2020年6月30日 星期二

提供管理或服務課程的公司,到底自己懂不懂得管理?又到底懂不懂得服務?

投身企業培訓工作之後,我一直很好奇的是,一家提供管理課程及相關服務的管理顧問公司,到底自己能不能作為表率,徹底在自己的公司實踐自己課程中的道理?不管你要賣的是管理、服務、或銷售課程,請問你自己的管理做的怎麼樣?你自己的服務又能達到什麼水準?你的銷售又能不能落實客戶關係管理及其他的銷售本質?很遺憾的,在之前的一個週六,我就看到了一個讓我覺得既詫異、又遺憾的反面範例。

在最近一次的公開班,我在向世紀智庫承租的一個場地上課。世紀智庫管理顧問有限公司是一家以人才培訓為主的公司,同時有SmartM及大大學院等品牌,提供其負責人以及許多企業名師的課程(以下簡稱為SmartM),不但在網路上聲稱自己是台灣最具創新思維的企業培訓第一品牌,同時在它的網站上場地租借的介紹影片中,也以「專注在企業人才培訓課程 提供最佳課程空間/學習環境」做為號召。我們並非第一次在SmartM上課,而我們也多次就他們的空間環境提出改進意見,因為我們想要提供學員一個安全且舒適的學習環境,所以自然要跟負責出租場地的負責單位多方溝通。

沒想到,當天上課沒多久,許多學員突然傳出一陣驚呼。原來是天花板其中一處居然開始漏水了!我當時心裡也很訝異,因為外頭艷陽高照而又不是下雨天,怎麼會發生這種漏水的狀況呢?我們趕緊把受到影響的學員移到最邊邊,然後一邊連絡SmartM的相關負責人員,一邊開始做緊急處理,希望能夠盡可能不影響到課程的進行;沒想到,水愈漏愈兇,到後來居然真的像下雨在漏水一樣了!


假如這還不夠誇張的話,更誇張的還在後頭。因為許多學員都是在事業繁忙中專程撥冗前來,所以這種類型的公開班難以暫停而事後補課,所以我也只能強加鎮靜的繼續把課進行下去。正當我們自己的所有助教都忙著在處理那處的漏水狀況時,突然教室前方的另一塊天花板就整塊崩塌下來了!要是現場正好有學員或我本人經過,那不就會直接砸在我們的頭上了嗎?我自己在那麼多地方上過課,從來沒有遇過這種天花板還會掉一塊下來的狀況,所以別說現場的學員驚呼連連,連我自己都覺得太離譜了。


中間的窘況就不用一一細訴了,可以讓大家知道的是,我們後來迫不得已,先簡單把前面的內容告一段落、就讓大家先下課休息;過了一會,不曉得是哪裡來的維修人員才到場,但即使是他簡單處理之後,還是要由我們的人員不斷的去換蓄水盒和用來接漏水的水桶。後來即使狀況稍好了一陣子,到下午課程要結束之前的一個小時,居然又開始嚴重漏水了,讓我們不堪其擾。讓我們尤其心酸的,不只是對當天學員的抱歉,我更覺得我們所有的助教都相當辛苦;套句現場學員說的,「場地方面應該要想辦法處理,起碼要維持在一個能夠讓我們繼續上課的狀態,但看起來多數的狀況都是我們自己的助教在處理,現場那個SmartM的人好像只拿拖把來拖了一下地而已,根本沒有全程盡心協助。


SmartM在現場的處理已經讓我們及學員都覺得讓人難以滿意了,但課後與他們就這次事件的溝通過程,才更讓我們覺得驚訝且不解,因為實在難以想像,一個連天花板都塌一塊下來的場地出租單位,居然不是主動登門道歉來取得我們的諒解,而是說出一些荒謬到我都不曉得他們到底抱著什麼心態的言論。

這段中間的過程,其實是由我們公司負責場地承租的人員,與SmartM負責場地的人員及其主管溝通協商。當我的同事轉述給我聽之後,我覺得難以置信到是不是中間在溝通上有什麼誤會,所以我還寫了一封e-mail,將我的同事轉述給我聽的內容註明其中,並且希望就引述他們的話、以及針對那些話讓我們感受到的意思,希望他們派員當面與我們釐清,以免不必要的誤會。然而,距事發當日已經一個禮拜過去了,我們既沒有得到他們對該封e-mail的回應,也沒有得到他們任何後續處理。是對我們引述的具體內容難以辯駁才不予回應的嗎?我不知道。但我可以確定的是,這不是一家場地出問題的公司應該有的處理方式和態度,我們更感受不到任何想要積極處理的誠意。

即使不乏有同業會這樣做,我這個人向來不是很喜歡那種不先溝通、就直接在臉書上開砲對罵的行徑。為了避免大家以為,我寫這篇文章的作法也跟前述行徑沒什麼兩樣,容我再次強調:本公司先有專人與SmartM以電話進行溝通,之後我們也有再用e-mail試圖與對方進行狀況的釐清,以免雙方的對應人員有溝通上的落差及理解錯誤,最後我們也主動要求以會面的方式與本公司的其他主管進行磋商。再這樣的情況下,SmartM的不予回應,實在讓我本人以及我們公司的同仁都難以理解,怎麼會有那麼不負責任的公司?因此,我把我們所認為的幾個爭議點概列於下,希望以昭公信:

第一點,在雙方人員之前的對話中,SmartM居然指名道姓的脫口說出,一位知名講師及一家知名連鎖房仲品牌,之前也使用過同一個場地、當時也發生漏水的狀況,但他們都可以接受SmartM道歉了事,為什麼我們不可以?

我在這裡姑且將那位講師同業以及那家連鎖房仲隱其名,因為我不認為SmartM可以或應該代表那位講師或其他公司發言;我聽到之後,覺得那是一件讓我不以為然的作法,所以不管SmartM的說法是否確有其事、又或者他所指的道歉實際內容有沒有包含其他賠償等等,我都不認為這種說法對那位講師或那家公司是件光彩的事。就我一個第三者的角度聽來,我不覺得那代表其他人更寬容大度;相反的,我自己也是一個經常需要上台的人,我覺得台下所有聽眾的權益及感受,才是我們要優先維護的。假如我們不去追究場地方面的責任,豈不代表我們毫不尊重當時在場的來賓及學員?所以我不能理解SmartM的人員為何要這麼講。

其次,我很認真地希望SmartM能好好澄清,因為當我聽到這段轉述時,我覺得語氣稍有不慎,就很可能讓人感受的意思會變成是「那個老師如此知名都不計較,那家房仲業者公司那麼大也不在乎」,所以會讓人聽成「你們是什麼東西!」的感覺。容我不客氣地講,萬一對方不是這個意思,別說自己捅出場地出包那麼大的簍子了,光是讓客戶有這種被侮辱的感受,不馬上來澄清並道歉,是什麼意思?撇開兩造公司不談,我在此公開對SmartM要求,萬一你們的意思是我鄭某人牌子小到連漏水都不該抱怨,請到我面前對著我說,清楚了嗎?另外,我認為SmartM這樣的言論,不只是不尊重我本人及我們的公司,而是不尊重我們現場所有的學員,因為此話好像是認為我們現場的所有人加起來,都還不如你提到的那位講師或那家公司來得重要。

關於這一點,我覺得另一處更讓我難以苟同的,還不是Smart的心態問題,而是假如這個場地之前已經不只一次發生過漏水的情況,作為場地收費出租的一方,你們居然不思改善,然後讓這樣的漏水狀況愈來愈嚴重嗎?場地存在這樣的問題,豈不讓我們所有使用者都曝露在風險之中?請問SmartM事前有知會我們會有漏水或天花板塌落的問題嗎?又或者是從第一次漏水時,就停止對外租借到整修到好為止?我們當天現場的學員中,正好有一位是國內科技大廠的工安主管,他所任職的那家科技大廠,市值和營業額都是SmartM所提及的那家連鎖房仲品牌的十倍不止。他不但對於當天這種狀況嘆息搖頭,而且就連本篇文章使用的一些照片,也是他本人當天拍下的。這位工安主管更表示:「如果是第一次,當然是找到原因,立刻修復,避免再發。但如果再發生類似的事,或甚至有造成人員受傷,就真的不OK。特別是有時漏水會造成其他問題,例如漏電,那就更可怕了!負責出租場地的公司有這種得過且過的想法,真是令人詫異!」

第二點有爭議之處,也讓我大惑不解。SmartM的一位鍾先生表示,不要凡事都扯到他們的老闆。容我在此做個說明:我的同仁之所以提到知名的許景泰先生,不是希望要套交情,而是想請教就許先生Jerry兄本人的文章及授課內容來說,看來他所經營的公司都不應該針對這種事情是這樣處理的;所以我方想請教的是,是不是我們弄錯了什麼?還是你們自己其實不相信你們自己大力宣揚的那一套?

我的同仁假如在電話中表達不夠清楚或造成誤會的話,我也在此一併說明,希望你們能更了解我們的立場:之所以提到世紀智庫及SmartM,是因為貴公司基本上是從事教育訓練及培訓服務的管顧同業,所以我們會認為,其實你們應該會比一般的場地出借業者,會更了解我們為什麼在乎課程進行是否順暢、及為什麼那麼在乎學員的感受;結果呢?你們居然對我們對課程的顧慮形容為「太誇張了」,請問到底是你們毫無同理心,還是那麼不重視上課品質這件事?

說到這裡,忍不住要重新把我一開始寫過那句話拿出來請教SmartM:一個場地漏水到天花板塌落的教室,到底哪裡符合你們宣傳影片說的「提供最佳課程空間/學習環境」?這有沒有廣告不實之虞?


更進一步來說,就像我在開頭那一段講的,SmartM旗下的大大學院有這麼多名師的各類企業培訓課程,難不成其中沒有人是教管理的,也沒人是教服務的?你期望大家會相信,這麼多業界名師的教學內容,是教你們要這樣處理自己公司的問題的嗎?還是教的是像你們這樣對待客戶?當一家以賣培訓課程聞名的公司,自己的同仁若都不瞭解那些課程的內容、又或者是根本不相信那些課程內容中的作法,請問你們在賣那些課程時不覺得心虛嗎?

讓我先把我自己和我服務的公司分開來。我所遇過的多數管顧,萬一遇上了上課場地出了問題,哪怕只是當天的冷氣不夠冷,那些管顧公司的高階主管一定會馬上來向我致意,為了造成我的上課不順暢而感到抱歉。請問事發到現在為止,對我服務的公司之後就不予回應先暫且不論,SmartM有任何人來向我本人致意嗎?你們是到底有多麼不尊重我這個講師!

引起爭議的第三點,是SmartM罔顧客戶權益和合作精神到一個難以想像的程度。

由於SmartM的假日場地租借只開放週六、而不開放週日,而就過去的紀錄來說,我們一年的週六承租天數幾達20天;在一年只有52週的情況下,等於我們在單價較高的週末承租的天數就接近四成。但SmartM非但不把我們當作重要的客戶,前述對話呈現的意涵甚至很讓我們有瞧不起人的味道,而現在連當面澄清都不願意澄清,原來這就是SmartM的客戶經營之道啊!我誠摯建議所有跟SmartM配合的講師們,萬一你有在教銷售或客戶服務的話,不如就把這個真實案例加進去,讓學員看看你們的合作對象,現場發生了可能會造成安全問題的狀況時,該公司一整天下來連任何一個主管都沒有到現場去了解狀況並安撫客戶;之後客戶要究責時,就把場地維修的責任推給大樓。不曉得SmartM的經營管理階層知不知道,我們不是跟那棟大樓承租教室,我們是跟貴公司承租教室啊!所以出了問題卻推給大樓是怎麼回事呢?假如貴公司並無任何課程教你們如何進行漏水的處理和維修的話,各位的家中應該總有冷氣吧!難不成SmartM每位同仁的家中冷氣都是等到會漏水時才去叫修的嗎?還是你們會跟我們一般人一樣,會在平時就進行冷氣的清洗和保養?我所要表達的意思很簡單:小問題平常不懂得防微杜漸,等到出大問題就來不及了。想要提供一項收費服務,卻連場地的主動保養維修都做不到,會不會太離譜?

我覺得尤為規避責任到幾近挑釁的一點,是當我們的同仁向你們反映,我們接下來的場地預約已經到今年12月了,而接下來最近要用到該場地的課程就是七月初,而且我們都已經早就招生完畢了;在這樣的情況下,SmartM到底要如何進行相關的維修?又該如何確保我們之後的課程能夠順利進行?就履約及客戶關係管理的角度來說,像這樣的問題SmartM甚至不該等到客戶來問,而是應該主動告知客戶處理進度及因應之道。但SmartM的作法是什麼呢?他們的主管聲稱,不只這次的漏水問題、而是包括場地清潔在內,他們既然始終未能達到我們要求的標準,所以希望我們另尋更適合的場地。

哈哈,該怎麼負責還沒講清楚,反而對蒙受損失的客戶下逐客令了,是嗎?還是那句老話:我真的很想知道教這家公司經營客戶關係的老師到底是誰,臨時毀約而製造客戶的更多困擾,難不成還期待它的客戶們要喊一聲「了不起,負責」嗎?

姑且不論我方是否願意接受,我方經辦人員隨即表示,場地臨時因SmartM片面的決定而無法出借的話,是否能協助我們另覓適當場地?假如交由我們去找,過程中間的衍生成本以及不同場地間的差價,SmartM是否願意負責?

接下來就是我最希望SmartM能當面與我們釐清的部分了,因為我方聽到的回應實在匪夷所思。SmartM聲稱,口頭協議不算是契約,除非我們有正式書面契約載明SmartM一方需要賠償,否則我們雙方之間並沒有成立任何契約;更離譜的是,一家像這樣發生場地持續漏水的公司,不來好好道歉、也不願意協商賠償條件,居然還敢開口說,萬一我方不認同這種作法的話,「會找律師跟你們談」。

我不曉得這種說法有沒有威脅之意,但我們不接受威脅。我從來都不知道,原來天花板漏水了該賠償也應該要鉅細靡遺地寫進合約裡啊!萬一正如貴公司所謂一定要有正式書面合約載明賠償條款才算,我想多數合約或協議中也沒有寫到地板崩塌要怎麼辦吧!那假如有天不幸貴公司的活動場地崩塌了,你們也要主張合約未載明該賠償或如何賠償、所以就不用賠償了嗎?更何況,非僅我們有e-mail往來以確認租借日期、而不只有口頭協議及約定,SmartM所謂的口頭協議不算是契約這種說法,你們自己要不要去請問你們自己的法務及律師?因為顯然我們雙方不僅對於事實的認知有一定的差距,我對你們的法律專業也相當存疑。在沒有書面契約的情況下,口頭約定不算是契約而沒有契約效力?講這句話的人真的不認為是反過來的嗎?


其實我方和SmartM之間的爭議,包括但不限於以上三點。之所以把這些寫出來,是代表我方一種坦蕩且負責的態度,和那種避不見面釐清的業者毫不相同。

由於我自己是個教銷售的老師,其他不是我專業的地方或許非我所長,但針對起碼針對銷售及伴隨的客戶服務/客訴處理來說,我想我還是可以給SmartM之類的公司一些建議:

1. 說來諷刺,就在發生漏水的那堂課上,我們還正好上到了銷售實體產品和非實體服務的不同。就SmartM在這次事件的處理上來說,我合理懷疑他們覺得自己出租的不過就是那個場地,也就是一個包含硬體設備的實體產品,但服務並不重要;所謂的服務,並不專指那種打躬作揖的服務態度,而是連同保障和客戶滿意這種無形的需求滿足也包含在內,但顯然SmartM完全不在意我們是否滿意或是否安心。

2. 每家公司都有可能面臨客訴,也很多時候都會難辭其咎的就是自己的責任。假如真是如此,好好誠心的道歉,並且積極提出解決方案吧!接不接受是客戶的選擇,但該把道歉和解決方案準備好,卻是每家負責任的公司都不應該閃避的責任。說起來好像沒什麼學問,但假如一次道歉不夠,那就多道歉幾次吧;假如自己所謂的解決方案並無法彌補客戶的全部損失,除了具體證明自己已盡了最大努力之外,可能還得把前面提到的道歉起碼在次數和誠意上加倍才行,否則客戶為什麼要接受?而就SmartM這次的處理方式來說,到現在連個登門道歉都沒有,請問我方為什麼要考慮任何你們提出的解決方案?更不要說能否接受了。

3. 銷售的成功關鍵之一,是要能贏得客戶信任。以SmartM迄今的處理方式來說,我不認為這樣一個銷售那麼多知名講師課程的公司會不懂得銷售或客訴處理的道理和方法,但他們堅持不做,顯然就是一個刻意的選擇,而不是不知道該怎麼做。因此,我不知道其他人會不會對和他們做生意感到存疑,但起碼就我們自己來說,我們是完全不會對這家公司及其連帶的其他業務或其他產品有任何信任了。

客戶對你的信任,才是一家公司的核心價值,希望每家企業都能朝爭取客戶的信任這個方向邁進,也期待台灣能有愈來愈多值得信任的企業!



2020年6月27日 星期六

《9成的顧客需求都是問出來的!》,用提問型銷售法讓你再創業績高峰!

在我們今年最新推出的銷售課程【一談就贏:銷售贏家必勝攻略】中,針對技法工具的部分,三項中就有兩項與發問技巧有關。為什麼如此著重發問技巧,今天與大家分享的這本書書名或許就能說明一切:《9成的顧客需求都是問出來的!》



根據作者的自敘,他從小就拙於言辭並容易怯場,在原本服務的餐飲業倒閉而讓他失業之後,他只好硬著頭皮去當自己認為自己並不擅長的業務員。一開始果然相當悽慘,怎麼賣都賣不出去;後來他痛定思痛,決定徹底檢討自己的銷售方法,後來業績就扶搖直上,成為許多人眼中的頂尖業務員,而這本書在講的就是他所提倡的提問型銷售法

這樣的例子,不只在日本,我自己在台灣也經常見到。雖然口才靈便的業務人員也所在多有,但許多企業的top sales卻不乏那種看起來誠懇、但卻寡於言詞的人。我去年到全球頂尖的INSEAD進修銷售管理的高階主管課程,也發現並非只有外向型的才能當個好sales、當然更並非外向型的人才可以當個好的業務主管,而以那時我們看到的數據來說,其實中性者(Ambivert)反而表現更佳而更為吃香。

因此,無論你是不是能言善道,又是不是熱情積極,對從事業務銷售工作來說,這些都不是讓你業績可以登峰造極的重點。真正的關鍵,是你能不能掌握正確的銷售方法。



上方的那張圖,就是作者青木毅在書中所提的提問型銷售法的流程與階段。我自行把其中一段流程的簡報加上「提案」二字,因為那可能更符合我們國內常見的用法,因為並非所有類型的sales都必須要對客戶做場正式簡報不可。

其實作者在書中提到的(1) 現況為何?(2) 需求為何?(3) 問題與難處為何?(4) 如何面對問題?這幾個步驟,在精神上也很接近業界常用的SPIN需求探詢技法。較為不同在於,在上面提到的那個提問型銷售的流程中,他會不斷的在每個流程運用此相同的循環,再加上再次確認對方需求之後,然後作出不只一的提案。

更具體來說,他認為每個顧客都是由感受 → 思考 → 行動才完成這個購買流程(起碼是使用前的前半段)。假如要把我對本書的心得歸納成簡單三點的話,作者在此處就揭露了第一個法則:好的業務會讓對話延續。用作者自己的話來說,他希望能讓顧客暢所欲言,顧客和業務自己開口的比例最好是8:2;我自己在自己的銷售課程中,建議的比例則是3:1,也就是若以100分鐘的會談時間來說(含產品介紹及其他),本書作者會希望讓顧客講話的時間多達80分鐘,而我的版本也會希望讓顧客有75分鐘的時間可以講話。因為就我們的經驗來說,讓顧客或客戶愈願意開口講話,接下來的成交機會就會愈高。

這樣的時間比例,指的是貫穿整體的銷售流程,甚至成交也包括在內。許多sales一聽到這段,只怕會驚訝地跳起來,因為就許多從事業務銷售工作的人來說,成交不是要經過許多的斡旋和交涉嗎?這時怎麼可能自己不開口講話呢?

對許多人來說,這是一個在觀念和習慣上都很容易卡關的地方;我也不瞞各位,當我自己初出茅廬時,我也一直這樣以為:反正對方問了我一些問題,我就會拚命解釋。到了最後要成交的階段,我也會自以為自己在「呼籲行動」的鼓勵對方下單,只差沒有現場高喊「賀成交!」了。後來我才逐漸發現,這樣的作法很多時候是適得其反。到了後來,我就徹底發現並了解讓客戶暢所欲言的好處。有次在一樁上億元訂單的交易,整個會談進行了約45分鐘,我記得自己只在開始時簡單寒暄small talk了兩句,接下來幾乎都是客戶自己在提出種種希望我們解釋說明的質疑,而我也只有專心注視並適時點頭回應,不在中途插話的讓對方講完;對方顯然真的是暢所欲言地講到爽了之後,有備而來的我默默地拿出了一張圖說:「我想您剛剛提到的最後一個問題真的很重要,正好我早上出門前,我們R&D的同事才給了我這張測試結果的圖示。請教一下,您剛剛提到的幾家同業,有給您看過像這樣的測試示意圖嗎?」在對方默默的搖搖頭後,我接下來花了3分鐘解釋我為什麼拿出那張圖、以及我想表達的重點。接著反而是對方開始直接問一些交易細節的問題了,我大概又花了2分鐘的時間做一些簡單說明,然後我們就握手成交了。當然,以這件case來說,還有一些正式簽約及安排交貨等業務細節要處理,但我們公司後續有其他同仁可以接手;而以我與對方決策者的這次業務會談來說,其實45分鐘之內,我只說了約7分鐘的話,但我依然在許多競爭者的情況下贏得這樁生意。

當觀念和方法正確了,你就會發現,許多事情並沒有你想像的那麼難。你之所以會遇上難題,其實是因為你的觀念或方法需要往正確的方向調整。

市面上有許多銷售相關的課程,都把重點集中在說服的話術,好像銷售只和說服相關一樣;更有甚者,在我自己另外一個強項談判上,居然也有人把說服和談判混為一談。最近才有一次遭遇,對手根本搞不清楚情況的對我們公司的同仁說,「哈,原來你們這個就叫談判啊!」他可能以為自己是站在一個高姿態譏諷我們吧,但我其實很想對他說,「那請問你心目中的『談判』是什麼?」就算真的不懂,我自己在只怕不下十篇部落格文章都有提到,真正的談判,是為了解決問題。很想請教那位顯然不懂談判、也不懂銷售的仁兄說,請問你自認為的「談判」,到底解決了什麼問題?看來只幫你的公司和你的客戶製造了更多問題而已吧!不只如此,你還凸顯了自己連「說服」和「談判」都搞不清楚的無知,而那恐怕會為你自己也製造不少問題。

發問技巧之所以重要,就是因為若我們的重心太快就放在銷售成交,就會讓對方以為我們正在強迫推銷,我們推的愈用力、他們愈抗拒,最後只會適得其反。直銷、保險、甚至許多理財相關的電話行銷人員,應該都對這樣的場景並不陌生。但假如你把每個階段的銷售重點都先放在對話延續,就像《第一神拳》中的幕之內一步一樣,一點一點的達到一個個微小的目標,你最後就能成功達到自己的目的。對幕之內這樣的拳擊手而言,那就是擊倒對手,而對從事銷售工作的你來說,那就是銷售成功。

當然,即使要讓對話延續,也不是只靠熱情和衝勁就能成功。就以本書作者提供的銷售流程來說,他在第一項流程的「接觸客戶」就分為兩個階段,而這兩個階段的目標是很不一樣的:第1階段為的是讓客戶解除戒心,設法建立人際關係;第2階段則是引導客戶講出需求之後,設法提高客戶想要實現的欲望,為接下來的不同銷售流程鋪路。假如要我用一句話來形容這個階段的要點,其實也正是我們為本書歸結的三個法則中的法則二,那就是:建立信任比你想像的更重要


在【一談就贏:銷售贏家必勝攻略】中,其中一項課程的演練重點,是我自己設計的CORE® 破冰發問法。講起來好像人人都懂,但真的要依樣畫葫蘆地演練起來,卻發現好像沒什麼容易。雖然表面上每個人都很有耐心,但由於我們參與的學員之中,不乏許多經驗老到的業務戰將,我相信他們心裡可能會納悶:「不就是開頭和陌生客戶講話嗎?真有需要這麼做嗎?我平常每天都在跟客戶說話,還不是都說得好好的!」會有這種疑慮並不奇怪,事實上,萬一你的陌生拜訪的客戶開發成功比率很高,你當然就照你自己的習慣去做就好。然而,包括我這個曾經在亞洲不同國家進行客戶開發、也曾經在台灣和歐洲的商展中面對陌生客戶的老手在內,誰敢說自己的陌生客戶開發功力高到無須再進化了?無論是不是陌生客戶,在與潛力客戶的初次接觸中,其實最關鍵的既不是你的產品、更不是你的售價或其他條件,而是你能否在這個階段就贏得對方的信任。

書中提出幾個在陌生拜訪時有助於讓對方不會把你拒於門外的要點,諸如展現出專業顧問的風範、有親和力而容易讓人喜歡、有自信而不失禮貌的目光注視、適時的稱讚對方來讓對方覺得被肯定……等等。這些條件其實每個人或每本書的說法都大同小異,但關鍵是怎麼讓自己呈現出這樣的感覺呢?本書提出一個建議,就是設法拍下自己接觸客戶的影片或錄音,試著在拜訪之後從客戶的角度想想,「如果我是客戶,會願意傾聽這個人的說明嗎?」方法立意良好,但我覺得在實務上可能不適合真的在拜訪客戶時錄影或錄音;但我相信大家可以自己在家中或公司模擬一番,同樣把自己預定拜訪所會說的話,試著說一遍並拍下來,相信更可以知道想像中的自己和別人眼中的自己,到底會有多大的差距。

另一個我自己常用的作法,則可以分為兩點,而功用都是在讓自己於每一次客戶拜訪之後,都知道該在何處進行調整改進。

第一點是設法回溯這段拜訪過程中,自己與客戶的每一句對話,可能的話要連自己到底用了哪一個字、當時做了哪些動作都要設法回想起來。一開始覺得自己什麼都記不住也沒關係,我非常肯定這是一個可以透過練習而每次就能變得更好的過程,因為過去的我不但自己會這樣做,我也會協助我的業務同仁這樣做。第二點作法則是鍛鍊自己在與客戶會面時的敏感度,試著觀察客戶對你每一句話時的反應,試著讓自己想辦法發現,你在說了什麼話、做了什麼動作、或用了什麼語氣時,對方的眼珠會不會轉動、動作會不會暫停、或者口氣或情緒會不會發生變化。

其實這也是我們為什麼在一開始時提到,要把業務銷售的工作做好,自己的話少講一點為宜,因為不但讓客戶願意講話、才是真正能提高成交機會的,更是因為若是你自己一直講話的話,你的心思都只會放在自己接下來該講什麼話上,怎麼能夠現場去觀察不只一位客戶的反應?

最後一項我根據本書所歸納出的法則,則是熟練運用三個時態的的變化

有時候會覺得「我也知道該去發掘客戶需求,但到底該問些什麼」嗎?大家當年在學英文時,應該都學過最常用的三個時態:過去式現在式未來式。其實,同樣的道理和說法,也可以用來提問型銷售上。

什麼叫過去式?假如你想銷售的是一個機器設備,當你拜訪一家工廠老闆時,你可以在適當的時機開口問他:

老闆,你們廠的這台機器用了多久了啊?可以冒昧請教是哪個牌子的嗎?

當他回答後,你可以再接著發問:

是這樣的啊……那過去這幾年來,機器應該運作的都還不錯吧!就你的印象中來說,曾經發生那些問題呢?

假如前面聊開了(而且這很重要,不要在一開始的階段就問這種可能會讓對方提升戒心的問題),老闆可能就會老實跟你說,機器本身沒什麼好挑剔的,但就是偶爾要叫修的時候,原來的那家機器廠商總是很慢才會派人來修,而且好像總沒有備料,所以就算人來了,也還要再等他們的原廠寄零件來,讓他等得都快抓狂了。

聰明的你,這個時候就該知道,自己的突破點該在哪裡了;但永遠不要一聽到這樣的問題、就見獵心喜地急著要賣自家的產品,這時不妨再多補幾個類似這樣的問題:

這樣喔,那老闆啊,假如機器要一個禮拜才修得好,那你們這條產線豈不是也要停工一個禮拜?若要停工一個禮拜的話,你的損失會有多少啊?

再來看看未來式的問句。假如你是一個投資顧問的話,你可能會這樣問一個客戶:

想像一下,十年之後,你想要過著什麼樣的生活?

當他簡單回答之後,為了拉近距離及我們一直強調的建立信任,記得這時要先多問一些細節:你說的大房子是多大的房子啊?那個時候你的小孩多大了?上班若是通勤到遠一點的地方也沒問題嗎……,然後再接著問另一個未來式問題:

您覺得像這樣的生活水準,大概要賺多少錢才能達成?

即使對方這個時候已經暢所欲言了,但你假如這時就太快提供他投資建議或相關規劃,總會讓有些客戶覺得好像勢利了些,所以不妨再問問:

我了解您的意思了,那您覺得,未來的工作會有什麼變化嗎?或者整體就業市場可能產生什麼變化?

看起來溫和而輕鬆,但其實就是利用他對未來的憧憬之餘,提升他對本身工作在未來可能發生變化的危機感,所以更應該趁現在積極追尋高獲利投資(假設那是你的銷售標的)。

最後,現在式的問句當然用途也相當多,但在本書中,這類型的問句其實要搭配上述兩種問句類型使用,效果更佳。

您現在最迫切想要解決的問題是什麼?

您想要現在就開始加碼投資佈局,還是可能再等個兩年再說?

想像一下,假如現在您就有個全新的辦公室,您的團隊會不會工作得更有效率?

藉由像這樣的現在式問句,就能讓你接下來的提案效果倍增。沒有先了解對方需求、不先激起對方興趣,而就直接介紹產品或提案的話,只會讓你「謝謝再聯絡」的被打槍機會更高。

像這樣的例句在書中還有很多,歡迎大家自行找書來參閱。要特別提醒的是,這本書雖然還蠻淺顯易懂的,但許多例句都比較適合日語的用法及日本的文化,各位在自行運用時一定要懂得自行轉化。除了我為各位歸納出三個易學好上手的銷售法則之外,本書其實還有很多其他對增加銷售功力也有所助益的內容,其中一點讓我覺得對每位業務銷售人才都很重要的,就是檢討檢討再檢討,然後你才能變得更好。

很多人以為,勤能補拙才會是個好業務。是的,勤奮很重要,但你會把自己的勤奮花在哪裡呢?包括很多業務主管或超業在內,似乎總會強調,sales好像要像選舉時的候選人一樣,設法去握遍每一雙手,也就是要去廢寢忘食的拜訪客戶,然後才不會錯過任何銷售機會。

我不能說勤跑客戶是錯的,但每個人的一天都只有廿四小時,萬一你真的把所有的時間和精力,都花在「握遍每一雙手」式的客戶開發及拜訪,一天下來你肯定精疲力竭了,你又該花什麼時間去做客戶服務和關懷的客戶關係管理?你又該花什麼時間去檢討自己當天的銷售能不能做的更好?

在【一談就贏:銷售贏家必勝攻略】中,我們一開始就會問大家,最近成功的一個例子,以及最近失敗的一個例子,並且針對這兩個例子再往下進行幾個細項的檢討;本書提供的檢討模板在意義上相近、但格式比較簡單,各位不妨參考寫個一天的回顧筆記,總共只有兩個部分:(1) 順利的部分與具體例子,然後再說明為何順利(2) 不順利的部分與具體例子,然後再寫下該怎麼做才好?

格式可能不同,甚至你想使用自己設計的格式也無所謂,但我和本書作者在這點上的想法相同:只要你願意持續的每天檢討,累積的效果到之後會很驚人,你的銷售技巧一定會變好,你的銷售成績也一定會明顯的提升。

最後,就為大家再整理一遍,《9成的顧客需求都是問出來的!》這本書給我的心得之中所歸納出的3+1法則吧:

1. 好的業務會讓對話延續

2. 建立信任比你想像的更重要

3. 熟練運用三個時態的的變化

4. 檢討、檢討、再檢討


祝每位朋友都能讓你的生意攀上業績高峰!


若使用手機更易讀的網站版請點此


2020年6月23日 星期二

成為頂尖業務,捨你其誰!【一談就贏:銷售贏家必勝攻略】三班報名預告

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假如你想成為抓住每個生意機會的銷售贏家,你更不能錯過這堂課!

繼目前國內最熱門的談判課程之後,【一談就贏】推出全新系列的銷售公開班【一談就贏:銷售贏家必勝攻略】,於今年3月登場的首發班不僅於1分鐘內即報名額滿,二班也同樣迅速額滿,並獲得許多來自不同領域的朋友肯定與喝采。為了讓許多需要尋求業績突破的朋友也能盡快上到這個全新銷售課程,我們決定在9/19(六)舉辦三班,同時也會是這個新課程本年度的最後一班。想要在今年內上到這個課程的話,請把握6/28(日)晚上10點即將開放的報名機會!


課程時間:109/9/19(六)09:00~17:00
地點:台北市
報名時間:109/6/28(日22:00開始,額滿為止
課程費用:定價16,900 專屬優惠價只要12,500


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 四大課程內容精華 

1. 陌生客戶開發型破冰
2. 客戶需求探詢
3. 成交技巧
4. 客戶關係管理

除了多項與國際接軌的銷售實戰技巧之外,包括鄭老師獨創的CORE®發問技法在內,這會是一堂讓你有效超越目標的全新銷售課程!

 六大課程效益 

 講師簡介 

授課講師:
鄭志豪 
Alex Cheng

學經背景
• 當為國際顧問總經理
• 爭鮮迴轉壽司總經理
• 米其林輪胎亞洲區自行車胎銷售經理
• 台灣莊臣主要客戶經理
• DHL國際快遞通路發展經理
• 天下雜誌事業群e天下副主編
• INSEAD歐洲工商管理學院銷售團隊管理認證
• 美國哈佛大學談判學程認證
• 美國密蘇里大學哥倫比亞分校企管碩士
• 政治大學新聞系學士

主要授課經歷
BOSCH、GUCCI、Hitachi、LG、Panasonic、SONY、聯想電腦、友達光電、富智康、應用材料、聯電、力積電、宏碁科技、微星科技、上奇科技、明基材料、遠通電收、遠傳電信、亞太電信、遊戲橘子、統一企業、統一超商、夢時代、麥當勞、巨匠電腦、國泰人壽、新光人壽、台新銀行、華南銀行、第一銀行、永豐金控、日盛金控、兆豐商銀、資誠會計師事務所、百靈佳殷格翰、賓士汽車、福特汽車、中華汽車、匯豐汽車、納智捷汽車、南陽實業、三陽工業、士林電機、聯合利華、新東陽、光泉牧場、聯華實業、寶成集團、中鼎工程、中華民國資訊軟體協會、上海台商協會、…等知名企業及團體


課程時間:109/9/19(六)09:00~17:00
上課地點:台北市,詳細地址於報名完成後另行通知

報名時間:109/6/28(日)晚上10點開始,以報名先後順序為錄取標準,額滿為止

報名連結將出現在本網站的官網首頁Banner,及屆時的最新貼文,點進Banner或該最新貼文即可看到報名連結 

點進報名連結後,請依序填寫(1) 姓名、(2) 性別、(3) 服務單位、(4) 手機號碼、(5) e-mail(6) 您的個人FB網址連結(非FB顯示名稱),並確認詳閱並同意課程相關規定

*席位有限,額滿為止,報名成功者會於6/30前以e-mail通知,通知後請於7/02下午3點半前以ATM轉帳或超商繳費完成繳款,未於期限內繳款並完成確認者,席位恕不保留,敬請見諒

*小提醒:前一班報名向隅者有提到,雖然我們已在報名預告中註記,但還是有人不知道直接在官網的首頁按Banner即可連進報名表,所以在報名的程序慢人一步而沒報到;特此提醒大家,您當然也可以按那則正式報名開始的貼文之後、再點選連結進入報名,但直接點選首頁上的Banner也許會更快一些





此外,也要提醒各位,和坊間其他課程好像每一梯去參加時都會有優惠特價不同,我們的銷售課程會比照之前的【一談就贏:實戰談判思維】,每個梯次的優惠價都會逐步調升,直到恢復原本的課程定價為止。也就是說,各位愈早能夠報名成功,就可以享有愈優惠的價格,請務必把握機會!


*課程相關規定(一):本班將會於課前兩週邀請學員加入專屬的臉書社團,並會請各位進行自我介紹,並且說明自己銷售的產品或服務。時間上難以配合及無法用臉書互動者,報名前請務必慎重考慮,主辦單位保留將無法配合者的名額由下一位候補者遞補的權利。

*課程相關規定(二):比照我們現行的談判公開班,,已完成繳費但無法參加課程者,於開課前30天(開課當天不計)或之前辦理退費者,退還課程費用 50%,辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準,如不足30天者,恕難辦理退費。本課程對相關互動極為重視,主辦單位保留對學員表現評估並決定能否繼續參加課程之權力,退費規定同前述以時間為準的退費標準。

*課程相關規定(三):本課程採限定參加制,您的報名資格無法指定轉讓給您指定的其他人,也無法順延到下一梯次。若因天災、颱風或停電等不可抗力因素停課,主辦單位將更換日期並通知報名者,若報名者無法配合另行開課之日期,將全額退費。主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。如有任何問題,歡迎來信洽詢:servicedtrt@gmail.com 




2020年6月20日 星期六

叛逆才能成為好人才?讓《莫守成規》告訴你,如何養成五大叛逆能力,讓自己成為企業夢寐以求的風雲人物

許多企業都喜歡找個會聽話的員工,但是你知道嗎?原來「叛逆」也是一種能力,而且充分發揮五大叛逆能力的話,或許才是足以幫企業開創新局的新世紀人才?



看到《莫守成規》這本書出了中文版,我心中不免有點小小的激動,原因來自於作者法蘭西絲卡.吉諾(Francesca Gino)。當我首次去參加哈佛談判學程時,她是其中一天的主講教授。台上的她看起來年輕而又不失幹練,後來我才發現,原來當我幾年前遇見她時,她果然還不到40歲;但我不知道的是,她原來在前一年剛當選為全球40歲以下排名前40位的最佳商學院教授。此外,她也入選為Thinker 50全球最具影響力的50位管理思想家之一。這位一頭黑髮的義大利裔女教授(她在本書中也提到了她的義大利血統及許多相關軼事),在台上談笑風生而又活靈活現的講述,馬上就抓緊了全場學員的心,即使現場有許多人都是年紀遠比她大的企業高階主管也一樣。而在私下,她又是個會和老公一起騎重機出遊的率性女子,和我們印象中的一般行為科學家好像很不一樣。

其實,法蘭西絲卡除了是位行為科學家之外,她也在哈佛大學的商學院及法學院都有主講談判課題。我當時利用下課時間與她請教了許多問題,最主要的是關於談判風格(negotiation styles),因為她當天上課的其中一項重點,就是在講談判風格,而且雖然與我的內容不完全一致,但她所運用的理論模型卻是和我相同的。我自己一直覺得很奇怪,因為我所理解的談判風格,居然和國內多數其他教談判的講師有著很大的出入;不只如此,而且其他人那種「什麼談判風格就應該怎麼對應」的荒謬且粗糙的說法,居然還被大量引用在報章雜誌或書籍中,我猜想可能是天下文章一大抄、但很多人根本連自己抄的是第幾手的都不知道所致。為了確定我的理解無誤,我才會和自己也有在持續進行研究的法蘭西絲卡多方請教及相互驗證,後來確認了我一直以來的懷疑:台灣有許多人對於談判風格的解釋不但毫無根據、在談判實務上也毫無運用的價值。

雖然這樣說會得罪一些人,但我必須老實說,國內有些拿了心理學或其他學位的人,常拿自己讀了些論文或研究報告就聲稱只有自己最懂,好像全台灣只有他們會念原文報告一樣;我不是想要吐槽你,但我實在忍不住想問:你自己有做過多少實證研究?假如你看看《莫守成規》這本書,你就會發現,這些哈佛教授不只是自己任教的學校有名氣而已,而是他們會不斷的進行相關研究,試著找出每一個課題的癥結和每一個變因到底和什麼有關。讀別人的報告就會變成專家嗎?我不知道,但我寧可相信曾經拿過全球排名的知名教授,而不是每個拿了個學位或寫本書的人,都可以自以為是行家的去否定他人。

不過,別被行為科學幾個字就嚇跑了,《莫守成規》不只是本有用的書,更是本好看的書,全書其實是從一家義大利餐廳開始寫起的,而之後作者還可以首尾呼應的繼續回到那家義大利餐廳和那位主廚,我想這樣的取材應該夠平易近人了吧!

正如本篇文章一開始提到的,作者提到的叛逆能力rebel talent有五大核心元素:

 追求新鮮感(novelty

 發揮好奇心(curiosity

 開拓視野(perspective

 多樣性(diversity

 忠於自我(authenticity

而且根據她的研究及觀察,擁有這些叛逆能力的人,經常可以充滿幹勁並時時領先。

1. 追求新鮮感:假如每個人都穿上黑色西裝,唯獨只有你一個人穿的是白色套頭毛衣,你會不會覺得不好意思,怕別人都以為你標新立異或特立獨行?

這種狀況尤其容易發生在從小被要求集體一致性的台灣,畢竟就連我們的議員去參加個告別式,都會被人以「口紅太紅」當作看不爽的理由而被當面指責了,自小在台灣長大的我們,聽慣了「不打勤、不打懶,專打不長眼」這種論述,所以動不動只求和群體一樣、能安身立命就好。不過,會不會有人和我一樣很好奇,假如凡事都要和別人一樣,那我們如何能要求自己成為出類拔萃的人才?

作者顯然也有一樣的想法,所以她做了一些小實驗。後來發現,在有對照組的情況下,上述這種「不服從行為」反而會提高了這樣做的人自信,不只如此,旁人也對這些人的創新力和績效都給出了更高的評價;包括作者自己本人在內,她也被觀察者認為自己的位階較高且收的顧問費更高,但她所做的其實只是換上一雙紅球鞋而已。

本書也在這個章節引用了一位非典型主廚來當作例子,作者認為,就是因為這位主廚會去做例如幫忙卸貨這種不是每個主廚都會做的事,並且會在服務時段之間的空檔,和員工在餐廳外面踢足球,所以反倒他和他的團隊格外敬業並追求卓越,然後才能打造出一家米其林星級餐廳。這讓我想起,當我自己在一家連鎖餐飲業服務時,我也曾經在新門市開幕時,主動幫同仁搬起一箱又一箱的鮭魚頭。當時店長看到我動手去搬,她急忙的說:「總經理,不要啦!我們來就好!」但我卻覺得那成箱的鮭魚頭蠻重的,我哪好意思只看著一些女性員工在搬?所以我的回答是:「沒關係,大家一起來,很快就搬完了。」坦白說,現場的工作很多,許多事情我也插不上手,但就是那種穿著西裝、打著領帶搬冷凍食材的樣子,乍看之下或許突兀、甚至有些笨拙的感覺,但反而能讓現場同仁向心力更強而士氣更高。

此外,每個月和各店的師傅開會,好像都變成例行公事宣達而已、相當沉悶,我就利用那次開會的時機,順便來一場料理競賽,每個月的主題不同,而且現場才會公佈主題是什麼,競賽前三名就能獲得獎品。那個獎金的金額其實並不高,但師傅們反而都被這種即興的比賽激出興趣來了,現場開心無比,甚至還有人開直播讓全省其他分店同仁也都看得到;這不但讓原本沉悶的會議有了變化,而且比想像更確實的改善了我們當時的許多問題。舉例來說,因為其中有幾場是考驗他們對不同食材的刀工,由於現場的氣氛太high,變得他們回去店裡也會大家主動練習,接下來不管是處理食材的速度或下刀的精準度都提升了,效果遠比我們之前三令五申來得好,而我認為這就是一種有變化而又不落俗套的管理。

作者法蘭西絲卡沒有聽過我上面說的那個例子,但她卻做出了和我一樣的結論。她認為,新鮮感是制式流程中的提神劑,而新鮮感能提升我們的工作滿意度、創意、及整體表現,新鮮感也能增長我們的信心和能力。

作為一位行為科學家的她,認為我們在組織和社會裡遇到的傳統和儀式,通常是從慣例熬出來的,而不是深思熟慮的結果,所以只要大家都進行一個相同的流程,許多團隊成員都會默默接受這個沒有道理的流程,而甚至不會發出抗議,而這正是心理學和經濟學所謂的安於現狀謬誤(status quo bias)。

該怎麼突破這種溫水煮青蛙的困境呢?作者在此處的一句話說的好:放下輸的恐懼,就能抓住贏的機會。她更指出,舒服自在並不會像我們所想的那般讓我們快樂,人過於安逸,就不會對接下來發生的事有所期待,但不可預期性才能帶來新鮮感,而在人類大腦中,新鮮感會產生驚奇感,驚奇感又會帶來愉悅感。這也就是為什麼,在我自己設計的【一談就贏】這個公開班課程中,我們會刻意讓大家走出舒適圈,設法去接受一些自己並不習慣的挑戰。過去有很多人都問我說,為什麼需要如此?就不能像其他的課程一樣,讓他們省點事嗎?我希望他們在看完這一段之後,能更明白我們為什麼要這麼做。我瞭解你們會有許多顧慮,也瞭解你們之中有很多人並不習慣這種方式,但假如什麼事都要照你原先習慣的做,你其實就更難抓住前述那種的機會了。

這個課程到了進階班之後,因為面對的挑戰似乎就更困難了,過去就有些人會去用一種找考古題的方式,想辦法預先知道課程進行的每一個環節會做些什麼,好像自己這樣就會比較心安。我也可以瞭解,若是要求你在一片黑暗中摸索前進,你當然會擔心一個踩空而掉下萬丈深淵啊!這也正是前面提到所謂輸的恐懼。然而,在這樣一個坐在教室中的課程裡,你哪有可能踩空而跌下萬丈深淵呢?所以,你又何必那麼害怕失敗?讓自己確實的迎接那種可預期性,然後不但能夠真的懂得如何,而且你也會讓自己更加愉悅、更加開心。現在知道,為什麼我常把【一談就贏】稱之為一個輕鬆愉快的課程了嗎?

2. 發揮好奇心:看過由嬰兒逐漸到學齡兒童的小孩子,揮舞著他們的小手小腳探索著這個陌生的世界嗎?在我們的生命中,這段孩童時期是最有好奇心的時候。當然,大概沒有幾個天才是可以第一次就做對的,所以在我們探索世界的同時,多數時間都會伴隨著家長們慌張的尖叫:「哎呀!那個東西不能摸」、「那個地方不能去啊!」接下來可能就會聽到花瓶或其他易碎物品碎了滿地的聲音,很多時候甚至小孩也不甚受傷了,接下來就會無可避免地傳來一陣哭聲。 

接下來呢?我們停止探索了嗎?在絕大多數的例子中,明明傷口都還沒好,小孩卻早就等不及展開另一段探索的旅程了。

作者提醒我們,要成為叛逆人才的另一個關鍵,就是要保留如這份孩子般天真的好奇心,永遠一直問「為什麼」

成年後的你或許會想:「我經常發問啊!為什麼許多人反而給我白眼?」假如你也有這種疑惑,試著回想看看,自己的多數發問到底是「告訴我是什麼」,還是「為什麼」?假如多數都是前者,也難怪別人會覺得你是不成氣候的巨嬰,因為你不是因為好奇,而是只想要輕鬆地等別人給你一個答案,而且最好是一個簡單的答案。我自己在職場生涯也經常遇見這種人,他們通常連問你答案是什麼都懶了,甚至會直接問你說,「AB,告訴我你要選哪一個?」而且連想要知道你為什麼選其中一個選項的背後理由都不感興趣,而這種毫無好奇心的人才,經常就是一群在職場上畫地自限的人;當他們天天在埋怨自己為何時運不濟而老是不得志時,他們甚至連問自己「為什麼」會造成目前這種現況的興致都沒有,而只剩下不停的抱怨。

我自己是個在40歲之前就當上知名企業總經理的人,而我不但是從基層做起,而且也沒有顯赫的學經歷或家世背景。我不曉得自己有沒有什麼過人的長處,但我很清楚的知道,即使當我還是個基層小員工時,我就已經知道要在上面的AB兩個選項之外,設法找出第三個選項,並且主動去評估那個方案的風險和可行性。我相信我年輕時的每個主管應該都可以為我作證,我應該從未在任何公司要求的任務上,給出少於三個提案給我的主管。我也不知道這種習慣從何而來,但我始終樂此不疲的這樣做。

許多人會以為,假如你經常問對方「為什麼」,搞不好對方會覺得你這個人很煩,所以還是不如閉嘴假裝自己懂了就好;我不是不瞭解這樣的處境,就拿我前面才提過的習慣來說吧,你以為當我初出茅廬這樣做時,我的主管會幫我鼓掌嗎?我也希望如此。但事實上,有一半以上的機會,我也會被對方要求不要有那麼多異想天開的想法,甚至連同事都會叫我不要浪費大家的時間。
不過,事後證明,當初這樣對待我的主管與同事們,他們的職涯多數都無法達到我所經歷過的,也就是負責年營業額上百億元的業績範圍。本書作者顯然也認同這個概念,因為她在書中提醒大家:敢於提問,才能解決問題。

在【一談就贏】的課程中,我們也提到,要累積談判經驗值的其中一個方式,就是要懂得如何發問,而不是多去談、就能累積更多的經驗值。我也在企業內訓時,經常遇到談判資歷比我還深、動輒二三十年的前輩,而他們之中有些人的態度也溢於言表:「我怎麼會不懂談判?我每天都在跟客戶和廠商談判,都已經談了三十年了啊!」但真的年資夠久、就一定懂嗎?萬一你用錯誤的方法把一件事情做了三十年,你其實也只累積了三十年錯誤的經驗而已。到底該如何才能把一場談判圓滿的完成?你所認為的一切,拿去談另一場性質不同、對象也不同的談判時,真的有用嗎?假如不行,你或許應該想想,自己累積的經驗到底有什麼價值。

所以,在我們的進階班中,我們會訓練大家發問的功夫。在我們今年才新開發的【銷售贏家必勝攻略】銷售課程中,我們也花了很多心力在訓練大家如何發問,因為太多人以為發問是為了得到對方口中的答案,但其實好的發問不但足以讓你釐清你自己的思緒,並且發掘出真正的問題,而且更重要的是如《莫守成規》這本書中所提到的,對方會對你更加信任,你們之間的關係也會更穩固。假如你還只會讓對方覺得無奈和不耐的提問,你可能先得好好磨練自己發問的技術不可。

3. 開拓視野:本章的一開始,就提到薩利機長的故事。薩利機長迫降在哈德遜河上的真人實事,後來被導演克林伊斯威特改編成電影,假如你對這個故事不熟悉的話,不妨看看我之前另一篇觀影心得(全文點此)。

假如你只聽到薩利機長這個名字,你或許會猜想:這是要說明薩利機長根據他的經驗和直覺,所以才做出了常人不會做、電腦系統也無法模擬的超凡決斷吧!

偏偏作者法蘭西絲卡看事情的觀點很不一樣,所以她才會成為當代最被肯定的年輕教授之一:她認為關鍵在於我們面對危機的思維,有人在壓力下只會從記憶庫中搜尋少數可能方案,他們想的是自己「應該」做什麼;但像薩利機長這樣的人很不一樣,他們能把思維變得更寬廣的去想自己「能夠」做什麼,所以就能探索更多不同的可能性,然後才能化不可能為可能。

作者更直白地說,雖然經驗不是不重要,但經驗有時候可能會蒙蔽真相。為了避免這種情況發生,我們該做的是要為預料之外的狀況做好準備,也就是說,為了成為一個頂尖人才,我們不只是要把一種可能的處理方式練習個一百遍就成,而是要為一百種不同的狀況預先做好準備。

為了區別一般認為的「經驗」一詞、而可能會讓大家誤以為「經驗」並不重要,作者在此提出了另一個叫做「既知感」的名詞,基本上就是一種我們基於過往經驗、而認為接下來事情理應會這樣發生的感覺;容我摘錄作者的這段話:既知感的危險在於,它會導致我們合理化之前的觀點和決策,而這種衝動會因為經驗愈多而變得愈強烈。更可怕的是,我們往往會以迎合自己的方式來面對眼前的現況,當現實與我們相信的事情相符時,我們就選擇從寬接受,但當兩者不符時,我們就漠視那個現實。

該如何解決這個問題?答案是要不斷的挑戰自己,永遠質疑自己心中跳出來的第一個想法,並且花時間去想想,到底還有什麼更好的解答。

不時會在臉書上看到,有些學員會這樣讚美其他的講師:能把複雜的管理理論或情境,融會成簡單的幾個要點,讓我們能夠快速吸收……。每次看到這樣的陳述,我都很想問問這些人說:你們怎麼會覺得這樣的教學是種優點呢?對我來說,這樣的「金句式教學」是台灣許多企業訓練的常態,但卻與我在全世界其他地方看到的大異其趣。要我更直白點說,就是我不相信這樣的教學方式能夠訓練出世界級的人才。

有人或許會不服氣地說,「我們每天都那麼忙,當然需要有人幫我們整理成快速吸收的內容嘍!」是的,我也知道你忙,所以你應該欠缺的是時間,對吧!但你以為你欠缺的是來上課的時間嗎?你欠缺的其實是去處理問題的時間啊!假如你沒親身體驗過其他類型的教學,讓我來告訴你:在我們【一談就贏】的高階班中,我們會把全球許多人都在使用的談判架構拆成七個單元來要求學員現場練習發想及運用,而每次只給他們10~20分鐘不等的時間,而他們幾乎每次都覺得時間不夠用。我雖然能體會他們心中的苦楚,但我卻選擇冷酷地對他們說,「我去年去哈佛時,我們每天的第一件事就先用一個類似的架構來討論不同的例子,你們七個單元的每一個都要花上10~20分鐘,而我們把七項一口氣做完卻只需要25分鐘」。這還不是極致,因為我們過去有另一個實例班,討論的是學員在現實生活中的case、而不是我給他們的case;從開始閱讀那個case的內容、到實際產出解決方案,我們每個case都只花了35分鐘。所以,當你很忙時,我能給你的最好建議,就是去提升你處理每個問題的速度。假如你的競爭對手動輒都能用你十幾倍的速度去產出一個比你更好的解決方案,你們之間的比試可能還沒開始,你就已經輸了。

這也正是為什麼,當許多企業內訓或公開班的學員來問我問題時,他們或許總希望我直接給他們一個簡單的答案,但卻很意外地會讓我反問他們許多問題。為什麼如此?因為正如前面提到的,萬一我只憑我的經驗給你一個簡單的答案,老實說那連屁都不如;真正好的方法,來自於不斷的挑戰自己原先的想法,並且試著從不同的角度去思考整個問題。本書作者引用薩利機長的一句話,很適合送給大家:所謂的「專業」不是一個靜態的終點,而是一個必須保持活絡的動態過程。因此,你還會只想要一個直接而簡單的答案嗎?

雖然叛逆能力的核心元素多達五點,但假如我全都分享完了,各位不就喪失了閱讀本書的樂趣嗎?我唯一可以告訴大家的是,《莫守成規》是本值得讀上不只一遍的好書,雖然我在今天這篇引用了許多自己的談判課程當作例子,但其實這本書更可以應用在領導管理、職場生存、以及個人的自我學習及成長上,真的不容錯過。

順便一提,大家知道為什麼我會在文中提及許多我自己的職場經驗、或我在教學上的反思嗎?正如我在之前一篇「自我滿足 → 自我挑戰 → 自我成長:《最高學以致用法》 讓你的學習成果就是能比別人更強大!」(文章點此)提過的,輸出筆輸入更重要,你若能像我一樣,在看完這本書之後,舉一反三的將自己的經驗及想法與書中的內容相互印證並加以輸出,你所得到的收穫絕對比單純把書中的每一點都記下來要多得多。

最後,讓我分享書中另一句讓我感觸良多的話送給大家:波折不代表「失敗」,只是「嘗試過的東西」而已。

祝每位朋友都能勇於嘗試,成為一個打破常規的頂尖人才!







2020年6月18日 星期四

《1/2的魔法》(Onward):用生命中的不完美,成就一個獨一無二的自己

你是否也曾認為,自己的生命中好像少了些什麼?又或者,總覺得自己少了些關愛?



對《1/2的魔法》的主角伊恩來說,剛滿16歲卻自幼喪父的他,從小就沒見過自己的爸爸,只能和媽媽以及一個特立獨行的哥哥一起生活。生性內向而有些畏首畏尾的他,總想著自己若能見到爸爸一面,那該有多好。

沒想到,一根魔杖讓他有機會實現自己的心願。這是一個魔法曾經是真實的世界,而他們兄弟倆希望用魔法把死去的爸爸召喚回這個世界,與他們共度一天。然而,魔法豈是一試就上手的?陰錯陽差之際,魔法啟動了,爸爸也開始現身……但中間出了差錯,爸爸居然只回來了一半,伊恩和巴里兩兄弟只能見到父親活蹦亂跳的下半身!?

假如這是恐怖片,這種劇情設定只怕相當駭人;幸好這是部皮克斯的動畫片,一個會自由移動的下半身依然能看起來充滿親情。但難得能有24小時與爸爸共處,但沒有上半身的他看不到也聽不到自己,那該怎麼辦呢?兩兄弟不想就這樣放棄而接受現實,所以即使線索只來自於一個遊戲,他們卻連一絲希望都不放棄,就這樣踏上一段冒險旅程,為的是能在時限內見到爸爸一面。

雖然台灣宣佈解封了,但由於全球的疫情依然緊張,還不知道未來的新片是不是能讓我們在電影院看得到。皮克斯的《1/2的魔法》是少數我們能在目前這一波在院線看到的新片。記得之前看到這部新動畫的預告時,還覺得只有下半身的爸爸這種設定有夠詭譎,而兄弟踏上冒險旅程以挽救危機這樣的劇情,也顯得有些老套。但現在能夠院線看到的新片實在不多,於是只好將就了;沒想到,皮克斯不愧是皮克斯,他們的電影本身就像魔法一樣,明明是部自己原先不怎麼有興趣的電影,一樣能讓我們看得感動萬分又感觸良多。以下的四點收穫,也獻給每一位總希望生命更加完美、或人生更有成就的朋友:


1. 重視一直陪伴你的人。自小一直覺得沒有爸爸陪在身邊很遺憾,但卻又不敢把這種感覺說出口,伊恩總覺得自己很孤獨,也因而沒有自信,不知道該怎麼和同學打成一片。

在和哥哥一同上路、準備拯救看不見上半身的爸爸時,伊恩在筆記本中一條一條地列下來,自己想要利用那一天短短的時間內,與爸爸共同完成的願望。然而,隨著時間一分一秒的過去,看來那些願望可能一條都沒有機會實現了。

伊恩就此懷憂喪志而又開始鬱鬱寡歡了嗎?他於是重新檢視一次那份清單:

Play catch 玩接球遊戲
Take a walk 一起散步
Heart to heart 交心的聊天
Laugh together 一起歡笑
Driving lesson 教我開車
Share my life with him 與他分享我的人生經歷

伊恩突然發現,雖然他從來沒有一個父親陪伴在身旁,但那個一直被他是廢材的怪哥哥巴里,卻從小一直陪在他身邊,與他一起經歷了上述的每一件事情,以及人生的每個重大時刻。

這是我對這部片子最有觸發的一幕,而且我認為這點也值得分享給所有人。很多時候我們以為自己很孤獨、沒有人了解我們,但仔細想想,才發現有人始終陪在我們身邊,只是我們可能太習慣於他們的存在,所以不覺得有什麼好感動的。其實,我們應該更加重視那些一直在身邊陪伴自己的人,有他們的存在,我們才會那麼安心和幸福。

我自己在小時候就是個超級負面的人,我埋怨自己的媽媽很早就離開我,我感嘆自己的爸爸總在工作而沒耐心聽我講話,我更為自己的家境或沒有個健康的身體而難過不已,簡而言之,我覺得全世界都對不起我,所以我也對所有人都抱著拒絕和對抗的心態。

有一天,我的繼母對我說了一句我這輩子都會記得的話:「享受要往下比,成就要往上比」。她沒有跟我說,何必要跟他人比較?但她告訴我,即使我覺得自己所有的很少,但我要知道,還有許多遠比我更可憐的人,可能什麼都沒有;不只如此,我們不能得過且過而隨遇而安,老是給自己一些理由,所以無論做什麼,都要設法做到頂尖,而不是只在那抱怨自己沒有資源、沒有時間、或沒有機會。

聽起來好像有點強人所難,但是我卻把這句話聽進去了,然後試著一步一步地向前邁進,然後嘗試讓自己每一天都能比昨天的自己更好一些。現在的我,有著許多人羨慕的經歷、能力、和生活;我的人生或許還是有很多遺憾,但此刻的我最覺得驕傲的,是我有能力把幸福帶給許多不同的人,以及起碼能夠一直陪在我的女兒身邊。

就在一個月前的某個假日,女兒半開玩笑地跑來對我抱怨,我都在忙我自己的,而我回了她一句:「我喜歡做事照計畫進行,假如想要和我一起做什麼或去哪裡,可以起碼提前一天跟我商量嗎?」或許是口氣有些嚴峻,她有點退縮的想躲回她的房間去,我意識到她的負面情緒,於是改口跟她說:「學校要考排球了,對嗎?再給我一個小時,我待會陪妳去練排球。」這時,我又加了一句:「仔細想想,從妳出生到現在,不管是練游泳、練單車、練籃球、練羽球、……我都在妳身旁,一直陪著妳練習呢!」

那時的我還沒看過《1/2的魔法》這部片子,但我想我要傳達的意思是一模一樣的:妳並不是只有一個人,我會一直陪伴在妳身邊,而且我很喜歡陪在妳身邊。

有人或許會說,這種事情有做就好,幹嘛要說出口呢!我反倒覺得,現代的父母或許更該說出口,讓孩子更清楚感受到被陪伴的幸福,否則他們很可能只會感受到自己所沒有的,而不是去重視自己所擁有的,正如片中的伊恩一樣。



2. 運用你手頭上能用的。與前一點一脈相承的另一點重要關鍵,是要能確實運用那些你手頭上有的工具或資源,而不是只去掛念那些你沒有的而裹足不

伊恩的哥哥巴里,是個讓大家都覺得麻煩的頭痛人物,每天都只沉迷於講述魔法的遊戲中,讓人覺得不務正業,甚至連伊恩有時都不想承認自己有個怪胎哥哥。

但在這趟為了拯救爸爸的冒險旅程中,只有伊恩有能力操作那根魔杖,而巴里只能靠著拼湊式的瞎猜來指引並鼓勵伊恩。在這個過程中,許多資訊都不充足,兄弟倆也不知道該往哪兒走,甚至連許多魔法也不知道怎麼樣才會管用,但他們也只能硬著頭皮走下去,靠著手頭上僅有的線索和資源放手一搏。

其實看到這一段,我自己也覺得膽戰心驚,因為我也是個凡事喜歡做好規畫並預做準備的人。然而,我也能了解電影所要傳達的意思:假如生命有時候就是得要放手一搏,而你再也不會有第二次機會時,你真的會因為自己必須面對無法預測的風險就輕言放棄嗎?更進一步說,假如放棄不是一個選項時,你該怎麼辦?

因此,誰能把手頭上的有限資源運用到最好,誰就愈有可能達成你的目標。

有人總覺得我在工作時寫下的一些紀錄很厲害,但我常跟他們說,假如要比誰能花50億的預算去做200億的生意,那肯定是有不少人比我厲害的;但假如要比只花5億就能做到100億的生意,那我可能會蠻有自信的認為,自己的確是其中的佼佼者。簡單說,我擅長的其實不是做那種驚人規模的巨型計畫,我擅長的是在缺人、缺錢、欠缺一切資源和經驗的情況下,還要能打勝仗,並且成為市場上的第一名。這不是因為我自己有受虐傾向的喜歡這種狀況,而是自己顯然沒那麼好運,總能加入那種什麼都不缺的大公司;那接下來該怎麼辦呢?只好有什麼就用什麼,沒什麼就苦挨著,等到我們把那些大公司都擊退而成為市場第一,我們雖然還是不會有他們可用的資源,但我們起碼可以擁有比之前更多的資源。


3. 不是準備好再去嘗試。前面提到,伊恩的願望清單上有一項,就是能和爸爸一起學開車,因為他自己雖然也去上了駕訓課並參加路考,但他卻會怯場而覺得自己辦不到。

沒想到,當他們踏上旅程時,在中間需要施用一段魔法之際,他同樣也對自己沒有自信而搞砸了,然後哥哥巴里就意外的被縮小了!

被縮成比巴掌還小的巴里,當然就無法開車了。但他們接著又要逃離暴怒精靈的追襲,那該怎麼辦呢?只好讓沒有上路經驗的伊恩來開車了。這時伊恩大喊,「我還沒有準備好啊!」但現況卻逼得他只能踩下油門往前衝。這時你會發現,人生有很多時刻都是如此,許多事情都無法等我們準備好了、再去嘗試,而是要先嘗試過後、才能讓我們做好準備

說也湊巧,我自己拿到汽車駕照後的第一次開車上路,不是在家附近的空曠地區試著慢慢開,而是就直接開上了高速公路。當時的狀況是這樣:我和一群同學要從台北到中壢,而我媽媽毫不在乎的就把她的汽車鑰匙拿給了我。這時反而換我眼睛瞪得比銅鈴還大,慌張地跟我媽媽說,「可是我還沒有自己開過車上路啊!」我媽媽遠比我鎮靜地跟我說:「所以才需要上路去練習喔!」我說不過我媽媽,只好跟一群都還不會開車的同學上了車,而我硬著頭皮坐上了駕駛座。當時的我很害怕,因為高速公路的速度是那時的我所不熟悉的;每次要換車道時,整車的人都開始向後看:「快快快!趁現在!」或「啊啊啊,不要啊……」後來有驚無險地開到目的地(然後當然還要再從中壢開回台北),我也從此就懂得如何開車了。

這或許不是一個最好的例子,因為交通安全當然還是很重要的,但我想《1/2的魔法》要強調的另一個重點,就是除了要勇於嘗試之外,也同時強調了過程對於學習的重要。每個人都想學好了再上路,但假如沒有那段上路的嘗試過程,你可能始終都無法學得盡善盡美。

除了讓父親回歸陽世一天的再生咒之外,伊恩前後在冒險歷程中嘗試了六種不同咒語:懸浮升空、速速生長、加速前進、隱形之橋、煙火轟鳴、以及他一直無法成功的閃電霹靂。

但在最後他被迫要迎戰惡龍時,為了讓他哥哥好歹能再見到父親最後一面,伊恩火力齊開的把六種法術咒語都施展了出來,就連之前無法成功的閃電霹靂都使了出來。這不是因為像是聖鬥士星矢般的燃燒小宇宙,而是他之前每一次的嘗試,都是一種學習的過程;嘗試可能會成功、也可能會失敗,但假如連嘗試都不願意,再神奇的法術或咒語,對他而言也只是一串莫名其妙的文字而已,當他真的非得要解救危難之際,他就不會有這些招數可用,更不要說能成功地制止神話中的惡龍了。

就學習的觀點來說,我對這一點也再認同也不過。就拿我自己設計的【一談就贏】這個公開班課程來說,無論它有多麼受到大家熱烈歡迎,在幾百位學員當中,還是會有人疑惑地說:「為什麼不直接告訴我答案是什麼?」、「我需要更清楚的指引,你為什麼不能先說明到我懂為止?」、「別的老師都有說,活動進行完之後要收斂整理,你應該要整理出幾點讓我可以帶回家的啊!」其實,我不但從一開始就知道,而且我們過往這幾年也從許多學員的親身經歷上不斷得到驗證,那就是你認為自己需要的名詞解釋或理論說明、其實都不如你想像的那麼重要;這個過程中的體驗,包括你做對了什麼及你做錯了什,才是我們真正想要讓你學會的東西,因為透過這一連串的過程,你在現實世界中的談判時就能自然而然地施展開來,甚至可以達到不知不覺中就能做得很好的地步。

也正因為如此,你何必擔心自己在這個過程中嘗試失敗或做錯了些什麼呢?我更擔心的其實是你在現實生活中仍不斷重複相同的錯誤,而不是你在一個其實犯錯成本最小的學習過程中發現自己的不足或失誤。

假如對學習這件事有更多興趣的話,也歡迎看看之前這篇「你學到的是知識、還是資訊?從一個國中生的筆記,到如何讓自己成為世界級人才的關鍵認知」(文章點此),因為【一談就贏】這個課程追求的不只是讓大家從知道到做到,更是要讓大家把這些能力轉化為一種習慣,讓大家從熟練到精通、再從精通到內化。

就拿前面提到的最後一點來說吧!我也不知道為什麼別的老師為何都這樣說,或許是他們對學員本身的吸收轉化程度沒有信心吧!就拿「活動進行完之後要收斂整理」這句來說,這句陳述中其實缺了個主詞,在台灣好像許多人要求是由「講師」來進行收斂整理,但包括我自己兩度去美國的哈佛大學進修在內,許多國外的課程都是交由「學員」自己來發掘問題何在、並且共同進行收斂整理這個功夫的。所以容我講句不客氣的話:你所謂想帶回家的take-away,假如只能是授課講師整理出來的幾點「金句」的話,我勸你應該好好檢視自己的學習成效,因為我直白點講:我向來覺得那些「金句」都是狗屁,就我過去廿幾年的工作經驗來看,我從未用過哪些了不起的金句來決策、也沒用過那些金句來管理、更不是靠著背誦記憶那些金句就可以去談判;到了這幾年、我自己當了講師才發現,原來自己當時可以超越那麼多人,或許是因為那些人都是靠著這一套來學習、才被我超車的啊!可悲的是,又是廿幾年過去了,當年就知道不管用的步數,現在居然還有人以為非得這樣學習不可,豈不可悲?

勇於嘗試,重視過程,同時不忘追求成果的不斷提升,然後你就能有所成就。


4. 沒有人需要等待拯救。當兄弟倆在最後關頭要對抗惡龍時,另一個讓我覺得印象深刻的一幕,是媽媽坐著蠍尾飛獅飛來,還帶來足以剋制惡龍的傳奇寶劍。

當蠍尾飛獅被擊倒、自己的兒子也危在旦夕時,媽媽揮舞著寶劍奔向前去勇敢的對抗惡龍,口中還大聲對自己說:「我相信自己是個戰士!」

這是我覺得近年來的好萊塢電影愈來愈好的一種意識,那就是沒有人應該是等待拯救的弱者。在傳統電影或動畫中,假如不是劇情重點的話,平常不過是個家庭主婦的媽媽很可能就是被動地在家中等待問題被解決、又或者是另一個被兒女拯救的角色;但在《1/2的魔法》中,沒有人需要等待拯救,也許每個角色都很平凡到近乎邊緣,但他們每個人都可以挺身而出,貢獻屬於自己的一分力量。

蠍尾飛獅這個角色也是如此。原本是個擁有許多關鍵資訊的重要人物,而且是個活傳奇,但在片子一開始時,他卻成為主題餐廳的老闆,為了業績和生活奔波忙碌,最擔心的其實是顧客上門後不滿意的給他一顆星的負評。

看到這裡,你會不會覺得心有戚戚焉?我們之中的很多人不也如此嗎?終日在老闆、同事、客戶、和廠商之間周旋,甚至還不時會有有的沒的各級主管機關上門,而我們總擔心順了姑情就不合嫂意,好像自己的功能只剩下每天對人點頭哈腰的試圖保平安而已,不管你有多努力,只要任何人對你不滿意,你的努力就可能一夕之間被抹煞?

蠍尾飛獅後來找回了自己,精靈也找回了自己會飛的能力,半人半馬的警長也開始不仰賴車輛而自己奔跑了起來。我們每個人都有屬於自己的能力和可以發揮的空間,假如我們只知道和別人做的一模一樣而毫無差別,或許可以在一定期間內讓我們更能融入群體和社會,但久而久之就會毫無差異化,也就是說,任何一個人都可以把我們取代。如何找到自己無可取代的價值,也會是現代社會的一個重要課題。

結尾相當感人,因為一心期盼要見到從未謀面爸爸的伊恩,當爸爸終於得以現身的那最後一分鐘,他卻把和爸爸見面講上最後一句話的機會讓給了哥哥巴里。因為他後來知道,父親逝世時還小的巴里其實一直用瘋瘋癲癲的行徑掩飾著自己的傷感,因為小時候的他賭氣地沒有和病床上的爸爸說再見,接著留下來的就是終身的遺憾。因此,伊恩寧願自己挺身去對抗惡龍,讓哥哥能了結這件遺憾,因為不但伊恩有著用魔法抵抗惡龍的能力,伊恩也同時瞭解了自己有接受這個遺憾的能力,而他能做到的就是不讓自己兄弟倆都繼續抱有這份遺憾。這是一種終於懂得承擔的成長,而我們每個人都應該讓自己有所成長。

反觀現實世界,有些人卻始終不懂得何謂承擔,凡事都只會把責任怪在別人身上,於是他們的世界永遠有抹黑、有陰謀、有打壓、更有謾罵。我再怎麼認為每個人都應該尊重他人的意見,我還是不能接受有人詛咒式的表示「這些人接下來一定都會完蛋啦」「等對岸打過來他們就知道啦」這種言論。我們不是同一個國家的人民嗎?你只因為自己支持的人失意,就詛咒你的同胞以及我們共同的國家會完蛋?為什麼不能有些承擔呢!你的確不用悶不吭聲,你也的確有權利實踐你的主張,那就找一個人出來做的比你反對的人更好,找一個人出來讓這個國家更好,我相信那更可以證明你的理想和你的價值。

沒有人需要等待被拯救,我們每個人都可以讓這個國家和這個社會變得更好,也讓我們一起讓這個世界變得更好!








2020年6月15日 星期一

喬丹和詹姆斯,誰才是GOAT史上第一人?做出選擇之前,你或許更該知道的5大團隊運作處方

最近講述喬丹在公牛隊輝煌歷史的紀錄片《最後一舞》播出,正值全球疫情蔓延之際,沒有NBA和許多精彩賽事可看、也沒有強檔新片上映,加上喬丹的生平原本就極富傳奇性,這部紀錄片理所當然地就刷新了ESPN的紀錄片收視人次紀錄,而且也餘波盪漾地掀起許多討論。

其中最熱門的一個討論就是:喬丹的歷史地位無可抹滅,但他就是毋庸質疑的籃球史上第一人(GOAT,Greatest of All Time)了嗎?他和目前的NBA第一人詹姆斯LBJ,誰才該是GOAT



每個人都會有心中的人選,而就像張飛打岳飛一樣,兩個不同時代的球員無論如何都很難放在一起比較;光是「偉大」的定義是什麼,應該就足夠讓大家爭到下個世紀都不會有標準答案了。

不管是這個問題的本身、乃至這部紀錄片掀起的許多話題,大概足以寫上50篇也不止;但今天這篇想專注在一件事情上:喬丹的「暴君」式作風,放在今時今日的管理情境中能否成功?

之所以想要探討這個問題,主要是因為雖然較多人支持喬丹才是所謂的史上天下第一人,但也有不少人跳出來擁護詹皇,其中一位就是他的前隊友佛萊(Channing Frye)。這位已經退休的前NBA球員語不驚人死不休地說:「喬丹其實只有一件工作,就是不斷的得分。的確他在這件工作上做得非常驚人的棒,但我不認為這套作法轉換到現代來也會管用。」佛萊更接著說:「現代的球員可不會想和他一起打球,對吧?我認為他在現代打球的話就必須調整和適應,那麼你問我喬丹可以在當今的NBA拿下50分嗎?我的答案是不行,因為所有球隊都會去包夾他。」

許多人看到佛萊的發言,不免嘲諷這位仁兄算是哪個咖,因為就算他曾隨詹皇在騎士拿下過冠軍,但他就連主力先發球員都不是,哪有資格去嘴籃球之神?但我即使也主觀地會以為佛萊只是出來挺老隊友 + 為自己爭取一些討論熱度,但我同時也一向認為,要否定任何一個人的任何言論都很容易,但能不能從中找出一些自己可以思考或學習的觀點才更有用,所以即使佛萊之流嘴喬丹本身看起來就是件很荒謬的事,但我還是觀其言而聽其行的先認真聽聽他說些什麼不遲。

其次,攻擊佛萊的人會說,現在的NBA更不鼓勵身體接觸而犯規抓的更嚴,點簡單說就是為了鼓勵進攻而防守更軟了,喬丹這樣過去就無人能擋的籃球之神,到了今天只怕更不知道該怎麼守了;要包夾他?你以為過去全NBA的球隊不知道該這樣做嗎?他們又有多少人成功了呢?

作為一個看NBA看了快40年的老球迷,我雖然明白自己也很容易陷入那種貴古賤今的窠臼,但我還是必須要說,今日NBA的進攻節奏愈來愈快且逐漸重攻輕守是個事實,而巔峰時期的喬丹無人能擋也是個事實。但我卻更在意佛萊陳述中的另一句話:「現代的球員可不會想和他一起打球,對吧?」

《最後一舞》的出現,是件很讓人感動的事,但大概也正如我們在九年代對喬丹的瞭解一樣,而且是蠻偏向官方的版本。但即使在《最後一舞》中,大家也可以看到,許多人對這部紀錄片的批評倒也不是全然空穴來風,因為喬丹不但並不完美、甚至可以說有許多缺陷。但他對於勝利的渴望,以及他對自己及對隊友的要求,有很長時間都成為NBA球星的典範,例如英年早逝的Kobe,不只是球風接近喬丹而已,在好勝、苦練以及對隊友的苛刻來說,其實也都是喬丹那種形象的翻版。

相較之下,詹姆斯絕對也是個像生化人一般的存在,而假如你看過詹姆斯在高中時的消瘦身形,你就不難想像,他投入的苦練絕對也不在話下。然而,就與隊友的相處來說,詹姆斯可是連續多年都被全NBA其他球員選為最想成為隊友的人選,而他跟隊友或許多NBA球員間的互動,看起來的確和甚至在一本傳記中坦承「我在隊上沒什麼朋友」的喬丹大不相同。

喬丹或詹姆斯究竟誰才是GOAT?其實不是我寫這篇文章的重點。但喬丹的那種處事作風或領導風格,若是放在今時今日的職場環境中,是不是也會受到挑戰而帶不動新生代的同事?假如喬丹這樣的人,要在現代的職場環境中同樣帶領團隊挑戰巔峰,是不是該做什麼樣的調整?

1. 肯定隊友的成長:之前就有人觀察到,在NBA場上,即使那些球員轉任教練者,成功的多半是角色球員,包含先後打造公牛王朝及湖人王朝的菲爾傑克森、以及當今勇士王朝的掌舵者柯爾都是;擁有史上最多枚冠軍戒指的比爾羅素無疑的是位傳奇球星,但轉任教練後卻表現平平。為什麼如此呢?或許就像巴克利當年在自傳中就提到的,「我要是當教練的話,看到球員在場上那種表現,只怕會把他們活活掐死!」喬丹沒有去當教練,但他在球員時代就已經讓隊友吃足了苦頭。這也難怪,誰會在籃球之神的眼中看起來是打得好球的呢?萬一他用自己的水準來一一檢視自己的隊友,當然只會看到別人的不行。

喬丹並非完人,但他只是犯了我們許多凡人也會犯的錯。我們在職場之中,無論面對的是部屬或同事,經常也只看得到別人搞砸的、看不到別人做好的。為什麼呢?因為當別人做的好時,我們會覺得他拿薪水把事情辦好是天經地義,而且會誤以為就算他做的足以稱讚,那也是老闆該去讚美的、跟自己無關;反過來說,假如他搞砸了任何一件事,影響到的就會是自己,不是績效因而下降,就是自己得費事去收那個爛攤子,所以輕則埋怨、重則就會去抨擊對方。

該怎麼解決這個問題呢?許多人或許會從強化自己的EQ著手,這或許也是一種作法,但不見得每個人都能快速改善自己的EQ

我自己是這樣看這件事情的:即使你不在意對方的感受,或者你覺得本來就是對方的責任、而他就是應該承受這種責罵或壓力,但你在意結果嗎?你想要的是把對方罵到爽,還是讓自己不要再因為事情搞砸了而背鍋?假如是後者,與其把成敗放在怎麼讓對方得到警惕,不如把成敗放在自己還能做到什麼。

因此,假如你真的覺得巴對方的頭、或把對方痛罵一頓,就能解決當下的問題,那就忘掉所有的管理理論,就去這樣做吧!但你假如後來發現,無論你把對方罵得再兇,對方還是一事無成時,你就應該改弦易轍去想點別的方法。

所以,稱讚怎麼會只是老闆的事呢?萬一讚美和肯定能讓對方犯錯的機會變小、成功的機率提升,那我們就該這樣做啊!我們有一堂針對團隊協作和問題解決的課程叫MTa,我幾乎每一場都會發現,只要隊友懂得為同組的成員鼓勵喝采,哪怕只是針對一些小小的事情或簡單的幾個動作,那組的效率馬上就會提升;而且隨著這樣的效率提升,全組的士氣就會高昂起來,然後他們就會在下一個環節表現的更好,接下來周而復始地進入一個正向循環。反之,萬一一直糾結在一個問題上,每個人都急著去否定別人的主意,通常就會陷入更難跳出去的低潮。

當然,有些人不免會說:「稱讚和肯定的道理誰不懂?但是我的同事表現的就跟豬頭沒兩樣,叫我要去肯定他什麼!」

假如有人還真的一無可取到毫無表現可以拿出來被肯定,那就試著去肯定他的進步吧!我自己曾經這樣試過,或許那個特定對象的表現還是不如預期,但我們還是可以試圖找出他努力嘗試要改進的地方,然後試著去讚揚他在單一事項上的進步,又或者是為了達成那個進步所進行的努力。

例如說,歐尼爾的罰球就是那麼爛,但假如單場能夠罰十中六,相較於他平常不到五成的罰球命中率已經是項進步啦!所以我們應該好好地鼓勵他,而不是還要酸他「萬一是我的話,起碼能罰進八球」;要知道,你能罰中幾球不重要,重點是他若在關鍵時刻沒罰進去那一球而輸球,這場敗仗是我們一起吃下的敗仗。假如你真的想要贏球,你就應該要讓每個上場的球員都能表現的夠好。

放在工作上也是一樣,你再怎麼會單打獨鬥,隨著你個人負責的區域和範疇愈來愈大,你勢必無法事必躬親地自己去做每一件事;更何況,我們多數人都不是攻擊和防守樣樣都行的喬丹之流,所以我們勢必會在某些事項上必須仰賴其他人。如何讓別人不但能夠展現出恰如其分的績效,甚至要協助他們愈做愈好,是我們每一個人在職場上必修的功課。


2. 用方法取代打擊:下一件你可以做的事情,就是用方法的指導去取代把對方洗臉式的打擊。其實當大家都把焦點放在喬丹對隊友無情的打擊上時,《最後一舞》的紀錄片中也不乏這樣的畫面,那就是喬丹會在練習和比賽時都告訴隊友,當對方做了什麼樣的走位或動作時,他們就該在這個時候包夾或過來接球,其實這也就是一種就方法面的指導,也就是告訴隊友們該做些什麼。

換到工作的場景也是一樣,許多人常以為主管的工作就是發號施令,但在要求同仁們使命必達時,有沒有考慮到對方其實不是不知道該做些什麼、而是不知道該怎麼做比較好?萬一是後者,你在交辦事項的同時,就得把方法一併告知對方。

我可以了解,對於許多實際上擔負主管職責的人來說,在這一點上很容易陷入兩難;因為萬一你凡事都直接告訴團隊成員要怎麼做,你其實難免會扼殺了他們的成長,而且有時會讓他們反而失去自己應該負責的成果導向。因此,關於時機及施用比例的拿捏,會是主管的一項挑戰。幾項因而產生的常見錯誤也在此分享給大家:(1) 流於講古式的個人經驗分享(2) 只知其一而不知其二的表面講解(3) 只希望對方單方面的接收而缺乏發問及互動(4) 授權的同時並未授責

有鑑於上面這些常見的缺失,或許另一種方式也可以交互運用,那就是與其由自己告訴對方方法,不如利用機會請其他做得好的同事分享,並且希望聽的人不只是聽過就算,而是舉一反三的提出自己可以採用的具體作法,最好能加上有時間承諾的行動計畫。


3. 夥伴式的參與:無論你喜不喜歡喬丹,喬丹君臨天下式的態度是很明確的,也就是他隨時都會讓對手和隊友知道,「我是老大、我是得分王、我是MVP」。然而,在企業內,你很少聽到什麼叫做「MVP式的管理」,因為假如真有一個超級戰將自認為自己什麼都行,他的同事或部屬顯然不見得會成為他的球迷或粉絲,而多半會認為「球就讓你一個人打好啦」而賭爛;好一點的還只是消極的配合,差一點的就是爭吵和構陷不斷了。年輕氣盛時的喬丹知名的那段往事,也就是教練跟他說There’s no 『I 』 in TEAM、但他回的卻是There’s 『I』 in WIN,當故事聽起來有趣,但假如真在工作環境中遇到這種事,只怕會變成惡夢了;而且不要忘記,後來的喬丹還是接受了把球權釋放出去、讓更多隊友都能參與的三角戰術,然後才成就了他們兩度三連霸的偉業。

當我們在企業工作時,鮮少人願意接受主管或前輩上對下的家長式指導,因為大家都是成年人了,當然不願意動輒被當小孩子看。那麼該怎麼做呢?尤其在一起工作的夥伴都彼此有一定程度的能力和經驗時,夥伴式的參與會勝過單向的指導或要求,畢竟球員時期的喬丹不是教練、更還不是老闆。

在夥伴式的參與中,除了作為「夥伴」的角色和心態之外,我覺得實務上更需要刻意去做的是「參與」。我自己不是一個很喜歡和大家話家常、或四處跟大家一起同樂的人,但隨著自己管理的責任愈來愈重,我後來發現,凡事就事論事或以工作為重容易,但別人很難對我產生信任,雙方的溝通也很難有交集。於是,試著多跟大家聊一聊,發揮有效傾聽的功夫,讓自己了解對方在工作之外的不同生活層面,才能讓自己更了解自己眼前這個「人」,而不只是一個工作上的職稱或角色而已。也因為如此,不管是同部門或不同部門的工作夥伴,也逐漸會對自己敞開心胸,雙方才能進而建立更多的共識和信任。

到了我後來在一家知名連鎖餐飲服務時,有次我們想培養一位年輕的女師傅成為區域主管,而其實在負責料理的師傅中,那麼年輕就能出頭是不容易的,一位女性在傳統男性居多的料理界出頭也是不容易的,但我們依然認為她很有潛力。

沒想到,當我們真的讓她代理了一個區域的管理職時,卻傳出許多員工抱怨,覺得她斥責大家太兇了、對大家的要求也太嚴厲。我請她來談一談,她居然毫不修飾地激動對我說,員工本來就該這樣對待,他們難以適應是他們自己的問題。

年輕人畢竟是年輕人,加上從來沒有受過正規管理的訓練,她心直口快地說出了自己的想法,殊不知就連這種說法都會被視為是離經叛道;倘若行為再過火一點的話,搞不好還會讓公司陷入不必要的勞資糾紛。

坦白說,我那時心頭上的第一個直覺反應也是「搞什麼啊!連什麼該做、什麼不該做的基本道理也不懂嗎!」,但我卻沒有出口。說也好笑,事後我心裏想想,萬一當時我自己也口不擇言的把這句話說出口了,那我不也是就直接斥責她了嗎?那和她的管理失當有什麼不同?

因此,即使我心裏並不高興,我還是耐心地先聽她發洩完。接下來,在給她任何建議之前,我想聽聽她的想法,於是我就開口發問了一些問題。講到後來,她居然在我面前掉下淚來,因為我聽到了她從高中還沒畢業前就要開始幫忙家計,去傳統餐廳幫忙時、那時的師傅都是打罵教育,所以她也從來不知道有什麼別的方式可以把一家餐廳管好……。

當我瞭解她的過去以及對今日這些行為的影響之後,雖然我沒有心軟,因為管理一家公司靠的不會是同情心,但我依然真誠地把她說的每一句話都聽進去。我接著請她設身處地,想想這樣可能造成的一些負面影響,例如年輕員工紛紛因此離職的話,只是讓她自己及其他還留下來的同仁累翻而已,不但自己不好過,而且等於是懲罰那些願意留下來和我們一起奮鬥的同仁而已,這是她想要的嗎?

接下來,我就分享給她一些我自己職業生涯中的例子,希望能讓她知道,很多時候我自己或許也不知道什麼才是最好的方法,但我如果只會照老一輩當年處世的作風來繼續做下去的話,或許就會產生更多遺憾了。

當時的我可以選擇斥責或處罰她,我甚至可以選擇直接拔掉她的管理職,但我沒有這樣做。好歹先讓自己傾聽對方的說法,我認為這是一個會讓整個團隊有機會更好的作法。



4. 勝利依然優先:或許你會想,喬丹萬一這樣做,喬丹就不是喬丹了啊!不要誤會了,喬丹追求的是勝利,而當我們在管理一個團隊時,無論採用何種方法,還是要讓團隊成員都清楚的知道,即使我願意採取任何可以讓大家更能接受的方式,但勝利依然優先(victory always come first);即使我們都知道勝利或成功不會一蹴可幾,也不可能一步登天,但我們要往勝利的目標邁進。

喬丹的故事其實最讓當時年輕的我感動的一點,不止在於他多麼會飛,也不在於他拿下了多少座得分王,而是我看到了他歷經七年之後才終於奪冠,看到他當時抱著冠軍獎盃喜極而泣的畫面,真的讓人動容。喬丹這個人有著種種的缺點,但他有件事是讓全球的球迷都難以忘懷的,就是他對勝利的渴望,並且會不斷的讓自己變得更好來爭取那個勝利。

我自己經常跟大家說,無論你待的公司或團隊平常相處的氣氛再好,但萬一整個團隊就是無法達成夠好的綜效,接著就很可能會在市場上被競爭者痛擊,而當那個遺憾發生時,大家其實都待不下去。因此,市場上的贏家未必就必定會是個長治久安的好公司,但輸家卻可能連存活下去以驗證自己的經營理念都沒有機會。

前一點最後提到的那個小故事,可能會讓人誤以為我鼓勵大家永遠給別人一個機會,但其實我也曾經在不同的公司爽快的就讓人走路,因為合則留、不合則去,彼此其實都不需要浪費彼此的時間。因為勝利依然優先,所以我希望把自己的時間留給那些值得培養及值得被重用的人,或許表面上看起來並不公平,但就像一支球隊不可能每個人都有均等的時間可以上場一樣、也不見得每個人上場了就有球可打,所以萬一有人在我們這個團隊英雄無用武之地,無須覺得鐵定是對方不行,也不用執著於自己是不是沒有用人之明,趕快好聚好散,也許對大家都好。還有另外一種情況,是在強調勝利依然優先的情況下,若還是有人抱著混吃等死的大鍋飯心態來上班,我們其實也不用恨鐵不成鋼的去磨練他,而連這個願意接受磨練的機會都應該應先提供給別人,無須讓雙方相看兩厭。

同樣的,既然勝利優先,就同時也要知道自己到底是以個人的榮辱為優先、還是真以團隊的勝利為優先;就像許多NBA球員一樣,也有許多人要的不是一座得來不易的冠軍,他們可能追求的是本身薪水的極大化,又或者是自己能不能當家做主的權利,更有些人希望自己享有的是明星的光環。這些期望都沒有錯,我們也無須說這些想法就是自私,因為每個人追求的都不一樣,而且每個人本來就應該要設法追求自己的利益。唯一要提醒大家的有兩點:首先,每項好處都能享有固然最好,但假如上述這麼多選項中只能達成一項,你會選擇什麼?萬一清楚了這一點,你就不會汲汲營營,甚至有時候你居然可以達成自己想要的那一項,而又同時在另一項上的收穫也不錯,你這時就會更加感恩了;舉例來說,萬一你追求的是份薪水最高的工作,而你之後不但真有人願意付你那麼高的薪水,而當你上任之後,突然發現整個公司的人都很崇拜你、自己在那又工作的如魚得水,那當然更得珍惜而快樂無比。最怕的是有些人什麼都想要、卻又什麼好處都不肯少拿,既想要被人尊敬、又想要名聲遠播,但又每一分錢都不想少賺、又同時想要父慈子孝的家庭和樂,這種人即使已經獲得了很多,卻永遠都不會滿足,到頭來只要在任何一方面出了點差錯,馬上就想要什麼人都騙的來掩蓋這個事實,像這種人離真正的滿足和快樂就會很遠,即使擁抱了冠軍金盃也改變不了他心靈的空虛。

另一點要提醒大家的,就是萬一你的目標真的就是單純的團隊勝利,那成功何必在我?又何必一定要所有人都能認同你拚死拚活的努力?讓自己享受冠軍的榮耀而無愧於心,懂得把光環給別人,才會讓大家都更願意為這個勝利而拚盡全力。


5. 好教練會更重要:不要忘記,喬丹即使對隊友極其苛刻,但當時的公牛有著菲爾傑克森,全隊都對教練五體投地,而喬丹本人也對傑克森推崇備至,甚至連第二度的退休都是因為公牛球團堅持不會再續約傑克森,連喬丹本人擺明了說自己不會為了傑克森以外的教練打球都沒用。

除了奮戰七年後終於勇奪冠軍,公牛第二度三連霸的最後一座冠軍也讓我深感敬佩。站在經營管理的角度來看,萬一我自己聽到「即使你們打到82場全勝也沒用,我們明年還是會把球隊改組」這種話,哪還打得下去?別說奪得冠軍了,只怕連球季都沒打完、就急著想另謀出路了吧!喬丹或皮本不怕沒有球打,但其他不那麼有名或有實力的隊友呢?他們會不會擔心自己的NBA生涯就此會提前劃下句點?在這樣的情況下,還能把一支球隊整合出該有的實力,菲爾傑克森的教練功力真的讓人只能感佩。

雖然自己的生涯因為在紐約尼克的鬧劇而顯得有些為德不卒,但傑克森起碼作為一位教練來說,他在公牛和湖人的成功卻依然讓人尊敬。因此,與其說喬丹有多麼的偉大,我認為起碼在帶領並整合一支球隊上,他真的也得多虧自己有傑克森這麼樣一位好教練。

而在一家公司或一個工作團隊中,又怎麼樣能算是一個好教練呢?假如要借鏡NBA的話,我覺得有兩件事情是一個好教練的必備要件:(1) 他能讓球員樂於為他效命並拚盡全力(2) 他比誰都相信自己的球隊會贏。不只當年的菲爾傑克森,《灌籃高手》中的安西教練也是如此。

反觀之,許多自詡為企業教練的人,只知道吹噓自己的指導方法有多行,還以為能看出別人的短板並給予一些如何改正的建議,好像自己就是個多麼了不起的教練了,這種人的水準其實算是等而下之的,萬一你還真的遇上了這樣的一位教練,還是趕快幫自己找下一個球隊打球吧!不只NBA球員,我們每個人的職業生涯也都苦短,沒必要和一些無法提升層次的人窮攪和。



所以,喬丹到底是不是史上最偉大的球員?許多人根本在這部紀錄片前沒有看過喬丹打球,又怎麼會對這個問題有著公允的論斷呢?

就我自己主觀而顯然偏私的角度來看,假如用冠軍這件事來說,即使他是喬丹,那也不只是他一個人的成功,而是整個球隊的成功,甚至包含在紀錄片中被罵得臭頭的總管克勞斯也是不可或缺的功臣;然而,即使喬丹本人可能有著種種值得批判之處,作為一個球迷的我還是要感謝他帶給我們的難忘回憶。我不知道他是不是一定就會比詹姆斯、Kobe、張伯倫、或羅素更加偉大,但我相信且親眼見到,他的出現帶動了NBA席捲了全世界,更不要說讓Nike和之後的飛人喬丹品牌所掀起的商業效益了。即使在他之前的大鳥對決魔術強森,也沒能讓NBA變得那麼火紅。所以假如你也愛NBA的話,起碼也得肯定喬丹所帶起的NBA風潮。在他之前無古人,而我們希望在他之後能有更多來者,為我們喜愛的NBA帶來更大的活力。