如何打造出一個叫好又叫座的高效團隊？從《來吧！營業中》看貝爾賓團隊角色的應用

 該如何才能和一群陌生的成員一起合作，並且拿下好成績？假如是在一個自己不熟悉的環境或業界，我們還能靠著團隊合作發揮出自己的優勢嗎？

答案是可以，而且是有很大的機會可以成功，但你必須先清楚團隊該如何運作才行，而對團隊角色（team role）的了解及運用，就會是其中一項重要的成敗關鍵。

上回寫了一篇「從無到有打造出一家餐廳，《來吧！營業中》的老屋La’vou看熱鬧也要看門道的經營智慧」，不僅引起許多迴響，而且也收到包括商周在內的三家媒體網路主動要求轉載。其實我還蠻意外的，因為我不知道《來吧！營業中》居然那麼紅，以本土的實境秀而言，真的難能可貴。不過，有些媒體轉載的重點，似乎放在我曾經擔任過一家知名連鎖餐飲的總經理，這當然也是事實，但假如只從這一面來檢視我的想法，或許還不足以完整涵括我的那些感想為何值得一看。

其實，我不但接受過英國貝爾賓團隊角色（BELBIN Team Role）認證課程的洗禮，而且連鎖餐飲的服務經驗只是我整個職涯中的一小部份而已。撇除現在是個企業講師不談，我自己過去曾經在五個不同產業服務過，而在不同公司擔任過不同的職務及角色，同時也先後管理過許多不同性質及甚至成員來自不同國家的團隊，這才是我的感想及分析中值得大家借鏡的。最近才聽說《來吧！營業中》的老屋即將在第一季結束後還給房東，而已經預定會有下一季的這個節目極可能會請這個團隊重新再去經營另一家店，甚至很可能會是另一個截然不同的行業。我不但樂見其成，而且無論娛樂效果如何，從讓大家或許能更有收穫的實質經營面來說，跨業界的多元發展能力，相信才是大家最希望自己能夠擁有的；更直白點說，任何人怎麼會知道未來經營餐廳還會不會一直賺錢？萬一你只會做同一行、甚至你只知道該如何在同一個地區或同一個市場賣同一種菜色，萬一市場循環週期跌落谷底時該怎麼辦？因此，為自己培養出更多元且更能適應不同業界的能力，將會是每個人都必須培養的技能。

而到底該培養什麼技能呢？過去很多人說，愈專業才愈有保障；但後來發現，尤其是技術方面的專業，似乎也很容易因為科技的日新月異及業界標準的更迭，讓很多人在技術面的專業容易褪色，被淘汰的機會也愈來愈高。相較來說，包括如何讓不同成員得以合作並發揮團隊效能這項基本技能，講起來很容易、做起來卻毫不簡單；但假如連這項技能都做得不夠好的話，未來想要混一碗飯吃只怕會愈來愈難。因此，既然前篇文章的末尾也提到了貝爾賓的團隊角色，就讓我們透過《來吧！營業中》後面的其他集數，來檢視並說明如何透過團隊角色的運用，來讓這個團隊變得更好。也希望能有更多看過這篇文章的朋友，能透過更多的理解來讓自己在各行各業的團隊也變得更好。

首先，先來一點關於貝爾賓的基本概念吧！貝爾賓的團隊角色分為九種，而這九種又分為行動、謀略、和人際三大類。即使像《來吧！營業中》只有六位主要成員的這個團隊，由於每個人都可能身兼不同的角色，所以我們會期待一個均衡而成功的團隊，會是九種角色都要具備的。就實務上來說，多數公司的一個部門或一個專案小組，經常會功效不彰、又或者是大家吵翻天而得不到一個共識的主要問題之一，就是在詳加檢視之後，會發現大家在團隊角色的運作通常會出現以下幾種現象：

(1) 其中有些團隊角色沒有人扮演，甚至在有些公司會是一整大類的三種角色都沒人扮演，當然就會造成團隊運作失衡；

(2) 許多人自我認知的團隊角色，和團隊其他成員認為這個人應該扮演的角色不同，也就是遇到相關任務時會期待這個人主動跳出來處理，但這個人卻壓根本不知道那是自己該扮演的角色，然後就屢屢產生失誤漏接的狀況；

(3) 多數人通常只知道這個問題，但非但這不是唯一的問題，而且這個問題其實相較之下還比其他幾個問題好處理，那就是扮演特定角色的人缺乏相關能力，例如協調者不知怎麼分派工作、又或者完成者不夠重視細節，但只要那個人有意願扮演好這個角色，其實這些能力反倒多半都是可以透過訓練來加強的；

(4) 最常見的問題之一，甚至我自己在許多公司及許多職位都遇過相同的問題，那就是一個人身兼太多的角色。雖然同一個人身兼兩到三種角色也是個常見的狀況，但假如大多數的團隊角色都只能由同一個人包辦，其他人卻都只做他自己喜歡或自認為適合的事，「能者多勞」這件事不只會累垮那個扮演多重角色的人，也很容易就會搞垮整個團隊；

(5) 另一個很普遍的迷思就是，職銜或職務上的階級，不代表一個人就必然會扮演好任何一種團隊角色。也因此，主管不代表管理能力必然就會很好，資歷深的人也不代表他的經驗之談一定正確或有用。 

雖然有許多網友對《來吧！營業中》那幾位成員屢有批評，而且在實境秀中出錯及衝突反而可能對收視率更有助益、意思是這些成員的實際表現其實不應該只用螢幕上出現的畫面來論斷，但或許讓大家很訝異的是，當我們用貝爾賓團隊角色來劃分的話，或許讓很多人訝異的是，其實這個團隊不缺行動導向的人，反而在其他面向上應該多加努力。

行動導向的三種角色分別是完成者、執行者、和形塑者。以完成者（Completer Finisher，CF）來說，這個角色的重點是注重細節、凡事追求完美。在《來吧！營業中》的六位成員中，非姚元浩和炎亞綸莫屬。

或許有人會覺得姚元浩有些龜毛，甚至節目也會拿他的一些話和動作當成笑點。在其中一集中，他甚至在走上老屋餐廳那個石階時，看到階梯的縫隙中長出了雜草，他不但當場就說要把草拔掉，而且還邊走邊現場就拔了起來。

在現實生活中，很多人遇到這種工作夥伴或許會很煩，但也就是這種注重完美的完成者存在，才會讓我們許多工作都不會掛一漏萬。順便一提，很多人以為這出自於一個人的個性，也就是要有一定的人格特質才會導致這樣的表現；但就拿我自己來說吧！其實我不是一個很在乎細節的人，我相較之下寧可在大方向上保持正確的航道、但在小細節上保持一定的彈性。但不管是我之前在業界服務、或現在來當個講師時，我相信都會有和我長期接觸的人跳出來說：「哪有這回事！Alex這個人明明龜毛的要死！」然後他們可以舉證歷歷，我曾經如何在幾萬筆的資料中、一眼看出一個錯字，又如何在整家剛開幕的店中，找出那個水龍頭出水不順、又有那個號碼牌貼歪了；甚至連我太太都搞不好會向大家說，我之前如何在自己家裝潢時，發現一組系統櫃上的兩個把手不一樣高，後來師傅拿雷射測距儀來量，才發現兩個把手果真在離地高度上差了一公釐。妙的是，當許多人都覺得我這樣的行為實在很難逗陣相處時，但其實那不是我與生俱來的個性使然，而是我一路以來的職場歷練所養成的。當我的工作就是需要有人跳出來都細節都做到盡善盡美時，我只好努力勉強我自己做到這一點，而且是在沒人這樣要求我時就做到這一點。理由很簡單：當時年輕的我想要混一碗飯吃，而我知道競爭很激烈，自己想要混碗飯吃並不容易。後來，我在不到20年內，就一路從基層不斷竄升，接著順利當上知名企業的亞洲區業務主管及總經理。這不只是勤能補拙而已，而是要有意識地去做自己未必喜歡且未必擅長的事。萬一自己連自己未必擅長的事都可以做好，而當很多其他人都只願意挑自己喜歡做的事才做時，你就更有機會出頭。

炎亞綸在完成者這方面的特質就更明顯了，因為他總是很在乎一些小細節。在《來吧！營業中》正式開幕的第6集及第7集中，炎P不但要一人身兼多職，而且他屢屢和負責出餐的內場在出菜順序上發生爭執。這點我們也在之後提及不同角色時還會提到，但我先把自己針對這件事本身的立場先講清楚好了，因為我也知道有些網友或許和我的想法很不一樣：其實炎亞綸的初衷是一點沒錯的，不管大家對餐飲業是否熟悉、又或者每家餐廳在經營走向上或許也不盡相同，但其實一家餐廳不應該有什麼該以內場為重或該以外場為重的想法，而都應該以顧客會怎麼想為依歸。而做為一個顧客，我當然也會期待自己同桌的朋友和自己出餐的時間不要相差太多，這樣既省得我要只看著朋友吃而乾瞪眼，也省得對方還要等我一起吃完才能一起走；相信許多人都有類似的經驗，那就是在一些餐廳用餐時，同桌的其他人都吃完了，但自己的主餐卻遲遲沒上來，那種感覺相信大家都覺得不好。假如多數顧客的感覺都會因而不好，那我們為什麼要這麼做呢？至於楊銘威一直認為炎亞綸應該要顧及內場的出菜流程，其實應該是反過來，內場要思考如何調整或變動出菜流程、來達成顧客的需求，而不是反過來期望顧客諒解。簡單說，那不應該是內場和外場之爭，而應該是出菜流程要不要更貼近顧客需求的思考。

雖說如此，但不要以為完成者的這種特質就不會有附帶的缺點；事實上，每種角色在發揮他們應有的功能或優勢時，也通常會帶有一些缺點。以完成者來說，最常出現的缺點就是他們寧可延遲、也不願放棄完美；而以炎亞綸來說，他不是不懂得時間的重要性，但他顯然在完成者的角色特質上呈現的更為明顯，那就是即使他也知道當時內場的廚房這樣出菜會比較方便迅速，但他還是不只一次的反映他期待能夠同桌一起出菜的需求，即使這樣會讓內場的工序有所變動也在所不惜。

下一個角色就是執行者（Implementer，IMP）。這個角色的特質是務實且使命必達的完成任務，即使是一件看似困難且難以達到的任務，他們也會有組織性的去規劃每項該做的動作，設法達成那項任務。

聽完這樣的敘述，相信大家或許和我一樣會再度浮現出兩個名字，那就又是姚元浩和炎亞綸。坦白說，這兩位未必在每項工作上的想法都一定是最好的主意，因為那有賴後面會提到的監察員去思考；但起碼他們兩位都會認真去思考該怎麼完成一項工作，而且設法用一種有步驟或具體執行細項的方式去計劃如何完成。我尤其對炎亞綸和鬼鬼及庹宗康去採蜂蜜的那一集印象深刻，鬼鬼在那項任務當然也很具有執行者的特質，但炎亞綸即使對蜜蜂怕得要死，但說要對著鏡頭拍照時，他也依然敬業地拿起滿是蜜蜂的板上並對著鏡頭微笑，這也真的可以說是任勞任怨了。

說起鬼鬼，也不得不說，不管是採蜂蜜或是買海產時被花枝咬，鬼鬼其實在許多單項任務上也都呈現了執行者的特質。或許是前幾集她為了節目效果、扮演許多惹人怨的角色之故，後面幾集開始把她調去內場、又派她去學做甜點，不但對於她的螢幕形象大有洗白的助益，也讓她對團隊發揮了更多實質作用。然而，就貝爾賓來說，雖然前述幾項任務都讓她也呈現出了執行者的特質，但我可能最多也只能把她算成半個執行者；為了避免大家對貝爾賓的誤會或錯誤援引，請容我比較嚴格的這樣說：若真的是執行者，其實應該要有對所有工作都能具體落實的傾向和能力才行。而且所謂的具體落實，就是自己即使不會做、但也可以找出讓大家知道該怎麼做的系統化作法。就這方面而已，鬼鬼在執行者的特質有漸漸發揮出來、但還不夠全面。

行動導向的另一個角色，就是形塑者（Shaper，SH），這或許是《來吧！營業中》團隊目前較為缺乏的其中一個角色。

用個大家比較能理解、但未必涵蓋全貌的簡單方式來說明，形塑者就是團隊中扮黑臉的那一位。他們通常要能面對壓力及挑戰，並且要求整個團隊的所有成員即使逆風前行、也要達成任務。

就目前的節目來看，比較試著想扮演這個角色的人應該是姚元浩，但明顯的可以發現，他不時會把其他成員在這方面打壓下去，而他似乎也不想破壞團隊和諧，所以有時想個糾察隊般念一下大家就算了。但其實這個角色要能充分發揮，有時就必須要有不惜和人發生衝突的魄力，所以姚元浩在這方面也只能算是發揮少許形塑者的角色特質而已。

同樣的，炎亞綸也在部份任務上想要扮演這個角色，但顯然力有未逮，因為其他人就是不想聽他的。在正式開幕那一天，雖然我們可以體諒他有多麼心力交瘁、而顯然團隊中的其他成員也應該跳出來去協助收拾其他人的出包，但他不知道是不是為了節目效果而呈現出的崩潰，最後還跑出去自己靜一靜，其實我個人是百分百支持每個人都該有暫時逃離一下、讓自己喘口氣的出口，但假如純以形塑者這個角色的特質來說，其中一項要件會是把壓力當飯吃的直接面對任何不可能的挑戰，在這點上就會讓炎亞綸不見得完全符合這個條件。

覺得這篇文章已經太長了嗎？假如想看其他六種角色說明及應用的話，歡迎留言讓我知道，或許很快就會有下集產生喔！

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從勇士隊湯普森的復出，看經營心態與企業文化不同的影響

 睽違了941天之久，勇士隊的湯普森（Klay Thompson）終於復出啦！

台灣時間的今天早上，已經超過兩年半因傷而未能出賽的湯普森，終於在這場勇士對騎士的比賽中登場了。上場20分鐘就拿下17分，昔日以三分球聞名的他，這場比賽也進了三顆三分球，但還不只如此，面對長人如林的騎士隊，他居然還在對方兩位球員的防守下來了一記灌籃，然後還蓋了對方6呎11吋長人馬卡南（Lauri Markkanen）一記火鍋；雖然不能說體能勁爆無比，但對於像他這樣受了大傷、大家都在擔心之後的運動能力會不會受到影響的明星球員來說，今天的比賽起碼讓大家鬆了一口氣。

在湯普森和柯瑞的浪花兄弟聯手之下，勇士隊在四年內勇奪三次NBA總冠軍。沒想到，當湯普森在2019年的總冠軍賽第6戰倒下之後，勇士隊不但輸掉了那年的冠軍賽，隨著杜蘭特的離開、湯普森的受傷、加上連柯瑞都在下一個球季一開始就左手骨折，昔日的常勝軍勇士居然連續兩年都連季後賽都沒打進去，即使去年的柯瑞有著拿下全NBA得分王的表現也獨木難撐大廈。

今年的勇士終於再度恢復有力競逐冠軍的水平，目前不但與太陽隊並列聯盟戰績第一，在湯普森復出之後，陣容看來更是華麗，就連今年的兩位高順位新秀庫明加（Jonathan Kuminga）和穆迪（Moses Moody）都不見得有上場的機會，還有去年第二順位的中鋒新秀懷斯曼（James Wiseman）也還在養傷中，看起來滿滿天賦的陣容、人多到反而上場時間很難分配，對勇士隊來說真是個甜蜜的負擔，也讓本季因疫情所苦、而經常無人可用的其他球隊豔羨不已。

看到勇士今日的輝煌，這些球員當然個個表現非凡，但我最感到敬佩的，反倒是球團的長期經營心態。作為當年看到喬丹帶領公牛隊從崛起到攻頂的球迷，即使之前的勇士以單季73勝打破了昔日公牛的例行賽72勝紀錄，我還是始終認為，喬丹讓NBA及籃球打入全球市場的成就無人能比，而我也私心認為，喬丹和當年那支公牛隊，應該會是支更強的球隊；但我也必須要說，假如要比起球隊氣氛、球團對球員的注重、以及球隊對於球員的發展上，勇士真的是個歷史級別的球隊。當湯普森受傷時、而且又是個起碼一整個球季都不能上場的重傷（後來還傷上加傷的又連續第二個球季也無法上場），而且也不知道傷癒復出後功力還剩幾成，勇士老闆不但還是大手筆地以5年1.9億美金和他續約，而且還親口保證絕不會把他交易出去，要他和柯瑞終身都留在勇士，即使老闆也知道每隊都有薪資上限，而用如此高薪同時留下他們兩人，等於要留下其他更年輕有潛力的球員就更加困難，但老闆依然無怨無悔地做出了這個決定。你或許會說，每個人都有一本生意經，然而勇士老闆用來吸引球迷的，顯然不只有輝煌戰績而已，而還有這種有情有義的球隊/企業形象。許多人常以為生意經營就一定要快狠準到甚至有些心狠手辣的程度，幾乎每個人都聽過那句「It’s nothing personal, it’s just business」（這無關個人，而都是生意考量）這句話，但很高興這個世界上還有勇士隊這支球隊存在，讓我們知道所謂的「生意考量」也不見到就只有唯利是圖，或者說起碼不是只看到眼前的短期利益而已。

相較之下，之前兩度拿下三連霸的公牛，從喬丹那部紀錄片《最後一舞》就可以看到，在他們拿下第六座總冠軍之前，球隊經營階層居然能夠冷血的對他們說，由於你們每個人薪水都太高了、加上大家年紀都大了，無論你們有沒有拿下總冠軍、又或者你們就算拿下例行賽82戰全勝也好，他們在那個球季結束後還是會打散那支冠軍球隊，就算喬丹用退休來威脅也沒用。我對喬丹和當時其他公牛隊的球員還能在這種情況下，士氣不至潰散的而堅持為寫下歷史而拿下冠軍感到敬佩，但公牛隊球團的經營心態卻實在讓人寒心，也難怪在芝加哥被視為偶像英雄的喬丹，據說退休後再也沒有進到公牛隊主場，可見雙方關係之僵。再對照當年和他一起打下江山的皮本，最近為了出書炒熱話題而不斷非議攻擊喬丹，我很難想像20年後的柯瑞和湯普森也會這樣勢如水火，所以勇士隊真的從經營階層、教練團、到球員之間都形成了一種很不一樣的文化，那不但對NBA球隊來說殊為難得，若把這種文化的形成放在企業經營來看，也是個很值得探討並效法的楷模。

你或許會說，只要老闆願意灑錢，哪還有人不開心的？馬雲那句「錢，沒給到位；心，委屈了」紅極一時，但真的只要給足錢就成了嗎？勇士隊當然薪資高得不了，但看看籃網、快艇、和湖人，哪支球隊的薪資不是居高不下，甚至有點花錢不眨眼的味道，但這些球隊的氛圍卻明顯和勇士很不一樣。

其實若單從這場和騎士的比賽來說，雖然最後勇士以96:82贏球，但整體來說勇士還是失誤過多、打得並不算太好。除了慶賀湯普森復出外，其實球場上的另外幾點，也讓我印象深刻。

打造NBA當今小球風潮的勇士，向來在中鋒這個位置上被認為是個漏洞，以致於之前在決勝期常祭出五小陣容，用身高只有6呎6吋（也就是和打得分後衛的喬丹一樣高）的格林（Draymond Green）打中鋒。今天則連格林都在賽前熱身就受傷，但球隊原本的先發中鋒魯尼（Kevon Looney）跳了出來，即使他的身高只有6呎9吋，而對手騎士隊光先發就有3個身高都超過6呎10吋的中前鋒、板凳上還有昔日拿過籃板王的樂福（Kevin Love），但魯尼依然表現得出色無比，全場拿下了自己生涯新高的18個籃板；以他這場球只上場29分鐘來說，這種表現真的算是無可挑剔的了。魯尼這輩子應該都不會成為明星球員，別說在眾星雲集的勇士隊了，就連與多半都是年輕人的騎士隊相比，比魯尼更知名且受關注的球員也還很多；但魯尼懂得盡好自己的本分，在球隊的弱項上努力打拚，所以更證明了自己的價值。更重要的是，在這場全美矚目的復出戰中，即使他知道大家的目光都會放在湯普森身上，但抓住機會打出精彩的一戰，才能讓大家知道，他可不是只靠著明星隊友的carry才能蹭一個冠軍的，他也能做出他的貢獻，而且居功厥偉。

有許多人不時會抱怨，鎂光燈總聚焦在別人身上，自己得不到充份的機會發揮；其實，機會隨時都有，只是你懂不懂得適時發揮自己的價值而已。

看看當年剛崛起的勇士隊吧！在湯普森和柯瑞的浪花兄弟擦亮自己的招牌之前，勇士隊的當家球星是得分後衛艾利斯（Monta Ellis），若純以瘋狂投射的得分來說，全盛時期的艾利斯和後來接棒的湯普森誰比誰強還很難說，而且艾利斯還曾經是全聯盟單季抄截第二名和出賽時間第一名的好手，但勇士隊後來還是決定押寶在柯瑞和湯普森身上。柯瑞的三分球以及得分能力雖然少有人能出其右，但他的防守卻一直不算是頂級；為了和他搭配，湯普森從原本也只是一個以外線投射見長的球員，後來居然硬是把自己練成聯盟頂級的3D球員，防守和得分能力同樣都躍居聯盟翹楚。

他倆的好搭檔還有一起拿下三度冠軍的格林，後者同時也拿下過最佳防守球員及四次年度防守第一隊。對現在的勇士隊來說，格林的角色及作用幾乎是無可取代的，但他當年其實也只是個二輪選秀，而且一開始只是另一位曾獲明星球球員的李（David Lee）的替補。不知道勇士對於球員發展的潛力是不是真有開天眼般的神通，但假如以當年來說，李更高大、且彈跳力驚人，不僅籃板能力出眾，看起來也很有機會開發出勇士最需要的長人傳球潛力，但在他受傷之後，由於格林來代班而表現出色，接著反而讓格林成為勇士迄今的冠軍班底，李雖然也跟著勇士拿下第一座冠軍，但接下來沒幾年就淡出NBA了。你或許會說，當年的格林贏在拚勁和年輕的肉體，但不可諱言的是，他當時抓住了屬於他的機會，同時也不斷地用相對矮小但不屈不饒的對抗性帶給勇士強悍的防守，並且成為幾乎是近幾年來全NBA功能最全面的前鋒之一。或許有人不喜歡他的滿嘴垃圾話，但我很喜歡他展現堅強意志的其中一點，就是當他在選秀會上被勇士以35順位選中後，他後來對大家說，他能隨時背出在他前面被選走的另外34位球員，因為他拿這來激勵自己，要用表現來向前面那些錯過他的球隊說，不選自己的他們都錯了。

也有很多人都說，勇士隊打的是體系籃球，許多在勇士隊打得虎虎生風的配角球員，到了其他球隊都會被看破手腳，好像突然跌入凡間一樣被發現自己原來沒有那麼會打球。即便這種例子不少，畢竟當大家都去包夾浪花兄弟之後，其他人當然出手的空檔就多了，但我反倒認為，這更證明勇士隊的戰術設計和球員養成真有獨到之處。

以本季來說，或許最好的例子就是原本只拿短期合約來打工的替補控衛小培頓（Gary Payton II）。小培頓的老爸是名人堂球員「手套」培頓，不僅是史上唯一一位拿下過年度最佳防守球員的控球後衛，就連喬丹和他在總冠軍賽對決時也吃盡了苦頭，培頓後來更跟著熱火隊拿下過一座冠軍。然而，堪稱名門之後的小培頓，雖然他的老爸比柯瑞或湯普森也打過NBA的老爸還更出名，但小培頓卻沒有得到浪花兄弟那麼好的機會，不但在選秀會上落選，過去5個球季都在NBA和發展聯盟之間的球隊載浮載沉，眼看就連打NBA的機會就快要沒有了，這時的勇士隊因為需要幫柯瑞找個替補、但薪資上限早就不夠了，所以才把小培頓抓來打工，沒想到打著打著就愈覺得好用，終於把合約轉正而把他留了下來。

本季有許多精彩鏡頭，讓我們看到小培頓的彈跳力驚人，又是灌籃又是火鍋的，讓人血脈賁張。然而，小培頓不是直到加入勇士才那麼會跳啊，那為什麼我們以前都沒有注意到他的精彩表現呢？又或者可以這樣說，放眼籃壇，應該也不只小培頓那麼會跳，那為什麼其他可能彈跳力更強的人、沒有在NBA大放異彩的機會？

我們就算再怎麼喜歡NBA，這輩子應該只能當NBA的觀眾而已，想在場上獻技應該沒有什麼機會。然而，我們還有很多其他適合自己的場域可以發揮，就以工作來說，到底我們該找一家人人艷羨的公司，還是該找一家適合自己的公司？到底我們該慶幸自己加入了一家年終發40個月的公司，還是設法加入一家會讓自己有發展機會的公司？每個人或許有著不同的選擇，但我經常告訴一些年輕朋友，這個問題該取決於你的人生階段與職涯目標。假如你身處自己職業生涯的前幾年，養成期的視野和態度很重要，所以請設法加入一家讓自己學得到東西的公司，並且最好是家能讓你養成正確工作態度及價值觀的公司；兩三年或三五年之後，你的職涯會進入起飛期，你在這段時期的表現及成長幅度，可能會為你未來一輩子的職業生涯定調，所以更需要找到一家能給你發揮機會的公司，因為你需要讓別人見識到你化潛力為實力的具體表現。

我自己很慶幸，當初的我就算有些模模糊糊的概念，但坦白說，一切也沒想得那麼仔細，和許多人一樣，覺得有份工作能夠餬口就行。後來很幸運，總在關鍵時刻做出了正確決定，讓我不但一開始得以開拓視野、並養成我一生受用的工作觀，之後捨棄了許多人應該都會列為第一選擇的工作邀約，卻反而為我自己開啟了另一條道路，然後得到許多人艷羨不已的發揮機會。

或許和很多人想的未必相同，但起碼在我身上遇到的「發揮機會」，其實當時嘗起來一點都不甘美，因為道理很簡單：假如真的是垂手可得的好康，哪有等到我去接那份工作的機會？別人早就眼明手快的先搶完啦！就是因為大家都覺得既困難、又辛苦，而且失敗的可能性又高，所以才有機會讓我這種沒經驗又沒背景的人撿到。但即使是個屎缺，也不代表我沒有發揮空間啊！相反的，正因為那是個屎缺，所以大家對我不抱甚麼希望的期望值很低，而當我真的做出一番成績時，才能把其他人的下巴都嚇得掉下來，也才更顯得我的價值有多麼獨特。

我自己回想起來，假如我當時選擇了一家完全不一樣的公司、擔任另一個完全不一樣的工作，我的名片上的公司名稱和職銜或許聽起來還是很神奇，但我充其量只會是一個大組織中的小螺絲釘，我可能只能沾沾整家公司或整個品牌的光而已，連我自己都不會知道自己的能力極限何在。

看到湯普森的復出戰，不由得也把眼光望向他們對手的騎士隊。平心而論，即使我那麼喜歡勇士隊，但騎士隊這戰若不是三分球的命中率實在太低，倒也不是沒有機會贏球的。但即使今天這戰輸球，年輕的騎士隊戰績還是在東區高居第六，跌破許多人的眼鏡。包括塞爾蒂克、尼克、老鷹等去年季後賽的勁旅，現在的戰績都還在騎士之後，你就可以知道騎士本季的表現有多麼出人意料。

尤其面對以小球為主的勇士，對照之下更可以發現騎士隊的不同。由於陣容相當不均衡，長人過多而可用的後衛太少，騎士從一開季就排出三個長人的先發陣容，等於是兩個控衛搭上三個中前鋒，一時之間被近兩年來愈打愈小的NBA其他球隊視為笑柄，心想這不是勝場戰績輕鬆送給對手嗎？沒想到接下來笑的卻是騎士隊，因為這套反當今潮流的三長人陣容居然奏效了，看起來欠缺明星球員的騎士反倒很有機會打入季後賽；接下來，即使球員紛紛受傷，其中一個先發控衛塞克斯頓（Collin Sexton）受傷而整季報銷，後來連另一個打得很好的替補控衛魯比歐（Ricky Rubio）也受傷整季報銷。今天先發打另一個後衛位置的史蒂芬斯（Lamar Stevens）根本是前鋒而非後衛，而且就連看了NBA 40年而對許多球員如數家珍的我，其實也不清楚此君是誰，但他居然還是今天騎士隊全場拿了最高分的一員。在陣容殘缺之下，還能維持目前的戰績，騎士隊也很讓人刮目相看。

假如騎士隊今年真能在原先不被看好的情況下，殺出重圍而打入季後賽，或許給我們的最好啟示就是：你不需要非和其他人都一模一樣不可，然後才有機會成功；找出自己的特色，有什麼料就炒出什麼樣的菜色，而不是什麼都得學米其林星級餐廳不可，或許你更有機會在激烈的競爭中殺出一片天。面對接踵而來的壞消息，你可以選擇一蹶不振，也可以盡可能地做出各種不同的嘗試，畢竟，做了不知道會不會有用，但不做就肯定不會有用。

祝大家都能在無比艱難的環境下，依然發光發熱。

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新手主管的震撼教育：決定你的職涯發展機會，你該會的不該只有見招拆招

 聽到別人有40個月年終可領，固然很替他們開心，但對很多其他人來說，或許怎麼樣才能把眼前的工作順利做下去，才是他們此刻最關心的事。

我有一位在藥廠服務的朋友，績效很好而這兩年一直在向公司爭取更上一層樓的機會，終於在今年年中如願以償，公司把他升了官也加了薪，成為一個有帶人的基層主管。

年底有機會見到面，我當然不忘恭喜他。沒想到他對我說，原本以為自己有大展拳腳的機會，加上自己其實也在那個部門待了好幾年的時間，他覺得熟門熟路、又不乏專業能力的他，一定有機會一展長才，沒想到接下來才發現，當主管原來沒有自己想像的那麼簡單。

我好奇的問他，到底遇上了什麼問題？原來他的這個主管位置是公司為了他新設置出來的，所以他沒有前例可循，他帶的團隊成員也還弄不清楚他們彼此之間該怎麼互動合作。不只如此，由於他之前也一直沒有帶人的經驗，所以他在很多管理層面上都拿捏的還不是很好。

更具體來說，他在很多事情上都不知道自己的權限可以到哪裡，也不確定自己什麼可以做、什麼不能做，於是他一遇到問題就去請教他的上級主管，然後他的主管就被他搞得很煩，同時也開始懷疑起他到底有沒有當主管的能力。也正因為如此，他也還無法向上級爭取更多資源，部屬也看得出來公司高層似乎沒有對他有多大認可，進而對他這個主管缺乏信心並心生不滿，造成這半年來整個團隊績效下降，讓他自己也覺得這個主管位置不太穩固。

同樣的問題，不只發生在這位朋友身上，想必也發生在很多剛升任主管職位的人身上。不是為了安慰大家，新手主管會發生這些問題及困惑並不讓人意外，但這種症狀其實也會在一些當了5、6年主管的人身上出現，我甚至還遇過一種在各大知名企業中跳來跳去、看起來好像業績不錯而很吃香，但怎麼每家公司都只做了一、兩年就走？後來就發現，原來有人一直沒有修好如何當主管及帶團隊的學分，即使他在自己做專案或衝業績上的績效少有人能比，但一談到該如何把整個團隊帶的更好、以及如何為公司培養更多人才，他就覺得頭痛、但又不敢跟別人說自己在這方面只有幼幼班的程度，於是不如跳槽拿更高的薪水比較乾脆。

別以為我說的好像一副管理很簡單的樣子，其實我自己在廿年前剛開始當個小主管時，我也什麼都不會，而且多數團隊成員都比我的學歷和職場經歷更高，所以我也經歷過一段蠻震撼的陣痛期。後來發現，許多人都和我一樣，也是從當了主管之後、才開始學習如何當主管的，所以一開始連狀況都弄不清楚並不可恥，但萬一接下來因為被人發現沒有當主管的能力、而始終卡在一定的職位位階而不上不下，那就真的多半是你自己的問題了，因為你大可以在幾年內就讓自己的管理及團隊運作能力有所提升，而不是老讓自己停留在一個菜鳥主管的程度。

把以下幾個問題的答案弄清楚，攸關於你能多快進入狀況，也大大有助於你將來還有沒有更多的升官機會，希望能讓每個剛升上主管職位的新手主管，能在新的一年馬上派上用場：

1. 公司為什麼升你當主管？

公司之所以升你當主管，肯定有它的理由，絕不會是你想當、就讓你當了。所以，先弄清楚為什麼升的是你而不是別人？誰做出這個決定升你的？以及公司對你有什麼期待？就會讓你接下來該做些什麼、來突破眼前這個困境會更清楚。

舉例來說，公司到底是得找個人來頂這個位置，或是刻意要培養你這個人，就是兩種完全不同的狀況。假如是前者，只要你頂不住，你很可能馬上就會被換掉，所以你要掌握的是當下的效率，而未必是你做為一個管理者的潛力；更直白點說，與其追求人和、或組織的長遠規劃，你更該展現的是自己使命必達的執行力和大刀闊斧的魄力，雖然這未必對你將來升往更高階有利，但眼前的任務還是得快速達成，也就是即使團隊成員有怨言，你還是要拿出本事讓大家當下就願意做，必要的時候就算是要求一個人當兩個人用、或是要求公司處分該負起責任的人員等，這些看似倒行逆施的作法，只要你認為可以有效達成公司交付的任務，都應該要納入考慮。

我自己在許多不同公司擔任過主管職務，但妙的是，假如你跟我共事過，你會發現我的個人風格或許很強烈，但我在不同公司的不同職位上，可能會做出很不相同的決定。這是每個當主管的人該有的第一個認知，除非公司是你的，否則你本來就應該隨著不同的狀況來發揮管理及領導的功效，畢竟你的角色不盡相同、公司或部門的文化也都不一樣、更何況你面對的上司和部屬也都不是同一群人，怎麼可能靠著同樣的一招半式闖江湖呢？

因此，雖然我也有前三個月保持低調而凡是盡可能親力親為的時候、另外也有過大量授權以追求團隊和諧的經驗，但當我有次到了一家還蠻傳統的公司任職時，我一發現團隊同仁們都在虛應故事，表面上答應我、卻凡事只盡三分力，我馬上把一群主要幹部召集起來，表面上以討論一件專案為由，但在會議的結尾我老實的對他們說：「我了解你們每個人或許都在想，這個位置三不五時就換人，誰知道Alex會在位置上做多久？但我要告訴你們另一件事情：公司花錢請我來、是要我把事情辦妥的，而在我還沒走之前，我會把每個達不成交辦任務的人一個個先幹掉」，接著再用眼光一個接一個輪流掃過他們每一個人。我也相信這種說法會讓不少人難以接受，但我們整個效率接下來卻顯著提升了。

不過，假如公司升你當主管的目的，是為了要培養你這個人，那就是完全不一樣的情況下。通常公司在告知你要被升職的決定時，聰明一點的話，就不要只忙著高興的說：「感謝長官栽培！」，也不要只白目地說：「那薪水會加多少？」，而是要設法找到合適的對象請教以下問題，包括但不限於(1) 不曉得公司對我未來要扮演的角色有什麼想法？(2) 請您多給我一些建議，我相信自己還有很多應該學習的地方，您認為有哪些地方是我可以馬上加強的呢？(3) 很冒昧的請教，假如我希望朝您剛剛提到的這些方向努力的話，公司內部有什麼資源是可以提供的呢？而到了第3個問題，你就可能可以幫自己爭取到更多的培訓機會、甚至可以主動把遇到問題該去問誰等這些實質問題搞清楚。

不要小看這些問題問不問的重要性，尤其是上面的第3個問題，不宜在一開始就問、但也不能根本不問就之後再說了。因為有些公司搞不好會不動聲色地先看看你的表現如何，反正即使你表現不佳而陣亡了，找另外一個再上就是了，搞不好還比培養你來得省錢；然而，我就見識過有人因為願意開口，後來公司就送他去參加個國外名校一天就要價2,000元美金的高階主管課程，但假如他不懂得開口的話，那就什麼都沒有了。

不過，判斷情勢很重要，因為除了前面兩種升任主管的原因之外，還有第三種：那就是你要求升主管已經好一陣子，公司擔心一直不答應你、你就會另謀高就，而公司雖然不想讓你就這樣走人，但也沒有什麼想培養你的長期計畫，最多也只是且戰且走的狀況；甚至有種更居心不良的公司，故意會把一個要帶人的屎缺派給你，接著不期望你成功、反而樂得看你焦頭爛額的好戲，因為他們期望你之後就會打消當主管的念頭，繼續單兵作戰發揮所長。

若是遇到這種較少見、但卻還是有機會遇到的狀況，用不著當場翻臉，而是要借力使力的測試公司願意拿出多少來讓你淌這趟渾水，要嘛就是盡可能要到夠高的加薪，要嘛就是設法拿到更高的權限，目的很簡單：即使自己忍辱負重的撐了一年也搞不出名堂，起碼有個更響亮的職銜、更高的薪水、以及多少有點實際帶人的經驗後，接下來要騎驢找馬的拿到下一份更好的工作也容易些。

2. 你該找誰當學習對象？

前一點提到，到底是誰決定升你當這個主管也很重要，而除非你原來的上級主管就是總經理或其他總字輩的人物，否則你會發現，通常決定你會升官的人還不是你的頂頭上司，他們頂多只是在這個過程中的影響者而已。

為什麼要了解這一點呢？因為假如你知道這個道理的話，就會發現，難怪你升任主管後，凡事去請示他的意見、會讓他覺得很煩，因為他期待的是公司找一個下屬來協助他把工作做好，但他卻不必然把你的養成之路當成他的責任；更何況，許多主管能把自己的工作做好就了不起了，他本人可能對coach教練技巧一無所知，但他卻也不願讓公司以及他自己的頂頭上司知道。在這樣的情況下，你認為萬一你在團隊帶領上出了什麼差錯，他會跳出來說是自己指導無方的問題嗎？還是他會把問題都推給你這個人不成大器？

簡單說，萬一有個直屬主管願意帶你、甚至讓你有問題就隨時問到飽，你一定是上輩子燒了好香，做夢都可能會開心到笑醒；但假如你沒遇到這種主管，也真的不用怨嘆，因為我們大多數人都常常遇到這種狀況。

那麼，你該從誰身上學習如何當主管呢？假如你現在看的是別的職業講師的文章，可能接下來馬上就跳出一個課程連結了；但老實說，我覺得花錢上課固然有用、但不會解決你所有的問題，而千萬也不要以為可以靠著看書自修學會如何當主管，因為萬一你那麼有天分、看書就可以學會的話，你或許可以把看書的時間也省下來，因為你或許靠著自己冥想也能學會。

比較有用的建議會是，就跟你加入一家新的公司而擔任任何職務一樣，設法為自己找個適合的mentor導師。而誰會是這個適合的人呢？反倒比你的主管更合適的人選，會是和你階級平行或相差無幾、但卻比你資深的其他主管。因為他們自己也曾經是新手主管，而你要走的路、他們多半自己也走過，就算部門不同，但怎麼管理、及在公司怎麼求生存等通則都會是接近的。不過，該怎麼找到適合的對象，又該如何讓對方願意幫助你，那當然又是另一回事了。

3. 你弄得清楚目前團隊間的成員及相互關係嗎？

這不但是個新手主管該做的功課，更是每個主管都該做的功課，否則你連自己要帶的人都很陌生，你要談什麼管理？又要談什麼領導？

為了要讓自己不會一上任就反遭滅頂，你不但要清楚整個團隊中到底有哪些成員、以及他們各自的背景外，更重要的是掌握他們彼此之間的關係和角色，而針對一個新手主管，找出下面幾種團隊中出現的人，更是讓你發揮管理效能的重點。

(1) 意見領袖：即使每個成員的職級都相同，但任何一個團體中，通常都會有一個或多個意見領袖，未必與他們的年資成正比，但這些人就是在團體中比較有話語權。因此，雖然你是他們的主管，但多和意見領袖溝通，甚至在某些情況私下用請益的姿態洽詢他的意見，就更有可能讓你得道多助。

(2) 訊息中心：在一個團體中，意見領袖可能同時扮演訊息中心的角色，但也可能這兩種角色是分別由不同人扮演。而訊息中心通常又分成兩種，同樣也可能是同一人、但也可能是不同人，而且當然也可能都不只一人。其中一種是我所謂的雷達站，意思是他能接收到團隊或部門內外各種不同的消息；你不但應該藉由他讓自己獲得更多的情報，也要洽當運用這種人，讓他不經意地幫你把你想要傳出去的風聲讓大家知道。另一種訊息中心，感覺起來就八卦的多，我常把這種人稱為煽風點火者，簡單說他不只是四處愛打聽而已，他道聽塗說的能力和意願更加驚人，就算消息散開了、對他個人也沒有多大好處，他還是忍不住會在團隊中把一些訊息擴大，而對士氣有相當程度的影響。

(3) 問題份子：或許讓你最頭痛、但又不得不處理的另一種人，就是所謂的問題份子。首先要有一個正確心態，那就是問題份子在哪裡都可能有，而他們可能就是你是否能勝任主管的考驗，而你不能只求神拜佛的希望他們不會搗亂。

問題份子又分為兩種，一種是針對你來的、另一種則是針對任何人在這個主管位置上都會製造問題的。針對前一種，不見得馬上就要和他正面對決，而是要小心觀察，試著推敲出他之所以看你不順眼的原因、並且找出他在當前這個團體中與其他人間的相互關係，進而找出他關心的利益和顧慮，並且思考有什麼其他人可以用來制衡他。

而針對後一種，也就是無論誰在你的位置上、他們都會製造出問題，這些人又分為3種類型，一種叫投機者、另一種則是積習難返者、還有一種是杞人憂天者，當然你也可能面臨到上述3種人的混合型。後兩者比較容易望文生義，而第一種的投機者指的是趁主管換人之際，想要嘗試挑戰主管權威，以讓自己獲得更多話語權、或可藉機混水摸魚的一種人。但無論面對的是哪種類型，重點是分辨清楚到底誰屬於哪一種類型，然後才能對症下藥的加以處理。

4. 你為什麼想當主管？

最後，但或許最重要的問題是：你到底為什麼想要當個主管？

別以為這是每個人職場生涯必經之路，我就認識另外一位朋友，無論公司怎麼要求，甚至主動端出更高的薪水，但他就是不願意擔任要帶人的主管職；後來甚至為了表達自己堅拒之意，居然還因而離職，跳槽到另一家公司。

同樣的問題，我在自己首次糊里糊塗就被升上當主管時，也問過我自己：到底我為什麼該當個主管？記得當時每個月也不過就是多了個一萬元的主管加給，但要開的會多的不得了，每天開會的時間就好幾個小時，然後開完會還有其他非得親力親為的工作要做；不但工時變長、而且責任和壓力都更大，讓當時的我不由得也懷疑：當主管真的是件好事嗎？自己又到底是不是這塊料？

因此，弄清楚你到底為什麼想當主管，以及思考一下，你到底想當個什麼樣的主管，就可能更能知道自己該往哪個方向走，才能解決一開始提到的那些問題。

舉例來說，萬一你認為當主管代表能領到更多錢，其實不當主管而賺到錢的方法也有很多，或許你該同時考慮還有沒有其他能讓你賺到更多錢的職涯選擇；或者，你覺得自己就是喜歡發號施令，而當上主管就能讓別人都聽你的，你可能要務實一點、又或者是賭運氣看看自己是否真能找到這樣的公司及部門，只要你有個主管的職銜護身，每個人都會自動聽你的，因為起碼就我自己的經驗來說，我很少遇到這麼好的事情，只要我坐上主管的位置、別人就會自然而然的唯命是從。

但假如你想當主管的原因是因為，你想讓未來的自己有更多的發揮空間，又或者在你的行業、若要到達一定的位階，帶人的能力及經驗不可或缺，那你就還真的應該把握好不容易升上主管的機會，並且把每一次的歷練和挑戰都當作學習的機會，因為就算你現在沒遇到、將來也可能遇上同樣的問題，所以我要是你的話，我甚至會希望自己在更早的時期就遇到夠多的問題，不但可以累積經驗值，而且損害控制的範圍也會比較小。

這不是只要正面思考就好了，你還需要把你目前遇到的狀況都設法重塑框架。例如當你覺得現在公司對你的角色沒有明確的規範、你也不知道自己的權限到底在哪裡，你反而可以把這種狀況思考成自己有很多模糊地帶可以嘗試不同的操作，反正即使真的出了問題，好好道歉、並希望公司再給你一個機會就好了；又或者你認為自己帶的人都對你沒有信心，你也可以把這種狀況思考成就是因為大家這樣想，所以你應該讓自己的指示更加明確，同時也必須要更懂得下身段去傾聽大家的聲音，否則只會讓他們對你更沒有信心。換個不同的方向思考，就更有可能開創出更多不同的答案，而你的主管之路也才會有無限可能。

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隨時聽聽不同人的意見，真有那麼重要？未來領導者不可不知的5大管理秘訣

 蠻有趣的，之前我應女兒的要求，在陪她看完安海瑟薇和勞勃狄尼洛主演的《高年級實習生》後，把我之前在網站分享過、和這部電影有關的幾篇舊文章，在個人的臉書重新分享一遍（連結點此），不管按讚、留言、或分享，迴響居然比一些臉書粉絲專頁上的最新文章還要多。希望這只是代表和很多人一樣、臉書粉專的觸及率因為演算法而持續下降，而不是我自己文章的品質反而不如當年了啊。

不過，由於有人在留言中提到，我在其中一篇寫的、有個會隨機聽聽不同意見的老闆真好，而由於當初是隨手一提的極短篇，所以我想藉著這個機會再多做一些分享，希望更多人能成為願意隨機聽聽大家不同意見的主管或老闆。

首先，我先不講這樣做的好處，因為無論你能不能認知這樣做的好處有多少，很多人知道但卻不願意這樣做的關鍵，就是他們會對這樣一個自己不熟悉的作法有所迷思。因此，先讓我分析許多人不這樣做的原因，當你若看到自己也有這樣的想法時，我希望你能明白兩點：(1) 你並不孤單，因為有很多人和你有同樣的疑慮或誤解；(2) 不管這些問題是否真的存在，其實都是有辦法克服的。

1. 沒信心：最常見的一種，就是對自己的員工或部屬沒信心，總以為問了也是白問，反正只有自己的主意最好，或是一些資深的核心幕僚才有夠好的想法或建議。

誠心建議有這些想法的老闆，很多時候當我們去聽聽不同同仁的想法時，其實重點不只是那個想法本身，而是做這個動作所能展現出的效應。舉例來說，都已經廿多年了，為什麼我還一路惦記並感恩當初的那位老闆？其實就是她願意這樣做，才讓一個年輕人開始擁有了自信。再者，就算身為老闆的你，聽到的回答都欠周詳，但你需要的其實也不見得是那個想法，而是那個想法而可能帶來的觸發。假如你真的對自己的能力那麼有自信，你就應該知道，能將各種不成熟的想法轉換成一個真正能用的點子，或許更能凸顯你這個決策者的能力。

2. 欠自信：和前一種老闆或主管恰好相反，這種類型反而對自己欠缺自信。他們擔心萬一沒事就去問部屬，會被人發現(1) 自己其實不夠平易近人、或更糟的(2) 自己會被人認為根本沒料。

並不是這種情況不可能發生，但或許聽起來像是安慰，可是長痛不如短痛，即使你真的就是不那麼善於與人相處、又或者自己在某些能力上不是那麼的強，就算你一直試圖隱藏掩飾，也總有一天會被人發現。因此，何不趁你還沒升到那麼高的位置之前，就靠著多多向別人請益，把這些短處補強呢？是的，一開始可能會引起一些訕笑，但接下來的差別其實只有你學得會、和你學不會兩種結果而已。萬一你學不會，問題其實不在於那些笑你的人，而在於你自己；萬一你學得會，那就更好了，因為將來就不會有人笑你了。

我自己是個從基層一路爬升到高階經理人的人，我在許多公司創造的業績和寫下的紀錄，應該也算是耀眼的了。但很多人可能不知道，我在某些方面其實笨得要命，不過我總算還是肯認真去學的。記得在一家連鎖餐飲業服務時，我相信當時教我的同仁可能都要很努力才能憋住笑，因為一開始當他們給我新開設門市計畫時，其中都會有那家門市的格局圖；我不是那個業界出身，其實我當初是看不懂的，但我卻不願意假裝看過了就直接簽字，總是纏著他們教我把那張圖看懂。許多格局圖上的通用基本符號，我甚至可能看過了三次都記不住、然後又還要重新問一遍。有時候光問製圖的工程部還不夠，我還把營運部的區經理和店長都請來，問他們對這樣的設計有沒有問題。

雖然我在這方面的學習速度其實不快，但我後來終於也看得懂其中巧妙了。我們後來不但連連寫下新門市開幕的業績紀錄，我還可以改圖改到讓門市同仁眼睛一亮，因為不但兼顧了業績、而且也讓同仁在動線上更容易操作了。萬一我只在乎有沒有人會笑我，我就也只能做個簽字蓋章、但做不好時只會罵人的總經理，而那不是我坐在那個位置的目的。倒也不是我有過人的自信，只是我很清楚，我自己不見得要在每一方面都很強，但我存在的目的應該是要讓整個公司的人都能做得更好。

3. 想太多：另一種老闆或主管，不是不知道隨時去問問不同同仁的好處，但他們常常顧此失彼的想太多。想太多些什麼呢？最常見的可能又有兩種，(1) 不知道聽完後，接下來又該怎麼處理；(2) 擔心與某些特定同仁說多了，會被公司其他的同仁認為自己只偏心其中一些人，而不在乎其他人的意見。

因為今天這篇的起源是則極短篇，所以我今天這篇也不想寫太多，反正寫多了、大家卻看不完，也是無用。針對上面提到的第一種，你假如真的覺得是個不錯的主意，你可以點點頭跟對方說，「聽起來不錯，我們可以再找個時間討論一下」，然後你要嘛可以請自己的秘書或助理跟那位同仁約時間，給他一點時間準備、再更一步詳談；要嘛你現場就可以交待那位同仁的部門主管，請他跟那位同仁再多討論一下，之後再給你一份報告進一步說明。

但萬一聽到一個不怎麼樣的主意呢？那就牽涉到你個人的表達風格了。你可以不置可否的點點頭、但就不做回應了；你也可以直接對那位同仁說，「是這樣嗎？你不妨再多想想」。比較尷尬的反而是另一種場面：你倒也不是覺得那個主意真的不行，而是整段談話開始變得離題而沒有意義了，但你總不能當面跟對方說，「講重點，不要浪費我的時間」吧？當你發生這種狀況時，不妨運用我們在【一談就贏】進階班課程中會教到的倒轉情緒，明明自己覺得無聊或焦急，但外表卻顯得很氣定神閒地微笑說，「你應該還有很多事要忙吧？那我就不打擾了，有機會再談」，走的時候還不忘用眼神問候那個部門的其他同仁。

至於上面提到的第二種，老實說那種狀況真的很可能會發生。但也許這也是以管理公司的一種好方式，藉用這種機會讓全公司的人都看得到，若是你只會默默不作聲地以為自己不引人注目就能消災避禍，公司其實不需要那麼多只會搭順風車、甚至不求有功但求無過的人才，所以反而能引發更多人願意貢獻出好的創意，而不再只是人人都人云亦云。

此外，作為一個老闆或夠高階的主管，你的確也可以運用這種方式，達到特定的管理目的。也就是說，你可以試著平衡不同人得到詢問和關注的機會，你也可以用不平衡讓大家「感受」出來，你期待的方向會是什麼；舉例來說，當你要請大家效法某個特定部門的作法時，公開講出來搞不好大家還只會應付一下，但假如你特意多去那個部門走動、而其他部門會因此而感到眼紅的話，或許因此而加緊跟上的效果，比你原先期望的還好。

假如前面三點迷思你聽得進去，接下來再講這五點隨機聽聽同仁意見的好處，你或許就能真的有些收穫。

1. 不讓公司成為一言堂：我們早已不活在威權時代，但很多企業卻彷彿還承襲著威權時代的傳統，總誤以為一言堂式的管理、也就是每個人都沒有意見的遵命照辦，才是最有效率的經營方式。

記得早在30年前，我就因為看到管理大師杜拉克提倡的知識工作者（knowledge worker）而驚豔不已；而杜拉克提倡這個觀念，卻已經是距今60年前的事了。當時他還處在一個以勞力密集的工業為主的時代，但他就已經預言，未來的每個從業人員都應該是知識工作者、而不只是傳統生產線的工人而已。那為什麼我們直到今天，還有很多人把人才當奴才用呢？

杜拉克從他與通用汽車舉世聞名的CEO史隆（Alfred Sloan）親身相處中得到許多啟發，而史隆其中一項知名的舉動，是開會時一定要聽見正反兩面不同意見、而不是聽由一方意見就全體鼓掌通過；在杜拉克的自傳《旁觀者》中，記載了一件史隆開會的小故事，當杜拉克看到史隆為了一個基層員工職務分派的小問題討論了四個小時，他問史隆，為什麼要針對這個微不足道的問題討論那麼多時間？沒想到史隆回答他說，公司花大錢請他來，就是來負責做決策的，但哪有什麼決策會比人的管理更重要？而落實決策的，就是那些基層員工，所以花費那麼多時間哪能叫做浪費？

60年前，他們的想法可謂先進，也因而讓他們在各自的領域登峰造極。但60年後的今天，萬一任何領導者還不懂得這種道理，那就是落伍了。不管你個人的智商多高、資歷多深，萬一一個企業或組織淪為一言堂，其實就難以規避決策錯誤的風險，也極可能因為老闆對執行層面的脫節，而造成連按部就班地好好排隊都成問題的窘況。更不要說，當我們不懂得珍惜基層的意見、並懂得放手讓不同層級的人都有發揮機會，我們等於扼殺了他們從嘗試中學習成長的空間。難不成等到20年之後，我們也要仰賴同一批人才才能過關嗎？還是我們永遠要仰賴一個神功蓋世的老闆自己一個人做到死才行？

2. 活化自己的決策思維：從老闆自己的角度來說，別以為老闆就一定爽，很多老闆每天都為了公司的生存、而把一天當三天用的在拚命；但在如此緊迫的行程及壓力下，老闆又該如何提升自己？等到這個時候才去看書、或唸個EMBA嗎？其實光是和你的團隊成員談談，或許就能活化自己的決策思維，進而得出很多的好點子。

我自己在一家跨國公司負責亞洲區的業務時，每天都焦頭爛額的在不同國家間飛來飛去拜訪不同的客戶，不僅要拿到訂單、更要解決許多問題。我自己管理的團隊成員也分散在不同的國家，多數時間都要靠遠距溝通來交辦處理大大小小不同的工作。那時的我每天平均會收到200～400封e-mail，而且那些只是cc副件給我的還不算，光是我必須要回、甚至要給予指示的e-mail就有那麼多。

有一天，我的法國主管對我說，「Alex啊，不要老是發e-mail，偶爾也打打電話跟那些同事聊聊天吧」，當時的我其實心裡暗罵，「每天的事情都做不完了，哪還有時間？況且，你知道我負責的區域有多大嗎？這樣打電話的國際電話費會有多少啊！」但想歸想，我早就知道凡事不要太過武斷的道理，所以我還真的照辦了。就算無法面對面的溝通，我也不時找一些機會和同仁用電話聊聊；也不要講完自己該講的就掛電話了，稍微多花幾分鐘關心一些他們的日常生活，甚至稍微聊一些比較枝微末節的問題也無所謂。神奇的是，我原本以為這是件浪費時間、而又浪費錢的作法，但後來不但讓我跟部屬間的感情更好，而且我真的從不同人的談話中，得到許多啟發。更具體來說，假如我只問對方一件事的解答，他有辦法早講出來了，也不用等到我來問；等到我在為了一個現況發愁時，同一個團隊的不同人其實也正為了同個問題絞盡腦汁但卻想不出辦法。但我有過不只一次的例子，與其問問題本身的解答，不如跟對方陳述著我最近遇到的事情和觀察到的狀況，而對方可能不經意地對我說，這件事其實之前在另外一個歐洲國家也遇到過；這時我腦袋突然「蹦！」的一聲產生了個想法，倒不是對方說的那個例子真的有可援引之處，而是當他在說這件事的同時，我想到了另一個在那個歐洲國家的人可以問。多和不同人談談，就能讓你的決策思維不再固化，然後就有可能找出更多可行的方法。

3. 見微知著的發現更多問題：我在五個不同產業有著不同的工作經驗，而我的工作也讓我有幸見到許多不同公司、不同風格的領導者。我一直相信，走進現場，也是每個高階主管不該迴避的天職。因為唯有走進現場，接觸那些第一線的員工，你才能發現公司真正的問題，以及許多還可以改善加強的空間，而不是只靠報表或下屬的書面報告來管理而已。

無論是在FMCG快速消費性產品行業、或是在前面提過的連鎖餐飲業，我最常做的一件事就是去巡店，因為我想要持續經常性的走進現場並掌握現場。

每次到了一家門市，除了觀察我們的同仁和顧客互動的現況之外，我還會設法與第一線同仁交談，並且了解他們有些什麼問題。

有次我遇到一位店長跟我說，公司配發的原子筆不是很好寫；萬一換了別的總經理，更重要的問題應該還有許多，這種小問題可能聽過就忘了吧！但我到了下一家門市後，即使另一家的店長沒提，但我反倒主動問他，對原子筆有沒有什麼看法？不問不知道，當天及隔天去的10家門市中，居然每位店長都對原子筆抱怨連連，而且他們說其實都有向上反映，只是這些問題沒有層層到達我的耳裡而已。

我接著就找相關部門來了解我們的原子筆為什麼品質那麼糟，結果一問之下才發現，原來我們之前對於這種庶務用品的採購流程之草率，導致相關承辦人員被廠商吃得死死的，而居然長期以來沒有任何中階主管能發現並改善這個問題，更不要說讓公司高層知道了。

後來我們光解決這個問題，就在原子筆那麼小的一個項目上，為公司省下將近百萬的採購費用，同時也獲得了品質更好的原子筆；我們後來把相同的作法應用在其它幾十個庶務用品上，節省下來的金額合計更超過千萬。

4. 成為一位更有服眾魅力的領導者：假如你以為文章看看也不過是怡情養性而已，你就可能還搞不清楚今日許多挑戰的急迫性。就像許多我的同業現在都在努力著手線上視訊教學時，我當然不是完全不管這一塊，但其實我從五年前就開始和一些先進研究該如何進行談判的線上教學；到了疫情在台灣爆發的現在，我反而花最多時間的不是即知即行的去嘗試進行線上教學，而是大量的去研究吸收，疫情後整個世界的工作型態到底會發生什麼變化？

就以我最近在哈佛商業評論（HBR，Harvard Business Review）看到的一篇文章來說，他認為科技會取代許多工作，其中一項變化就是，現代的經理人及主管不再需要緊盯工作流程，但這不代表主管的工作更加輕鬆了，而是在這個愈來愈多人都需要遠距工作或在家工作的年代，經理人的責任不只要能確保每位員工的表現（performance）夠好，而更該懂得建立和維護與每個同仁之間的關係（relationship）。

國內的Cheers雜誌在最近一期的6月號封面故事「Z世代報到」也指出，面對新世代逐漸成為職場的主力，現在26歲以下的Z世代，組織氣氛居然是僅次於薪水與獎金制度而排名第二的對工作更在意要素，高達53%；對比相較於我這個世代的人在選擇工作時可能甚為在意的企業獲利、未來前景，後者居然只有18.7%，顯然當今的企業領導者會面臨的是個很不一樣的挑戰。

而在同一份調查中，針對主管管理風格最在意的要素，能與部屬做朋友，有公事外的交集這項雖然排名並沒有多高，但我更重視的是Z世代相較於之前的Y世代及X世代的差距，卻是所有選項中最大的，Z : Y : X = 19.3 : 9.3 : 7.9，意思是我們可以合理的推測，這項對於未來新世代的重要性應該只會不減反增。

也就是說，要成為一位足以服眾的領導者，光是像過往那種慎謀能斷的型態，可能無法保證你足以應付全新時代的挑戰。前面提到的那篇HBR文章甚至引用了研究機構Gartner在今年才剛發表的調查，有多達47%現在位處主管位置的人，其實尚未準備好迎接這一連串的挑戰。而有85%的受訪企業認為，同理心的運用將會是現代主管能否勝任的關鍵。什麼又是這篇文章著重的同理心呢？基本上可以分為三項：(1) 重視關係、(2) 建立信任、(3) 讓團隊成員彼此之間有被接納的感覺，而這三項都能靠今天這篇的主旨、也就是多去聽聽不同成員的意見及聲音來做到。

5. 反而更節省時間：最後我想提醒大家的是，假如你還認為聽太多人的想法及聲音可能很浪費時間，容我懇切的以自己親身的經驗告訴大家，與其讓每個人寫一大堆報告或開一大堆會，其實這是一個會讓你更節省時間而又更有效的管理方式。

我自己生平第一家服務的公司老闆當年這樣對待我，給了我到今天都難以忘懷的典範和啟發。我一步步地往上爬，到了不同公司的高階主管及總經理的位置，我也始終這樣做，而我和我的同仁們創造的績效有目共睹。

最後讓我用我自己在講授領導課程時都會引用的一句話送給大家。被《財星》（Fortune）雜誌譽為「管理大師中的大師」的畢德士（Tom Peters）曾說過一句話：「領導者不創造跟隨者，他們只創造更多的領導者」。

希望我們都能共同努力，為這個世界創造出更多的領導者。

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《地獄廚房》告訴我們的職場生存啟示錄

 各位朋友喜歡看實境秀嗎？其實我自己在去美國就讀研究所之前，對這些真人實境節目相當陌生，一直到我在美國看了當時還沒人想到他有一天會當上總統的川普所主持的《誰是接班人》（The Apprentice）之後，我才發現這種節目比很多電影或影集還刺激。當然，實境秀有各式各樣不同的主題，而不見得每種主題都很讓人喜歡；此外，由於許多實境秀就是刻意要讓觀眾看到其中人物的衝突，所以許多節目除了娛樂效果之外，也不見得都會給我們一些在現實生活中得以應用的參考或收穫，但部分實境秀還是很能讓人想要一季季的看下去。

我自己對廚藝節目原本是毫無興趣，但我的女兒很喜歡看廚藝類的節目，也很喜歡看這方面的實境秀。她對《地獄廚房》（Hell's Kitchen）和《頂尖主廚大對決》（Top Chef）的主持人和各季參賽者如數家珍，而我只不過最近陪她看完了最近兩季的《地獄廚房》而已。不過，尤其是最新一季的《地獄廚房》第19季，讓我覺得與之前看過的不少實境秀很不一樣，而很具有在團隊建立和領導管理方面的參考價值。

1. 面對壓力：旗下餐廳累計獲得18顆米其林星星的主廚戈登拉姆齊（Gordon Ramsay）是這個節目的指標人物，許多人看《地獄廚房》不只是看到底誰會勝出，更想要看戈登每次會如何罵人。毫不留情面的批評、痛罵、乃至於直接把參賽選手趕出廚師，不亞於當年川普的那句「You’re fired!」，而成為本節目的一大看點。

或許是我對廚藝一竅不通，因為兩季的《地獄廚房》看了下來，相較於之前我陪女兒看的另一部《頂尖主廚大對決》，由於嚐不到實際味道到底如何，我總覺得《頂尖主廚大對決》端出來的餐點看起來較有創意、擺盤和賣相看起來也厲害的多，相較之下《地獄廚房》的餐點好像就比較一般。

後來我突然領悟了，原來戈登要找的是個能管理整家餐廳的行政主廚，而不見得是個人手藝最為出眾的大廚。也就是說，當然這個人也必須具備一定的料理能力，但光是料理能力領先群雄、並不能保證你能在這個節目中一路過關斬將；要在各式各樣的挑戰下，持續維持出色的水準，甚至做到在每晚的出餐中任何一個細節都不犯錯，而且要能讓不同的團隊成員都有一致水準的表現，才是戈登要找的人選。要做到這一點，重點是這個人要有三頭六臂或十項全能嗎？其實更重要的是這個人懂不懂得如何面對壓力，所以重點從來就不在順風順水時如何錦上添花，而是如何在壓力或逆境下，拿出夠好且夠穩定的表現。

仔細想想，這豈止在管理一家餐廳時才會派得上用場？我們在經營管理一家公司、或任何一個團隊時，也都該知道這個道理啊！

就好像許多公司常把業績最好的業務戰將，晉升為業務部門的主管一樣；一個人本身的銷售能力很強，就代表他擁有管理一個部門的技能嗎？那可不一定。甚至就連純就銷售這件事來說，他本人無論再怎麼懂得如何成交，都和他能否讓整個業務團隊的人能夠並願意用同樣的模式提升成交率不見得呈正相關。

不僅業務單位如此，很多其他不同性質的單位也會發生類似的狀況。我自己就曾遇過很多R&D研發單位，純就技術實力來說最頂尖的一位，倘若真把他升上去帶領大家的話，反而可能演變成一種災難。他無法了解其他人為什麼就是無法照他的進度和方式去完成一項工作，而其他人也會抱怨他不願意聽進別人的聲音。不只如此，當遇到要跨部門溝通時，他更發現隔行和隔山，別的部門根本聽不懂他指出的困難在哪裡，他也不理解別的部門為何非要把時程訂在一個特定時間不可，最後只是相互抵消彼此的能量而造成雙輸。

而這還只不過是是否具備多面向能力的問題，而另一個在公司經營中經常遇到的問題，則是大家在壓力下還能拿出幾成表現。每個人在遇到壓力、或不預期的突發狀況時，都可能會失常，這時考驗的就是(1) 你要花多久才能讓自己重新回復正軌、(2) 你在失常下還能保持多少功力，尤其是你還有沒有清楚的頭腦可以做出判斷、(3) 你懂不懂得該如何快速找到正確的幫手來協助或補位。簡單說，就是恢復、止血、和補位這三個基本動作是否紮實。

以第19季的《地獄廚房》來說，前面表現甚佳的安珀，在換到男性的藍隊之後，失敗機會變多了，她本身也產生了抗拒和歸罪於外的心態，總覺得其他組員在排擠她，偏偏她又不只一次的出錯，而愈出錯就愈慌、然後導致更多的出錯。雖然就鏡頭前呈現的面貌來說，我不見得喜歡這個人物，但我相信她其實在烹飪上是有實力的，甚至可能在某些方面是不輸給前三強的實力，但就是因為面對壓力的表現出奇的糟，不但讓她根本無緣爭冠，而且顯然在許多觀眾面前留下了負面形象。

另一個完全相反的例子，則是從事廚師這行才兩年的妮奇。相較於其他許多參賽者都已經是其他餐廳的主廚，妮奇只不過是個資歷尚淺的助理師傅（Line cook），而且年齡也相對年輕。記得在一開始的挑戰時，她還不太搞得清楚狀況，甚至在廚房中就開始流淚了。連戈登當時都很訝異，質問她是打算放棄了嗎？但妮奇擦乾了眼淚堅持下去，後來面對一個接一個的挑戰時，她端出來的菜色甚至足以讓大家驚豔。雖然在最後的黑袍挑戰賽時，她在爭取最後一個名額時失利了，但戈登破例肯定了她一路走來的表現，不但讓她保留了每位參賽者在被淘汰時應該繳回的廚師袍，更認為妮奇的將來大有可為，而願意提供一張免費機票給她，讓她可以去全世界任何一家戈登的餐廳去實習。妮奇雖然沒有贏得冠軍，但她卻展現了在壓力下逐漸調適的能力，而那可能是這個時代最被看重的能力之一。

為了增加每位參賽者的壓力，《地獄廚房》的另外一個特色，就是當勝隊獲得許多令人羨慕的遊玩體驗當作獎賞以外，敗隊則全都要去做苦工受罰，從清廚餘、清水池、到徒手剝數不完的蟹殼等，無所不包。這不僅是身體上的疲憊和不適，更是心理上的一大打擊，所以參賽者在過程中才會不時出現抓狂和崩潰的狀況。這固然是為了製造節目的可看性，但萬一我們換到他們的角度去思考，其實我會認為這些人光是願意去參賽就可有勇氣了；換了是我們一般人的話，平常喊什麼EQ或正面思考都喊得很順理成章，但假如我們上班時，只要出錯或失敗就得接受這種屈辱性的懲罰，我想許多人搞不好都會拋下一句「老子不爽」就不幹了吧！

不過從另外一個角度看來，公司雖然不應該那麼泯滅人性，但自己有沒有不被這樣對待的權利是一回事，可是自己是否有本事承受住各式各樣的壓力，卻又是另一回事。舉例來說，公司萬一這樣對你，你可以用職場霸凌為由去告它；但假如是客戶這樣對你呢？就算你願意就此辭職不幹，你會去告他嗎？還是你會去動手扁他一頓？老實說，我還真遇過有些客戶，會用真的會讓你拳頭硬了的方式來對待我們，絕不只是幾句酸言酸語或罵你兩句就算了的。這是因為他們全都是混蛋嗎？其實不是，而是因為他們太常玩這個把戲，以至於他們就是刻意會用這種屈打成招的手段，因為有人就是會受不了壓力而妥協；就算現在這一個人不幹了，對方公司換了下一個人來接手後，搞不好也會因為不想被逼到不幹了而選擇妥協。我自己對這種爛招其實是深惡痛絕的，但我不喜歡或不認同又怎麼樣？只要讓那些XX的客戶認為這招可以讓他們得到更多利益，他們還是會對不同人都繼續這麼做啊！所以，面對這種壓力之下，最好的反擊是什麼？其實是笑嘻嘻的頂住這種壓力，讓對方發現自己其實更承受不住過程中的壓力；接下來我們更應該讓對方發現，跟我們做朋友只有好處，然後他們才會懂得放尊重點的以禮相待。這樣一來，你不只是解決自己的問題而已，你也藉這個機會讓對方知道，原來不需要採取那麼混蛋的方式才能解決問題，而在你之後的其他人也才不會遭遇到相同的對待。

看了《地獄廚房》的無情懲罰之後，其實我也鬆了一口氣。因為我創立的【一談就贏】雖然是個從創立以來就大受歡迎的談判課程，但我也很清楚，還是有些人會望之卻步。因為許多人的學習效果雖然好到連他們自己都覺得不可思議，但我會從上課前就老實對大家說，在整個學習過程中，我們會刻意地創造出許多讓大家不習慣或不適應的感覺，而這點大概跟國內所有其他課程都是背道而馳的，畢竟很多課程有沒有用倒在其次，但卻致力於要讓大家上得開心而又有趣呢。我既然也知道如此，那為什麼還要選擇這樣做呢？因為壓力本來就是談判的一部分，壓力也同時是我們每個人現實生活中的一部分。假如沒有辦法訓練出大家在壓力下也能拿出良好表現的本事，對我來說，這樣的課程其實一點用處都沒有，因為你的對手本來就會刻意對你施加壓力，而我們該學習的是如何在壓力下還能成功達成目的，而不是只是在溫室中研討案例而已。所以，當我看完《地獄廚房》後，我其實大大的鬆了一口氣，因為我們起碼不會有這麼可怕的懲罰，相較之下，【一談就贏】的確輕鬆愉快許多。

2. 口語溝通：我蠻感謝《地獄廚房》的另外一點，是這齣秀讓我自己和另一半之間的夫妻相處居然也好上許多。

我和我太太相識已經超過三十年了，但在別人眼中或許很有趣的是，我們其實沒什麼默契可言，而且雙方的個性都強。當然啦，從我的角度看來，我會覺得自己的想法很有道理，但在對方眼中，卻很可能不是那麼一回事，正如多數夫妻會遇到的狀況相同。

其中一個過去看似無解的問題點，其實是我總認為，就算有什麼問題，好好講清楚就好了，萬一還持續發生問題，那就不厭其煩的多提醒對方一下就行；偏偏我太太總認為，凡事講那麼多做什麼？很多事情講了也不一定懂，甚至有很多事情不用講就應該懂（後者只適用於我、而不適用於她）。

看完《地獄廚房》之後，我當場對我太太的感想嚇了一跳，因為她居然這輩子第一次對我說，「哇，我現在才知道，be vocal那麼重要」；她甚至主動給予承諾的說，「我知道你平常的意思了，我以後會多開口跟你說，到底現在做到什麼階段，以及接下來誰該做些什麼。」

在《地獄廚房》中，為了讓廚房中的運作順暢到不會發生錯誤，而且一分一秒都不會浪費，每個人都應該大聲告訴彼此自己聽到了什麼、以及接下來要做些什麼，而在有人對自己或一整群人講話時，也應該大聲回應確認，以避免彼此之間產生溝通誤差。甚至在如火如荼地進行各項工作的同時，就算自己負責的工作沒有問題，也可以不時地幫身邊的夥伴打氣。

或許是在台灣的我們一直以來被教育成這樣的關係，口語溝通聽起來好像是件很簡單的事情，但卻有很多人做得驚人的糟糕。畢竟，我們可能從小就被長輩喝斥，「囝仔人有耳無嘴」；上學了之後，好奇心過重而不斷舉手發問的小孩，若遇到不夠有耐心的老師，搞不好還會被認為是愛講話的問題份子；服兵役時，不但被要求一個口令、一個動作，而且還天天被灌輸「不打勤、不打懶、專打不長眼」。久而久之下來，到了我們出社會工作時，許多管教甚嚴的公司甚至會讓員工噤若寒蟬，除了「老闆英明」之外，連找你來開會時也不敢多做表示。我甚至有時在想，現在許多人在網路或社交媒體上大鳴大放到大放厥詞的地步，不管是什麼無腦或不合理的言論都出現了，會不會就是許多人被壓抑太久的影響？他們自己或許也知道講出這番話真的夠蠢，但就是真的忍不住要靠著鍵盤講爽的也好，因為他們在現實生活中被壓抑的連屁都不敢放啊！

我在剛從事自己的第一份工作時，有天意外在去茶水間的路上遇到了整家公司的大老闆。不只是因為她位高權重，她在業界的資歷和名聲，其實也足以讓初出茅廬的我應該嚇到講不出話來。但我很自然地給了老闆一個微笑，並且彼此還寒暄了兩句。我記得當時還有一些遠比我資深的同事躲在茶水間的另一邊不敢出聲，等到老闆走遠了之後才問我說，「Alex，你怎麼敢跟老闆講話？」而我反倒覺得有點莫名其妙的有趣，我心想，不是對每個人都應該客氣地對答幾句嗎？這有什麼好奇怪的呢？後來那位大老闆甚至不時會經過我的部門時，還刻意走到我的座位聊上兩句，也讓我那段職場生涯感到相當愉快。

Be vocal，其實就是讓自己的聲音能被他人聽得到，而且也確認別人能夠聽到。這不代表你應該隨時隨地都無的放矢地管不住自己的嘴巴，而應該是出自於一種對別人的尊重：我們不該假設每個人都知道我或對方接下來要做些什麼，所以萬一做好口語溝通，就可以節省彼此的時間、或避免不必要的錯誤發生，我們就該把這件事當作是自己的責任，而不是自掃門前雪的只把自己的工作做到就好。

其實我們有另一個從英國引進的MTa Insights課程，其中一部份就是在訓練這種be vocal的能力。透過這個協作課程，幾乎每個參加者都發現，我們自以為可以把每件事情都交代得很清楚，但那通常都是基於本位主義的自我想像，因為對方其實聽得很模糊；而更糟糕的是，即使聽的那一方根本不了解訊息告知者的意思，但也不曉得我們是人生哪一階段的養成教育出了錯，我們居然寧可不向對方確認，而是開始用猜的去從隻字片語中胡亂判斷對方可能是什麼意思，接下來再自己進行一堆不知道從何而來的腦補之後，等到事情已經弄擰了之後，才要回頭來改、但卻又沒有時間了。既然如此，何不在第一時間就確認自己聽到些什麼？另一方又為何不設法用對方能理解的方式講出一句有效的陳述？

所以即使MTa Insights根本不是我自己研發的課程，我依然對其推崇備至；我甚至經常跟大家說，我認為每個在上班而不是獨立作業的人都應該來學一學這個課程，因為前面提到的那種溝通失能的問題，其實幾乎每個人都會遇到，而且幾乎在每一家公司都存在，而我們實在不應該把更多的時間浪費在這種無效的虛耗上。

就像在《地獄廚房》中，我原本很看好一位亞當，因為他顯然在做出美味料理的能力上相當出眾。但不曉得是因為他的個性、還是他所設定的策略，他多半時間都選擇了獨善其身，甚至有次連「我覺得這種談話沒有意義」之類的話都出口了。結果就在其中一次挑戰中，明明他甚至不是那支落敗隊伍中表現最差的一位，但因為他在負責配菜的工作站時，不那麼願意時時與負責不同主菜的隊友開口相互溝通，最後他就在那次挑戰中出局了，也讓他失去了繼續在之後的關卡證明自己能力的機會。

在另一回合的海陸大餐挑戰中，兩隊要從料理中品嚐出是用哪兩種不同的食材做成的，其中一項是肉、而另一項是海鮮。說來也妙，本來應該是一場味蕾的比試，但兩隊其實都嚐不出來是什麼，結果變成亂猜一通。由於這個關卡的設計，其實是大家輪流跑去前面的食材區，端回來一道肉及一道海鮮，假如兩者都錯的話就會出現紅燈，其中一項對的話就會出現藍燈，而兩項全對就會出現綠燈，而以把全部食材都猜對所花的時間最少者勝出。假如你受過像前面提到的MTa Insights訓練，你就會在一聽到遊戲規則時就知道，關鍵其實不在於每道菜一次就能猜對，而在於你端回每個食材的速度，以及懂不懂得試錯（trial and error）。結果顯然兩隊在壓力之下都亂了套，於是出現了許多根本不應該重複犯下的錯誤；但包括現實生活在內，許多事情就是那麼殘酷，出錯比較少的那一方就會是贏家。最後藍隊致命的失誤發生在最後一棒，負責跑去拿食材的迪克藍完全聽不到隊友的聲音，即使他在後方的同隊隊友柯迪持續高喊著，「拿鯛魚、拿鯛魚！」而柯迪其實也是用去除選項法而得知了這個答案，但迪克蘭還是連續兩次都拿了不正確的海鮮食材，而藍隊也就輸了這場比賽。聽和說看起來無比基本、應該沒有任何人不會，但不管在工作、家庭、或各種人與人的互動中，有人就是懶得說，也有人就是懶得聽，最後就是把簡單的任務也都搞砸了，而把所有的說話能力都花在事後的辯解和相互指責上，這又何必呢？

3. 經營好感度：由於我自己在許多不同國家的公司工作過，也帶領過許多不同國家的團隊，也跟許多人一樣是在台灣土生土長的我，總認為我們台灣人還有一項能力是長期被教導說好像是件壞事而被壓抑的，那就是我們不知道原來我們應該在一個團隊中、經營自己的好感度。

沒有人期望跟自己討厭的人合作，但我們總是需要與不同單位部門的不同人合作，所以讓自己不要成為一個會讓對方討厭的人就格外重要。

說來也妙，很多人會把「讓自己受歡迎」和「去討好別人」弄混在一起了，甚至我也不時會見到，有人會誤以為，要讓自己受歡迎的最好方式，就是去刻意討好別人；像這種誤解延伸到後來，就出現了逢迎、屈從、拍馬屁、甚至成黨結派等種種反而跟初衷背道而馳的行為了。

其實，要讓自己受歡迎，不代表你只能用討好別人這種手段而已。試著回想起我們在職場中遇過的哪些人，只有那些給我們好處的人，我們才會喜歡他嗎？還是只有那些每天都跟我們一起吃飯打屁的人，我才會覺得這些人好的不能再好？尤其是那些你稱不上有什麼私交、但卻給你留下好印象的那些人，他們都做了哪些事會讓你有所好感呢？例如說永遠打扮的整齊清潔，會不會讓你更加認同？談吐幽默風趣，會不會讓你有好感？在你意想不到的時候突然出來幫忙你或鼓勵你，會不會到今天都還讓你印象深刻？甚至就像我在之前一篇在歐洲旅遊的文章中提到的自在交談力（前文參此），就連陌生人都經常來主動與我攀談，凡此種種，不代表我的個性天生就那麼好，而都是一種可以後天養成的技能。

因此，不要一輩子只遵循那些傳統教我們「把自己的事做好」的態度，讓自己成為一個別人會對你自然而然有好感的人，你的職場之路就會得道多助。

另外很重要的一點，就是要能適如其份地扮演好你的角色。很多人誤以為，真性情很可貴，可是老實說，當我們每一個人去上班時，老闆不是付我們薪水來盡情地做自己的，我們每個人都有不同的角色和任務，而就算那是一個自己不熟悉的角色，我們也要設法學會去扮演那個角色。

其中最常被人誤解的，其實是領導者和被領導者的角色。許多人一聽到「領導」二字，常以為無非就是雄才大略的發號施令，殊不知從《地獄廚房》看來，要成為一個好領導者，代表你也要能在不同的場合中扮演一個好的被領導者（關於領導和被領導，歡迎也參考另一篇前文《登月先鋒》）。例如在這一季不斷被攻擊的馬克，除了他本身的情緒控管有問題之外，太囉嗦而又經常扯大家後腿的人，顯然不知道如何被領導，而在大家都對他有反感的情況下，雖然他也不是沒有過任何努力，但他還是經常和大家正面衝突，而這些要怎麼樣讓人有好感？

相較之下，最後在冠軍賽對決的兩位女性，柯芮和瑪麗露，其中紫髮的瑪麗露愈到後期愈搶眼，一點略帶三八卻又不失可愛的個性，加上她也能在料理上表現出真本事，讓隊友、評審、乃至於電視機前的觀眾都逐漸喜歡上了這個人物，脫穎而出理所當然。我雖然認為柯芮其實還蠻多心機的，但她顯然在參賽前就把這個節目研究得很透徹，所以在過程中她會刻意去經營和不同隊友/對手間的關係，也會在鏡頭前說出更正面而符合節目價值的話語，再者也顯然懂得如何搏取戈登的好感，最後也順利贏得冠軍。

所以，不要再閉塞的認為，職場又不是人氣比賽，應該靠的是實力才對；其實，包括如何讓人有好感、甚至讓人感到值得信任，其實也該是你的實力之一。你想成為人人喊打的馬克，還是有個性卻又同時受人歡迎的瑪麗露？你一定能讓自己更好，關鍵在於你願不願意踏出正確的那一步。

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從NBA總教練下台的7大原因，到教練式領導的4項關鍵技巧

 最近的NBA季後賽打得如火如荼，精彩刺激的程度，可以說是這幾年來最吸睛的一次。或許也是因為去年因為疫情而不得不在泡泡區打球的關係，今年季後賽重見上萬名觀眾入場為自己支持的球隊歡呼，感覺就更是格外帶勁了。

然而，對那些提早放暑假的球隊來說，它們可能已經開始耐不住性子而靜極思變了，其中7支球隊的總教練已經下台而準備換人、甚至有些球隊在這短短的幾週中就已經敲定接任人選了。

兩年多前寫了一篇「好主管要像好教練，那你知道教練為什麼也會『被下台』嗎？」，現在重新用那篇的標準來檢視，其實也頗為適用；而且重點其實不僅在於哪支NBA球隊要不要換教練，而是在台灣疫情不平靜的今日，就算公司還能存活下去，也不代表每個人的工作都能永保平安。該怎麼在亂世之中洞燭機先並為自己做好準備，重新再看看以下7點被請下台的原因，或許比你想像的更重要。

1. 代罪羔羊

2. 功高震主

3. 將帥失和

4. 換個手氣

5. 回應市場

6. 節省開銷

7. 重塑文化

從例行賽打完到季後賽各隊紛紛出局，這段期間總教練下台的7支NBA球隊分別是(1) 拓荒者、(2) 塞爾提克、(3) 魔術、(4) 獨行俠（也就是過往我們常稱之為「小牛」的那支達拉斯球隊）、(5) 溜馬、(6) 鵜鶘、(7) 巫師。而這會是我們在下個球季開季前換總教練的全部球隊嗎？那可不一定，不過我們先從這7支球隊易帥分別屬於上述何種原因先來談談看。

雖然波特蘭拓荒者今年再度順利打入季後賽，但由於這已經是在近5年內第4次在季後賽首輪就出局，所以即使總教練史托茲（Terry Stotts）寫下連續帶隊8季闖進季後賽的不俗成績，而他也是拓荒者隊史勝場第二多的教練，面對不進則退的壓力，他也只好一鞠躬下台，而這主要屬於上面第4點的換個手氣。

史托茲整體的帶隊戰績其實是相當不錯的，甚至里拉德（Damian Lillard）也可以說是在他手上才能培養成今日的明星球員，所以雖然他帶的球隊防守就是不行，但他卻不是一個很糟的教練，從他一下台就傳出有另外多支球隊想要網羅他、甚至有當時自己的總教練都還在位的球隊也放風聲說對史托茲有意思，就可以知道他的教練功力其實是被肯定的。所以對球隊或公司的管理階層或經營者來說，有時候換個手氣也不然全是壞事；球隊可以有再出發的契機，對教練本人也可能是個解脫。就像公司一樣，在不同的時期可能需要不同的人才，而能讓一家公司從谷底中崛起的本事，很可能和讓同一家公司登峰造極的技能很不相同，同樣的，要讓一家公司安然度過危機，以及要讓一家公司成為業界霸主的管理能力也很不一樣。或許對像史托茲這樣的教練，一直留在拓荒者、但拓荒者卻始終無法攻頂奪冠的話，他無可避免地會成為眾矢之的，但假如他換支球隊執教、而能讓一支爛隊化身季後賽常客的話，他還是他、但他得到的評價會大不相同。因此，就換個手氣的球隊或公司來說，重點是怎麼讓被去職者以及自己都有個台階可下，因為你既不希望這個明顯有能力的人將來到了別處後對老東家懷恨在心，你更不希望讓自己因此得到一個刻薄帶人或鳥盡弓藏的負評，這會讓之後要引進的新人才對自己的球隊或公司有所疑慮。

例如說下一個要提到的塞爾提克，就是個很不一樣的例子，同時即使在NBA過去也不多見。

波士頓塞爾提克一樣是個有著年輕明星球員、且近年來戰績不錯而深受期待的球隊，總教練史蒂文斯（Brad Stevens）從一開始的讓人跌破眼鏡，到現在卻始終無法讓塞爾提克殺出東區，也多次傳出帥位不保的風聲。

沒想到，塞爾提克今年在季後賽一被淘汰的隔天，就傳出球隊總裁安吉（Danny Ainge）宣佈退休的消息，而誰接掌他的大位呢？居然是沒有職業球隊管理經驗的史蒂文斯。而且他不是身兼兩職，而是直接升任總裁，而把總教練的位置空出來讓賢給其他人。這樣的變動，就比較屬於上面第1點的代罪羔羊，只是在綠衫軍這次的例子中，代罪羔羊居然不是總教練，而是手握教練及球員生殺大權的球隊總管。

為何如此呢？其實我相信安吉也未必真想下台，但安吉冷血交易的球員作風在業界是出了名的，久而久之下來，甚至有明星球員公開聲明不想加入塞爾提克，原因就是因為安吉太過狠心。凡事幫球隊想沒什麼不對，但假如被外界一致視為冷血和沒有人性，就會像我們前面提到拓荒者時說的，即使要引進新人才時，很多好人選也會對這支球隊或這家公司產生疑慮。這也是我為什麼一直呼籲，很多公司在對待自己的員工時不應該太過狠心；我聽聞過許多老闆，甚至理直氣壯地搬出勞基法說，「只要不違法，有什麼不行！」其實經營一家公司，符合法規要求只是一個低標，你不該只用低標來要求自己，否則經營公司當然不應該只求及格就行；為什麼要善待員工呢？還不只是因為你有一定的社會責任或經營者的良心，也不該只是因為你擔心員工會來告你，而是你要想想，假如你每次都那麼刻薄員工，等到這樣的風聲傳出去之後，誰還敢來你這家公司工作？大概只剩那些別無選擇的人了吧！久而久之下來，真正的人才都不願意來、來的都是一些死豬不怕滾水燙的冗員，你就會陷入一個惡性循環，而這家公司也一定會碰上經營瓶頸。

當然啦，這個世界不是永遠都那麼善良純真，而我相信一副娃娃臉的史蒂文斯，顯然比我們想像的更有手腕。因為假如只是要找個代罪羔羊的話，我相信安吉也很想就讓史蒂文斯去當那個代罪羔羊就行，畢竟要再找一個新教練不是難事；就好像很多公司的董事長或總經理一樣，萬一公司經營陷入瓶頸，該怎麼辦呢？很簡單，再找個副總或事業群主管就行。找新人進來，是期望他大破大立的救亡圖存嗎？有時事情不是大家想的那麼簡單，他們很可能只是找一個仁近來揹這個黑鍋，等到過不了多久就再以他始終無法進入狀況為由而把他換掉，甚至可能反覆這個動作而接連再找兩、三個人來。又為什麼要這麼做呢？因為一任人選假定做個一年到一年半，三任下來就已經是三到五年了；中間無論有什麼問題，就可以先用「我們給新人一點時間」搪塞過去，於是即使面對股東或董事會的壓力，自己還是可以位居要職再吃香喝辣個三五年。

但史蒂文斯卻也不是第一天出社會，而他使用的手法，其實就是運用兩招最基本的談判觀念：(1) 找到自己的最佳替代方案（BATNA），並且設法強化那個BATNA；(2) 找對對象，並且提出有創意的解決方案。

相信許多人看到這件事時，也都和我一樣震驚，因為從來就沒聽說過史蒂文斯對管理階層的工作也有興趣啊！但再對照幾個月前的另一件傳聞時，就知道他佈這個局其實差不多和賭神那個玉戒指的佈局一樣久了。在當時，傳出印第安那大學有意用高薪延攬史蒂文斯重回大學執教，而他們開出的價碼是令人咋舌的7年7000萬美元！要知道，全NBA最高薪的教練是馬刺隊的傳奇教頭波波維奇，他的年薪據說高達1200萬美元；然而，第二高薪的教練就已經只有800萬美元了。而在NBA多達30位總教練中，以年薪高低一路往下排到第十位，應該也只有500萬美元左右，而史蒂文斯甚至還沒有擠進前十名。意思就是，假如他願意放棄NBA總教練這個聽起來比較稱頭的職位，他的年薪就頓時可以比全NBA除了一位波波維奇以外的教頭都高，而且還可以有多達7年的保障，相較於競爭激烈而朝不保夕的NBA總教練，印第安那大學提出的條件還更有保障。

而就談判來說，印第安那大學的這個邀約就是所謂的BATNA。當史蒂文斯公開拒絕了這份邀約的同時，我相信他已經私下與塞爾提克老闆建立了對話管道，而無論操盤手安吉有沒有被包括在這個對話圈之中，NBA總管的薪水雖然也有少數高達千萬美元的，但一般來說有實際交易權的總經理或總管的平均年薪和總教練也差不多，大概也在200萬～300萬美元之間。相較於總教練，總管的年薪就更不那麼公開透明了，不過我很難想像塞爾提克會願意給資歷尚淺的史蒂文斯千萬美元那麼高的薪水；假如你無法給對方更高的金錢報酬，那麼你怎麼說服對方留下來一起打拚呢？顯然就只能給對方更高的權力和位置了，我想這就是史蒂文斯上而安吉下的原因。而純以談判的角度來說，這不只是爾虞我詐的問題，而是你如何設定談判目標的問題：你該坐在那等別人來把你幹掉，還是你該化危機為轉機的讓自己不僅能夠解套、並且反而得到更好的位置？史蒂文斯的這一手的確高明。

說來也妙，本來當史蒂文斯把總教練的位置空出來之際，這還只是單純的代罪羔羊所引起的教練換人；沒想到居然後來還傳出許多球員對史蒂文斯不滿，而產生了離心離德的狀況，因此這次的換帥除了第1點的代罪羔羊，又還參雜了第3點的將帥失和。但這就更可以看出史蒂文斯手腕之高明了，因為將帥失和之下，原本應該被當成標靶的總教練不是被拔掉、而反倒高升了，證明史蒂文斯不是一個只知道防守的教練而已。就在最近幾天，新任教頭的人選也決定了，不是那些名聲更響、或經驗更豐富的大咖，而是之前分別在馬刺、七六人、和籃網當助理教練的烏杜卡（Ime Udoka）。

烏杜卡也是職業球員出身，但他在NBA時卻只不過是個不起眼的板凳球員。當年看他打球時，雖然他從來也不是什麼明星球員，但每次上場都很認真的拚防守，其實從那個時候就對不起眼的他印象很好；退休之後改當助理教練，他跟球員間的相處也甚為融洽，我認為那就是烏杜卡出線的重要原因之一：一則史蒂文斯希望他能找個能與現在塞爾提克年輕球員也能溝通的教練，再則史蒂文斯顯然也暫且不想找個太過強勢、而會影響他這個新任總管的教練，所以經驗和年資都還不如他的烏杜卡反而更為理想；或許另一點也很重要的是，畢竟對多數的球隊來說，樽節開支在現在這種時候更為重要，所以較為資淺的教練起碼可以為球隊省點錢。

有人或許會問，既然塞爾提克可以是1+3的混合型，那怎麼知道前面的拓荒者只會是4、而不會也包含了其他原因呢？具體的判斷方式，其實也要看新教練的接任人選會更準。就像拓荒者今天才傳出，將由其他隊也很有興趣的畢拉普斯（Chauncey Billups）接任總教練一職。畢拉普斯是2004年活塞隊神奇的擊敗湖人隊而拿下冠軍時的主力控球，同時也是當年的總冠軍賽MVP，而我自己甚至當時也在底特律現場參加過他們的冠軍遊行。他在活塞打球時，活塞也是支強調防守及團隊作戰的隊伍，所以萬一向來被形容為「進攻萬花筒、防守萬人捅」的拓荒者隊找他來，是為了強化該隊向來在聯盟排行倒數的防守，那就可以也算是原因中第7點的重塑文化。然而，雖然我也覺得防守很重要，但我對這點其實是相對悲觀的，因為我認為拓荒者之所以找畢拉普斯來的原因，固然是想押寶看看他是不是也能調教大家的防守（但純押寶就又比較像是換個手氣，而非較有計畫性的重塑文化），但最主要還是因為拓荒者的當家球星里拉德公開呼籲球隊應該找另一位退休的傳奇控衛奇德（Jason Kidd）來執教，是因為奇德居然很快就主動回應婉拒，所以里拉德才近乎退而求其次的要求球隊該找畢拉普斯的。簡單說，拓荒者的經營高層深怕里拉德負氣出走，所以在選帥時先以安撫陣中大牌為主，至於什麼球隊文化或走向什麼的就之後再說了。至於畢拉普斯到底能不能把拓荒者的防守教好，其實現在猶在未定之天，因為好球員不代表就是好教練，加上畢拉普斯其實只有今年一年短短在快艇隊當助理教練的經驗而已，所以雖然我也很期待他能帶領拓荒者更上一層樓，但本篇的重點既然在於總教練下台的原因，我還是希望聚焦在藉此說明重塑文化到底和換個手氣或其他原因有何不同。為什麼我們該這麼重視原因到底是什麼呢？因為要解決問題，就得對症下藥；我們都沒什麼機會能在NBA當上教練，但我們每個人都可能面臨在公司中被人換掉的不幸狀況。與其莫名其妙的就被人拔掉，而且既不知如何因應、之後也不知如何預防，不如趁看球時順便了解一下這些被下台的原因，之後才知道如何對症下藥。

（這篇文章完成後，居然傳出拓荒者隊正式宣佈畢拉普斯接任總教練一職後，里拉德居然傳出不滿而出走的消息，萬一成真的話，這下拓荒者可是偷雞不著蝕把米。之所以會爆出這個問題，主因是畢拉普斯多年前的性醜聞；里拉德為了徹底撇清，甚至把之前支持畢拉普斯一說，改成他只是從球隊給他的一份名單中挑出其中一位他認為最適合者，不代表畢拉普斯就是放眼全NBA他認為最適合的人選，他個人也對新教頭之前的性醜聞一無所悉。所以和原先文章的方向沒有太大影響，但我還是把這一段記錄下來，以免大家誤會。說句題外話，其實我覺得從另一方面來說，里拉德可能離隊之意甚堅，所以也正好藉這個機會幫自己找一個要求交易的理由，以免被人質疑他之前說要終身長留拓荒者的承諾是說話不算話。）

其實就我看來，近20年來球隊愈來愈往球星靠攏、教練也愈來愈難做的狀況是愈演愈烈了。看看當年為公牛隊拿下六座總冠軍的喬丹，即使他已經是全NBA的象徵了，但他喊著要和總教練傑克森（Phil Jackson）同進退時，我們很難想像當時的公牛隊經營階層居然會冷酷地說，即使他們那一年能拿下第六座總冠軍，他們也一定會將冠軍班底拆散，而傑克森也一定要走人，只差沒說喬丹你不爽就退休吧！時至今日，不是每個明星球員都能打得像喬丹一樣，但球隊賴以為命脈的他們，卻對總教練以及球隊其他事務的話事權愈來愈大了。光是像里拉德這樣、可以影響總教練該由誰來接，已經算是小意思的了；像獨行俠一傳出當家主將東契奇（Luka Doncic）對總教練卡萊爾（Rick Carlisle）不滿，即使老闆庫班（Mark Cuban）馬上跳出來喊話表達對教練的支持，卡萊爾卻馬上「此處不留爺，自有留爺處」的自己請辭了。溜馬去年才上任的新總教練畢約克倫（Nate Bjorkgren）也在今年球隊一被淘汰時，就立馬被球隊開除，戰績不符合預期當然也是一個原因，但其實早在球季中，就傳出球員對他怨聲載道、而他早已在球隊中失去人心，才是主要的原因。所以在獨行俠和溜馬的這兩個例子中，都是典型的第3點將帥失和。

至於鵜鶘的大范甘迪（Stan Van Gundy）也是如此，雖然連季後賽都沒得打的他也混雜了第1點代罪羔羊的原因，但陣中的年輕頭牌威廉森（Zion Williamson）對教練團及經營階層都不滿也是原因，所以也可以算是將帥失和的另一個例子。不過當然也有當家球星的支持也保不住總教練的例子，就好像巫師的兩大後場球星衛斯布魯克（Russell Westbrook）和畢爾（Bradley Beal），即使他們都公開支持總教練布魯克斯（Scott Brooks）留任，但球隊還是沒跟布魯克斯續約，看起來就比較有6+7的味道，也就是讓年薪不斐的布魯克斯走人，試著看能否在節省開銷的情況下，也能重塑文化。

大家要注意的另外一點，就是下台階的重要。舉例來說，其實在魔術隊剛上台時也成績不惡的克利夫德（Steve Clifford），本季也因為戰績及年輕球員的發展不如預期，而被球隊就這樣炒掉，所以也是典型的代罪羔羊。一般來說，即使就是因為不滿意而被總教練就直接開除掉，通常在球隊的公開聲明、以及總管出來受訪時，都會講幾句感謝對方貢獻、及這是一個困難決定……等場面話，就算再言不由衷也不打緊。然而，當魔術隊宣佈提前與克利夫德分道揚鑣時，雖然還是有感謝他的貢獻云云，但我很訝異地會看到球隊高層如此直白的說，「假如克利夫德對球隊現在的定位，與他本人職業生涯的目標並不一致，那他就不是此刻正確的掌舵人選」；之後居然連「我很高興他可以看看鏡子，並且試著與自己對話，因為不是每個人都可以這樣做」都出口了。我是不曉得這位球隊總裁有多麼不滿克利夫德啦，但他自己不覺得這番話很刺耳嗎？這種話放在心裡也就算了，當眾公開對別人這樣說，到底是要不要給這位教練面子？

其實即使在台灣，也有很多老闆如此，一副「反正你是我花錢請來的」、就把對方當夥計的心態。殊不知，老闆自以為自己有付錢，但每個老闆都有付物超所值的薪水嗎？即使願意付錢、也不見得每個人都願意為五斗米折腰了，更不要說假如你給這位你口中的「夥計」一份他去哪裡也都拿得到的薪水，這份工作能不能獲得尊重和肯定就格外重要。不要到了你花錢也請不來人才的時候，你才後悔莫及。

魔術隊其實早就風聲不佳了，從歐尼爾到霍華，許多明星球員都不願意留在這裡，除了金錢和發展的因素外，他們也不覺得這個球隊給了他們多少尊重及溫暖。到現在為止，魔術隊隊史上不乏巨星，除了兩代明星中鋒歐尼爾和霍華之外，大家到今天都還緬懷不已的一分錢哈達威也是巨星級的人物，但魔術隊迄今沒有退休任何一位球星的球衣，真讓人覺得炎涼。當塞爾提克連其實操盤很有一手的安吉都請了下來的同時，魔術隊不妨想想，萬一繼續這樣的經營風格，會不會那些真正有才的教練都不會願意屈就？又會不會之後成氣候的明星球員也都繼續留不住？萬一真的發生這種情況，那絕對不是因為奧蘭多的風水不夠好，而是球隊的經營風格應該要好好檢討。

說到下台階，剛接下溜馬總教練的卡萊爾就很值得效法。對獨行俠來說，卡萊爾也算是一代名教頭了。他不但在這支球隊一待就是13年，而且還帶領獨行俠拿下隊史目前唯一一座總冠軍。現在被傳出年輕的當家球星東契奇對他不滿而去職，對他來說情何以堪？但馬上就找到下一份工作的他，卻很懂得要做好關係管理。他不但在公開受訪時盛讚執教東契奇是自己的「榮幸」，而且對過往恩怨一概不提，只稱讚球技出眾的東契奇將來一定會拿下MVP、也一定會帶領球隊拿下冠軍。卡萊爾果然是聰明人，因為所謂的下台階不只是給對方台階下，更同時也是給自己台階下；誰聽完他這番話之後，不會稱讚他風度奇佳？就算是東契奇的球迷，也很難拿他這番話去酸他或黑他吧！當然，接下來東契奇和他的經紀團隊，就可能要懂得禮尚往來的接招了，否則現在萬一不懂得做人，將來演變成自己的黑歷史可就糟了。再次強調，萬一你懂得如何處置妥當，當你給別人台階下的同時，其實也等於讓自己有台階可下。偏偏社會上有許多人，指責別人的時候炮火隆隆，但等到真該給別人台階下的時候，不是意氣用事到像巨嬰般繼續胡鬧，就是手法拙劣到讓對方反而更加堵爛；我真的很訝異，真有那麼多人不懂，下台階其實還不只是風度的展現、同時也是一種能力的象徵？當你每天都只會抱著跟人結冤仇的態度去待人處事，自己卻還自以為自己可是有理走遍天下，光是你這種腦袋不清楚的選擇，你真的能證明自己有能走天下的能力嗎？

最後，也趁這個機會，與大家簡單分享一下關於教練式領導（coaching leadership）的幾個不同面向。

我們常說：好主管要像好教練。但其實即使在不同的運動中，我們也可以看到許多不同類型的教練；就算只拿NBA來看，不同風格及不同類型的教練也所在多有。所以真的一定要符合某種特定的典型，才能叫做好教練嗎？那可不一定。所以與其先來分析教練的不同風格或不同類型，我們不如來分析一個更核心的問題：假如我想成為一個好教練型的主管，我到底應該具備那些技巧或能力？舉體來說，可以分為以下四種（示意圖請參本篇最上方）：

1. 商業技巧（Business Skills）。就一般的公司來說，所謂的商業技巧代表你要了解生意並能創造營收、清楚如何制定策略、以及如何做出夠好的決策等。就NBA的教練來說，他們未必需要像球隊的經營階層一樣了解這些商業技巧，但就他們的教練本質來說，商業技巧就等於是他們對於球賽的戰術素養，他們得了解該如何在不同的狀況下設計出有效的戰術，也要能知道如何對應對方不同的戰術。教練本身的球技是否出神入化不是絕對的重要，畢竟他不是自己下場打球的人，而像籃網隊的奈許（Steve Nash）這種自己就拿過MVP的教練並不多，而且坦白說那也並非贏得冠軍的保證，所以重點是如何讓自己的球隊能打得出神入化。這點許多人在經營公司或帶領團隊時也應切記，除非你什麼事都自己做，否則你再厲害也沒有用，而是要讓你的團隊成員也都很厲害；你制定出再好的策略也沒有用，只有你現有團隊真正能執行而又有效的策略，才叫做好策略。

2. 領導技巧（Leadership Skills）。在這點上，球隊和一般公司就比上一點來的接近些，因為教練或領導者都該要知道如何建立團隊、如何衡量大家的表現並提升整體水準、然後也該知道如何激勵大家。就拿今年被大家譽為逆轉大師的快艇隊總教練魯（Tyronn Lue），雖然我個人不是那麼喜歡快艇、我也不見得那麼喜歡魯這個人，但我不得不說，今年快艇隊在季後賽的表現，真的很讓人驚奇。過去當魯在騎士隊執教並拿下總冠軍時，即使他們寫下一勝三敗後居然史上首次逆轉的驚奇紀錄，大家還是語帶嘲諷地說，魯其實只有一個戰術，那就是球給詹姆斯；甚至還有人說，魯當上總教練其實只有一項工作，就是幫大家訂便當就好。

看完今年的季後賽之後，我想這樣譏諷的聲音會小上許多。先是在0：2的落後情況下，把歐洲金童東契奇帶領的獨行俠淘汰出局；接著又是在0：2的落後情況下，把例行賽戰績第一的爵士也淘汰出局，順利殺入西區冠軍戰。幸好今天太陽在西區冠軍戰中贏得第四戰，否則真讓人擔心快艇會不會又在0：2的落後情況下，讓太陽也日落西山。

值得注意的是，魯在這一連串賽事中的調兵遣將之靈活，是多數教練在不晉級即淘汰的季後賽時所不見得敢用的。一個前兩場比賽一分鐘上場機會都得不到的球員，很可能過幾場之後出任先發，而且還真的贏球了！這不只是戰術設計巧妙而已，你要讓一些球員根本沒有上場機會也不會鬧彆扭、一有上場機會卻都又願意拚命，你不能只靠戰術素養而已，你還要能懂得怎麼用他，而也要能服人，而這些都屬於領導技巧。

3. 人際技巧（Interpersonal Skills）。尤其在台灣社會中，許多人過於強調上一點的領導技巧，好像以為在個大有為的領導者帶領下，人人都一定會以團隊為先、而不怕苦不怕難的犧牲奮鬥一樣。其實要能讓團隊運作順暢，除了領導技巧之外，也要能發揮夠好的人際技巧，然後才能事倍功半。以我自己的經驗來說，其實在初出茅廬的時候，總以為自己想要有一天足堪大任的話，首先要精進的應該是商業技巧；等到商業技巧小有所成之後，自己也得到了一些職位晉升的機會了，所以就應該在領導技巧上多加琢磨。年輕時的我真的是這樣想，但現在仔細想想，其實在自己根本對商業技巧懵懂未知的時候、當時也還沒有什麼機會展現自己到底能不能領導他人，但我是怎麼樣獲得一開始的機會呢？原來是我願意主動去了解別人、願意與不同人展開對話，然後他人就開始覺得我這個人還不錯，進而願意接納我並信任我，而這些就是所謂的人際技巧。

具體來說，人際技巧包括以下四項：(1) 清楚溝通、(2) 建立關係、(3) 影響他人、(4) 創造信任。當前面提到的快艇和太陽正在進行西區冠軍戰的同時，東區冠軍戰的兩支對戰隊伍卻讓許多人都意想不到，因為一支是公鹿、另一支是老鷹，而東區戰績最好的第一和第二種子七六人和籃網卻已經被它們淘汰了。

其中尤以老鷹更讓大家驚訝，因為就在本季季初，球季才進行了約一半之際，它們就開除了原先的總教練皮爾斯（Lloyd Pierce），而由助理教練麥克米倫（Nate McMillan）代理總教練。

為什麼球季還沒打完就要換帥？因為老鷹當時的戰績實在太爛了，只有14勝20敗，在東區15支球隊中排名第11。沒想到麥克米倫接手之後，老鷹隊的球隊內部紛擾好像突然消失了，接下來戰績判若兩隊的徹底反彈，最後以41勝31負的戰績拿下東區第五的位置，比去年的東區冠軍熱火還好。接下來的季後賽表現就更是神奇，因為老鷹接連淘汰了戰績比它們更好的尼克和七六人；尤其是它們擊敗七六人那幾場，七六人擁有三位入選本季防守第一隊和第二隊的球員，但它們就是擋不住老鷹的進攻而敗下陣來。

這代表麥克米倫用兵如神嗎？其實這不是麥克米倫第一次擔任總教練職務了，當他在拓荒者執教時，他被認為戰術呆板而被開除；當他後來到溜馬執教時，雖然例行賽戰績都不錯，但他又因為四年中三度在季後賽被橫掃而開除。我不認為麥克米倫的戰術素養能在一夕之間精進，但他能帶領著一群相對之下星光黯淡的老鷹一路在季後賽向前挺進，我覺得關鍵在於他贏得了這些球員的信任。就戰術素養來說，我不覺得他比今年該贏得年度最佳教練的尼克隊席柏杜（Tom Thibodeau）更好，我也不覺得他比七六人隊那位曾經率領塞爾提克勇奪冠軍的瑞佛斯（Doc Rivers）更行，但他卻帶領老鷹證明了自己，可見人際技巧可能比我們想像的還重要。

4. 內省技巧（Intrapersonal Skills）。要在狀況好時拿出最佳表現、或許不那麼困難，但要在自己狀況差時，還能拿出夠好的表現，你就得面對強大的心理壓力，而很多時候你最大的敵人就是你自己。

懂得內省，才能對抗壓力，懂得內省，也才能讓自己更上一層樓。

內省技巧包含自我覺察、了解自己的長處及短處，能夠在壓力下調適，展現出自信、堅毅、甚至幽默，並且能自在的控制並運用情緒，而不是讓自己反而被情緒所左右。

在NBA教練中的代表人物，勇士隊的柯爾（Steve Kerr）會是一個很好的例子。他當初不過是個隨時都可以被替代的二輪選秀球員，沒想到他居然成為NBA史上生涯三分球命中率最高的一位，而且還曾經在總冠軍戰中投入中場的致勝一球，協助喬丹和公牛隊再拿下一座總冠軍。等他轉任教練之後，他帶領勇士隊開啟了勇士王朝，用革命性的五小陣容，為勇士隊帶來了三座總冠軍。從球員時期到教練時期，他不是體能或球技最好的球員，但他卻總是很清楚自己要的是什麼，而也很清楚該如何才能達成那些目標。這樣冷靜的專業風範何來？其實來自於當他爸爸在貝魯特被恐怖分子槍殺時，他還是需要強忍悲痛的繼續冷靜打球。沒有人會希望像這樣的悲劇發生在自己身上，但當不幸和橫逆發生時，我們需要更多的內省，才能激發內心深處真正的力量，而心靈的力量，或許比天生體能上的優勢更偉大。冷靜而非麻木，敏銳但不敏感，我們才可以獲得一直被打擊、但從未被打倒的能力。

今天這篇讓身為NBA球迷的我寫得無比爽快，希望也能讓願意花時間看這篇的大家感到愉快。我已經盡可能地提到夠多的教練了，但其實每位教練都有他獨特的故事，即使為他們每位專門寫一篇都不夠。但還是有兩位教練沒機會提到，一位是太陽隊的威廉斯（Monty Williams），誠摯希望他能帶老將保羅一圓冠軍夢；另一位則是馬刺現在的助理教練貝姬哈蒙（Becky Hammon），在所有前面提到的總教練出缺中的球隊，幾乎每一支球隊的熱門人選都會出現哈蒙的名字。熱切期盼她今年就能圓夢，成為NBA史上第一位女性總教練！

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