地方都不斷精進,生意才會可長可久。

我相信我們四周都有像前面提到的雙月和再睡5分鐘、這種願意重視顧客感受的店家,也請大家對於所有好的消費體驗也要不吝的給予讚美及肯定,然後我們才會擁有更多美好的消費體驗。