疫情下即使收入歸零，讓自己不會只能坐以待斃的8項指南

 前幾天當聽到三級警戒要延到6/28時，有感而發地在個人臉書上寫下這些文字，沒想到引起比平常更多的迴響。其實我平常個人臉書和用來粉絲專頁的帳號發文未必是重複的，但我覺得或許這代表許多人對我這些想法有興趣，所以我延伸把一些想法表達完整些、順便再加上8項我打算也向自己的工作團隊提醒的要點，希望也能讓更多朋友參考。

原本看到三位美國參議員來台、還宣佈會捐贈75萬劑疫苗給台灣，讓人感覺振奮；沒想到接下來就聽到三級警戒又要延到6/28，心情又感到沉重了起來。

當然，就現在的情況來說，想不延是不可能的，甚至何時能稍稍鬆一口氣，都還在未定之天。不過，就現實面來說，即使只延到6/28，那就代表我8月的新公開班也就不用招生了，而連帶影響到9月乃至之後的公開班也要往後延；企業內訓我多半在之前就已經延到9月和10月了，少數幾天還因為當初企業要求而暫訂在7月和8月的，也很可能往後延。這代表什麼呢？這代表我從5月開始就會有連續4個月不會有進帳，同時還得退款給之前一些已付款的人。

我相信很多人和我一樣，在疫情時搞不好連一塊錢的收入也沒有；我還算運氣好的了，雖然還是得付同仁薪水，但起碼固定開支還算少。在這種情況下，尤其對那些固定開支很多的人來說，說要不煩悶是不可能的。

其實我從踏入社會至今，已經遇過兩次像這種因為收入大減而令人發愁的時刻了。一次是我當時辭掉工作、跑去美國讀書，就這樣過了兩年入不敷出的日子。即使加上貸款，我和我太太兩人的學費及生活費還是沉重的壓力，真的到了兩個人一到冬天就必須擠在同一個房間、因為我們連暖氣的錢都困窘的付不出來的狀況。即使如此，其實到了第二年就已經幾乎要山窮水盡了，那時我才知道起碼懂得談判有多實用，因為我在學校百般拒絕的情況下，還是去爭取到了一份助學金和研究助理的工作；雖然扣掉學校宿舍的費用後，每個月只剩25元美金，但我還是告訴自己，一定要撐下去。

聽起來好像很堅忍卓絕，但當時的我也不只一次問自己：這樣做真的值得嗎？因為當我放棄工作去求學之前，我已經是個年薪超過百萬的小主管了，重新當個一開始一毛錢收入都沒有的學生，心中冷暖可想而知。而且我還暫且不用先管心中的感覺舒不舒服這件事，因為我先得解決吃飽穿暖的問題，當時的狀況真的連回想起來都心有餘悸。

還有一次，就是我幾年前決定要轉換跑道來當個講師的時候。坦白說，當時多數的朋友都覺得我瘋了，因為在我當時的年紀要放下大公司總經理的位置不做、而來幫其他人講課的人，可以說少之又少啊！就從實質的影響來看，無論是收入、或在社會上的影響力，一個默默無名的講師跟知名企業的高階主管根本沒得比；許多高階主管即使願意來做我現在這一行，大概都是等到退休之後才會考慮的選項，所以通常是比我當時大個10～15歲時才會做出的選擇，而我只因為個人的志向就決定這樣做，就多數人的期待來說，實在不算是聰明。果然，轉行前14個月的收入加起來、都還沒有我之前上班時一個月的薪水來得多，即使還不到斷糧的程度，但我當然也會因為入不敷出的情況暗暗發愁。

即使我已經遇過兩次收入大減的狀況，現在的我也雖然又比之前的財務狀況還更好一些了，但我就已經習慣這種感覺而不會擔心了嗎？當然不是，因為誰都不知道未來還會發生什麼變故，而相信許多人應該都會和我有著一樣的擔心。

不過，我從去年全球疫情爆發以來，就一直和一些不同國家的朋友保持聯繫，美國、英國、法國的都有，而他們之前的狀況比我們糟多了，但顯然日子還是得過下去，而我很高興他們之中的多數人目前也都過得不錯、或起碼見到了一些轉機。

現在他們的商業機會開始復甦了，以為每個人都會奮起努力、把過去一年多來損失的賺回來嗎？我很訝異的發現，其中有些人經歷生離死別之後，反倒選擇在此刻回歸家庭，不想再繼續汲汲營營了。我沒有多過問他們之後如何應付財務上的需求，但我想就像我一位法國朋友一樣，她很早就選了一塊房子旁有塊農地的地方定居，我還跟她們一家在她們的菜園拔過菜、然後就把那些菜新鮮上桌而變成當天的晚餐。每個人有許多不同的生活方式，每個人也可以有各種不同的選擇，而對多數人來說，我相信總有路是可以走得下去的。

面臨著這種收入幾近歸零、帳單或貸款卻還是要付的狀態，與其坐等政府如何紓困，更重要的或許是如何保持自己的身心健康。說來也巧說，我前一篇才寫了「從《火神的眼淚》到《那些要我死的人》，再到扣人心弦的《東城奇案》」主要就是藉著《東城奇案》這幾部影集或電影來談談大家該如何調適自己的心理狀態，而或許有些朋友也可以參考一下。

其次，與其對疫情發生後的許多社會狀況不滿，其實我更希望振作的是自己和我們公司團隊的表現。我寫下了以下8點，原本是想與我的工作夥伴分享的，但我也公開分享在這裡，因為我相信其中的一些要點，或許能讓不同性質工作的朋友也派得上用場。

1. 以終為始的規劃專案進度：許多人工作沒有效率的原因，就是事情遇到一件做一件，好像自己是個只會接受他人交辦任務的機器人，沒有自主思考和規劃能力；但假如真是機器人也就罷了，偏偏又沒有機器人的速度和準確度，最後的結果就是天天被老闆或上司追著跑。

其實這點和是不是疫情在家工作WFH毫無關係，多數人單純就是工作習慣不好，但以前每個人擠在一間辦公室、大家吃大鍋菜好辦事，現在每個人都遠距工作而更看得到獨立作業的進度後，這才發現連要推諉卸責時都找不到對象。

要修正這點很簡單，其實就是要抱持一種以終為始的工作態度。以終為始是什麼意思？白話點說，就是先把每個你期望達成的成果列出來，然後再根據每項成果必須得到產出的時限，去安排這個專案的執行步驟、時間、以及檢核點。在這個過程中，你可以善用甘特圖或其他工具去進行排程，你可以使用任何你覺得容易上手的工具，但重點是懂不懂得區分成一段一段的小工作，而不要妄想一步就到位，這樣你就會因為自己的惰性、總想著把手頭上這件事做完後再做下一件，然後就發現自己在無關緊要的事上浪費太多時間，到頭來反而是最困難、最需要花時間思考的事，卻總在火燒屁股的最後一天才開始進行，然後就只能測試自己挨罵的臉皮到底有多厚。

前面提到的規劃及分段工作就算一開始做得不夠好，多做幾次、多碰壁之後就會變好；但有些人的問題在於以終為始這簡單的四個字都做不到：不管你覺得可不可能，但目前三級警戒起碼會被延到6/28，那假定6/28現行狀況就會有所改變，有什麼事情是到時候我們就要準備就緒的嗎？再從那一天往回推，每個人都應該知道自己該怎麼規劃進度，而不是到了那一天才回報說還沒完成。當你的to-do list上應完成而未完成（carry-on）的事項太多，你該問自己一個重要的問題：你是還沒到期之前就知道無法完成，還是到期之前的那一天你才發現無法完成？假如是後者，你缺乏的不是完成工作的能力，而是面對工作的態度。不要每天都只會罵別人是慣老闆，當你經常性的到了期限才發現做不完、或根本沒做，而你連事前告知你的主管或老闆都做不到，你其實連工作的資格也沒有，因為你造成的從來就不只是你一個人的麻煩，而是整個團隊或整家公司的麻煩。

2. 有效運用時間：其實不管是不是在家工作，每個人本來就都該有效運用時間。但在這段被疫情影響的時候，你應該要讓自己更能有效運用時間。

我了解有些雞湯型的文章是寫來讓大家平心靜氣、不要鬱悶用的，但我其實很不能接受「疫情為世界按了個暫停鍵」這類的說法；除非你現在已經被裁員了，然後這段時間也找不到工作，否則無論你覺得待在家裡有多悶、又或者每天都不能上餐廳或跟朋友聚會有多煩，這個世界其實從來沒有停止轉動，而你當然也不能讓自己靜止不動。

相反的，就我現在看來，反倒是很多以前一天就能得到回覆或收到貨件的事情，現在可能要等上數倍的時間，因為其他人可能也在分流上班，所以無法像之前一樣那麼即時的處理我們的需求；又或者產線就是沒有那麼多料、也無法消化像平常那麼多的訂單，所以我們等候的時間就只會更久。在這樣的情況下，萬一你只讓自己等到對方有人回應再處理，你很容易就會讓自己創造出更多流程上的瓶頸（bottleneck），然後就是更浪費時間而更沒有效率。

所以，我非但不認為疫情為世界按了個暫停鍵，我反倒覺得這波危機成為一個很好的試金石：潮水來了，我們就會知道誰沒穿褲子；在這段運作不順暢的期間，我們就可以知道我們基本的工作習慣和時間規劃能力到底及不及格。

我不想寫一整篇其實每個人從一加入職場就應該做好的基本事項，但假如你對我接下來提到的這幾個詞不熟悉、或者你平常根本沒有這樣區分的習慣，我建議你趕快利用這段期間讓自己趕快上手：為了有效分清楚每個待辦事項輕重緩急，你必須要知道哪些事是(1) 專案事項、(2) 日常事項、(3) 回應事項。專案事項要套用前一點的以終為始排時程、分階段或步驟來做，日常事項是你每天都要做的例行事項，你當然也應該每天都分出一到多個固定時間來處理，既不是等專案事項要處理的工作都做完再來處理，也不是等日常事項都處理完再去思考專案事項要怎麼進行，而本來就是應該善用一整天的不同時間來處理不同的事情。

至於回應事項，就好像你臨時收到一個line訊息或一封e-mail，你該第一時間就去處理它嗎？假如是這樣，你就可能會被艾森豪矩陣中所謂「不緊急又不重要」的事項綁死，而每天只在接別人的或回別人的e-mail就不用做其他事了。但難不成所有回應事項都選擇不回應而自己做自己的？當然不是，因為其中若真的有火燒眉毛而真的要即時處理的事件就糟了。

我自己的職場生涯中，曾經有好幾年過著每天會收到200～400封e-mail、同時我一天有6到8場內部和外部的會議要參加，然後我當然還有自己的案子要做，而不是只要每天開會和回應其他人就好。所以我不想把艾森豪矩陣再花一整篇文章講一遍，但我除了善用零碎時間外，我每天會有固定兩到三段時間是去處理這種隨時會進來的e-mail或訊息的，然後我不是用這幾段時間真的去把每個e-mail或訊息回完，而是要用最快的時間在當下判讀那究竟緊不緊急，而把不緊急的事項通通移到另一個固定時段去統一回覆處理。這些或許很多人都耳熟能詳，但我觀察到，很多人有個莫名其妙而又很差的工作習慣，那就是其中有些是必須要與其他人、而且通常是和外部對象聯繫的事項，這些習慣很差的人卻老是拖到夜深人靜、也已經沒有人去回覆他的時候再做。也許聽起來很嚴峻，但我自己是這樣不假辭色地告訴自己的同仁：永遠搞清楚現在是不是已經超過下午五點，也永遠搞清楚現在是不是禮拜五、或連續假期的前一天，假如你永遠都拖到這一刻才開始去找人，萬一找不到、或很大機會對方也不會即時給你一個答案的話，你是不是都得等到隔天或下個禮拜？假如是年底或農曆新年假期的話，你是要等到下一年嗎？我們從小就聽過「今日事，今日畢」，但事情可能每天都是做不完的，不過你在什麼時間點做什麼事，卻可能會有決定性的影響。

在這裡也不得不發洩一下負面能量：由於我現在作為一個講師的工作性質關係，在疫情之前，我本人可能白天都要上課、起碼到下午六點之後才能打開筆電或看手機。我們公司的同仁卻不曉得什麼時候養成一個壞習慣，既然我不會即時看到，所以乾脆什麼時間都拖到晚上再來告訴我；告訴我的時候假如已經是做完了、知會我一聲倒也罷了，但經常讓我目瞪口呆的是，後來我最常收到這些訊息的時間是晚上12點前後，讓我有一次真的忍不住對他們說，「什麼事都在12點告訴我，我是不用睡覺了嗎？」當你因為自己怠惰而必須要搞到凌晨兩點、三點，那還可以說是你自己的事；但當你的同事半夜臨時丟給你一件事、而要讓你繼續弄到凌晨兩、三點，我想每個人都會火冒三丈吧！

讓我講一個最暗黑的說法好了，很多人工作習慣差就算了，居然連打混摸魚都不會，真的讓我吐血。就算你每天都在摸魚做自己的事，你好歹分成早、中、晚各發個訊息給同事或主管交代不同的事，對方搞不好還以為你夙夜匪懈的一整天都在忙工作；像這樣每天都把自己的事情弄完之後，再把一堆自己弄不完或無法決定的事情在深夜12點推給另一個同事，這跟職級大小無關，而是任何人都會翻臉吧！尤其萬一現在是在家工作的人，你到底還有什麼理由是不會在白天時間把事情辦好及交代清楚？

3. 提前做好更多備案：其實在指揮中心公佈三級警戒延到6/28之前，我就已經做好今年全年公開班更改報名和上課日期的版本了，所以在一公佈之時，我就能即時交代工作同仁，不只是這些課程日期的變動，而還包括應該利用這些延後而產生的空檔進行哪些其他時間，這就是預先做好備案的好處。

而這樣就夠了嗎？當然不夠。你還應該做好萬一延到暑假結束的備案、萬一延到十月的備案、萬一延到年底的備案，而且當然不只是把既有活動的延期而已，而是像我在之前一篇文章中所提到的（連結點此），你可能要思考轉型和商業模式變更的可能。

不過在家工作讓時間變多的另一個好處就是，你可以讓自己不用急就章地慢慢想，與其每天都在調整，不如想清楚一些、再整個安排妥當。唯一要提醒自己的是，千萬不要只有一個備案。

4. 別把問題就這樣擺著：疫情之下、收入歸零，真的只能那麼負面的看待嗎？我自己也不是個多積極樂觀的人，但從另一個角度想想，既然沒有生意可做，起碼很多時間就這樣空出來了。以往有很多時候，遇到了一些一是之間想不出辦法的問題也只能擺著，雖然覺得這樣懸而未決也讓自己覺得不妥，但畢竟每天事情上門都要忙，很多問題擺著也就是擺著了；更有一些事情，當初其實真的是急就章的趕鴨子上架硬做出來了，但那個成果其實只是自己勉強可以接受的水準而已，絲毫談不上滿意。

因此，面對疫情來襲、生意大減的這個時候，我們起碼可以對自己有這兩項要求：首先，不要再習慣把問題就這樣擺著；其次，把之前那些已經擺了許久的問題翻出來，就算當初已經應付過去了的也好，趁這個時間想想看該怎麼優化。

舉例來說，假如你是一位餐廳老闆，這段不能內用的期間，你為了維持一個基本的生計、又或者只是不要讓老顧客忘記你的存在，你開始推外送外帶，這是一個不得不做的作為。但除非你這樣就已經忙不過來，否則你應該趁這個機會想想，自己原來的生意型態有沒有什麼需要轉變的？也就是說，你不該只思考疫情來臨時該怎麼應變，而應該思考將來有一天回復正軌後，自己真的還要照原來的方式經營下去嗎？菜單需不需要更改？定價有沒有需要調整？外帶的餐盒及保溫方式需不需要再加強？不要等到變動來臨時才思考，而要從現在就開始思考這些問題。

再舉一個餐飲業肯定有感、但其實非餐飲業的人也很需要思考的一個例子：很多生鮮食材趁現在一定非出清庫存不可，但其實庫存真的非要保持在之前的水準不可嗎？這不只是現金流的問題，同時也是訂貨週期和風險管理的問題。不管你是賣電腦3C的、還是開超市的，當生意順風順水的時候，你只會覺得沒有貨可賣好可惜，但當現在這種時候，你就會發現庫存也要成本，而萬一最後必須倒貨換現金的話元氣更傷，因為我們總不能像某位老董一樣、永遠開180天的票去凹廠商吧！因此，你會不會從現在就開始思考這一連串的經營問題，還是你只知道借酒澆愁、讓自己迴避這些問題，就會決定疫情過後誰還會站得起來、誰又會一蹶不振。其實根本不用等到危機來臨，我自己之前在一家知名企業任職時，老闆每天只盯著我衝高業績，但我除了讓業績屢創新高之外，我同時還連庫存及一些行政流程都檢討了一番，後來我們在那個年度就順利的把倉儲成本下降了近25%。所以其實只是做不做的問題，而不是該不該做的問題。

即使你不是老闆，但針對像第1點和第2點的個人工作習慣來說，其實別把問題就這樣擺著的原則是同樣適用的。當你把所有專案或待辦事項寫下來，即使再怎麼不願意那麼按部就班的畫個進度表，也拜託把所有事項都分成下列3個狀態，你就更不會錯過及時處理的時機：(1) 準備待辦（Prepared）、(2) 進行中（WIP，Work in Process）、(3) 已完成（Done），然後你就會發現，許多事情都還停在準備待辦的話，自己實在太沒有效率；很多事情你以為自己已經做完了，但當你要把那件事移到已完成時，才發現原來自己還差一個步驟而還沒完成，又或者是已經完成了、但還沒有通知要接手處理下一步工作的同事。每個人的工作都會有許多因為慣性而產生的盲點，而這些簡單的標籤型區分，就可以讓你減少這些盲點的影響。

5. 強化溝通，為彼此打氣：愈是在現在這個生意不得不陷入瓶頸的關頭，我們更應該要強化與彼此之間的溝通，也更是要為彼此打氣，以免大家還沒因為賺不到錢就關門大吉，就先因為情緒低落而撐不下去。

針對溝通，其實在疫情沒來前的平時就該做好，但現在假如空檔更多、大家遠距工作而不能見面的機會也更多，當然應該要做的更好。最基本的就是不要只有單向簡單的回應一聲「好」，而是要告訴對方「when」，也就是何時能做到。

至於加油打氣的PEP talk，同樣也是個大家本來就應該要做好、但多數我們台灣人卻經常害羞地做不好的一件事。關於PEP Talk，大家可以參考我之前寫的這一篇（《PEP TALK：信心喊話的力量》── 從職場到家庭，讓我們成為一個能夠激發他人無限可能的強力推手）。假如你以往不覺得很重要，請回想自己當初讀書時、全班一起在運動會跑接力賽跑的時候，不管是小學、國中、或高中，接力賽是只要自己拚命的往前跑就好了嗎？假如你不管別人接不接的住、而就只是把棒子一遞，接力棒落地而必須重新撿起來的話，其實也會影響整體成績；而接力賽只是前後各一個棒次的選手合作就行了嗎？其他棒次的選手、或班上沒有參加的其他同學，在旁邊的加油或大聲喝采，很多時候更能激發我們的動力，也能增加整個團隊的向心，而其實我們在工作時也很需要這樣的感覺。

這點就不得不稱讚我的同事了，因為我之前常半開玩笑的對他們說，別看我這樣經過大風大浪，其實我也是很需要PEP Talk加油打氣的；最近因為疫情的關係，也不曉得為什麼，他們突然在發訊息給我時，會比以前在句尾多加了個「謝謝」或「你選的很好」。不要小看這幾個字，其實我看到時真的會精神為之一振啊！PEP Talk其實比大家想像的更有效，尤其是這段期間，大家應該都對每位工作夥伴彼此都能多給一些加油打氣及鼓勵。

6. 從營收導向，轉為顧客關係導向：沒有人不喜歡衝高營收，但對包括我自己在內這些受到巨幅衝擊的行業來說，這種時候還在想什麼顧營收或不要虧本的話，反正也緩不濟急，所以除非你打算把生意收起來並另起爐灶，否則你應該把生意的經營從營收導向，轉為顧客關係導向。

所謂的顧客關係導向，你可以先從三個方向思考起：(1) 我該改善哪些設計，讓顧客未來的體驗能夠變得比現在更好？(2) 等到疫情過後，顧客還會不會想起我的好？以及可能更根本的(3) 疫情過後，當他們還需要我的服務時，他們還會知道我還活在這個市場嗎？他們又容不容易找到我們？

其實營收導向和顧客關係導向最大的差別，其實就是一個是被動（reactive）的處理顧客所在意的問題，一個則是主動（proactive）的去解決顧客會在意的問題，而妙的是，多數企業、甚至是大型的知名企業也一樣，其實在生意好的時候反而是被動的才會去處理顧客的問題。就像最近電商平台需求量大增、但物流卻應付不來一樣，跟我們這些面臨存亡危機的人狀況剛好相反，那些電商業者現在正是大發利市的時候，而主要的幾個電商平台更是生意好到出貨都出不完。試想，假如它們在之前的時候就曾面臨過顧客抱怨物流或系列出錯的問題而不思改進，到了現在豈不是更無法應付？我不想指名道姓的在這個節骨眼用個人經驗去批判個別業者，但我很清楚地知道，某些平台棄消費者於不顧的心態是很明顯的，所以當它們營收大幅衝高、甚至許多人還覺得它們的到貨時間搞不好還優於其他家時，我個人其實是毫不看好的，因為看起來它們到現在都還是營收導向、而不是顧客關係導向，所以若不從基本開始修正的話，假如十年後那些業者還沒倒，那只能說台灣的市場實在太好做了，居然都沒有什麼新的競爭者靠著更好的服務去扳倒它們。從另一個角度來說，更讓人擔心的是那些物流及貨運業者。其實台灣長期以來的狀況就是人人都想免運者，導致那些物流業者也只好盡可能地壓低成本，最後就是司機和理貨等第一線人員都拿著低薪而做到累不過來。即使再怎麼無法消化現有的物流量，公司經營層乃至整個社會還是期望他們共體時艱的撐下去，但我們所期待的速度等服務質量卻不想受到影響。請問，這樣的等式要怎麼維持下去？台灣長期以來都靠著一些不等式來維持這個社會的運作，而不等式的另一端卻是許多人的血汗，而財團和許多既得利益人士卻一毛錢也不想少賺，只要面對著虧損就嚷嚷著政府應該拿我們的納稅錢去補助，這真的是一個我們期待的社會嗎？我們每個消費者應該拿更多錢去餵養那些實質上在壓榨我們的企業嗎？大家在家促進宅經濟的同時，也不妨好好想想這個問題。因為現在的你或許還有薪水可領而不愁吃穿，但假如愈來愈多收入歸零的人就這樣垮掉之後，到時候就剩下你和那些靠著壓低經營成本為生的大型企業，你認為自己有可能從它們手上佔到便宜嗎？

先把社會公平這件事擺一邊，拉回顧客關係導向這件事來，其實具體的指標有三：① 顧客留存率（retention）、② 目標客群轉換率（conversion rate）、以及③ 產品利潤結構（profit margin），簡單說就是你該賣什麼樣的產品或服務給你的顧客才會最賺錢，而不是多賣出一件是一件。

話又說回來，很多時候危機就是轉機，而我相信現在正是如此。當生意大好的時候，很少人會見到有生意上門卻不做；但現在正是個讓自己沉澱思考的好時機，可以讓自己好好想想上面那三個方向及三項指標。因為營收導向和顧客關係導向的另一個重點就是，很多時候營收增加了，利潤不但沒有成正比的增加、在某些實例上反倒可能獲利更差，中間的差別不在於你的財務報表學得好不好，而在於你懂不懂得如何進行客戶的分析及管理。這點要談起來就更無止盡了，之後有機會再獨立寫一篇文章另外與大家分享。

7. 思考中長期的目標及計畫：有人或許會說，現在就已經快要活不下去了，還想什麼中期或長期的計畫？會說這句話的人，其實通常是現在還有一線生機而撐得下去的人，因為你相信只要自己願意做、就多少還是會有生意上門，所以不要妄自菲薄；相對來說，真的收入歸零而可能陷入危機的人，就可能比較了解我的意思：反正此時此刻做什麼都於事無補，雖然總是還得活下去，但看眼前不如看未來吧！

所以，不管你過得下去或過不下去，不管你現在是自己開業當老闆、還是還有人會付你一份薪水，我希望大家都能想想，中期的5年之後，你的人生或事業目標是什麼？長期的10年或20年之後，你的目標又是什麼？因為不同的目標會有著不同的道路，而不同的道路也會引領你到不同的未來。

此刻的我自己也沒有什麼具體的答案，而我也相信我個人的答案也未必適用在其他人身上。但我很清楚的知道，逃避這個問題，只是讓自己在下一個大浪來時、更可能會滅頂而已。廿年之前，我們常開玩笑地講，萬一現在的工作做不下去了，那不如就去開家麵店賣牛肉麵吧！後來發現，不但要開家讓客人願意上門的麵店也不容易，而遇到像現在這種時刻，萬一你是一家以內用為主的麵店或咖啡店的話，搞不好只能關門大吉了。所以，將來你究竟想做些什麼？你又有什麼備胎或後路？這都是我們每一個人在現在就應該好好想想的問題。

8. 讓自己動起來：不過，不要只想而已，讓自己設法動起來。這裡指的不只是防疫待在家時、要保持良好的運動習慣而已，而是不要讓自己沮喪就不想動，也不要因為不再有日常工作就容許自己慢半拍，設法讓自己保持活力，而且也不是漫無目的的空想，而是要以能夠引導出一個具體的行動為優先。事實上，怎麼讓自己心理上健康到承受得住寂寞，而又能讓自己保持活力的有所行動，才是決定誰能成為後疫情時代贏家的關鍵。

然後，我也很能感同身受，你或許每天上網或看電視，都會看到一些不幸的消息而覺得很煩悶，但你也不可能讓自己斷絕於世界的往來。包括我自己在內，我看到許多消息或新聞報導時也會忿忿不平，當我往下看到那些留言時，我更會恨得牙癢癢的，覺得台灣哪有那麼多挑撥是非的腦殘。但其實生氣對我們的身心健康無濟於事，所以請大家務必要看看我之前寫的另一篇（前文參此），假如你無意把全文看完而知道批判性思考有多重要，好歹讓自己看看那個被暱稱為「嘴砲金字塔」的三角形吧！當你看到許多網路上的言論而憤恨難消時，無論你認為自己的主張多有道理，這時黨同伐異的去攻擊與你不同的主張、或是去挺與自己相近的言論，都是一件無謂的浪費時間、且搞不好只會累積更多仇恨值的事。那要怎麼讓自己不生氣呢？難道我們只能選擇麻木嗎？當然不是。看看那些發言，然後試著對應到那張嘴砲金字塔的圖，試著讓自己辨別留言1是批評語氣、留言2是因人廢言、而留言3則是純粹惱羞成怒的辱罵……試著讓自己做這些練習，然後你就會神奇的發現，自己突然能夠冷靜下來了，同時也更能宏觀的看待這些刻意扭曲或單純只是發洩的陳述。

為什麼要做這種練習呢？因為你將來會發現，日子總要過下去，但有了這些練習之後，我們就更能不被激怒而更可以保持冷靜；不只如此，不管什麼人或什麼團體，其實他們都有他們各自的利益和企圖，你無須讓自己選擇支持任何人，但你可以從中鍛鍊自己不被別人騙去的能力。

在寫這篇文章原始版的那一天，由於接下來在凌晨三點半就有NBA球賽，所以當時寫完就已經凌晨的我索性不睡了，就這樣一路看到早上六點，但當天遺憾的小牛還是被快艇淘汰了。回想兩年前的今天，我人則還在美國的哈佛大學參加談判學程而奮戰。回台灣時，我由波士頓到多倫多轉機，機場到處都是”We The North”的標語牌，因為那是多倫多暴龍隊當年的口號，而那年多倫多暴龍拿下了NBA總冠軍。兩年後的今天，暴龍隊連季後賽都沒打進去，而去年在NBA總冠軍賽交鋒的湖人和熱火，這兩支球隊今年卻雙雙在季後賽第一輪就被淘汰。

這個世界的變化，就是那麼快，也就是那麼難以預測，而我們也只能讓自己設法去適應像這樣永不停止的變化，因為不管景氣是高峰或是低谷，我們絕對不想就這樣被淘汰。

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與其計較月薪3萬和25萬的差別，不如好好思考我們的人生到底該如何才能有所選擇

 上週在臉書上一直看到3萬和25萬的討論，後來才看見原始發文串。

正巧，我自己也曾經月薪不到3萬，而也曾月收入不只25萬，所以從我自己的經驗來看，重點其實不是那個金額，而是你有沒有選擇的權利；萬一沒有選擇的權利，其實一切都是空談。

記得當我剛進社會時，拿著2萬多元的月薪，對一個還要在台北租房子的新鮮人來說，日子真的很不好過；但到了月薪不只當年10倍的時候，生活就好過了嗎？其實未必，因為那時的壓力之大、造成的生活品質之糟，真的連回想起來還餘悸猶存。

沒錢，是不是會造成許多問題？我想答案是肯定的。我永遠記得，當我拿著2萬多月薪的那個時候，由於辦公室就在熱鬧的台北市松江路上，周遭的餐廳都不便宜。中午時間，同事找我去吃飯，當然也就神色自若地跟著去了，席間還跟同事們談笑風生，不敢讓大家知道，其實就算是一客200元的簡餐，也不是當時的我會自己跑去吃的價位。中餐就花掉了這筆錢，接下來的晚餐該怎麼辦呢？後來每天晚上都跑去租屋處旁的一家小麵店，每天都點一碗重複的餛飩麵，因為好歹有肉有菜還有麵了；直到週六，才敢加點個滷蛋和豆干，對我來說，那已經是要忍耐一個禮拜才能讓自己加菜的美味。

又過了幾年，我終於打定主意要去美國留學，因為那是我從兒時就有的渴望。雖然實在存不到那麼多錢，家裡也無法在經濟方面給我什麼幫助，但我那時覺得再拖下去年紀就太大了，等到研究所畢業後也不知道該怎麼重新開始，於是即使當時的錢還不夠我和太太兩個人去讀書，還是毅然決然的成行了。

那個時候的我其實想法很單純，總覺得自己每天在張忠謀和施振榮等知名企業家身邊打轉，但提到經營管理一家企業的本事，我是什麼都沒有；光是會寫很多趨勢或分析型的文章有什麼用呢？我總覺得許多感興趣的事在我眼中都還是一片朦朧，我無比渴望著想看清楚那個世界。對我來說，重點不是一個學位、更不是那個學位能值多少錢，而是我到底能不能學會更多東西。

說老實話，當時的我其實很悲觀。我知道自己再也不會回到媒體界，而且雖然已經有好幾家知名企業很給面子的要給我個公關主管的職務，但我卻不想靠人脈或自己過去公司的招牌來混一碗飯吃。於是，雖然我還不知道自己之後會加入什麼產業，但我卻其實已經做好從基層打拚起的準備。我的一位同學，當時在一家知名電子大廠擔任HR，他也很直率地對我說，「Alex，我當然知道你是個人才，但假如你唸完書回來之後加入我們公司，我還是會叫你從基層業務做起，一個月薪水三萬八」；聽了我也只能苦笑，因為那等於是我出國前月薪的一半不到呢。

我要出國這個決定，連自己的父親在那時都不是很諒解。他對我說：「你現在是國內最大商業雜誌的一個主管，年薪上百萬，你回來後會拿的比這多錢嗎？」我那時也很直率地回答他說：「不會」。他老人家氣得好一陣子不跟我講話，就連我後來從美國打電話給他時，他經常語氣也是冷冷淡淡的。我一直都沒有把上面那一段告訴他，但我希望藉著這篇文章讓他知道，其實別說是拿到更高的薪水了，我搞不好必須從頭開始而只能拿到一半的薪水呢！所以不是我對自己太沒信心，而是做人總得現實些，不要好高鶩遠的總做些美夢，這樣也才能心無旁鶩的好好努力，並且知道自己到底要的是什麼。因為萬一要的是更多的收入、或者更穩定的生活，那就根本不要出國就好了，誰知道讀完書回來能不能找到一份工作呢？別說理想的工作了，搞不好連求個溫飽的工作都不見到找得到吧！然而，反而更因為如此，我更確定了我真的想要去讀書，而不只是求一個學位而已，更不是追求讀完書之後更好的發展。

很多人都不曉得，為什麼我後來去了並不那麼繁華的密蘇里？坦白說，不是沒有其他學校可念，而是排名更好的私立學校我都念不起；那麼多所公立學校，又為什麼選了密蘇里呢？這下好了，別說學費是個問題，我連住宿費也是個問題。比起別所公立大學，密蘇里的宿舍每個月又少了好幾百塊美金，所以我就這樣去了當時未曾去過的美國中西部了。雖然那是段令人懷念的美好時光，但當時的阮囊羞澀卻也真的讓我沒什麼選擇。

人生有許多事情都無法盡如人意，但不代表我們無法從中得到意外的收穫。就拿我在密蘇里的生活來說吧，即使離我學校最近的「大」都市聖路易，也要開近兩個小時的車才能到，而相較於紐約或洛杉磯等國際聞名的大都市，就連聖路易也是個小城市而已，人口數只排全美第59名，就更別提我讀書的那個小鎮了。而以我那所大學來說，更是一個白人為主的學校；就連國際學生中，韓國人也比華人還要多。地小人稀，反而讓我更能專心把英文練好，因為不練好也不成；我後來回國後多益（TOEIC）一考就980分，而那時還不知道台灣有沒有人已經拿下滿分的990分呢！很多人都以為我英文肯定本來就很好，但其實我出國前的英文破的要死，要不是在密蘇里寫paper時被教授要求的很厲害，我也不會拿下這種好成績，而且接下來都能在外商工作的無往不利。

當然啦，即使在密蘇里，生活也並非一帆風順。記得當我們搬進學校的宿舍時，整個房間空蕩蕩的，我和太太兩個人只能用一張剛去銀行開戶時送的塑膠椅兼收納盒當作小桌子，然後兩人只能坐在地上用那個小桌子用餐；之後不但連沙發等許多傢俱都是從二手店買來的，甚至有些傢俱是我從垃圾場撿來的，釘一釘就湊合著用。即使已經過的如此拮据，到了第二年，其實我就付不出學費了。這時一談就贏賴以成名的「談判」就登場啦！即使當時的我還遠不如現在那麼精通談判，但我沒有退路，只要失敗了、就只能打包回家了，而我還不想回家。於是，我就找上我們商學院的院長，而光是連約到他願意跟我談就不容易了；他一開始搬出學校規定來拒絕我，聲明獎助學金都被博士班的學生拿完了，他即使想幫我也愛莫能助。然而我不是會被這種簡單的拒絕就打發的了，我也在事前的沙盤推演預先思考了該如何面對這樣的拒絕。神奇的是，即使我其實沒什麼籌碼可談，我也沒有什麼人脈關係可運用，但當時的我居然成功的說服了院長，他不但硬是幫我擠出了個RA研究助理的名額，而且正因為這個研究助理的資格和身份，我就這樣省下了一大筆學費，每個月還多了500元美金的收入，讓我和太太總算撐完了第二年，兩人都順利拿到了學位回國。

回國之後，我的運氣驚人的好，雖然不是什麼知名的名校，但也許是因為我的面試技巧比多數人來得好，應徵工作都相當順利。由於我MBA主修的是行銷，所以多數的工作職缺都是在行銷單位，反倒是願意給我一份業務工作的公司寥寥可數；然而，由於在美國時一家顧問公司的建議，我自己反倒渴望業務工作的挑戰，所以明明那些提供給我行銷職位的公司有許多都更知名、而且薪水更高，但我居然選擇加入一家自己從來沒有相關經驗的國際快遞公司。

不比較，就沒有傷害。聽到我選擇了薪水較低的工作，許多人或許會覺得訝異；但我當時不是這樣比較的。因為雖然那並不是我那時能拿到的最好offer，但DHL也爽快地給了沒有業務相關工作經驗的我一個主管職，光我自己一個人就有兩個助理；薪資福利雖然沒有別家公司來得好，但我的年薪其實和我去讀書前那份工作拿到的相去無幾，所以那時我想的反而是「真好，有家公司願意相信我能做好這份工作，而且我的薪水跟出國前比也沒有比較少呢！」你可以笑我胸無大志，但還記得前面提到那位知名電子大廠擔任HR的同學給我的待遇嗎？我不但拿到的薪水比他說的多了一倍都不只，而且我也不用從最基層開始奮鬥起了呢！那家電子大廠固然也是市值上百億美元的知名企業，但跟全球最大國際快遞的DHL比起來，後者給了我更多能與國際接軌的視野，所以我始終認為自己的選擇相當不錯，而不只是去看那些我選擇不去的公司。這也是我為何一直強調，有選擇的權利很重要，我們未必每次都能做出最好的選擇，但有選擇當然總比沒選擇來得好。

後來隨著職涯發展順利，自己的收入當然也就更高了，但即使收入不成問題了，我也不覺得那樣的生活就代表快樂，頂多就是比較不用為錢操煩了，但肯定離無憂無慮還差的很遠，所以那時我就發現，想在金錢和快樂之間畫上等號，只怕是難上加難啊！

曾經有段時間，我每個工作天的平均睡眠時間不到三個小時；到了下一份工作就更慘了，我再也不知道什麼叫「工作天」，因為我一年365天都在工作。

在別人眼中，我看起來意氣風發，但我自己每次看到《超級選秀日》中的一幕都覺得心有戚戚焉。在那一幕中，飾演球隊總經理的凱文科斯納獨排眾議地選了自己心目中想選的球員，接下來球迷噓聲四起、老闆暴跳如雷，而和他一起在球隊辦公室的所有教練和幕僚，帶著不滿和疑惑的把他圍了起來，人人都想知道他是不是頭殼壞掉了……而那大概就是我當時那段日子的寫照。不只如此，客戶或廠商在我面前拍桌更是再習慣也不過的畫面，即便如此，每場商務談判我都還是得看起來氣定神閒，因為萬一有個什麼閃失，起碼都是上億元的損失。以為我真的總是那麼能克制住自己的脾氣並面對壓力嗎？其實有好長一段時間，當我生氣、沮喪、或著急時，我都要掏出自己的手機，看看手機螢幕上我女兒那剛出生時的小臉，因為那是唯一能提醒我為什麼要堅持下去的動力。只有忍人所不能忍，然後才有機會做到別人都做不到的事。

到了那個時候，我一年到底賺多少錢？到底拿了多少獎品？又拿了多少分紅？其實我的印象很模糊，但絕對是我一開始工作時的十倍都不只。之所以連當時都沒什麼印象，因為那時的我每天都只有工作，唯一關心的是之後還有哪幾天可以休假和妻女好好待在家而已。

後來我乾脆選擇過個比較平凡的日子，跑來當個講師。相較於我的人生頂峰，這肯定不是能帶來最多財富、名聲、和權位的生涯選擇，但這總是個自己的選擇。

許多人常講財富自由，但財富真的為他們帶來了自由嗎？又或者，假如在達到財務自由的路上，我們必須因此而忍受許多不自由，那真的會是一樁划算的deal？

姑且不論我自己是否贊同原始發文的黃山料，但除了許多人譏諷的薯條加大或10元硬幣要不要撿之外，他那篇文中有一句話我倒是相當喜歡的：「上一次『真正感到快樂』是什麼時候？」

我突然發現，可能就在昨天、然後前一次就在幾天前、而我還想得起來近期的好幾次……現在的我感到快樂的時候，絕對比過去的我還來得多的多，而我覺得那就是一種幸福。

假如要以財富作為成功的標準，我想許多人都遠比我更成功吧！但無論我做得夠好或還是不夠好，起碼我可以很自在的對自己說：至少我還有所選擇。

因此，別說3萬和25萬了，就算是3萬和300萬又怎麼樣呢？只要你能有所選擇，你就能自己定義自己的人生，而不是由那些收入百倍或千倍於你的人來定義你的人生，我覺得那才是至關重要的。

願大家都能讓自己的人生有所選擇！

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從康軒的職場霸凌及「吹哨者」風波，談勞資糾紛下如何避免「被離職」的3項建議

 前幾天我看到一樁簡直讓我氣炸了的新聞，幸好到了今天總算有些讓當事人可以接受的進展，否則我真懷疑，到底這個社會怎麼了，怎會容忍一家企業如此踐踏勞工權益？

根據我所看到的新聞內容（相關新聞報導見此），以出版教科書為主要業務內容的康軒，由於董事長李萬吉遭人檢舉，在從中國大陸出差返台的居家隔離期間，多次違反規定逕自外出，甚至還到公司開主管會議；而李萬吉被開罰並強制隔離之後，公司竟然傳出要抓出這個檢舉者的風聲，接著遭人懷疑為檢舉者配偶的一位資深女性員工，就因此而被迫離職。這時康軒的管理階層和被迫離職的員工各說各話，雖然康軒的管理階層聲明是該員自動離職，康軒公關長許牧民也在接受採訪時，否認公司有刻意將其逼退，但那位被迫離職的女性員工指證歷歷，聲稱自己並非自願離職，即使多次表明自己並非爆料這件事的吹哨者，還是遭受到職場霸凌。

在雙方終於於昨日和解之前，我看到這次事件的新聞報導時，真覺得令人匪夷所思。雖然我們也不能只以員工單方面的講法為準，許多事證也有待相關單位進行更深入的釐清，但起碼從多數新聞的畫面及報導來說，我覺得就一家公司的角度來說，康軒的處理也太過敷衍了吧！

先是否認自己有強迫員工離職的情事，但對新聞所揭露的line對話、以及在電梯口張貼著對該名員工指名道姓的書面指控等，這不是職場霸凌，什麼才是職場霸凌？一家公司光是撇清責任說不是自己幹的就想要算了，光是這種管理心態就很有問題：連這樣的職場霸凌都可以縱容的話，一家公司還敢講什麼管理？當一家公司連為員工創造並維護一個安心上班的工作環境都做不到時，遇到這樣的事情居然還先否認再說，重點已經不只是怎麼會馬上就毫不遮掩的就要秋後算帳到底過不過分，而是這樣的公司根本難以讓人信任啊！

新北市的勞工局在接到檢舉後，馬上進行勞檢來瞭解事情的來龍去脈。令人覺得訝異的是，即使主管機關都上門來勞檢了，但在事件發生的當天，康軒似乎看起來態度還蠻強硬的，很有一種反正調解不成、就等對方來告吧的態度。那時我還懷疑，遇到勞資爭議、而且是涉及高層被檢舉的勞資爭議，無論誰對誰錯，勞工局怎麼會坐視單一業者擺出這麼強硬的姿態？後來，幸好相關單位並非默不作聲，全教總也揚言康軒若不道歉就要開始抵制，社會上也逐漸蔓延出要跟著抵制康軒的聲音，然後康軒才終於和被迫離職的當事人進行和解（和解報導見此 ）。雖然和解的具體內容並未公開，但康軒顯然承受了極大壓力，所以同意了連續7天都必須在官網上貼出道歉啟事，後來董事長終於也具名發出了書面道歉聲明。

我們無法就當事人的角度來看，這樣的和解條件是否如其所願，但康軒之所以應該道歉，不只是因為他們的舉動影響了一個特定當事人的工作權益，更是因為他們做出了糟糕至極的示範；幸好他們願意和解道歉，否則若是每家公司都群起效尤的像這樣打壓勞工權益，難不成我們每個受薪階級都非得經歷連年的訴訟之後，才能安心的繼續養家活口？

或許就一個新聞事件來說，這次的事件暫告落幕了，而我也衷心期盼當事人得到她所企求的公平正義，當然也希望康軒能夠自此成為一個不會踐踏勞工權益的公司；然而，我心中還是有股不平之氣難消，而我也非常清楚，這個社會上不會只有一家任意踐踏勞工權益的公司，所以希望今天的文章能給每位幫公司賣命工作的朋友們一些參考，當假如公司就是要用任何名義逼你走路時，你不但能夠捍衛自己的尊嚴，更能保障自己基本的權益：

1. 謀定後動的對談。通常在一家公司要逼退你之前，會找你的主管或人資主管跟你來一場面談。當這個面談發生時，通常十之八九公司都已經做好要你走路的決定了，唯一的差別只會在於(1) 你會當場被收走證件、不能觸碰電腦及所有公有物品的情況下，當場在有人監控下被請走，還是(2) 公司會開出一個離職的條件，然後你還有些許機會跟對方談何時離職及如何走得體面些。

尤其針對那些職場生涯可能開始還沒幾年的朋友，之所以把這個步驟寫得那麼清楚而赤裸裸，其實只是想告訴各位，萬一真到了這個步驟，其實你再哭訴什麼不公平、或想要辯駁些什麼都沒用，你只能接受被要求走人這個事實；但也正因為如此，你這時的具體目標只有兩個最實際：(1) 為自己爭取更好的條件、(2) 正如下一點會提到的，設法收集每個將來用得到的證據，然後換個戰場去爭取自己應有的權益。

假如我們把前一種方式稱之為離職面談，現在這一種則可以美其名稱為績效面談。什麼意思呢？通常萬一有家公司想要你走路、又不想乖乖付你資遣費，他們會怎麼辦呢？通常他們就會用讓你受不了的方式逼你走。康軒那種疑似職場霸凌的方式其實真的不多見，因為多數公司不敢那麼明目張膽；取而代之的，他們很可能會以你的工作不力或諸多缺失為由，不斷的由不同的主管對你進行績效面談（這裡先強調，績效面談本身其實是一種正常的管理方式，只可惜有些公司或有些主管會濫用這個工具，來刻意製造部屬的壓力，但請不要誤會凡是績效面談就是要逼人走路）。我不確定康軒在這次的事件有沒有這樣做，但即使他們選擇這樣做，這種偽績效面談當然不會談正題，所以不會有人像FBI偵訊犯人般的大吼著問，「說！你有沒有出賣我們公司？」。更常見的方式是，他們會羅致一堆你工作不力的理由及證據，然後疲勞轟炸式的要你承認你的確有錯（「都是你的錯」和「你也有錯」是不一樣的，但不用擔心，假如對方就是要構陷你入罪，即使你說的是後者，在官方紀錄中都會被記載為前者），接著就會要你寫一大堆檢討報告和改進方案，份量多的讓你一整天的其他正事都不用做了；等到你好不容易寫完了，然後呢？因為你有那麼多檢討報告得寫，所以沒有時間去把你原先該負責的事做完，所以接下來你又會面臨更多工作不力的檢討面談。

頻率能有多離譜呢？我就曾經聽一位朋友說過，他被公司以「每天」為頻率被找出面談，有時候一天還上、下午各一場。到了次數如此頻繁之際，你大概不用猜也可以感覺得出來，公司是要逼你「自願」離職了。

不要誤會我的意思，我沒有鼓勵大家都要把自己服務的公司當作牛鬼蛇神一樣，畢竟多數公司都還是願意守法並珍惜人才的。然而，假如你發現事情不對頭了，自保畢竟很重要，所以當你猜想公司接下來可能要以你表現不佳、而無法勝任這個職務為由讓你走路時，面對所有類似前面這種偽績效面談，你都要和顏悅色但卻斬釘截鐵地要求，你很樂意配合公司協助看看該怎麼改進，但你希望公司每次面談之後，都能給你一份書面的紀錄；當公司還真的願意發封郵件之類的給你個會談紀錄，你一定要每個字都仔細看一遍，然後針對那些似是而非、但就是要表明你承認那是你的錯的說法，在你還可以使用公司電腦及電子信箱的時候，清楚且具體回覆那些摘要的說法與你認知的面談過程及內容不符。當然，最重要的就是要做好下一點，也就是時時蒐證，為最壞的狀況做好準備。

除了第一種的離職面談、及第二種的偽績效面談，第三種方式可能最為粗糙，但也最為直接，那就是設法讓你做不下去。康軒這次所涉嫌的職場霸凌，也屬於這一種。讓同仁抵制你、孤立你，最後的結果就是要讓你覺得不如歸去。

遇到這種職場霸凌的狀況時，該怎麼辦呢？無論這是不是公司上層搞的鬼，就好像即使康軒正如他們聲稱的並未操縱或主使，但我們不該讓他們可以在事後聲稱一無所悉。因此，現在不是他們要找你面談了，而是你要主動去找他們面談；每個員工都會有主管吧！當一個員工遇到讓自己工作窒礙難行的狀況，找主管談一談並要求協助，不是再自然也不過了嗎？

所以，主動要求面談，而且不只是面談後要留下紀錄，是要每次提出面談要求時都要有具體日期和時間的紀錄。試想，萬一接下來雙方鬧僵了、不得已要上法庭爭個輸贏，小蝦米對大鯨魚的我們，在孤立無援而飽受霸凌的情況下，若提出了多達12次面談的要求，而主管只花10分鐘進行過一次面談，甚至連你要求再邀請更高層主管面談都直接拒絕了，這時公司聲稱自己善盡管理責任、與你之後的離職毫無關係，就不太站得住腳了吧！

2. 預做準備的蒐證。特別強調，沒有人希望遇上會背棄自己的公司，但凡事都該做最壞的打算，並做最好的準備。

不管是主管機關勞工局的調解，或是接下來法院在開庭前要求的調解，許多公司都是吃了秤砣鐵了心，抱著一個「官司打輸就大不了把資遣費給你」的惡質心態，所以會像康軒這樣還願意盡速和解的case，不是天天都有；因此，當你不得已上了法庭去爭取自己的權益，很多人總會誤以為，自己有諸多委屈，公司又那麼不仁不義，所以法官應該會站在自己這一邊吧？

老實說，重點還不是你會遇上好法官或是恐龍法官，而是法官不會也不該未審先判的先決定站在任何一邊，而是應該就事論事的看證據來做出判決。因此，與其去想自己有多麼是對的、或是對方有多麼不應該，這些都不重要，真正重要的是，當你上了法庭之後，你能提供多少舉證？

我並不是鼓勵大家應該在還在職時就應該把所有的電子郵件拷貝起來、又或者是在對方不知情的情況下進行錄影錄音，因為這些都會有違反你的工作合約條款或涉嫌妨礙秘密的風險；然而，許多合法的保全證據動作，都是有效且可以進行的。萬一真的遇上了，請馬上找一位值得信賴的律師，並請他馬上處理。

就一些你在事前可做的收集證據行為來說，例如你若保留了每次公司頒給你的獎座、有你被頒獎或和總裁握手的期刊或照片、以及公司發績效獎金給你的薪資單或其他單據，如此一來，當公司之後要指責你工作不力或違背命令時，你就很有證據可以主張，自己的表現明明一直都很不錯啊，怎麼會到了上法庭時就一概不認呢？

還有，你可能受工作合約所限，不得私自帶走公司的文件或紀錄，但假如你真的上了法庭，而你可以精確地指出某年某月某日，你收到了一份郵件或一紙命令，是公司要求你這麼做的、而不是你自己專斷獨行；對造一方的公司不能只是否認就行了，他們也和你一樣有舉證責任，必須提出證據來證明你說的非真啊。試想，萬一你這方能提出幾十個有日期時間的事例要求對方舉證，但對方只能很含糊地單靠說詞去否認，對方的可信度就會受到質疑。就拿這次康軒的事件來說，當社會大眾在電視機上看到那些指名道姓的書面警告及line群組的對話截圖時，除非公司方面能拿出這些東西均為偽造的證據，否則多數人應該都和我一樣、看到的當下都覺得一肚子火吧！因此，重點永遠在於你能拿出多少證據，而不只是對方做得有多過份；無論對方做得再過份，但你拿不出證據來舉證的話也是無用，一定要切記。

3. 坦然面對的心態。當我之前在寫《重磅腥聞》這部電影的觀後感時，我在文中即提出一輩子被貼上標籤及未來找不到工作等5點，用來形容電影主角可能要付出的代價。康軒這次的事件與性騷擾無涉，也不是每場勞資糾紛都會與職場性騷擾或性侵有關，但對當事人來說，無論訴諸訴訟或媒體，其實糟遇到的困擾及代價可能都是很接近的，也就是你可能會被進一步的抹殺，你也可能因此被不同的圈子排擠，然後可能多數公司將來都不會想請一個曾經告過前東家的人……。

是的，這些問題都可能發生，但我們真應該因為這樣，就能拿一點是一點的忍氣吞聲嗎？就該讓財大氣粗的那些公司用點錢就打發掉我們的尊嚴嗎？

即使現況不如人意，我相信總有一天這個社會能有所改變。假如無法在我們這一代改變，我們起碼應該抱著一絲希望，當我們的子女長大而必須進入職場的那一天，這個社會及這個世界會比我們現在所期望的還要好。

所以，是的，即使你告贏了，你可能只會得到從被迫離職、到官司告終那一天應得的薪資及遣散費，沒有人會對你未來的生計負責，而你我都不確定，即使勝訴之後拿到的那些錢，到底能供養自己一家老小的生計多久。

然而，我可以確定的是，假如沒有任何人願意站出來，為自己的權益奮鬥、也為自己看到的真相發聲，這個社會就會有更多大欺小、強凌弱的事情發生。我自己從康軒這次的事件得到的感想其實是很灰心的，因為康軒真的是因為尊重那位員工的權益才決定和解的嗎？還是它感受到來自社會大眾的壓力下才和解的？我想每個人心中自有一把尺。

事件過後，我覺得唏噓的是，包括我自己曾經遇過的對象在內，許多喊著「很高興能讓事情圓滿落幕」的人，其實正是讓這個社會不夠圓滿的根源；許多人的權益其實從根本就應該得到保障，但這些人卻只是口頭講得漂亮，事實上卻把自己的利益看得比什麼都還重要。

我還記得，當我去美國念MBA時，因為我工作了幾年才出國，所以多數台灣或其他亞洲國家的學生，都比當時的我年紀還小；但班上有許多美國在地的同學，卻都已經三十好幾而比我年紀還大。我問他們說：怎麼會想在這個年紀重返校園呢？其中有許多人再自然也不過的對我說，自己被公司資遣了，暫時找不到什麼其他好工作，不如趁這個機會回學校充充電，等待下一個　機會。他們之中有些人，原本是掌管一家美國公司在北歐其中一個國家分公司的負責人，或是之前叱吒華爾街的基金經理人，但他們在一瞬間就失業了，不過他們不以為忤、繼續等待下一個機會。

我們在台灣看到的卻很不一樣。假如周遭有位朋友被公司裁員或請走了，不但他會垂頭喪志、而且可能還很怕被別人知道，因為總覺得自己被一家公司不要了、肯定是自己的錯，甚至自此以為自己是件瑕疵品一樣。

我覺得很奇怪，當我在美國或其他歐美國家，遇到那些時運不濟而被裁員的朋友時，會問他們是自己一個人被火（fire）掉、還是大規模裁員嗎？我想沒有多少人會問這種不長眼的問題吧！再者，不管是為什麼被火掉，那就代表是這個人能力不濟或捅出什麼紕漏嗎？通常我們會發現的反而是那家公司本身就經營不善或識人不明吧！就拿我遇到的一些在外商服務一輩子的朋友來說吧，老外或老中都一樣，到了一定的年紀或職位之後，公司會發現，要在短期內讓財務數字更好看的其中一個方法，就是直接把你請走，而且這時不是依照功過得失來決定來請誰走，而是哪個薪水高、哪個就先走；聽來或許淒涼，但假如你是在這種情況下被請走，而且我跟你保證，因為這種狀況而被請走的人還真不少，你該因此而否定自己嗎？你該怪的是公司真是涼薄吧！這跟你本身的能力、狀況、甚至品格有任何關係嗎？答案是一點也沒有，所以你又何必自己怪自己？

因此，即使你真的丟了工作，然後因為跟公司鬧上法庭而被人知道你失去工作的事實，其實根本沒什麼好感到可恥的，因為我們的價值本來就不應該由我們服務的那家公司來定義，即使真的丟掉一份工作，我們也不應該因為這樣而否定自己。

同樣的，我們中的多數人也都是受薪階級，所以我相信大家都很清楚，工作中的酸甜苦辣和種種無奈。只因為我們自己工作得好好的、又或者我們本人不需要上法庭去爭取什麼權益，不代表我們不能支持或認同那些懂得為自己的權益爭取的人。因此，下次你再遇到不幸被火掉的朋友，你既不需要同情他、也不需要特別另眼相待，只要把他當成一個跟自己一樣的人就好，不需要讓他感受到什麼異樣的眼光。當我們更懂得坦然面對這種處境，這個社會只會更充滿著單純的尊重，而不是市儈的眼光。

最後，上面這些文字，是分享給每位辛苦打拚的勞工朋友和受薪階級的。針對所有公司經營者，我有兩個建議：

1. 我在美國上勞工法時，就聽過一句讓我到今天都記憶猶新的話：「作為老闆，你可不可以用任何理由開除員工？」答案竟然是「當然可以，只要你願意付錢就行了。」錢買不到一個人的尊嚴，但卻可以讓那個人的一家老小維持生計。假如作為一個老闆的你真的那麼看特定員工那麼不順眼、非要他走不可，其實給足他錢就行了；而且不要只用勞基法最低標準給對方，因為那麼少錢顯不出你這個老闆的本事和派頭，所以記得多給一點，相信這更容易真正達到事緩則圓的目的。畢竟，你本人和公司的聲譽其實應該更值錢，不是嗎？就拿康軒來說，假如是家每天都要靠軋票求生存的中小企業倒也罷了，但教科書市場是個多大的市場啊！我要是康軒，肯定會用最俐落的方式，去迴避任何一個讓公司可能會蒙受更多損失的風險，何必搞到現在這樣負面新聞一堆的處境呢？即使當事人願意和解，但會有多少家長像現在的我一樣反感，接著可能還要繼續向我小孩的學校要求抵制康軒呢？與其如此，何必當初？善待你的員工，麻煩自會遠離。

2. 揪出內鬼？找出爆料者？想要讓公司的員工不會動輒向媒體或主管機關爆料，其實除了自己行得正、做得穩之外，最重要的其實是善待員工。當一家企業想把發現問題並提出警示的吹哨者除之而後快時，吹哨者為了保護自己，他接下來會怎麼做？當然是尋求媒體或主管機關等外界的協助。這個世界並不完美，每家公司都可能或多或少的會出現一些問題或弊端。該怎麼解決這些問題？萬一只靠著解決每個提出問題的人，最後只會沒有任何人敢主動提出問題，到頭來也不用等著公司的形象或信譽崩盤，光是這個問題的本身，就可能會讓公司被市場淘汰了。

因此，想要不讓員工擅自對外爆料，更關鍵的是公司內就有讓人暢所欲言的機制，甚至最高領導者還要能身體力行的鼓勵這種行為。當每個員工都覺得自己的意見能被重視，自己也不會因為幫公司發現問題而沒有工作，又有多少人會願意用自己和公司的未來為代價，然後上媒體去摧毀這家公司呢？想清楚這一點，公司和公司中的每個人都才會有更光明的未來。

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如何成功轉調到自己想去的新單位或新職務？內部請調的3大地雷及4大關係人

「每天都讓我處理一些一成不變的瑣事，要申請調部門卻始終不同意我調，再這樣我實在待不下去了啦！」莉莉沮喪的這樣對我說。

莉莉在一家知名的半導體設備業公司擔任PM，從加入到現在已經快四年了，一直都待在同一個部門。一開始她覺得，能加入這家名聲響亮的公司是件很不錯的事，加上薪水待遇也都能符合她的預期，甚至工作壓力也不如她許多也在科技業工作的同學或朋友來得大，所以即使看起來部門的運作有些鬆散，但那時的她是很滿意的。

沒想到，這種運作鬆散的情況一直沒有改變，壓力不大的另外一面，就是許多這個部門所負責的專案常常做到一半就無疾而終。即使莉莉有心想要做出一番成績來，但部門主管和其他較資深的同事卻好像毫不在乎，讓莉莉的努力常常半途而廢；過了一年又一年，她甚至會開始感覺，自己的單位好像很不受公司重視，雖然一時三刻也還不至於有裁撤的危機，但她總覺得自己有種不進則退的無力感。

公司不是每個部門都像如此，所以她也希望能爭取內部請調的機會，但卻始終得不到主管一個肯定的回應。於是莉莉苦惱地來問我，到底她該怎麼辦？

莉莉所面臨的情況，其實許多人都會遇到。不管是因為自己想要多一點的發展機會，又或者只是單純對自己當下的工作覺得了無新意而感到厭煩，在公司內要求調動部門或調動職務的機會，其實許多人都遇得到。姑且不論調去一個新部門或新單位，是不是真的會有好的結果，但當你有這樣的想法時，真能隨心所欲地換去你想要去的單位嗎？這才是今天這篇文章想與大家分享的重點。

雖然之間可能會因為個別狀況而有些許差異，但一般來說，這篇提到的一些通則，應該能適用於大多數的(1) 想要調轉到公司的其他部門、(2) 想要調動到別的地區或國家的分公司或廠區、(3) 想要平行調動去擔任不同的職務或負責不同的業務區域等3種不同狀況。不過，由於向上升級會是另一種有所不同的談法，所以這篇就先以平行調動為主，暫不考慮其他更複雜的狀況。

就像談判要先學的不是多少談判技巧、而是要先學如何克服談判的盲點一樣，想要成功的內部轉調，要先知道的是哪些話或哪些動作最好避免：

1. 大談原因。這裡指的原因，是你自己為何待不下去的原因。想要調去一個自己期望的單位，固然需要一個好理由，但請注意，你自己待不下去的原因，並不必然是一個公司會認同的好理由。因此，諸如「我受不了每天的工作都一成不變」或「在這裡我看不到未來」這種抱怨，固然還是可以在中間選擇對的時機脫口而出，但既不要拿來當開頭、也不要占整段談話中過高的比重。沒有人會喜歡聽到抱怨，所以超過10%就已經很多了，萬一不幸超過20%或甚而30%，除非你的目的就是要煩到對方受不了，否則你很可能會發現自己這類話語講得愈多，自己成功的機率反而愈少。

2. 語帶威脅。另一個許多人經常會一出口卻弄巧成拙的錯誤，就是彷彿抱著不成功便成仁的決心，用威脅的方式來要求主管或公司高層來把自己調走。威脅的方式又通常有兩種：一種是「假如到年底前都還讓我待在同一個單位的話，我乾脆換個工作好了！」，另一種則是「公司若是那麼不重視我的聲音，我的工作熱忱也就熄滅了」；前者是以離職做威脅，後者看似稍微溫和一些，但其實言者即使無心、聽者卻會有意的會聽成一種你一副「我就爛」的意思，兩者對你的形象都不是一件好事，尤其當你自己的優先選項都還以留在這家公司為前提之下。

試想，什麼人願意接受威脅？假如你只有向對方提出「不配合就拉倒」的威脅，就算對方原本願意考慮讓你調轉其他部門的要求，但也可能會因為堵爛你的態度，反而毫不考慮的就拒絕吧！不只如此，對那些原本就不打算答應你的要求的公司經營階層來說，萬一你真的提出一個讓對方「非得配合不可」的要求，對方只要單純地說一句「不便配合」，也不用特別說是什麼原因，不但就可以幫公司請走一尊顯然不好伺候的大菩薩，而且還可以在你頭上冠一頂「鴨霸」之名，你只會因此得不償失。　

3. 過於直白。有些人一根腸子通到底，覺得面對問題是最好的對策，所以知無不言、言無不盡的對上司淨說些「我雖然覺得我的主管人很不錯，但他太軟弱了，底下的人一個都管不動，造成許多同仁都拿翹而不做事」、「公司對我們這個部門的稽核大有問題，這也是為什麼我非走不可的原因，否則明明可以辦成的專案卻都為此搞砸了」。即使你講的都是事實、你也真的是因為這些理由而想要調部門或調到不同崗位，但你認為公司高層若還聽進去這些話之後，對你的話會有什麼反應？他們是會先滿足你的需求、把你調走，還是先設法進行改革來解決問題？

就拿一個對你影響最小的假設狀況來說吧！假如公司高層把一批不適任的主管和同仁都請走了，你覺得公司會讓你在這個時候調部門、而讓原來的部門呈現真空狀態嗎？還是會請你先待在原來的部門填補人力再說？

再來講一個變動不那麼大的狀況好了，倘若上頭只是震怒、而把那些問題份子全都留校察看的留任了，即使這時候公司也願意讓你調去新單位，請問那些因為你而被牽連的人會有什麼，請問那些因為你而被牽連的人會有什麼感想？你以為公司會有什麼證人保護計畫嗎？假如那些人就是要來找你麻煩，除非你掉到天高皇帝遠的另一個國家，否則若你只不過是調到和原單位每天都還是要相互往來的新部門去的話，你覺得原來的同事們會給你好臉色看？你又該怎麼期待新部門還相識不深的新同事們對你會有好印象？所以，誠實當然是個美德，但要求公司改革、和設法讓自己調個單位明明是兩件事，千萬不要搞錯自己的目的了。

那麼，到底該怎麼談，才能順利達成轉調其他部門的目的呢？你該由下面四點著手：

1. 關係人。在想著「怎麼談」之前，可能更該想清楚的是到底「跟誰談」，因為跟不同的人談，當然要有不同的談法及不同的重點。很多時候內部請調之所以卡關，其實只是因為你對錯的關係人講出了錯的話：

(1) 放的人。多數人提出請調要求的第一站，通常都是自己目前部門的主管。其實光是這樣的起手式就很奇怪，試想，若是因為對自己現在的工作或現在的部門有所不滿而想要請調，直接跟那個負責的主管談的話，豈不是很容易引爆不必要的衝突？但若沒有不滿、而只是為了自己更好的發展，當你的主管採用溫情攻勢希望你留下來幫忙時，你又該對他說什麼？

因此，想要你的主管放人，最好的方法是製造出讓他主動跟你談這個問題的機會。兩項可能的做法之一，是趁著他對你進行如年度績效會談或其他定期面談的時候，引導他問出「你對自己在公司的未來有什麼看法時？」，就可以向他表明自己想要請調其他單位的想法；假如和這位主管其實有著經常見面並討論的機會，就可以採用兩段式提出：第一次先表明自己想要有更多部門的歷練，第二次則找個時機去主動追蹤跟進，跟主管明確地表示自己想去的其他部門或駐點到底是哪裡。藉由年度績效面談提出的好處是，主管通常不能假裝沒聽到，而必須據實把這樣的要求記載下來，之後也才有憑有據，成功性當然也會更高。當然，不同的公司會有不同的作法，但假如一家公司只有每年年終時會做績效會談，而不是每季都會做一次的話，你就更應該把握難得的機會，因為誰知道你還能不能再多撐一年？不過，也在此呼籲，其實多數到達一定規模的公司都應該把績效面談的頻率提升到每季一次、或至少半年一次；試想，我們可能會每季乃至每月去檢討業績目標的達到，但我們假如連一季都沒有去關心部屬同仁的想法或整體表現，我們豈不是只重視數字、而不重視人？給對方一個機會讓他去到想去的部門，總比讓他積怨已久之後，不知道哪時瞬間爆發就離職，然後工作無人承接來的要好吧！

另外一項讓主管主動會來找你談的可能作法，就是相較於單刀直入的直接找他談，不如放一點消息、讓他覺得你不想久留；不過當然不是在工作時大聲嘆氣、或總是把交辦任務甩鍋的擺爛式作法，而是例如試著透過其他資深同事去讓主管知道，你有著需要主管來跟你談談的困擾，然後等主管覺察到之後再跟你詳談。

後面這種作法的執行關鍵也在於人。假如你找到的人不能忠實傳達你的意思，把你「想要在另一個單位獲得歷練的機會」，扭曲成「他說這裡埋葬了他的人生」，恐怕主管來跟你談時的預設立場就不會太友善了。

假如真找不到什麼合適的對象，平常跟公司的人資主管講不講得上話就很重要。我常遇到一些人，一整年都不會跟自己公司的人資單位任何同仁互動或打交道，更不要說人資單位的主管了。我常為他們覺得很惋惜，因為我自己打從出社會第一份正職工作開始，人力資源或行政管理部就是我不時都會去轉轉聊個天的單位，聊到當時的工讀生都在若干年後已經升成經理了，我還樂此不疲。

假如你平常就跟人資主管有著起碼比點頭打招呼更深一層的交情，當你想要自己的主管放人時，又或者你想要獲得哪個單位有缺之類的情報，你既不會無人可問、也不會找不到人幫你向你的主管開口。畢竟，對多數的人資主管來說，即使特定的事業群或特定部門的主管只想幫自己的單位留才，但人資的角色卻希望能幫整家公司留才，因為萬一流動率過高，不但他自己的績效不好看，而且他還要花時間去招募頂替你萬一離職之後的遞補人選。與其如此，何不讓大家都能適得其所？

(2) 收的人。你想去什麼新單位，當然不是你或者你目前單位的主管就能決定的，你的目標單位的主管願不願意收你、以及該部門到底有沒有缺額，當然更具有關鍵性的影響。

要去跟對方談之前，先得弄清楚不同關係人之間的恩怨糾葛，以及公司內部的組織關係。

例如萬一你想從業務部調去行銷部，但兩個部門之前就一直爭端四起，即使你讓行銷部的主管點頭、甚至他還願意幫你去向業務部的主管提這件事，但雙方萬一平常就交情不佳，只怕你非但無法如願，還會因此登上業務部的黑名單。

又或者是想從A事業群調到B事業群，而且你還預先打聽到，B事業群的老總其實也是A事業群出來的，現在的B事業群也另外還有很多人都是A事業群調過去的，所以你就以為自己想要調去日正當中的B事業群應該也是個順理成章的要求了。

你沒想到的是，B事業群的老總以前的確是A事業群老總的手下愛將，但自從他被公司要求去擔任B事業群的頭頭之後，把B事業群做的風生水起、完全把A事業群的鋒頭壓了下去；A事業群的老總早就很不是滋味，沒想到B事業群的老總還一直從他這邊挖人，把他那當作新進人才培訓中心一樣。表面上看起來兩邊還有說有笑，實際上A事業群的老總一想到有人想去B事業群就火冒三丈；這時你若還提出轉調B事業群的要求，而且還呈現出一副之前早就跟對方談好的模樣，你恐怕會發現自己無意間又得罪了不少人，甚至比你直接跳去同業的競爭者那邊還糟糕。

所以，要跟想去的單位那邊的主管談好是個好的動作，但哪邊先談，就同時也考驗你在職場的敏感度。

一般來說，假如你是要調去另一個國家的分公司、或是另一個地理上有相當距離的其他廠區，找機會與收的人談就更有其必要。不過與其等到真的想調單位時再來談，平常有機會見到其他單位的主管時就不妨先為自己鋪路。因此，諸如公司的培訓或會議等種種活動，當你可以見到別的國家或別的團隊的主管時，假如那是一個你未來也有興趣加入的團隊，你就應該好好把握與對方認識、甚至初步交換意見的機會。「哇，你們那邊聽起來既有挑戰、而且很有趣，有機會的話，一定要麻煩你多多指教了」這種話若是說的夠真誠，搞不好你就會自動有機會上門了。

作為一個在各大企業授課的講師，我經常看到許多被公司指派來上課的同仁都一張臭臉的不知所謂何來，甚至還有些人就是會把「公司好像錢太多」的譏諷之意寫在臉上。面對這些人，我不曉得他們之後的職場發展之路是否順遂，但我總覺得這些人還蠻蠢的；尤其是那種跨部門的團隊建立課程，乃至於每次跨國會議結束後的餘興活動，你以為公司為什麼會花錢、又花時間的來做這些看起來無助於生產力立即提升的事？他們就是期望能大家一些非正式交流的機會啊！與其什麼事情都硬梆梆的直接談，假如大家在平常就有更多互動的情況下能把事情談妥、雙方也都能更快有所共識，溝通效率就能提升、不同部門間無意義的對抗也會降低，而這正是公司會把成本和時間投資在這些活動或課程的目的，而不見得是這個活動或課程的本身能讓你學會什麼驚世駭俗的神奇秘技。相對來說，一堆來參加公司活動或上課就覺得是浪費自己時間的蠢蛋，在有其他部門主管看得到你整天表現的情況下，只呈現出自己軟爛和不用心的一面，你覺得當他將來看到你想要請調到他那個部門時，他會對你有什麼樣的印象？

(3) 管的人。想要調轉到其他部門或其他國家，除了兩邊的主管之外，整家公司有人事決策權的大老闆，當然更是一個決定性的人物，而他就是這裡所謂管的人；他未必會對每一個想要請調的同仁本身有什麼意見，但假如你原先的部門或分公司讓他印象不佳的話，他搞不好一見到請調申請就直接駁回了，就算兩邊的主管已經喬好了也沒用。

我自己之前在一家著名外商服務時，那家外商每年都會針對經理級的主管以上，要求我們填一份職涯計畫（career plan），所以我們有著足夠而清楚的管道，表明自己未來一年到三年有沒有什麼想歷練的職務、單位、或地區/國家，然後主管或公司的其他高層就必須要有所回應，通常起碼是一次面對面會談的機會；相較於很多其他公司來說，起碼感覺起來更加透明並直接，只要說為了自己未來的發展、及對公司更全方面的貢獻，就有機會請公司安排下一個位置，不用拐彎抹角的去說明自己到底對現在的職位有沒有不滿。

然而，我當時卻有些弄巧成拙。原因說起來很不好意思，就是那時年輕的我弄不清楚今天這篇文章提到的這四種人到底有什麼分別、各自又為什麼那麼重要。於是到後來就變成，我的績效表現讓公司難以拒絕我的要求，但是大中華區總裁和先後兩任的台灣區總經理卻對我的發展計畫有著不同的意見；後來那位大中華區總裁高升去另一個全球的職位，繼任的台灣區總經理卻完全無視於他之前對我的承諾與安排，理由也很簡單，就像下棋要多看之後幾步一樣，假如我接下來真的調去我原先被安排的位置，再下一步就可能是擠掉那位總經理的下一個位置了。當時的我直接去和那位總經理懇談，因為我看穿了他為何要如此做，但我跟他很殘酷地說了一個以他的職場資歷居然還弄不清楚的事實：聰明人會把自己人多弄上各個不同的位置，因為假如那些位置被不同國家的人搶走之後，他自己只會更孤立無援，之後只會讓自己更升不上去；相反的，現在硬擋著我，對他自己不但毫無好處，而且只會讓自己樹敵更多。不只是我，而可能更包括那位原大中華區總裁的其他人馬。

我說的話到後來一一實現，但那位總經理卻是聽不進去的。我也來不及在原來那家公司等著看他黯然下台，因為我自己在別的公司拿到了一個更讓人夢寐以求的職位。雖然如此，但以今天內部轉調的主題來說，當時的我其實是做的不夠成功的，但其中一部分原因，反而是因為當時的我相信公司那方面的制度和溝通管道很健全。這也是為什麼我會鼓勵大家，萬一你真的認為不同職務或不同單位會讓你的發展更好，麻煩請自己積極主動地去爭取，而不是坐等公司高層的安排。

(4) 留的人。假如你真的順心如意的轉調到自己想去的單位或部門，又或者換去擔任了一個自己期望的職務，你還有另一群人需要關係管理，那就是那些被你留下去在原單位的同事。

試想，萬一你順利到了新單位，每天開心到不行的與大家分享自己在工作上的種種趣事，留在原單位的同事卻還是覺得身處一灘死水，你覺得他們的心中會怎麼想？更慘的或許是那個必須承接你原先業務的人，假如之前的你就已經覺得當時被交辦的工作是一個屎缺，你覺得承接的人會因為你把那些任務留給他而快樂似神仙嗎？當然不會。

因此，在還沒成局之前，固然不用四處大聲嚷嚷，但假如已經確定有機會可走之後，別忘了利用最後的時間，向那些留下來的人表達善意，並且展現自己未來有需要一定會幫忙的誠意。甚至在已經離開之後，都要不時用回娘家的心態來看看大家，把彼此之間的關係設法維持好。

我自己就見過許多政通人和的同事，即使都已經調去了另一個國家，但只要有機會出差回台灣，不管行程多緊多忙，都一定會回去原來的單位轉轉敘敘舊；很多時候就連人都沒有回來，但原部門還是可能會在過年過節前，收到他專程寄回來的一大箱禮物。甚至搞不好都已經離開到了另一家公司，不時還會發現他居然還來跟原先團隊的團購。這是為了團購能享有的一些便宜好康嗎？當然不是，而是為了繼續維持那種人際間的連結。而我也發現，愈會用心維持好這些關係的人，通常他們後來的職場發展也都會一路高升的相當順遂。畢竟，經營關係也是一種軟實力，而那絕不只侷限於經營與上司或客戶的關係而已。

2. 時機。這篇在寫完前面四種不同關係人後，就難以置信的又變成太長了，就讓我快速把後面三點交代一下，詳細說明就等之後有機會另外再發文討論了。

同樣是請調，不同的時機申請調單位、當然會有不同的結果。最好的時機之一，當然就是你想去的部門不但正好有缺待補、而且需要的條件正好與你相符時。

以文章最前面的莉莉來說，她原本擔任的職務是PM，但她假如想調去擔任採購，而正好目前採購部門最新出缺職位所需要面對的廠商，正好和她前一份工作是相同產業，這時若她毛遂自薦的申請要調過去，而且說話的對象又找對人的話，豈不成功機會頓時大增？

3. 利益。除了對不同人要講對話之外，訴諸對方的利益，才能讓對方點頭答應自己請調的要求。就以前一個莉莉要轉調去採購部門的例子來說，假如她有機會能向收的人或管的人對話，「我一直對採購工作很有興趣，所以我也持續讓自己精進相關能力……更重要的是，我相信公司會希望任何一個擔任這些工作的人能盡快上手，而且還能確實達成今年度的目標；我正好對那條線的供應商都相當熟悉，因為我之前在那個業界也服務了超過五年，再加上我對我們自己公司的熟悉度，相信也不是其他剛加入我們公司的人可以比的，所以我真的很希望公司能給我這個機會。」不過短短的幾句話，不但凸顯了自己的優勢、並且對應了公司及用人單位的利益，更聰明的是削弱了其他可能更具有採購經驗、但卻來自公司外的角逐者優勢，用談判術語來說，就是削弱了對手的BATNA（最佳替代方案），光是能在一段那麼簡單的對話中，就能同時展現這種程度的話，不但證明自己的確是有備而來，而且也適當的展現了自己的積極度，對許多公司來說，絕對是個能讓自己大大加分的舉動。

4. 選項。同樣的一個意思，萬一處理的夠好，就會像是你提供了對方不同選項；但假如處理得不夠好，就會聽起來很像在威脅對方，而結果當然也會天差地遠。

舉例來說，當你要跟放的人、也就是自己原先的主管談時，除了前面提到的時機和利益之外，你可能要口氣夠好、但卻別怕出口的跟對方說，「我了解臨時要走的話，不但新人可能需要一段時間才能上手，而且我們正好下個月就有一個一年一度的大活動，所以我當然也不想在這個時候造成您及大家的麻煩……不然這樣好了，假如您願意幫忙的話，我不但會待到活動執行完畢，而且連之後的檢討報告也都會做到收尾為止，所以我假如這一季結束後再轉調的話，您覺得合適嗎？」接下來就把球丟給對方。

當然，光這樣講還不夠，所謂選項，代表你要讓對方有不同選項，或者讓對方知道你也有不同選項。「不調就走」這種話固然不應該出口，但例如「其實不瞞您說，最近也有好幾家headhunter也在找我，而且若是同樣的單位或職務也就算了，但就像我剛剛跟您報告的，我其實想轉換跑道去當採購，而正好也另外有家公司願意給我機會嘗試……」；這時你的主管就會有其壓力，因為萬一他真的對你虛與委蛇、而你之後也真的另謀高就的話，萬一哪一天你正面對上老東家，而被大老闆知道你曾經要求轉調部門而被拒絕，所以現在才會在競爭者那邊效力的話，你的原主管難免會被認為是領導不力。

因此，讓公司了解不同選項的存在，並且能體會到讓你轉調會是其中最好的一種選項，你想要調到新單位或新職務就不這麼難了。

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叛逆才能成為好人才？讓《莫守成規》告訴你，如何養成五大叛逆能力，讓自己成為企業夢寐以求的風雲人物

許多企業都喜歡找個會聽話的員工，但是你知道嗎？原來「叛逆」也是一種能力，而且充分發揮五大叛逆能力的話，或許才是足以幫企業開創新局的新世紀人才？

看到《莫守成規》這本書出了中文版，我心中不免有點小小的激動，原因來自於作者法蘭西絲卡．吉諾（Francesca Gino）。當我首次去參加哈佛談判學程時，她是其中一天的主講教授。台上的她看起來年輕而又不失幹練，後來我才發現，原來當我幾年前遇見她時，她果然還不到40歲；但我不知道的是，她原來在前一年剛當選為全球40歲以下排名前40位的最佳商學院教授。此外，她也入選為Thinker 50全球最具影響力的50位管理思想家之一。這位一頭黑髮的義大利裔女教授（她在本書中也提到了她的義大利血統及許多相關軼事），在台上談笑風生而又活靈活現的講述，馬上就抓緊了全場學員的心，即使現場有許多人都是年紀遠比她大的企業高階主管也一樣。而在私下，她又是個會和老公一起騎重機出遊的率性女子，和我們印象中的一般行為科學家好像很不一樣。

其實，法蘭西絲卡除了是位行為科學家之外，她也在哈佛大學的商學院及法學院都有主講談判課題。我當時利用下課時間與她請教了許多問題，最主要的是關於談判風格（negotiation styles），因為她當天上課的其中一項重點，就是在講談判風格，而且雖然與我的內容不完全一致，但她所運用的理論模型卻是和我相同的。我自己一直覺得很奇怪，因為我所理解的談判風格，居然和國內多數其他教談判的講師有著很大的出入；不只如此，而且其他人那種「什麼談判風格就應該怎麼對應」的荒謬且粗糙的說法，居然還被大量引用在報章雜誌或書籍中，我猜想可能是天下文章一大抄、但很多人根本連自己抄的是第幾手的都不知道所致。為了確定我的理解無誤，我才會和自己也有在持續進行研究的法蘭西絲卡多方請教及相互驗證，後來確認了我一直以來的懷疑：台灣有許多人對於談判風格的解釋不但毫無根據、在談判實務上也毫無運用的價值。

雖然這樣說會得罪一些人，但我必須老實說，國內有些拿了心理學或其他學位的人，常拿自己讀了些論文或研究報告就聲稱只有自己最懂，好像全台灣只有他們會念原文報告一樣；我不是想要吐槽你，但我實在忍不住想問：你自己有做過多少實證研究？假如你看看《莫守成規》這本書，你就會發現，這些哈佛教授不只是自己任教的學校有名氣而已，而是他們會不斷的進行相關研究，試著找出每一個課題的癥結和每一個變因到底和什麼有關。讀別人的報告就會變成專家嗎？我不知道，但我寧可相信曾經拿過全球排名的知名教授，而不是每個拿了個學位或寫本書的人，都可以自以為是行家的去否定他人。

不過，別被行為科學幾個字就嚇跑了，《莫守成規》不只是本有用的書，更是本好看的書，全書其實是從一家義大利餐廳開始寫起的，而之後作者還可以首尾呼應的繼續回到那家義大利餐廳和那位主廚，我想這樣的取材應該夠平易近人了吧！

正如本篇文章一開始提到的，作者提到的叛逆能力（rebel talent）有五大核心元素：

 追求新鮮感（novelty）

 發揮好奇心（curiosity）

 開拓視野（perspective）

 多樣性（diversity）

 忠於自我（authenticity）

而且根據她的研究及觀察，擁有這些叛逆能力的人，經常可以充滿幹勁並時時領先。

1. 追求新鮮感：假如每個人都穿上黑色西裝，唯獨只有你一個人穿的是白色套頭毛衣，你會不會覺得不好意思，怕別人都以為你標新立異或特立獨行？

這種狀況尤其容易發生在從小被要求集體一致性的台灣，畢竟就連我們的議員去參加個告別式，都會被人以「口紅太紅」當作看不爽的理由而被當面指責了，自小在台灣長大的我們，聽慣了「不打勤、不打懶，專打不長眼」這種論述，所以動不動只求和群體一樣、能安身立命就好。不過，會不會有人和我一樣很好奇，假如凡事都要和別人一樣，那我們如何能要求自己成為出類拔萃的人才？

作者顯然也有一樣的想法，所以她做了一些小實驗。後來發現，在有對照組的情況下，上述這種「不服從行為」反而會提高了這樣做的人自信，不只如此，旁人也對這些人的創新力和績效都給出了更高的評價；包括作者自己本人在內，她也被觀察者認為自己的位階較高且收的顧問費更高，但她所做的其實只是換上一雙紅球鞋而已。

本書也在這個章節引用了一位非典型主廚來當作例子，作者認為，就是因為這位主廚會去做例如幫忙卸貨這種不是每個主廚都會做的事，並且會在服務時段之間的空檔，和員工在餐廳外面踢足球，所以反倒他和他的團隊格外敬業並追求卓越，然後才能打造出一家米其林星級餐廳。這讓我想起，當我自己在一家連鎖餐飲業服務時，我也曾經在新門市開幕時，主動幫同仁搬起一箱又一箱的鮭魚頭。當時店長看到我動手去搬，她急忙的說：「總經理，不要啦！我們來就好！」但我卻覺得那成箱的鮭魚頭蠻重的，我哪好意思只看著一些女性員工在搬？所以我的回答是：「沒關係，大家一起來，很快就搬完了。」坦白說，現場的工作很多，許多事情我也插不上手，但就是那種穿著西裝、打著領帶搬冷凍食材的樣子，乍看之下或許突兀、甚至有些笨拙的感覺，但反而能讓現場同仁向心力更強而士氣更高。

此外，每個月和各店的師傅開會，好像都變成例行公事宣達而已、相當沉悶，我就利用那次開會的時機，順便來一場料理競賽，每個月的主題不同，而且現場才會公佈主題是什麼，競賽前三名就能獲得獎品。那個獎金的金額其實並不高，但師傅們反而都被這種即興的比賽激出興趣來了，現場開心無比，甚至還有人開直播讓全省其他分店同仁也都看得到；這不但讓原本沉悶的會議有了變化，而且比想像更確實的改善了我們當時的許多問題。舉例來說，因為其中有幾場是考驗他們對不同食材的刀工，由於現場的氣氛太high，變得他們回去店裡也會大家主動練習，接下來不管是處理食材的速度或下刀的精準度都提升了，效果遠比我們之前三令五申來得好，而我認為這就是一種有變化而又不落俗套的管理。

作者法蘭西絲卡沒有聽過我上面說的那個例子，但她卻做出了和我一樣的結論。她認為，新鮮感是制式流程中的提神劑，而新鮮感能提升我們的工作滿意度、創意、及整體表現，新鮮感也能增長我們的信心和能力。

作為一位行為科學家的她，認為我們在組織和社會裡遇到的傳統和儀式，通常是從慣例熬出來的，而不是深思熟慮的結果，所以只要大家都進行一個相同的流程，許多團隊成員都會默默接受這個沒有道理的流程，而甚至不會發出抗議，而這正是心理學和經濟學所謂的安於現狀謬誤（status quo bias）。

該怎麼突破這種溫水煮青蛙的困境呢？作者在此處的一句話說的好：放下輸的恐懼，就能抓住贏的機會。她更指出，舒服自在並不會像我們所想的那般讓我們快樂，人過於安逸，就不會對接下來發生的事有所期待，但不可預期性才能帶來新鮮感，而在人類大腦中，新鮮感會產生驚奇感，驚奇感又會帶來愉悅感。這也就是為什麼，在我自己設計的【一談就贏】這個公開班課程中，我們會刻意讓大家走出舒適圈，設法去接受一些自己並不習慣的挑戰。過去有很多人都問我說，為什麼需要如此？就不能像其他的課程一樣，讓他們省點事嗎？我希望他們在看完這一段之後，能更明白我們為什麼要這麼做。我瞭解你們會有許多顧慮，也瞭解你們之中有很多人並不習慣這種方式，但假如什麼事都要照你原先習慣的做，你其實就更難抓住前述那種贏的機會了。

這個課程到了進階班之後，因為面對的挑戰似乎就更困難了，過去就有些人會去用一種找考古題的方式，想辦法預先知道課程進行的每一個環節會做些什麼，好像自己這樣就會比較心安。我也可以瞭解，若是要求你在一片黑暗中摸索前進，你當然會擔心一個踩空而掉下萬丈深淵啊！這也正是前面提到所謂輸的恐懼。然而，在這樣一個坐在教室中的課程裡，你哪有可能踩空而跌下萬丈深淵呢？所以，你又何必那麼害怕失敗？讓自己確實的迎接那種不可預期性，然後不但能夠真的懂得如何贏，而且你也會讓自己更加愉悅、更加開心。現在知道，為什麼我常把【一談就贏】稱之為一個輕鬆愉快的課程了嗎？

2. 發揮好奇心：看過由嬰兒逐漸到學齡兒童的小孩子，揮舞著他們的小手小腳探索著這個陌生的世界嗎？在我們的生命中，這段孩童時期是最有好奇心的時候。當然，大概沒有幾個天才是可以第一次就做對的，所以在我們探索世界的同時，多數時間都會伴隨著家長們慌張的尖叫：「哎呀！那個東西不能摸」、「那個地方不能去啊！」接下來可能就會聽到花瓶或其他易碎物品碎了滿地的聲音，很多時候甚至小孩也不甚受傷了，接下來就會無可避免地傳來一陣哭聲。 

接下來呢？我們停止探索了嗎？在絕大多數的例子中，明明傷口都還沒好，小孩卻早就等不及展開另一段探索的旅程了。

作者提醒我們，要成為叛逆人才的另一個關鍵，就是要保留如這份孩子般天真的好奇心，永遠一直問「為什麼」。

成年後的你或許會想：「我經常發問啊！為什麼許多人反而給我白眼？」假如你也有這種疑惑，試著回想看看，自己的多數發問到底是「告訴我是什麼」，還是「為什麼」？假如多數都是前者，也難怪別人會覺得你是不成氣候的巨嬰，因為你不是因為好奇，而是只想要輕鬆地等別人給你一個答案，而且最好是一個簡單的答案。我自己在職場生涯也經常遇見這種人，他們通常連問你答案是什麼都懶了，甚至會直接問你說，「A或B，告訴我你要選哪一個？」而且連想要知道你為什麼選其中一個選項的背後理由都不感興趣，而這種毫無好奇心的人才，經常就是一群在職場上畫地自限的人；當他們天天在埋怨自己為何時運不濟而老是不得志時，他們甚至連問自己「為什麼」會造成目前這種現況的興致都沒有，而只剩下不停的抱怨。

我自己是個在40歲之前就當上知名企業總經理的人，而我不但是從基層做起，而且也沒有顯赫的學經歷或家世背景。我不曉得自己有沒有什麼過人的長處，但我很清楚的知道，即使當我還是個基層小員工時，我就已經知道要在上面的A和B兩個選項之外，設法找出第三個選項，並且主動去評估那個方案的風險和可行性。我相信我年輕時的每個主管應該都可以為我作證，我應該從未在任何公司要求的任務上，給出少於三個提案給我的主管。我也不知道這種習慣從何而來，但我始終樂此不疲的這樣做。

許多人會以為，假如你經常問對方「為什麼」，搞不好對方會覺得你這個人很煩，所以還是不如閉嘴假裝自己懂了就好；我不是不瞭解這樣的處境，就拿我前面才提過的習慣來說吧，你以為當我初出茅廬這樣做時，我的主管會幫我鼓掌嗎？我也希望如此。但事實上，有一半以上的機會，我也會被對方要求不要有那麼多異想天開的想法，甚至連同事都會叫我不要浪費大家的時間。

不過，事後證明，當初這樣對待我的主管與同事們，他們的職涯多數都無法達到我所經歷過的，也就是負責年營業額上百億元的業績範圍。本書作者顯然也認同這個概念，因為她在書中提醒大家：敢於提問，才能解決問題。

在【一談就贏】的課程中，我們也提到，要累積談判經驗值的其中一個方式，就是要懂得如何發問，而不是多去談、就能累積更多的經驗值。我也在企業內訓時，經常遇到談判資歷比我還深、動輒二三十年的前輩，而他們之中有些人的態度也溢於言表：「我怎麼會不懂談判？我每天都在跟客戶和廠商談判，都已經談了三十年了啊！」但真的年資夠久、就一定懂嗎？萬一你用錯誤的方法把一件事情做了三十年，你其實也只累積了三十年錯誤的經驗而已。到底該如何才能把一場談判圓滿的完成？你所認為的一切，拿去談另一場性質不同、對象也不同的談判時，真的有用嗎？假如不行，你或許應該想想，自己累積的經驗到底有什麼價值。

所以，在我們的進階班中，我們會訓練大家發問的功夫。在我們今年才新開發的【銷售贏家必勝攻略】銷售課程中，我們也花了很多心力在訓練大家如何發問，因為太多人以為發問是為了得到對方口中的答案，但其實好的發問不但足以讓你釐清你自己的思緒，並且發掘出真正的問題，而且更重要的是如《莫守成規》這本書中所提到的，對方會對你更加信任，你們之間的關係也會更穩固。假如你還只會讓對方覺得無奈和不耐的提問，你可能先得好好磨練自己發問的技術不可。

3. 開拓視野：本章的一開始，就提到薩利機長的故事。薩利機長迫降在哈德遜河上的真人實事，後來被導演克林伊斯威特改編成電影，假如你對這個故事不熟悉的話，不妨看看我之前另一篇觀影心得（全文點此）。

假如你只聽到薩利機長這個名字，你或許會猜想：這是要說明薩利機長根據他的經驗和直覺，所以才做出了常人不會做、電腦系統也無法模擬的超凡決斷吧！

偏偏作者法蘭西絲卡看事情的觀點很不一樣，所以她才會成為當代最被肯定的年輕教授之一：她認為關鍵在於我們面對危機的思維，有人在壓力下只會從記憶庫中搜尋少數可能方案，他們想的是自己「應該」做什麼；但像薩利機長這樣的人很不一樣，他們能把思維變得更寬廣的去想自己「能夠」做什麼，所以就能探索更多不同的可能性，然後才能化不可能為可能。

作者更直白地說，雖然經驗不是不重要，但經驗有時候可能會蒙蔽真相。為了避免這種情況發生，我們該做的是要為預料之外的狀況做好準備，也就是說，為了成為一個頂尖人才，我們不只是要把一種可能的處理方式練習個一百遍就成，而是要為一百種不同的狀況預先做好準備。

為了區別一般認為的「經驗」一詞、而可能會讓大家誤以為「經驗」並不重要，作者在此提出了另一個叫做「既知感」的名詞，基本上就是一種我們基於過往經驗、而認為接下來事情理應會這樣發生的感覺；容我摘錄作者的這段話：既知感的危險在於，它會導致我們合理化之前的觀點和決策，而這種衝動會因為經驗愈多而變得愈強烈。更可怕的是，我們往往會以迎合自己的方式來面對眼前的現況，當現實與我們相信的事情相符時，我們就選擇從寬接受，但當兩者不符時，我們就漠視那個現實。

該如何解決這個問題？答案是要不斷的挑戰自己，永遠質疑自己心中跳出來的第一個想法，並且花時間去想想，到底還有什麼更好的解答。

不時會在臉書上看到，有些學員會這樣讚美其他的講師：能把複雜的管理理論或情境，融會成簡單的幾個要點，讓我們能夠快速吸收……。每次看到這樣的陳述，我都很想問問這些人說：你們怎麼會覺得這樣的教學是種優點呢？對我來說，這樣的「金句式教學」是台灣許多企業訓練的常態，但卻與我在全世界其他地方看到的大異其趣。要我更直白點說，就是我不相信這樣的教學方式能夠訓練出世界級的人才。

有人或許會不服氣地說，「我們每天都那麼忙，當然需要有人幫我們整理成快速吸收的內容嘍！」是的，我也知道你忙，所以你應該欠缺的是時間，對吧！但你以為你欠缺的是來上課的時間嗎？你欠缺的其實是去處理問題的時間啊！假如你沒親身體驗過其他類型的教學，讓我來告訴你：在我們【一談就贏】的高階班中，我們會把全球許多人都在使用的談判架構拆成七個單元來要求學員現場練習發想及運用，而每次只給他們10～20分鐘不等的時間，而他們幾乎每次都覺得時間不夠用。我雖然能體會他們心中的苦楚，但我卻選擇冷酷地對他們說，「我去年去哈佛時，我們每天的第一件事就先用一個類似的架構來討論不同的例子，你們七個單元的每一個都要花上10～20分鐘，而我們把七項一口氣做完卻只需要25分鐘」。這還不是極致，因為我們過去有另一個實例班，討論的是學員在現實生活中的case、而不是我給他們的case；從開始閱讀那個case的內容、到實際產出解決方案，我們每個case都只花了35分鐘。所以，當你很忙時，我能給你的最好建議，就是去提升你處理每個問題的速度。假如你的競爭對手動輒都能用你十幾倍的速度去產出一個比你更好的解決方案，你們之間的比試可能還沒開始，你就已經輸了。

這也正是為什麼，當許多企業內訓或公開班的學員來問我問題時，他們或許總希望我直接給他們一個簡單的答案，但卻很意外地會讓我反問他們許多問題。為什麼如此？因為正如前面提到的，萬一我只憑我的經驗給你一個簡單的答案，老實說那連屁都不如；真正好的方法，來自於不斷的挑戰自己原先的想法，並且試著從不同的角度去思考整個問題。本書作者引用薩利機長的一句話，很適合送給大家：所謂的「專業」不是一個靜態的終點，而是一個必須保持活絡的動態過程。因此，你還會只想要一個直接而簡單的答案嗎？

雖然叛逆能力的核心元素多達五點，但假如我全都分享完了，各位不就喪失了閱讀本書的樂趣嗎？我唯一可以告訴大家的是，《莫守成規》是本值得讀上不只一遍的好書，雖然我在今天這篇引用了許多自己的談判課程當作例子，但其實這本書更可以應用在領導管理、職場生存、以及個人的自我學習及成長上，真的不容錯過。

順便一提，大家知道為什麼我會在文中提及許多我自己的職場經驗、或我在教學上的反思嗎？正如我在之前一篇「自我滿足 → 自我挑戰 → 自我成長：《最高學以致用法》 讓你的學習成果就是能比別人更強大！」（文章點此）提過的，輸出筆輸入更重要，你若能像我一樣，在看完這本書之後，舉一反三的將自己的經驗及想法與書中的內容相互印證並加以輸出，你所得到的收穫絕對比單純把書中的每一點都記下來要多得多。

最後，讓我分享書中另一句讓我感觸良多的話送給大家：波折不代表「失敗」，只是「嘗試過的東西」而已。

祝每位朋友都能勇於嘗試，成為一個打破常規的頂尖人才！

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在工作面試時，如何表達不同意見的教戰守則，讓得分和踩雷不再只有一線之隔

偶然間看到哈佛商業評論有另一篇文章，標題是「工作面談時，能與對方意見不同嗎？」（出處點此），我想應該不是每位求職者在面試時都敢像前一位那樣回嗆對方的。那麼，當我們在工作面談時，到底能跟對方表示出不同的意見嗎？我自己覺得可以從以下三點著手：

1. 弄清楚對象。其實，不只是工作面談，舉凡各式各樣不同的談話，從申請貸款到接受訪問，你第一件該弄清楚的事情，就是對象到底是誰。

面試時常會遇到的對象，包括(1) HR人資、(2) 用人單位主管、(3) 老闆或最高決策者，而這三種對象想要的和期望的未必相同。最大的挑戰會發現在這三種類型的對象共聚一堂一起來進行面試的時候，那時你就會發現，自己的回答很容易就會順了姑情卻逆了嫂意，無論講什麼都很容易陷入裡外不是人的境地；然而，假如你想要打安全牌，凡事都回答個模擬兩可、不過不失的答案，你很可能更容易被刷掉，因為你不是會被認為沒有特色，就是會被認為言詞過於閃爍、而好像企圖隱瞞些什麼。

還是先不要過早跳進那麼複雜的處境，就讓我們先從個別一對一的面試談起吧！

上述三種對象哪個先談會視公司及職位不同而定，甚至有些公司會直接跳過前兩者，而由有人事最終任用權的決策者直接一關定生死來面談也說不一定。因此，面試時的第一件事，就是先弄清楚對方到底是誰，而不要被對方一坐下來就來句「鄭先生對嗎？先簡單介紹一下您自己吧！」就呼嚨過去了；就算對方真的這樣說，當你打算侃侃而談之前，不妨有禮貌的問對方一句：「今天真的很榮幸來到貴公司，在我開始之前，方便請教您是…？」對方就算不告訴你具體職銜，通常也會表明自己的是什麼單位、該怎麼稱呼；萬一真有說句「我姓李」而刻意停住的了，其實你也不方便繼續追問，但那十之八九會是第(4)種對象，也就是大公司分幾關面試時，對方特意找來的面試官。他們可能會是你未來的同事、也可能是別的部門的人；他們無法決定錄取你與否，但他們的評估假如對你不利，你可能連邁進下一關的機會都沒有。

要強調的是，每個人固然都有各自的人格類型、你也的確應該要確認他們的性格特質之後再決定該怎麼回答，但在一場約一個小時的面試中，你可能沒有那個時間或機會做出準確的判斷，所以你只好先從他們的職別來大膽推測怎麼樣才行得通，但我接下來的建議絕無「HR主管鐵定都屬於這種類型」或「用人單位的主管想要的一定都是這些」這種意思。

首先，就從HR人資主管來看吧！我太太在HR領域有將近20年的工作經驗，後來也一路當上知名企業的人資長，雖然她未必會全盤認同我說的，但在我看來，HR不但要求好、更要求穩，即使用人單位急著就是要補人，但對HR來說，即使找了一個符合當下需求的人才進來，但假如這個人將來不能隨著公司發展而成長，又或者是他們認為這個人會成長太快而小廟留不住大和尚，這種人才還不如不招，因為不見得每個公司老闆都看得出來，但招募本身就代表一項成本，等人才招募進來之後，訓練他又代表著另一項成本；假如公司的流動率過高，等於每個職位的人來做個一、兩年之後就走，HR單位只怕其他的事情也不用做了。因此，等到確定要用你了之後再來談薪水待遇除外，在一開始與HR的工作會談中，對方會測試性的問你一些確認型問題，主要是為了確認你符不符合這個職位的需求，以及你的履歷上那些工作經歷到底負責過什麼實質工作內容。舉例來說，同樣是一個電話行銷經理，但你有負責過整個業務部門的年度計畫嗎？你的陌生客戶開發和既有客戶的業績佔比又各是多少？假如你從未負責過一整個部門的年度計畫，但你希望從電話行銷經理的現職去應徵另一家公司一個業務部門主管，你就必須去回答你為什麼辦得到。

「我覺得你現在的職位在帶人的經驗上有點少」，萬一這句話出自於HR主管之口，我建議你千萬不要第一句話就反駁說「其實我們公司有著業界最大的電銷團隊……」，因為只要你的口氣有一點不慎，對方就會認為你在反駁他，後面即使再加註些什麼說明，都很難克服你剛剛造成的不良感受。

那麼，針對HR主管，該怎麼回答呢？最好是微微一笑地順著對方的話接著說：「我覺得您說得很對，其實，這也正是我為什麼會希望有這個榮幸加入貴公司的其中一個原因……」，但語氣對了、甚至還包括了捧對方公司一下的暗示意味，對方就會願意聽你講下去：「跟貴公司來說，當然不能比，可是我自己覺得我從帶人上的學習也收穫很多；一開始，我其實只帶了兩個人，但我努力地………，公司後來也給我15人的團隊帶，我們之後也不負使命的成為公司成長率最高的業務團隊，這段經驗真的給了我很大的啟發。」只要後面的故事說得更好，對方搞不好會聽得入神呢！原本對方是想質疑你的帶人經驗，但當你有備而來的把缺點包裝成優點時，對方只怕恨不得想把更大的團隊交給你帶。

當你面對到用人單位的主管、也就是你之後若拿到這個職位時的頂頭上司時，可能又是不同的處境和考量。雖然也的確有想要穩紮穩打的用人單位主管，但我一向相信，假如凡事都蕭規曹隨地誰來做都無所謂，那就不見得非要找你來不可了。

因此，假如你要應徵一個資訊單位主管的工作，對方把他們的現況包裝成一個假設型的問題來問你：「在預算有限的情況下，我們考慮要把以下這些項目分段外包，以五年作為一個時間軸，首先要做的是……，其次要做的是……，最後則是把剩下的這兩項處理完。你覺得這樣的做法如何？」你當然未必要刻意唱反調，但假如你意識到這就是對方認真想要考驗你的本領那關鍵一題的話，你就不妨藉著表示不同意見來展示你的實力：「這種狀況當然還需要更多的細部資料才能評估，但就這樣的狀況來說，我覺得分段外包的確是個好主意，但假如是我來負責的話，我會試著把整個時間由五年縮短到三年半，其中實際執行期間只有三年，但會留下六個月的時間做平行測試，也就是說……」。先肯定對方的大方向架構，因為你總不好直接打對方臉；但沒有公司會不希望縮短時間或省錢，這也是你這個人才為什麼值錢的地方。你不會有時間用一小時的面試說完三小時才能報告完的專案內容，而且也沒有必要；集中火力在能讓公司減少出錯機會、你又可以從自己先前經驗中舉例說明的平行測試上，你就能在這個面試題上得分。

萬一接下來你要面對的是擁有最好決策權的大老闆，而你面對了雙方不同意見的產生，你接下來就要賭一把了，因為通常能做出這個位置的人，處在兩個極端的人都有，所以我很難給你一個制式答案；但有一件事是確定的，那就是你應該在不得罪對方的情況下做你自己，而不是一味屈從來換取一份工作，因為接下來只會讓你更痛苦而已。

「你過去有開除過人的經驗嗎。」

「有。」

「說說看你那時是怎麼執行的？」

「……（牽扯到大多細節就暫且略過了）」

「為了一些小事情就把員工開除，你不覺得這樣太狠了嗎？」

「我相信只有在小事情上嚴格要求，大事情上才不會產生無可彌補的過錯。我對開除每一位同仁都覺得非常難過，直到今天都這麼覺得。但從另一個角度來想，我期望那些同仁在離開我們公司之後，都能學會怎麼不讓自己犯下更大的錯誤，而所有還在和我們一起奮鬥的同仁也可以從中得到學習，該怎麼讓自己不會犯下更大的錯誤。」

「假如你到了我們公司之後，我希望你即刻開除現有的這一整個部門，但你覺得其中還有兩個人該留，你會遵照我的指示，還是開除掉一整個部門嗎？」

「我向來會執行公司交付給我的每個決策，但假如我真的覺得其中有兩個人該留，在我進行之前，我一定會找您再好好討論，即使您覺得我很煩，也非做不可。」

一般人可能會很驚訝，但到了我後期進行工作面試時，「有沒有開除過人？」幾乎已經變成三分之二以上公司必問的問題了，那時我就察覺，他們一定是遇到或預知自己有開除不適任員工的需求，但現有的領導團隊不是下不了手、就是動手的不乾不脆，所以有火人經驗反而成為自己履歷上的一項資產。

上面的那段對話，就出於一次真實的面談，而且為了避免傷害我曾經服務過的公司，我必須要強調，我後來雖然拿到了那份工作、但卻沒有去那家公司任職；令人可能膽戰心驚的是，其實類似的對話在好幾家不同的公司也都出現過。

針對大老闆，不要動不動就想長篇大論，那些演講能力一流的演說家，其實未必能坐得上高階主管的位置，因為很多老闆最討厭那種說的比做的還多的人，因此你會發現，萬一對方真的問我有沒有類似經驗這種封閉式的問題，我很可能就是給他一個「是」的單字回答，為的是刻意呈現一種不拖泥帶水的明快風格。

況且我也從不擔心，因為無論我回答的再短，甚至很多時候還刻意在一句陳述中不刻意回答完，對方一定都會好奇的追問，否則他們從一開始就不會問那個問題。

接下來你可以從上面那個例子發現，我在兩處都出現了和老闆不同的意見，其實最重要的原因是我認為他在看起來有不同意見的背後，都還有其他的弦外之音，是想聽聽我和其他的候選人在這方面有什麼不一樣，因此我給了他一個作法上不同的回答，不僅證明了我有我的原則，而且我對這樣的作法胸有成竹，但在同時，別忘了也在字裡行間加上「我向來會執行公司交付給我的每個決策」這種話，因為老闆總不喜歡一個處處唱反調的人，但卻又不要一個凡事只會唯命是從的人。

2. 想清楚意圖。面試之所以重要，是因為任何一場面試都可能決定你會不會加入一家公司，也就是你生命中接下來幾年的重心可能都會在這裡，所以當然不可不慎。假如你只把公司當作一個上班的場所、工作也只不過就是一個可以賺錢的差事，你或許覺得這家不行、換下一家也無所謂；然而，有許多能力及心態的養成，其實會跟我們待在哪家公司及受到什麼樣的培養至關重要。

因此，當我們在面試時被問到任何一個問題時，回答之前都該先問自己另一個重要的問題：「對方『為什麼』要問這個問題？」

舉例來說，假如對方要問的是個確認型問題，當然你就簡明扼要的回答對方就是了。假如你像上法庭一樣回答出「我不確定你講的那個詞是不是我指的那個意思，其實更精確地來說，我在那家公司負責的是……，而且歷時七年半，而不是八年」，而且你還不只一個確認型問題都那麼回答，對方只怕會覺得你這個人很奇怪或很難相處。

然而，很多面試時會遇到挑戰型提問，這種提問的目的不是想知道你的答案內容是什麼，而是在測試你面對挑釁或壓力時，會不會展現出人格中的暗黑面。有趣的是，雖然這是一種常見的提問方式，但有時候就連面試人員自己也把持不住，造成雙方很容易產生擦槍走火的機會。

「我覺得你剛剛提到的作法很難解決我說的那個問題，畢竟我們公司的同仁都很資深，他們是不會接受你這種命令的方式了。」

「我哪有在命令他們？連這種說法都不能接受的話，未免太玻璃心了吧！」

「就當作我們的同仁都很玻璃心吧！假如你來了以後，帶的人全都那麼玻璃心，你該怎麼辦？」

「會有那麼多玻璃心的同仁，肯定不只是他們自己的問題，而是整個公司的招募流程有問題，所以我不但要汰換這種不適任的員工，而且還要檢討整個公司的招募人員及相關流程，否則問題是不會解決的。」

挑戰性提問的其中一種作法，就是否定或挑戰你所提出的意見。面試者未必真的那麼不喜歡你的主意，但他們就是會這樣做，來試圖看看你會怎麼解決問題、又會怎麼處理對立的意見。若你察覺到他們的意圖是如此，而你還像上面那樣回答，你不但拿到這份工作的機會是微乎其微，而且通常這個風聲很快就會流傳到外面去，然後你就會發現自己需要之後好幾個面試（或好幾年的時間）才能洗白。

尤其應徵的職位若是愈高階的主管愈必要，當遇到挑戰性提問時，即使你還不確定對方的意圖，最好用我們在談判中常說的「改變框架」來處理這類的對談。對方即使口氣或臉色不遜，你該想的不是為自己的說法辯護、更不會是反駁對方說法中的不合理處，而是改變成另一種心態來對付：「想玩是嗎？好啊，我就陪你來玩玩。」當你看事情的角度不一樣了，也就是你設法調整成不同的框架，你的對應手法自然會產生變化。

舉例來說，當對方嫌棄地說你剛剛的提議不行，假如你用打算看看對方要怎麼玩下去的新框架來思考，你就不會說出「玻璃心」這種容易得罪人的話，而是會微笑著面對對方的劍拔弩張，然後甚至帶點感激語氣的向對方說：「是這樣嗎？我不曉得是不是我剛剛說明的不夠清楚，造成您的誤會了……是不是可以請您再給我多一點指教呢？」無論對方接下來是不是決定要繼續演下去，你都還是可以接「哇，今天真的很高興來參加這場面試，有沒有這個榮幸加入貴公司倒在其次，但光從您身上，我就學到了很多東西呢，真是謝謝您啊！」只要你展現的態度夠誠懇而大方，別說你拿到這份工作的機會大增，當你真的加入那家公司之後，你會發現自己在公司內居然一開始就多了幾個好朋友，而那些人正是當初面試你的人。

當然，還有另外一種面試類型的問題更難處理，也就是決定性的篩選問題。有別於一開始由HR的招募人員進行的篩選問題（後者更不適合表達不同意見，例如對方問你服務年資滿五年了沒，你只要回答一句「還差兩個月就五年了」，除非對方就是那麼渴望你的加入，否則就是謝謝你之後再連絡了），決定性的篩選問題通常會出現在面試的最後一關，也就是對方基本上決定你就是他們要找的人，但他們希望能在到目前為止的三到五位合格人選之中，找出一個最適合他們的人，而他們會問一個關鍵性的問題來決定誰會是他們的首選。

我自己遇過的這類問題大概有兩種，但這兩種該表達不同意見的方式卻是不同的。

第一種很容易和前面提到的挑戰性提問混淆，因為就問題的內容本身來說，看起來好像是一樣的，但對發問者的意圖來說，卻是很不相同的。就前面提到的挑戰性提問來說，他會希望你展現出一種正面的態度，但就決定性問題來說，他會希望知道你真正的想法，因為那會攸關你之後上任時會不會很快就陣亡。你唯一能拿來判斷兩者之間哪個是哪個的標準，就是你對發問者的察言觀色，以及看看這個問題出現在面試的哪個階段。

舉例來說，我就曾經在面試的尾聲被問到，「假如你的主管是個不會接受別人意見的人，你會照他的命令去做嗎？」後來發現，這可不是什麼情境式的考驗，因為萬一我接受了那份工作，我的頂頭上司出了名就是專斷獨決，而偏偏他的主意又不都會是最好的主意。

面對第一種問題，我的建議都是給對方一些真實而誠懇的回答，但假如你自己真實而誠懇的想法就是證明你是個難堪大任的人，你該做的不是思考面試時該如何回答之類的技巧，而是重新去檢視自己對工作的認知及對人生的規劃。

針對那一個問題，我當時的回答是這樣的：「假如真的很關鍵，我會在關鍵的問題上和我的主管討論每項作法的利弊得失，即使他討厭到叫我滾出去，我還是會另外找時間跟他談。但只要我們談過了之後，即使他採用了並非我建議、或者我認為另有更好方式的作法，我還是會全力地去執行那個決策。」還記得我在文章的前半部提到，我在另一個問題時會回答「我向來會執行公司交付給我的每個決策」嗎？其實我在很多場面試時都提到相同的例子，因為無論我所應徵的公司是否喜歡這種人，但有別於許多人總認為我這種人一定有很多自己的想法、甚至不惜衝撞，我其實在另一面來說也是個會始終貫徹公司決策的人，而且無論再蠢的主意，我都會使命必達。是的，我的確在不只一場面試中都用過「無論再蠢的主意」這個詞，因為那就是我這個人能帶來的工作價值：我不會毫無想法的單純接受一個指令、我相信充分的討論能夠激發出更好的主意，但公司無論如何都需要一個決策，而我願意全心全意去執行那個決策，不會只認為自己的主意才是最好的主意。

這是一個完美滿分的回答嗎？當然不是。但面試其實是雙向的，當這家公司在決定要不要錄用我的同時，我也在決定要不要加入這家公司；假如有一家公司無法接受我這樣特質或作風的人，那其實也不用勉強。所以，在這類問題的回答上，關鍵不在於你和對方是否有不同意見，而是你是否能讓真實的自己被呈現出來。

不過，針對決定性的篩選問題，還有第二類，而且如果你有不同意見的話，你的回答或許就不是那麼直接。

第二類的問題通常就是薪資待遇的問題。「Alex，今天真的非常謝謝您來參加我們的，董事長對您相當滿意，我們好幾位同事也對您讚譽有加。我這裡要冒昧的請教您，您提到您的理想待遇會是年薪五百萬，但由於這比我們過往幾個相同職位的人薪水都高出起碼兩成，我想了解一下，假如我們能提供四百五十萬的年薪，但我們可以在分紅上增加到……，您會願意接受嗎？」

通常會出來談這種問題的，應該都會是HR部門的最高主管。無論對方是不是真願意出那個價錢，他們總會來嘗試一下，所以不要一聽到這個問題就膽怯了。不過，這個問題的結尾問法怎麼問，通常可以看出一些端倪：萬一對方結尾問的是「您會有什麼想法？」，代表對方真的很期待你的加入、你可能是對方的首選；但假如對方的結尾問法如同例句是「您會願意接受嗎？」，很可能代表對方手上有兩、三個可以取代你的人選，這時就要看這公司的HR或用人單位是不是有很高的人事成本壓力，因為即使大老闆不在乎那一、兩百萬，但這家公司的不同單位希望能讓人事成本下降的話，他們不會跟大老闆說你不夠好，而只會說另一個人更好；段數更高一點的話，他們還會故意跟大老闆說，你這邊一塊錢都不肯讓，暗示一種你這個人很難搞的形象，希望大老闆放棄要用你的想法。

因此，第二類問題也至關重要，而且你很難在當下知道有沒有其他合適的競爭者也在角逐同一個職位，所以這個時候要懂得打安全牌，把我們談判原則中的「永遠不在現場做決定」和「老闆都在家」都用上：「啊，是這樣嗎……您知道，我真的也很希望加入貴公司，我相信我可以為貴公司達成你們期望的貢獻。您也知道，水往低處流，人往高處走，即使我了解您提到的分紅比例上也有增加，但我還是覺得，固定薪資總要有一定的增加幅度，我才應該離開現在這份工作……這樣好了，我要回去跟我太太討論一下，還是等您確認了offer letter之後，我們再來進行進一步的討論？也要麻煩您多幫我爭取一下了！」

3. 搞清楚界線。最後一點，就是要在面試過程中不斷捉摸試探，這家公司的界線到底在哪裡？也就是凡事可以談的極限到底何在？

原則是這樣的：即使要表達出自己的不同意見，也該知道對方有沒有什麼禁忌或顧慮，否則搞不清楚狀況而亂放砲的話，當場被人請出去也不無可能。就拿第2點提到挑戰性提問時的反例來說，對方刻意在問你如何對待有玻璃心的部屬，你不但不會抓住這個大好機會展現自己的同理心和因材施教，你反而先批判對方的不是，順便把整家公司的HR和招募流程都罵進去了，你是嫌自己得罪的人不夠多嗎？

再舉個例，有些公司會很隱諱地問你一些遊走在灰色地帶的問題，假如你察覺到對方不是藉此來考驗你的反應或你的品格、而真的是他們在實務上會遇到這種問題，你若回答的太打高空，也可能會讓對方覺得你不夠適任。

舉例來說，萬一你遇到「我們公司很重道德，但假如有些承包商就是會收under table的黑錢才願意動工的話，你會怎麼處理？」這種問題，你可以有兩種回答。

第一種回答是你很清楚對方支吾其詞的背後問的究竟是什麼問題，那你可以很委婉地告訴他說：「我也覺得integrity是件最重要的事，我們無論如何都不能捨棄。但我了解您的意思，在實務上，我們就是會遇到很多under table的狀況，這點我們當然會看看公司希望怎麼處理，但我可以跟您分享一個我之前遇過的狀況…… 」。這當然是一個很迂迴的回答，而且即使你把你自己的那個故事講完，其實你也沒有跟對方說，你到底會做到什麼程度；你之所以這樣回答，其實只是想引出對方真正的期望是什麼，以免不小心踩到不應該踩的那條紅線。

第二種回答則更加明快，一旦你遇到一些感覺起來還蠻危險的問題時，用很誠懇的目光望著對方說，「假如方便的話，是不是可以跟您請教一下，您這樣問的原因是？」把問題丟給對方，以免犯下了面試時不該犯的錯誤。

面試的眉角當然不止這一些，但是一個好工作絕對值得大家認真的為面試做好準備，讓自己在所有人面前都能脫穎而出！

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