2019年5月18日 星期六

打造職場快意人生的五項秘訣:從香港、大陸、再到東南亞,一位總經理養成之路的啟示

上個週六,邀請了一位在全球知名藥廠擔任東南亞區總經理的朋友Richard,來為【一談就贏】的社團成員們進行了一場小型分享會。Richard不但在多家世界知名的藥廠服務過,而且在40歲不到的年紀就當上了上櫃公司總經理,又在香港、大陸、和現在的東南亞各國都有著豐富的工作經歷,請他來以「玩轉職場的快意人生」跟大家分享,就是想讓大家有著不一樣的視野與體驗。

其實自從認識Richard以來,就一直覺得他的人生經歷和故事很值得大家參考,而且只有我一個人聽到就實在太可惜了,所以乾脆辦場分享會,讓更多朋友有機會來聽聽,否則【一談就贏】之前是沒有這樣的活動規劃的。


別把這樣的分享,和一般打著「成功者的故事」之類的心靈雞湯式演講弄混了;Richard之所以在百忙之中還答應我專程飛回台灣來幫大家分享,除了我們的交情之外,其實是因為我們兩個在這方面臭味相投,都對那種看起來很激奮人心、實則食之無味的雞湯內容很反感。許多沒有什麼職場經驗的人去對大家談職場、沒有什麼管理經驗的人卻要教大家怎麼管理,萬一言之有物倒也罷了,偏偏很多內容都讓我們這種全球走透透的職場老將搖搖頭,別說怎麼靠他們說的那些做法把事情做好了,只怕要讓自己在殘酷的職場競爭中存活下來也難。老是馬後炮的把現在當紅的企業作法當作典範,那些人知道Richard或我會更直率地跟大家說、當紅的企業根本不要去嗎?從以偏概全到倒果為因,說穿了只是因為自己的職場歷練太少且太片面,所以何不聽聽內行人的說法?這就是為什麼我會再三邀請Richard這個內行人來與大家分享的原因,而從現場的大家眼光中的熱切看得出來,每個人也都的確收穫滿滿。

單純的摘錄整理,無法表達我對Richard那天分享的感謝及認同,所以就讓我把自己的感想也與大家分享,希望對大家的職場生涯發展之路也有些幫助。

1. 職場藍圖:許多人剛開始加入一家公司時,總是先兢兢業業的邊做邊學,把重心放在把眼前的工作做好上。這當然沒有什麼不對,但對有些人來說,時間一轉眼的就過去了,很可能過了5年、甚至10年,大家都還弄不清楚自己的職場生涯到底要的是什麼。

當我初入職場時,我那時的主管就曾經私下跟我說,他其實自己也覺得當前的工作遇到了一些瓶頸,而即使當上了主管,但收入卻始終還在一個「餓不死、但卻又讓自己走不掉」的水準;也就是說,他或許壯志凌雲,但隨著人生階段的改變,小孩嗷嗷待哺、房子貸款離繳清也還遙遙無期,他卻不敢讓自己冒險踏入不熟悉的領域。

聽起來很可怕,對嗎?但幸好這位主管後來還是轉行做了他更喜歡的工作。這是一個幸運的例子,但許多人卻不那麼幸運。周遭經常看到許多其他朋友,哪兒有工作就往哪兒去,哪家待遇好就去哪一家;看起來意氣風發之餘,那卻未必是一份最適合他的工作,也不見得是份未來真有前景的工作。

我們常說,做任何事情都要有目標。但對職場生涯來說,光有清楚的目標還不夠,你更應該有個清楚的職場藍圖。簡單說,萬一你想在資源充足的機構當個專業的研發人才,你知道自己該如何一步一步地累積那個資歷嗎?又或者,你希望成為一個跨國公司的行銷部門主管,你又知道自己該如何才能從第一份工作之後一步一步的晉升到那個位置嗎?

Richard的演講分享中,我覺得他甚至做得比我更好的一點,就是他從一開始就很清楚,自己想要成為一個總經理;而如何從一個基層的業務一路升到總經理呢?除了累積並精進自己的能力之外,知道自己該在每個階段爭取什麼樣不同的機會也很重要。更具體地來說,萬一你不只有個清楚的目標,還有個具體的職場藍圖,你或許不見得會一帆風順的在每次的晉升或轉職都如願以償,但你卻會比其他人都能做出更正確的選擇,因為你比別人更清楚的知道自己要什麼。

我自己曾經在評論電影《驚濤佈局》那一篇(前文點此),提到不同的年齡該有哪些不同的職場目標;我知道對許多人來說,那樣的職場規劃好像已經太「刺激」了,但我其實不好意思跟大家說,那樣的規劃其實已經算是相對保守的了。Richard和我不約而同的都看過,不只一位香港或新加坡來的人才,早在三十幾歲就已經就已經被請來台灣當總經理了。當時的他和我顯然都不服輸,心想為什麼在台灣土生土長的我們反而不行?於是,我們都在40歲不到的年紀當上了總經理。我不想說什麼「有為者亦若是」的話來激勵大家,我只想跟每位看到這篇文章的人說:萬一你只看得到自己現在的下一個職位可能是什麼,你可能應該更努力地去規劃一張屬於自己的職場藍圖,否則你不但容易讓自己得過且過,更可能會讓自己隨波逐流,只因為年薪多個一、二十萬,就做出個對自己長期發展不利的決定。

2. 能力盤點:規劃好一張職場藍圖之後,就一定能達到每個階段目標嗎?當然不行,你還需要定期對自己進行能力盤點

其實能力盤點這件事,是任何一個主管都應該對自己的團隊成員定期進行的工作與技能;也就是說,除非你希望自己一輩子都待在基層,否則你本來就應該知道該如何進行能力盤點。然而,我卻很訝異的發現,許多人即使目前已經在一個帶不少人的主管位置,但卻完全不知道該如何進行能力盤點,更遑論把能力盤點用在自己身上。

台積電創辦人張忠謀在上個月對台大EMBA校友基金會發表的演說中(相關報導參此),講述了自己從工程師到總經理及之後一路以來的學習歷程。

他從24歲擔任工程師開始,就開始學習成本會計33歲當上總經理的他,開始學習會計三大表53歲擔任總裁之後,則學起更專業的財務併購

當然,他的學習不只在財會方面。從25歲開始,他體驗學習了領導與用人33歲~40歲之間,他開始學習行銷市場,並且學會了如何定價,即使當時的行銷並非他的工作範圍。55歲起,他更將學習的領域延伸進入經營策略與商業模式,而正因為他除了技術專業之外,更主動學習了這些完整的技能,他之後才會成功的創立了台積電,成為我們所熟知的半導體教父。

張忠謀對於整個台灣的半導體產業居功厥偉,我從廿幾年前還是個小記者時,他老人家的威望就已經成為一代典範,而他從那時就老是對我們這些年輕人強調學習的重要,甚至不斷耳提面命的要我們好好加強自己的英文程度;今天再看到他這些演講內容,我看到的不只是主動學習,而且是一種total package式的全方位式完整學習。他因為知道自己要些什麼,也知道全球等級的頂尖領導者需要些什麼技能,所以他才能成為今日的張忠謀。反過來說,我們知道未來的自己需要些什麼技能嗎?假如此刻都還不清楚,第一件事不該是囫圇吞棗的有什麼就學什麼,而是得先為自己做個能力盤點,看看自己到底還欠缺哪些能力,自己在職場藍圖的每個階段又會需要哪些能力。
 

3. 發展空間:該如何選擇自己的下一家公司?相信是許多人都很好奇的一個問題。在Richard的職場生涯中,他服務過許多在當時業界首屈一指的公司,但跟很多人想像不一樣的地方在於,包括他目前任職的公司在內,不少他所效力過的公司,他都是選擇在那家公司還不這麼大的時候加入的,原因很簡單,他看的是這家公司未來的發展前景,而不是當下這家公司有多火紅。

當然,這項原則也取決於你的職場生涯階段。若對一個初入職場的年輕人來說,或許加入規模夠大而組織較為完備的公司,可能更有機會得到更多正確的系統化訓練與觀念建立;就算再不濟,名聲響亮點的公司,總是會讓你在未來求職時的履歷表上看起來稱頭些。

然而,當你完成自己在職場上的養成階段後,你的選擇標準就應該不太一樣了。首先,不要只看薪資待遇,因為你萬一能讓自己逐漸變得炙手可熱,每一份工作都比前一份工作的薪水加倍是種合理的預期;也就是說,你當然不可能(也未必適合)每年都在跳槽,但假如你現在只為了月薪多個一、兩萬就換個新東家,你或許太小看自己在廿年後的薪酬潛力,因為到時候你一年的薪水可能會是前十年薪資的總和,所以你何必在乎現在的一些小小差距?覺得不太可能嗎?【一談就贏】的學員之中,在課後一年內跳槽而拿到二到四倍的朋友比比皆是,而即使是留在原來的公司,下一年的調薪幅度達到25%75%的人也所在多有。當然,後者通常會伴隨著升遷、轉調、或更多的工作及責任,畢竟留在現職上想大幅加薪還是很有難度的;不過,萬一你考量的只是薪資待遇,我認為那反而是你最不需要擔心的部分。

再現實點說,無論你的際遇好壞,你其實面對的只會有兩種可能:一種是你的表現不怎麼樣,那其實無論你選擇哪一家公司,薪資收入的差異可能都不大,因為那個階段的你可能就只值那些錢;另一種可能則是你的表現鶴立雞群,那你無論選擇哪家公司,你更不應該擔心沒有人捧著大把銀子來找你,你所要擔心的,應該只有自己在薪資方面的談判技巧夠不夠好,因為接下來就會取決於你是否能藉由談判而讓自己獲得一份符合行情的薪水及頭銜,而這也就是為什麼我會建議各位,不要把薪資待遇當作選擇下一家公司時最重要的考量。

那麼,到底該如何選擇呢?無論從Richard的分享之中、或者就我自己的個人經驗來看,你應該著重兩點:(1) 這家公司的發展前景,以及(2) 這家公司願意給你的發揮空間。以後者來說,不但包含著未來的升遷管道,更取決於那份職務能不能讓你「被看得到」

或許我這樣的說法有些政治不正確,許多人或許都覺得一輩子若能加入Apple或是Google,那可是光宗耀祖了;但我覺得,那還是要看每個人自己適合與否,以及自己到底在哪個人生階段。萬一你在履歷表上的響亮公司名稱也收集的差不多了,你真的覺得此時再加入任何一家像Apple一樣如日中天的企業、會是你最好的選擇嗎?通常一家公司到了頂點之後,接下來就會由盛轉衰了;就算之後它們會經過各種不同型態的再造而再創高峰,但相信我,你通常不會希望自己經歷那個「再造」過程,因為你不但會很不適應、甚至到頭來會發現公司跟你說,為了達成組織的再造目標,你就是那個公司應該汰換的對象,到時候你只怕會更鬱鬱寡歡了。

我自己有不只一位朋友,當年在大家根本搞不清楚那家公司在做什麼時、就加入了那些後來成為股王等級的公司,其中有許多人很早就愉快的退休了,衣食無虞的開始人生的第二春;那些堅持留下來、或是之後再抱著殷羨的心態加入者呢?嘿嘿,我只能說,他們現在的心情多半都有「何必當初」的悔慨。

至於讓自己「被看得到」,以我自己來說,我在當講師之前服務過五家公司,雖然那五家公司也都是各自業界中的龍頭或知名公司,但在其中的四家中,我不是在甫加入時先被安排進入沒什麼資源的小單位、就是之後曾經負責過別人未必想做的小單位。聽起來很悲情,是嗎?

事實上,從另一個角度想,對這些世界頂級的公司來說,想要加入的人才多如過江之鯽,公司內的既有員工也肯定每天都虎視眈眈地想要搶一些好缺,假如一個職缺好到不像話,你真的以為會有我們這種非相同產業的外行人去爭的餘地嗎?

在其中兩家大型外商中,我甚至被招募過去後才發現,我所接手的那個位置之前換了起碼7個人都搞不定,所以不得已的情況下才把我挖過去,不是真有信心我能換腐朽為神奇,而是死馬當活馬醫。

幸運的是,我通常只花三個月到六個月的時間,就能創造讓公司嘖嘖稱奇的驚人成長。箇中訣竅說來不值半分錢,當一項職務換了7個不同負責人都做不好時,大概業績已經爛到谷底、高層的期望值也已經下修到底線中的底線了,這時要做出一番成績來,其實遠不如大家想像的難;為了更進一步的降低大家的期望值,我通常在第一年會硬是咬牙的刻意用極少的資源應戰,而一旦做成之後,相較於公司相近性質的其他部門,我所負責的單位相對之下錢花得既少、成長率又高,公司高層哪能不刮目相看呢!

接下來看的才是真本事,因為第一年的大幅成長並不困難,但假如接下來第二年和第三年也都能創造相同(甚或更高)幅度的成長,你就不只是在那家公司能被看得到,整個業界大概也都會開始打聽你是何許人也,於是你的身價也就水漲船高了。

至於如何在第二年以及之後創造高成長,恐怕不只是另寫一篇專文就可以說明清楚的了,只怕寫個一系列十篇才行;不過,基本原則是:當你創造出第一年的好成績後,第二年就要懂得去爭取資源,包括更多的預算及更高的授權,讓自己不只要會畫大餅,同時也要會做大餅

這也是我為什麼會鼓勵一些年輕人,假如有機會的話,在職場生涯的起碼其中一個階段,應該設法去一些跨國大型外商企業磨練。我自己半數以上的職場生涯在外商企業服務,雖然外國的月亮絕對不是比較圓,外商有外商的種種限制和需要聽命行事的侷限,尤其在台灣的分公司屢屢被降階的情況下,你可能常常會有生不逢時的無力感;然而,假如你加入一家組織夠大的跨國企業,不只是你的國際視野有機會被打開,最主要的是你在搶資源這方面一定會有很不一樣的歷練。萬一你跟我一樣,到最後連搶預算及搶貨源都能贏過更資深的總公司母國同事,你應該接下來就不用太過擔心些什麼了。

相反的,我也經常看到一些很有才情的朋友,因為一輩子只在台商企業工作過,當他要講什麼全球佈局時,總是讓人覺得氣虛了點;畢竟,萬一只是比去過哪些國家,那很多背包客搞不好造訪的國家數還比我們更多啊!到底你曾經和多少國家(country level)或多少各大洲(region level)的總經理或總裁曾經比肩而坐一起討論過決策?你又曾經帶過多少不同國家的部屬及團隊?這些都是紮實的經驗而無法唬人的,而假如一樣都是職場廿年、但卻不能說服對方自己曾經有國際級的歷練,而只能靠著拿過不同國家客戶的訂單來說嘴,那是很可惜的。或許這樣說很殘酷,但一家彰化田間的小工廠,又或者是智利一個偏遠漁村的打漁人,也都可能拿過全世界二、三十個不同國家的訂單啊!只用這樣的經歷,就想要讓別人相信自己有全球運籌帷幄的能力,恐怕就是因為自己當初在企業任職時不懂得正確選擇所造成的遺憾。所以,不見得哪家公司就一定好,但重視一家公司能給自己的發展空間,卻是一項顛撲不破的重要原則。

4. 正確心態Richard在他的演講分享中,提到了許多在職場發展不可不知的正確心態,其中一項讓我特別印象深刻的,就是「不斷精修」這個概念,正如之前引述的張忠謀演講一樣,重點在於不要讓自己只成為一個因為工作而不斷消耗的人,而是要不斷的學習,也要讓自己不斷的精進,才能面對職場不同階段的挑戰。

老實說,大家很可能只看到許多所謂成功者當下的風光,很少人會去想,其實每件成功背後都需要付出代價,而沒有什麼人是可以一帆風順的。所以,我自己也好、Richard也一樣,即使我們已經懂得規劃出具體的職場藍圖,我們也懂得做出明智的選擇,但在職場生涯中,我們很可能也必須接下許多有如燙手山芋的工作指派,更可能經常得罪包括頂頭上司在內的許多人。因此,是否有正確的心態就格外重要,因為萬一一個轉念不過來、又或是因為在氣頭上就做出魯莽的決定,自己的工作是否還做得下去倒在其實,當我們開始帶一個團隊、甚至一整家公司之後,許多無辜的團隊成員可能會因為我們魯莽的決定而受害,而那才是我們應該戒慎恐懼的。

我特別喜歡Richard說的一句話:「做給現在的老闆用,做給未來的老闆看」。其實世界比大家想像的小,你現在所展現的一切績效,其實也會成為你將來重要的資產,而且在這個過程中所能得到的學習與成長,更會形塑你未來能成為一個什麼樣的人才。萬一你只懂得什麼都不問的聽命行事,你最後也只能一輩子都扮演一個終生聽命行事的角色,沒有人會把決策大權交給你,因為你自己放棄了那個機會。

舉個Richard也在現場提到的開除員工例子:有些參加者在會後發表了內容摘要整理,而另一些沒有躬逢其盛的人讀了這些整理後就望文生義,好像以為只要有職權或能舉出個充分的理由,把員工火掉是一個不怎麼困難的決定;我自己在這方面的經驗可能比Richard還多,而我很認可Richard 說的,無論對火掉的對方、對開鍘的自己、甚至對整個團隊及公司來說,這都是一個不容易的決定。重點不在於怎麼執行,而在於你做出這個決定之後,你能不能讓公司及整個團隊都更好,無論從短期及長期來看都是。

在文章一開始,當我提到很多缺乏管理經驗的人居然要去教大家怎麼管理及領導,不代表我認為自己做的每項決定都最好,但我很幸運,在我初入職場的第一份基層工作時,就因緣際會地得以見識過許多國內外的CEO級人物,讓後來的我能有更寬廣的視野及更多元的思考脈絡來學習如何管理一家企業。而對一堆誆稱自己有什麼管理經驗的人來說呢,他們老是胡吹亂蓋一些從別人身上「看來」的知識,但他們實際上沒有經歷過、更沒有執行過,所以很難見微知著的告訴大家:假如事情出了差錯(而且在現實世界中,事情出差錯的機率遠比一次就成功到位的機率還高得多),到底該怎麼收尾?所以,下次你再聽到有人胡吹亂蓋什麼世界級的領導視野,你不妨問個像許多高階主管在應徵時都經常被問到的問題:請問你解雇過人嗎?你之前的職位是可以獨自做出這個決定、而不需要再經過其他更高階的長官核准,還是你只不過是聽命行事的僅能告知對方這個決定?萬一是後者,你大概就能知道他的管理經驗到底在哪個層級。這也是我為什麼費盡苦心也要邀Richard來跟大家分享的主因之一,因為我們並不需要有人來告訴我們,一個完美世界的最佳解答該是什麼,因為那只要看書就行;包括但不限於開除員工在內,每件決定都有它的利弊得失後續影響,中間的糾葛和兩難之處,才是我們真的需要從擁有實務經驗的人身上吸收的重要元素。

講到不斷精修與學習,在分享會之後的餐敘中,我對一些朋友提到一些關於學習的迷思,也許這樣的說法反而對現在身為一個職業講師的我毫無好處,但我覺得還是很適合分享給更多朋友知道。

讓我用接下來這四張圖與各位說明:很多人都以為,當一個人加入一家企業之後,要讓自己的個人風格順利融入整家公司的企業文化、並且讓自己有機會在一家企業中發光發熱,必須靠正確而有效的管理


許多人感覺到自己在不同面向管理技巧的欠缺,所以就試圖讓自己進行模組化的補強,也就是說,不懂溝通的就去學溝通、不懂領導的就去學領導,連我專長的談判在內也一樣,反正自己覺得自己欠了那一塊模組、就去補哪一塊模組,試圖讓自已朝向全方位的管理人才邁進。


這樣的方向乍看之下沒有不對,但許多人卻在這個過程中很挫折:我已經很努力的在補強了,為什麼我還是做的不夠好,或者無法被肯定?

如同第三張圖所示,每個個體都有不同個人風格(individual style,而每家公司也都有不同的企業文化(corporate culture,但所有模組化的管理技巧在本質上都是相同的,你在大中華區會運用的談判,和你在非洲會運用的談判不應該有原則或方向上的不同;假如你認為有,大概只是因為你學的不夠精,而其他模組也是如此。


既然管理技巧的模組相同,但個人風格企業文化各自會有許多不同的差異,你真的覺得自己可以單靠管理技巧本身的補強,就把兩者之間無縫串接起來嗎?

正如Richard在現場與大家分享的,當有人問他,如何從country level晉升到region level、甚至到global level時,Richard反而回答,能和更多來自不同國家的同事有話題可聊很重要。這點也與我個人的經驗是相符的,而且別只跟講華語的人噓寒問暖、甚至別只跟亞洲區的同事噓寒問暖(不代表你該忽視他們,請勿誤會),假如你在法商工作,要做到你法國當地的同事會主動帶你去品嘗美酒和起司該如何搭配的程度;假如你在美商工作,不只美國在地的同事,甚至要做到南美洲的同事都會來跟你大聊特聊,即使你甚至從來沒去過南美洲任何一個國家。


這都是我實際做過的事情,但我不把它叫做聊天,我把這樣的動作視為創造連結。懂得創造連結,才能在自己陌生的市場或工作環境中能夠得道多助;不只如此,公司高層的眼睛也是雪亮的,他們也時時在注意,誰才該是未來值得培養的潛力人才?業績和數字固然也很重要,但我們不該讓一張報表來代表我們自己的價值,我們應該讓公司的大頭看到,我們是一個活生生的人,一個能為公司創造更多價值的人

當然,不只創造連結這件事,很多事情不是只靠學習模組化的管理技巧就做得到的。舉例來說,很多人很努力在鑽研簡報技巧,總以為自己的商務簡報功力若是出神入化的話,就更容易說服老闆及客戶。還有人這樣說,透過簡報技巧的學習及熟練,你就會思路更清晰、更能產出一個夠好的想法。

先說前者,我實在不想澆大家一盆冷水,但各位是否知道,萬一你現在要參加一場爭取來年總預算的全球策略會議,又或者是與一個財星500大的客戶洽談國際合約,你真的以為自己簡報做得好不好是關鍵嗎?我只能說,萬一你的簡報技巧真的太差,那肯定會砸鍋,但這句話不是反之亦然的啊!許多會議的進行,其實在簡報開始之前,或許就已經有很多其他決定因素更該掌握;說的更武斷些,萬一你在會議前就搞不定那些關鍵影響者,你的簡報絕對不會讓你扭轉乾坤。有遇過簡報才開始不到三分鐘,對方就叫你滾下台不用再講了嗎?中間的關鍵絕不會是你的簡報內容夠不夠好,因為你可能根本還沒機會開始講、問題就發生了;萬一有個簡報課程能教你這種情況該怎麼辦,或許還值得一上,而且記得去找個真正遇過這種情況的老師,因為我們不需要有人從書本或Youtube上告訴我們該怎麼辦。覺得我這樣講稍嫌狂妄?我自己起碼遇過不只一次,而我也不只一次現場就成功應付過去了;順道一提,我所面對的是單單那一樁就起碼數以百億計的生意,請問那些天天吹噓的人有過這種經驗嗎?

Richard在現場也這樣自承,自己的簡報技巧也未必夠好,但那卻無礙他一路做上東南亞區總經理的位置。所以,真要靠簡報做得好,思路才會夠清晰到想出夠好的主意?每次聽到這種說法,我就忍不住想笑。有這種需求的人,就算只能靠模組化的管理技巧來精進自己,該學的也該是問題解決吧!怎麼會繞遠路從簡報學起呢?其他領域我不敢說,但你若想在職場上混出一片天,拜託請找些在職場上真的有些歷練的人去請益,不要被一些莫名其妙的見解耽誤一生。

因此,就學習的正確心態來說,不是說模組化的管理技巧沒有用,而是請不要以為只要學好多項模組化的管理技巧,你就一定能平步青雲;包括創造連結在內,還有許多延伸的技能與做法是我們可以加強的(我知道有人會說,創造連結其實也在people skill之中,而people skill也是模組化的管理技巧其中之一……我不是一個喜歡在名實之辨上大作文章的人,我只能這樣說,萬一你的確把包括people skill在內的各項模組化管理技巧都熟練了之後,就能解決你的所有問題,那當然只有恭喜你;但萬一沒有,你不妨讓自己思考一下虛線的外圈那一段該有些什麼,或許更能對症下藥的解決你的問題)。此外,另一個很重要的關鍵是,既然每個人都有各自不同的個人風格,每家公司也都有不同的企業文化,或許我們該做的不只是透過管理技巧來串接彼此,而該試著讓自己找到更適合自己的公司,又或者是代表公司去找到更適合彼此的同仁,不用為了勉強而結合,最後只是相欠債式的相看兩厭而已。

5. 讓人更好:有人這樣問Richard,他當初很早就想當總經理,後來他也成功地當上總經理,那他現在的目標又是什麼呢?

Richard很誠摯的對大家說,到了他現在這個階段,他想做的是培養出更多總經理。我對他的這番話很心有戚戚焉,在我們事前未曾溝通過的情況下,我們的許多想法其實是相符的;理由無他,當你走過這一段,你所經歷過的遭遇、以及後來發現的許多原則都是共通的,和我們是否在相同產業沒有關係。

回想起我生平第一次當個小主管,我當時團隊中的另外5位成員,其中有4位在他們的職業領域上都很成功、甚至有人比後來的我還更成功;另外一位回歸了家庭,但也是幸福美滿。在我當講師前的最後一份工作,直接向我報告的好幾位同仁現在也都已經當上了不同公司的總經理,而且甚至比我做得更好。對我來說,這是一件無比的成就,因為重點從來就不在我們自己,而是我們能為這個世界上的許多人帶來多少正面影響。當每位我曾經有幸和他們共事的總經理現在都能直接影響上千名員工的工作及生活時,我們的每一個決定,都能讓大家更好,而那就是我最欣慰的地方。


讓人更好,不只是個人追求卓越,同時更超越了單純只是與人為善,這才是工作的意義。如果無法讓別人更好,其實這個位置是我來做、或是別人來做,就不會有差別了。

讓自己成為一個能產生差別的人,也讓自己成為一個可以讓許多人更好的重要推手。感謝Richard專程飛回台灣來為大家分享,也希望我補遺的一些感想及見證,能讓更多朋友了解工作的意義,讓我們一起讓更多人都能更好吧!

 
 
延伸閱讀之一:有人想要對你挖角並要求跳槽嗎?談出好薪資,其實沒那麼難

延伸閱讀之二:薪資談判的狀況題

延伸閱讀之三:忘掉策略性思考吧!掌握現場,也是高階主管不該迴避的天職

延伸閱讀之四:避免從「非你不可」到「非死不可」的職場殞落──讓自己提高不可取代性的四項作為和三項能力



 


 

2019年5月7日 星期二

「一談就贏:MTa Insights L1」4班正式開放報名

名額有限,以主辦單位收到時間為準

報名請點選下面表單連結






課程資訊


授課講師:鄭志豪 Alex Cheng

    

課程時間:2019.08.03(六) 09:0017:00



上課地點:台北市,詳細地址於報名完成後另行通知



課程費用


12,500元/人




*課程規定(一):已完成繳費但無法參加課程者,於開課前30天(開課當天不計)辦理退費者,退還課程費用 90%;開課前14 天辦理退費者,退款50%。如不足14天者,恕難協助進行退費作業辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準

*課程規定(二):本課程採限定參加制,您的報名資格無法指定轉讓給您指定的其他人,也無法順延到下一梯次。若因天災、颱風或停電等不可抗力因素停課,主辦單位將更換日期並通知報名者,若報名者無法配合另行開課之日期,將全額退費。主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。如有任何問題,歡迎來信洽詢:servicedtrt@gmail.com


*課程規定(三):本課程並無提供講義及結業證書,課堂內發放所有手冊、教材及表單也會於當天課程結束後收回。參加者不得重製課程全部或部分道具或教學文件,現場須簽署同意聲明以確保上課資格。

2019年5月2日 星期四

人員、時間、和資源,你真的懂得該如何妥善運用嗎?MTa Level 2首發班的啟示:我們與亂之間,沒有距離

之前,我們透過來自英國的MTa Insights這套教材教具,為【一談就贏】的朋友開了一系列的工作坊,受到許多人的好評,不但有助於深入發掘他們在工作上與他人合作的盲點,並且提供了系統化檢視問題何在的重要方法。由於MTa包含的活動及用來檢視的工具非常多,所以我們特別推出了MTa Level 2,希望能用不同的活動來更精進大家在團隊協作及領導上的技能。
雖然是之前並未舉辦過的首發班,但學員給我們的NPS淨推薦值還是達到了滿分的100分。其實,在整個上課過程中,他們遭遇了許多困難和打擊,但不曉得為什麼,他們絕大多數的時刻都還是笑得很開懷,而且顯然課後都覺得收穫滿滿。希望藉由他們的心得,也能讓更多朋友瞭解如何讓團隊更好,以及如何面對並解決問題。



樹榮是位急診醫師,我們在課堂上還甚至拿急診室的處置來舉例,他本人課後的心得(原文參此)更能讓大家知道決斷的重要:

MTa 是一個團隊課程,一整天的活動都在考驗著如何和別人合作。

【再三確認】

當天的第一個活動,各組都沒有成功完成,以零分作結。活動結束後,老師問了一個關鍵問題:「為什麼他說可以,你們就相信他可以?」

前一陣子敝單位辦了個活動,負責聯絡的團隊成員,寄了封內容錯誤的課前確認 email 給參加學員,我一直很在意為什麼沒辦法避免這件事,這個活動給了我答案。在團隊工作,任務分派在不同人身上,如果團隊成員信心滿滿說可以的時候,我們很容易就相信這個人,就當作真的可以,當我們選擇相信的時候,是真的有客觀的評估過,還是為了維持表面上的和諧?如果這個成員負責很關鍵的部分,那我們豈不是把成敗押在這個人身上嗎?團隊應該要多花點時間來重覆確認,也不能輕易因為團隊成員感覺很有信心,就真的覺得他可以。

【快 vs 安全】

在當天的其中一個活動,我們組因為一個零件沒鎖好,從階段性的領先,掉到結束時的最後一名。

急診科很重視效率,這件事完全可以在病歷上呈現。急診醫師在病歴上所記載的病程紀錄,往往是幾點幾分發生了什麼事,做了些什麼檢查或治療,對照其他科別以天為單位的病歷,急診的時間顯然過得快很多。可是,一昧求快而疏忽了細節,所引起的失誤不一定可以承受。如同這個活動的規則,如果一旦失誤,不只是扣分,而是會直接重來,結果反而變得更慢了。反映在現實工作,某些關鍵步驟如果失誤了,恐怕不是重來那麼簡單。

從另一方面來說,現實工作很多時候事前資訊並不清晰,沒辦法全面評估。就如當天的最後一個活動,組內各成員只知道部分資訊,如果硬是要搞懂所有事,只會看著時間慢慢溜走而已。這和急診的工作非常類似,危急病人的病情常常是不明確的,急診醫師只有幾分鐘(甚至更少)的反應時間,如果某醫師一定要先搞懂才處置,這醫師一定需要很好的溝通技巧。

那該怎麼辦,要求快還是要求安全?我的想法是,在決策時先評估風險,預估最差後果,儘量避免不可承受的結果。如果狀況不清楚,還是要依現有資訊作出決策,當新資訊出來的時候,必須要快速修正。

【把洞做大】

在另一個活動,前一個活動的身材優勢反而變成了障礙,但這個活動的優勝組反而是原先看似最不利的那組。事後檢討的時候,該組的回答是,我們以最劣勢的人作標準來調整,這樣就確保全員都能夠通過了。

在一個團隊中,你要責怪某成員拖累大家,還是要想辦法一起過關?團隊成員能力不同,工作成果多少會有落差,我們很習慣對著別人說:「為什麼其他人都可以而你不行?」當我們這樣逼對方的時候,這樣效果真的會比較好嗎?會不會只要換一個情境,對方就能交出很好的成果呢?責怪別人是很簡單的,但對工作一點幫助都沒有,與其責怪,不如營造環境

光是最後這一句「責怪別人是很簡單的,但對工作一點幫助都沒有,與其責怪,不如營造環境,只要能做好這一點,工作或生活中的很多困境或許就能化於無形。


看到樹榮的心得時,我忍不住和另一位心理師純吉的心得(出處點此)合在一起看,因為背景迥異的兩人,在提到同一個情境及同一個問題時,分別由兩個不同的面向來思考,反而為看心得的我們激發出許多有趣的火花:

關係 vs. 勝利

我是個好勝心很強的人,只要遇到競賽類的活動,總以拿到勝利為最重要目標。在去年的MTa工作坊中,清楚看到自己這項特質,覺得有時一味求勝反而會失去更多,所以這次想要嘗試不同的做法。

在這次的活動中,關係與勝利兩項目標不斷在內心拉扯:拿到關鍵牌時要不要交換、認為組員可能出錯時要不要提醒對方、自認有比較好的想法時要不要講出來、覺得自己適合領導時要不要主動爭取……我突然意識到,如果沒有搞清楚真正的目標,就會不斷地在兩者間糾結。

自己在做心理諮商時,常常提醒個案表面的行為不重要,重要的是行為背後的原因,結果自己在活動過程中,卻忘了釐清行動背後最根本的目標;果然是「當局者迷」,看來我還要繼續修練才行。

求快 vs. 求好

進行活動的過程中,常常面臨要先求快還是先求好的抉擇,這時候如何解讀規則與觀察對手就很重要;前者讓我們思考如何拉高得分,但後者才是贏得勝利的關鍵,畢竟這是個相對性的競賽活動,勝過對手遠比本身的成績重要。

如果決定求快,就要邊做邊修,先求有再求完美,設法比對手快;如果決定求好,就要先花時間觀察與討論,思考最佳策略,三思而後行。但當活動目標不夠清楚時,要如何在短時間內確定求快或求好,就成了最大難題。

本身從事心理諮商工作,基本上一直都以求好為主,尤其心理師與個案間的信任關係,更需要花時間慢慢建立,想求快常常會適得其反;這樣的工作思維,讓我不太習慣求快的工作模式,這也成了我參與這類活動的最大盲點。

威權 vs. 授權

領導管理的風格有兩大方向:威權與授權。怎樣的情況需要單向溝通的威權領導,怎樣的情況需要雙向溝通的授權管理,在本次活動的檢討中不斷出現。

Alex老師常說「在沒有確定是對的之前,應該先假設是錯的」,同理「在沒有確定對方可以勝任之前,應該先假設對方不能勝任」,所以身為領導者最好先假設員工的能力不足,然後運用觀察與建立制度找出最好的管理方向。

心理師在養成訓練的過程中,一直被提醒不要完全相信個案,因為個案不見得一開始就願意說真話,或是個案也不知道本身真正的想法是什麼,所以心理師必須從不同的方向切入並蒐集資訊,慢慢找出個案內在的想法與問題;這樣的工作習慣,讓我比較難成為充分授權的管理者。

執著 vs. 放下

本組在這次工作坊的每個活動都拿到第二名,最後的結果也是第二名;最後看著冠軍隊豐富的獎品,難免有些懊惱與失落,總覺得如果之前再多注意一點、再多努力一點的話,或許就可以把可愛的貓咪玩偶帶回家。

雖然仔細想想,那些獎品都可以花錢買到,好像也無須這麼在乎;但或許是求勝心與虛榮感的作祟,嘴巴表面說沒關係,但心裡其實還是耿耿於懷。

從心理學的角度來看,人生最重要的是過程而非結果,如何放下對於結果的執著,享受單純體驗過程的快樂,應該就是這個看似玩遊戲、實則過人生的工作坊,所帶給我最大的省思。

很感謝純吉從心理學的專業角度,提供我們許多不同面向的思考。不管是以談判為主軸的【一談就贏】,或是這套MTa,很多人往往以為,自己可能沒有迫切的需要,又或者是自己未必能夠有效吸收;其實,這樣的預設立場是完全沒有必要的。不管你目前的職業為何、不管你之前有什麼樣的專業背景,只要你現在的工作或生活需要與人接觸,你就會需要更多更好的與人共處技巧。這些技巧並非與生俱來,也不見得時間到了、就一定會懂,但如何透過外在的學習來刺激自己本身的內省,才會讓自己不斷升級。

純吉在最後一點坦然的自我剖析,更讓我很謝謝他願意寫出來與大家分享。很多人常用「不在乎」來掩飾自己的「無能為力」,就好像一個課程中的獎品一樣,難不成還有什麼獎品是買不到的嗎?但重點從來就不該是擁有那項獎品,而是你是否擁有獲得那項獎品的能耐。

不只在公開班,我在許多場企業內訓中,也經常遇到很多就是想把獎品贏回家的朋友;每當遇到這種類型的朋友,我上起課來也格外起勁,因為我知道他們在乎,而且在乎的不是那項獎品本身,而是自己是否有足夠的自我驅動力來應付這一天下來的挑戰。當然,我也偶爾會遇到一些落後許多就提不起勁的朋友,雖然我也可以瞭解他們的沮喪,但我更期望他們能夠在落後的情況下也學會不放棄;試想,若是在這樣一個安全的環境下,大家都還會選擇放棄,我們還怎麼期待他們會在現實的逆境中繼續奮鬥不懈?許多人常說,公開班的學員往往比企業內訓的學員來得更投入,雖然我也見過許多極為認真投入的內訓班學員,但我忍不住要跟那些在公司內訓時容易氣餒的朋友透露,其實你們更應該讓自己裝也要裝出來一副不放棄而願意急起直追的樣子,因為你們其實不是為了獎品、更不是為了給講台上的我看,而是要讓公司的主管及經營階層留下一個好印象。萬一連這種機會都不會把握,接著卻天天抱怨升官加薪都輪不到你,或許你該先檢視一下自己對工作這件事的觀察力及敏銳度。

該求快,還是求好?這其實不是一個「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」的問題。既快又好若不可及,我們該追求的其實應該是在一定的時間之內,達成一個既可能不出錯的結果;萬一做不到,我們應該反覆檢討:到底是自己的問題?還是自己根本搞不清楚哪裡有問題?

負責資訊系統相關工作的Kristin記錄下來的這段對話很有趣(全文見此):

老師問第O組:你們組為什麼想出來這樣的組法?

第O組:因為組長這麼說

老師再問:組長說這麼做,你們其他人都沒有意見就去做?你們確定組長想的都對?你們是這麼相信他?還是你們沒人想當壞人指出組長沒有思考周全的部分?還是你們根本沒在想,只想靠他一個人?

這是集體怠惰還是團體迷思?

想一想,這應該是所謂的系統失靈

我以為他會搞定、他以為我會搞定,到頭來這件事沒半個人去搞定。假設對方會搞定是下賭不是相信。相信一個人沒有錯,但人總會出錯。忙碌產線中,設立一秒鐘檢查機制,互相提醒一句:我們能不能停下一秒鐘?你們覺得有沒有其他問題?讓我們來檢查一下。從任務、監測到執行 ,然後再回到任務,如此循環下去。組長不只要發派任務,也該時不時到現場檢查產出與指派的任務是否有落差。

……從學校到工作,制約的遺毒已經讓這個島習慣被餵養答案而不習慣自己找答案。當沒有人能給答案時,竟然彷彿回到阿嬤時代的來個神明託夢給答案....

但在這個課上,我看到了希望一群相信思考、相信團隊一起前進力量的人,在抓不出規則的茫茫渺渺間一關一關的闖過。沒錯,課堂上真的挺亂、身上也傷痕累累,但課後心是滿的。隱約學到團隊不能只仰賴一個人,領導者只是被賦權,除非你可以棄這團隊而去,否則執行的結果是每個人都要承擔。

Kristin的觀察很精確,即使已經到了MTa這個每位成員都想把眼前的任務做好的環境中,團隊合作的戰力還先暫且不提,接下來每個人就可以發揮自己本身最大的戰力了嗎?很遺憾的,我們很難看見這樣的狀況,不是不用心、不是不盡力,而是多數人都有很糟的工作習慣而不自知,到最後可能會落到只把結果押寶在單一的運氣層面上,但這樣的結果能有多好?


本身是位軟體工程師的宣銘,針對這樣的錯誤提供了更細緻的觀察(原文見此):

……據稱我好像是最接近答案的人。

當任務分配到我身上時,當時我在想,運氣真好,這個我有經驗,我真的同時也「認為」其他人都知道也都有經驗才對。結果整個活動,我就帶著自我感覺良好的愉悅享受破關的快感!

誰知道,我還是沒有正確做出來。

我當時想到的答案與正確答案只差了一點,使得一個最大的失敗在我身上發生了!

我自己的檢討:簡單解釋就是因為我對成果的認知錯誤,所以我就不可能正確回答。

我忘記這是個無時無刻需要團隊合作的活動。但是一開始我就對團隊成員能力假設錯誤,活動過程中我就少做了很多事,我沒有請組員協助確認。

雖然我有經驗,但是我還是只知道部分,我真的不熟練也不知道全部細節。

我沒有先交代這個任務的可能問題是甚麼。

當全組只重壓在我身上,我沒有完成,這個活動團隊也就失敗了。

如果有下次,我還是會主動請纓由我主導或是由我下手,因為這次的失敗經驗其實是累積在我身上。

其他人的經驗累積,僅止於沒有成功,認知僅止於知道的程度,如同我在這次能力的階段。

活動中,我對組員做任務的描述,Jason當下沒有完全理解。

活動後,Jason又問我一次,我要怎麼更精準的描述這個問題。

假如之後要我將這個任務交代或描述給一個完全沒有經驗或認知的人,這其實非常困難,尤其活動的時間這麼短。

課後,在跟不同組的昭賢討論時,由於Level 1同組,他就明白這個狀況,果然我們都累積了相同的失敗經驗。

回到現實世界,就是再次考驗我們知道與做到,理想與現實的距離。

課堂裡,由於我們已經有Level 1的經驗,事先已經認知我們是在完成某項專案任務,我們活動過程中就少了很多日常辦公室生活中,會發生的狀況。

那就是,我們少了組員「彼此的齟齬」。

回到我們各自的工作中,會多了這個變數,現實碰到的問題其實會比我們現場的更難解。

我很喜歡宣銘的這份檢討,因為我覺得他起碼檢討出了真正的問題癥結所在,而唯有真正知道問題出在哪裡,我們之後才可能預防再發,否則問題依然還會只是問題,只是換了不同形式一直出現在我們的生活及工作中。

不過,宣銘提到了「彼此的齟齬」,更讓我會心一笑。為什麼呢?因為我經常與大家提到衝突的幾項迷思,而其中一項正是「衝突不總是壞的」,意思是衝突有時候甚至是項好事。

假如真的要我給參加MTa的這些朋友一點建議,我反倒會認為,他們的衝突發生的太少,所以一點都不逼近現實世界中的狀況,反而讓他們經歷了自己不預期的失敗。假如能在前期發生衝突、並從其中達成可以化解衝突的共識,我相信接下來的團隊戰力只會更強,而不是遇到難題時反而無解而一敗塗地。

只寫這句的話,很多人可能會誤會。你當然可以選擇刻意製造衝突,但要確定自己有收拾得了之後那個局面的能力之後再這樣做,否則你只是搬石頭來砸自己的腳。但有一件事是可以確定的:表面和諧若可以成事,那我們每個人就只要凡事都客客氣氣的隱藏自己的情緒或想法就好了,但問題就會這樣自己解決了嗎?你我都很清楚,多數時候問題並沒有解決,但我們卻直到不得已的時候才會讓問題爆發出來,而那時可能已經來不及了。


知道了問題何在,接下來又該怎麼做呢?多才多藝的胸腔科醫師昭賢給了我們一個很好的方向(全文參此):

我認為MTa Insights最好的地方,就是讓我們處在資源相對匱乏的環境下來試著解決有挑戰性的問題。要「人」就只有這六個、要「材料」最多只有這一袋、要「時間」通常只有不到二十分鐘的時間、要「資訊」老師也只會告訴你投影片上的說明文字。或許最後沒辦法完成任務,我們會安慰自己:「這麼困難的題目鬼才做得出來!」,不過看著別組、或是聽老師提到世界其他團隊在同樣稀少的資源條件下,不僅完成了而且還做得比我們又快又好,真的會激勵我們好好回溯還有什麼地方可以做得更好。

首先關於資源的運用,在任務三的時候,需要搭建一個結構物,以結果而言我們拿到最後一名,我想關鍵是資源的利用方式。當看完題目、討論完藍圖以後,我們就試圖用手邊的資源搭建「最大」的結構物,但後來回溯起來其實題目只是要求我們建造「夠大」的結構物。我想這是我心中的完美主義在作祟,這樣思維的差異導致建造的流程的差異,當我想「最大」的時候,我會希望每份資源能夠做到最有效的利用,但是受到邊際效用的影響,要從90進步到95分可能花的時間甚至比090分還要多。但是當我想「夠大」的時候,在建造的過程裡,就需要常常實際驗證、請使用者試用看看,不然怎麼知道是不是「夠用」、「夠大」,這樣的過程可以減少資源消耗在「我們認為重要,但其實無關緊要」的地方。

其次關於時間的運用,更是要精準的花在刀口上。由於MTa工作坊的規定,所以事前並沒有任務資訊或是攻略可以參考,所以短短的時間內,不僅要拿來瞭解題目、分配工作、執行、檢討、改正、再執行,總是相當的不足。平常很多時候,我常常會告訴自己:「時間不夠,那就明天再做好啦!」,但是這在MTa工作坊是行不通的。像在任務一的時候,最後有個關鍵任務換了兩個操作系的隊友都沒辦法完成,後來回想,雖然任務的前半段我們做得還不錯,但是有沒有辦法做得更快,讓後面有更多試誤學習的時間,或許試到對的人就可以完成任務了?另外一方面,是不是可以在流程設計上改變,讓流程中的瓶頸可以減少(就是有一段時間,其中一個人很忙,但是其他人都在納涼、要等他做完才有辦法接手),讓其他人除了幫他加油以外,讓六個人的時間都能夠更有效的運用。

分工以及時間的運用,不是我們在【一談就贏】的系列課程中也一直在強調的嗎?怎麼換了一種形式,卻依然還是個問題呢?這再次證明知道不等於做到,你自己一個人的知道,更難轉換為團隊中的每個人都做得到;但也正因為如此,所以我們才需要練習,而且是刻意的大量練習

也讓我們藉由在科技業擔任PM小明心得(出處點此),更進一步瞭解如何朝向正確的方向去練習:

這次MTa Level2課程,雖然相似的道具,一樣重要的團隊合作核心精神,但多了更多溝通、領導與決策的思考,也從中歸納出了四個自己需要努力的事項。

【聽 聽見對方跟你說話,聽懂對方的意思,聽進對方的建議

在課程活動進行之中,因為沉浸在處理自己眼前的問題,我沒注意到同組成員討論內容,造成彼此需要花費更多時間去重新理解與溝通。

對照實際的工作環境裡,專案進行之中當團隊成員述說意見時,我真的聽見了嗎? 還是因為堅信自己的決定與能力,而忽視了成員的聲音? 就算自己很有信心,為什麼我不多聽聽夥伴的想法?更何況,在團隊合作中,傾聽建立彼此信任度與瞭解的首要之務;若因此錯過了可以讓任務完成更棒的建議,到底損失會是甚麼?

【說】 說出明白的需求,說出清楚的任務,說明達成的目標

在課程活動中,我們這組採取一個步驟一個步驟清楚說明,每一個動作都同步彼此的操作方式,因此成員之間可以清楚而明確的釐清問題之中的差異;但也經歷在緊張與時間壓力之下,直覺認定對方的理解與自己相同,也沒有明白地說出自己的考量,而忽略了任務真正的要求,整組沒有達成設定的目標。

對照生活與孩子之間,自己脾氣一揚起來,就失去耐心跟孩子明確說明該完成的事務,也不想花時間從基礎詳細的說明,而一昧急促地說出不清楚的要求,這樣的狀況,孩子又怎麼做到期望的結果呢?

【讀】 讀懂問題,讀懂空氣與情勢,也要讀懂彼此關係和位置

「對題目的理解,決定了成果的高下」,當收到活動任務,無法理解活動的限制與要求,要如何能展出對應的策略與行動?同時,也需要觀察力的發揮,觀察其他競爭者的進程、動作,關注同組夥伴的狀態與需求,面面俱到才能真正的完成任務。

在課程的起始,組員彼此設定角色之時,其實將自己設定為協調者、協作者,但我卻沒有更仔細的觀察與思考,這樣的設定是否符合團隊的需求與成員間的運作。推展到工作中,我除了專注自身的任務,有沒有也關注其他專案成員的需求,甚至主動去設想理解老闆們的想法?

【寫】 寫下紀錄,寫出檢討,更要寫出下一次可以更進步的方法

紀錄與檢討,找出失敗的原因,甚至從中明白成功的由來,這是從MTa課程裡學到很重要的部分。在每次活動之後,透過回顧與檢核表,檢視執行任務的過程中,到底發生些甚麼狀況,那些因子影響了判斷與決定。

回想到職場上,每一段專案的執行,自己是不是能真切的掌握能準時交付的成因,而又如何能累積經驗並傳承,以降低之後執行其他專案時的風險。

若還是記不得教訓,就不會是「寫」而是「血」,畢竟不是跌跌撞撞讓身上有些傷口留點血,就是會經歷釐米之差而心裡淌血了。

「聽說讀寫」這四個方法,看似基本,但真正能獲得成功,我想就是需要紮紮實實的從基本功認真練習;藉由這次參加MTa Level2,從課程活動的經歷裡,看見自己的缺失;也藉此找到正確方法,持續繼續練習,要讓自己未來可以處理更快更好。

 

最後,想知道MTa Level 2這個新課程能帶給參與者什麼感受嗎?不妨點進自行開業的牙醫馬力用心製作的這段影片(影片連結點此),或許你會有更深刻的感受。