2019年6月10日 星期一

《哥吉拉:怪獸之王》(Godzilla: King of the Monsters):從哥吉拉大戰基多拉,來看如何因應公司內的派系鬥爭及權力平衡

此刻的我正在美國,二度參加哈佛大學的談判學程。啟程的那一天,正好是《哥吉拉:怪獸之王》在台灣的首映日,所以我是先去電影院看完之後,才趕著去搭機的。

這部電影有那麼非看不可嗎?老實說,就我個人而言,答案的確是肯定的;我早做好心理準備了,無論好萊塢會把劇情折騰得多麼光怪陸離,光是能在大銀幕上看到哥基拉、蝶龍摩斯拉、三頭巨龍基多拉、還有翼手龍拉頓大混戰,真的無論劇情是什麼都無所謂,只要能再現我們童年時的這些經典怪獸英姿就夠了。


這是否是一部好看的片子,主要看你是用什麼樣的角度來看這部電影。但無論如何,以今日好萊塢的視覺特效技術,即使你只是抱著一個看爽片的心情前來,應該都不會失望;假如可能的話,選個D-box4DX之類會震動搖晃的座椅,應該爽度會更有加乘效果。

《哥吉拉:怪獸之王》的劇情其實很簡單,講的是人類與其他生物在地球上的共存。在現實世界中,作為人類的我們無止盡的糟蹋全球的生態環境,我們會想到地球上的其他生物該怎麼辦嗎?別開玩笑了,即使我們開始關心起身邊的動植物,絕大多數的人類及政府組織關切的也還是由因為這些生態破壞後、人類的生存也會受到威脅為出發點,根本和尊重其他生命沒有太大關係。對地球上的其他生物來說,「人為刀俎,我為魚肉」還真的再貼切也不過,因為他們的存在似乎只為了滿足我們生存的目的而已,人類對他們而言,不折不扣的就是劊子手。

然而,若是人類之外的其他生物不再只能任由我們宰割了呢?

整個《哥吉拉》系列的設定,就是來自於人類並非是地球上最具有主宰權的生物;許多史前的泰坦巨獸其實隱藏在地球的許多角落。一個叫做君主計畫的機構,數十年來一直在研究這些巨大且充滿破壞力的古生物,因為他們相信,假如人類的存在只會破壞自然界的生態平衡,這些泰坦巨獸就是重建這種生態平衡的最大希望。

這種立場聽來很弔詭,是不?我們本身就是人類,而我們的存在正在破壞這個地球也是事實;但假如要重建生態平衡,豈不是要反過來消滅人類這種禍亂根源才是?想到就讓人膽戰心驚啊!

當然,電影簡單化了這樣的立場衝突,有一派激進人士喚醒了基多拉,而17隻泰坦巨獸的多數居然都聽從基多拉的號令及呼喚,開始毀滅人類文明的行動。於是,另一派的人類只好召喚之前也毫不留情摧毀人類城市的哥吉拉,讓他和基多拉大戰,才能挽救地球的命運……

姑且不論哥吉拉為誰而戰或為何而戰,也不論為什麼他怎麼分清楚誰是好人而誰是壞人,看完《哥吉拉:怪獸之王》之後,總不能只是爽完就算;這樣的角色及劇情設定,其實很適合拿來引伸說明如何應付職場乃至各種不同團體中的鬥爭。

是否曾經遇過這種狀況:公司中有個明星員工逐漸坐大,不僅開始桀驁不遜而不聽號令,而且他所帶領的部門也只以他馬首是瞻;其他部門不是也跟他們沆瀣一氣,就是被逼得只能仰他們的鼻息而苦不堪言,甚至很多人乾脆不做了,只因為不想再看這群人的臉色,也不願意自己的意見被打壓。

以為這樣的狀況只會在一家公司的內部發生嗎?事實上,在很多不同領域都有這種恃寵而驕的人,總以為自己的能力頂天而比誰都了不起,但卻又沒有真正負起真正引導大家向正確方向前進的責任,反倒靠著打壓比他資淺或名氣沒那麼大的人而更加坐大,因為他沒有什麼成大功、立大業的想法,而單純只是想要當個別人都得聽他話的頭,正如基多拉一樣。假如是個有平定天下野心的梟雄倒也罷了,但這種人的最大麻煩,在於他的確有他的才能,但卻心胸狹隘到一個惡霸,至於他的名字叫基多拉還是胖虎,其實都沒有多大差別。


所幸,我們有了《哥吉拉:怪獸之王》這部電影,除了讓我們得以看到哥吉拉大展神威之餘,也為上面那個問題提供了三種重要且務實的解決方式:


1.
為對手預備對手。假如你是一家公司的老闆或一家公司的領導,你很可能會希望用嚴刑峻法而讓底下沒有人敢造反。只可惜,除非你是來自對岸的維尼,否則想要每個人都乖乖聽話只怕是幻想。

那麼,該怎麼面對讓你頭痛的大牌員工呢?就像電影中的人類找哥吉拉來對付基多拉一樣,你也應該隨時準備好一批野心勃勃的名單,只要一發現有人坐大,馬上暗示並提拔另一個想要上位的人,然後雖然會經歷一段讓人揪心的醜惡鬥爭過程,但若順利的話,就會產生權力的制衡;若能再接著設計有效的誘因,起碼能夠利用兩派人馬的競逐而達成公司短期內的目標。

你或許會說,哪有人去鼓勵形成小圈圈或內部鬥爭的呢!是的,過多的內爭絕對會造成內耗,但兩害相權取其輕,假如你的公司冒出一個像基多拉一樣的破壞王,你又難以把他快刀斬亂麻的除之而後快(即使可以,通常反作用力也會讓公司元氣大傷),當他找一個旗鼓相當的對手,會是一個短期比較可行的辦法。

假如更積極正向一點來說,當你在培植公司的領導人選時,萬一每個都只有成為惡霸的材料,那當然就只能讓鬥爭循環不已;但若其中一個人才真能出類拔萃到成為公司的棟樑,那麼只要撐過這個鬥爭的陣痛期,這個人才很可能可以提出更有效解決的方式,例如不靠原來那隻基多拉而也能拿下訂單並創造業績,那麼問題自然就能柳暗花明。



2. 讓幫手也有幫手。別說頭被咬掉都還能自體再生的基多拉了,就連不曉得為什麼臣服於他的拉頓,看起來也不是哥吉拉三兩下就能應付的狠角色;倘若其他狐群狗黨也一起來圍攻,強如哥吉拉者就一定還是穩贏的嗎?當然不是。因此,你要讓哥吉拉也有援手,就像片中的蝶龍摩斯拉一樣。

在電影中,並沒有太多解釋摩斯拉為什麼會站在哥吉拉那一邊;但就一家公司或一個組織來說,你必須要進行人才盤點,並要像重視商品組合(一家公司通常要有符合不同市場族群、以及因應不同產品生命週期的不同產品線)般重視人才組合

許多公司經常有人就用,又或者覺得某種類型的人好用、而就只用某種人,其實這都是相當危險的。

我在各大企業講授管理及領導的課程時,經常會現場請大家做個MBTI 16種人格類型的小測驗。雖然我也了解MBTI有它的侷限性,但我的關鍵不是讓它們了解MBTI到底是什麼,而是想藉由一個簡單的分類,來看看現場成員的組合。

在絕大多數的公司中,現場有個1215種不同人格類型的同仁是很正常的,而其中大概最多的也通常就是那34種類型的人;然而,在其中極少數的企業中,我非常訝異的發現,現場加起來可能只有4種不同類型的人,而其中兩種的人數還特別少,也就是那一家公司可能多半都是另外兩種人格類型的人。

為什麼會有這種狀況呢?通常這都不是巧合,而只有兩種可能:(1) 這家公司的 HR或老闆在選才時就傾向只選他們喜歡的那少數類型;(2) 公司文化太過強烈,對於特定行為的賞罰也相當鮮明,造成其他類型的員工即使加入,也會覺得沒有發展空間而很快走人。

假如這樣的狀況發生,好處是這類公司的內部通常都不會有什麼衝突而決策明快,但壞處就是問題也常常因而被掩蓋了而難以及早發現,又或者是人才到用時方恨少,到了面臨市場快速轉變的當頭,公司可能因為沒有足夠的不同類型人才來因應而慘遭滅頂。

即使是哥吉拉也需要幫手,而他需要的幫手不是只要能來打群架就好,以蝶龍摩斯拉來說,他具備哥吉拉沒有的飛行能力,而且還能在哥吉拉被擊倒時幫他療傷充電。因此,不僅要讓站在自己這一邊的人能有更多幫手,而且是要有不同能力的幫手。


3. 最快的決定常不是最好的決定。尤其是在公司經營的決策上,很多時候我們以為自己在快刀斬亂麻,但其實很可能變成病急亂投醫。明明想要把對手一招斃命,結果因為自己考慮不夠周詳,反而會讓自己一失足就送命。

我之前在一家外商公司服務時,有次全球的業務總監來視察時,問我的主管如何和客戶談判?我的主管當時得意的說,為了堅持公司的立場,他已經一律拒絕客戶了。他原以為長官會稱讚他做的好,沒想到那位全球業務總監語重心長地跟他說,「大衛,只說no是很容易的啊,但我們的工作真有那麼簡單嗎?」

我還記得送走那位業務總監後,我這位台灣區的主管當著我們的面、把那位他的上司幹譙了一頓(光這個動作本身就很蠢,你若會向自己的下屬抱怨自己的上司,請問你會創造出一種什麼樣的組織文化?),用的詞甚至是「那個XXX國的混蛋什麼都不懂」;國名就恕我不寫出來了,但這種話其實真的對別人的國家毫不尊重,也對解決問題毫無助益。

我自己到後來不斷的在業務這條路上挺進,我的職級及所負責的範疇和業績金額早就遠遠超過當時那位主管,所以我更對這段往事有更深的體悟:我們當然可以向索求無度的客戶說no,但不應該只是一味說no就算了,而是要考慮說no的影響會是什麼,對方接下來又可能會出什麼招來制衡我們;就拿合約談判來說吧,中間的談判絕對不會只經過一回合就結束,那你每回合要出什麼招呢?都只要靠一句說no就想安然度過那一回合了嗎?


坦白說,無論領導或是談判,也無論是內部衝突還是外部紛爭,即使做出了種種評估,但我們還是很難在事前就知道什麼才是最好的決定。然而,我不由得發現,當我們想要在短時間內做出一個自以為是一勞永逸的決定時,通常反而可能會產生後患無窮的後果,所以不可不慎。就像片中軍方丟下一個新研發的水底炸彈一樣,結果反而基多拉沒事,但差點把前來拯救人類的哥吉拉給炸死了。就從風險管理的角度來看好了,炸彈沒用的話倒也罷了,但若炸彈真的強效而有用,而在海中的哥吉拉因此也和基多拉同時被炸死了,那拉頓或其他怪獸若再進攻的話,又該怎麼處置呢?簡單說,少了哥吉拉,軍方的備案又是什麼?當一項決定既不考慮最糟的結果(就談判來說就是所謂的WATNA,也不知道備案是什麼,這通常就不會是一個最好的決策了。

要用怪獸來消滅怪獸?你該做的不該是孤注一擲,你該想的也不該只是一勞永逸。


 
延伸閱讀之一:從沉默的螺旋到第10人法則,讓我們一起來避免眾口鑠金的錯誤決策

延伸閱讀之二:如何避免讓失意沮喪或情緒失控成為談判的殺手

延伸閱讀之三:打造職場快意人生的五項秘訣──從香港、大陸、再到東南亞,一位總經理養成之路的啟示

延伸閱讀之四:《金剛:骷髏島》(Kong:Skull Island)──史上最大金剛教我的三項團隊運作成功要素:戰場、平衡、和期待


 

2019年5月27日 星期一

當有人會為了一隻狗就開啟殺神模式,別去招惹那些你根本不該招惹的人:《捍衛任務3:全面開戰》(John Wick: Chapter 3 – Parabellum)給我們的三點職場求生啟示

基努李維的《捍衛任務》拍到了第3集,票房似乎一集比一集還好,不意外的話,我們應該還可以在大銀幕上四度看到殺手約翰維克的故事。我很喜歡基努李維,而我相信絕大多數的愛狗人士都會很喜歡這個系列的片子,但我必須要說,整個《捍衛任務》系列看起來很懂得如何由市場面來迎合觀眾,簡單說,觀眾想要看什麼、製片公司就給他們什麼;於是,第3集的《捍衛任務》就更為聚焦的圍繞在觀眾愛看的殺、殺、殺上面。不是說這部電影沒有劇情,而是所有劇情和人物設定都不重要,你只要看逃亡中的約翰維克不斷地殺、殺、殺就夠了。當然,我也清楚,很多人認為《捍衛任務》用電影、電玩、漫畫、乃至之後可能會推出的影集,建構出了一套獨特而迷人的世界觀,但我覺得,尤其是到了第3集,我看到的是一部不需要想那麼多的超級爽片,只需要讓自己沉浸在電影中看著鏡頭和音效所打造出的刀刀見骨、拳拳到肉的感覺就夠了,至於到底約翰維克去找荷莉貝瑞之後、兩人雙犬又亂殺一通到底是為了什麼?這些都不重要,只要知道約翰維克的殺神之名當之無愧就夠了。



即便《捍衛任務3:全面開戰》是部不折不扣的爽片,我還是希望能讓自己的這篇感想能和企業管理及談判做出連結。

1. 懲罰的目的:他的人頭被懸賞1400萬美金,全球殺手莫不欲除他而後快,愛狗的維克為何還能逃出生天?說來好笑,因為殺手組織高層派出了一位沒名沒姓的審判員,明明維克還在逃,她就急著要紐約大陸酒店的經理溫斯頓、以及掌管包厘幫的王為了之前幫過維克而受到懲罰。


針對隸屬於一個組織的成員,當這個成員犯了錯時,我們該不該給他處罰呢?許多人或許會把從小到大琅琅上口的「國有國法,家有家規」照本宣科的用在這個地方,但我們真的應該考慮的,其實是這樣懲罰的目的到底是什麼?而我們若要真的實施這項懲罰,又會帶來什麼影響

以《捍衛任務3:全面開戰》為例,審判員要求溫斯頓和包厘王兩人交出現有的指揮權力,而電影劇情雖未明言,但交出權力後、是不是還保留得住性命,那可能也是遲早晚的問題了。審判員所代表的「高層」為什麼要做出這項懲罰呢?理由不外有二:首先,他們想要想殺雞儆猴,就像《滿城盡帶黃金甲》中飾演皇帝的周潤發一樣,「朕不給,你不能搶!」用來證明自己至高無上的權力,所有人都不得違逆;其次,溫斯頓和包厘王在上一集暗自給維克協助與方便,而「高層」顯然不高興他們有自行決定輕重的權力與彈性,所以乾脆藉這個機會剷除他們的勢力,也可以讓「高層」在全球其他地方的控管更不會出類似的亂子。

看完這一段,即使能夠享有榮華富貴、甚至還有張殺人通行證,你真的會想要加入這樣的殺手世界嗎?你會不會擔心,別說無意間得罪高層了,你只要被抓住了一個把柄,一夕之間就可能風雲變色,只怕有錢賺、但卻沒命花啊!

也就是因為如此,「高層」逼著原本是自己重要幹部的溫斯頓聯合了逃亡中的約翰維克一起開戰;在片尾,對「高層」不爽的包厘王也找上了殺無赦的維克,直言要想辦法復仇,為第4集的誕生先來個預告。

先從談判來說。我們在【一談就贏】這個課程經常把這句話掛在嘴邊:「沒有意義的動作不要做」,由於談判是一個在實務上雙方經常會試圖向對方施加不同形式壓力的過程,所以在這個過程中,其實經常很容易就會得罪人,而且有時候得罪的不只是對面的對手而已;也因為如此,我們反倒會勸很多對談判不那麼熟悉的人說,萬一你不是有意想要激怒或得罪對方(意思是你可以戰略性的激怒或得罪對方,但請不要無意識的造成這個結果),就先設法讓自己冷靜些,不要讓自己因為頭腦不清楚而四處與人結怨。

然而,在現實生活中,我們反而常常看到,有人甚至連談判模式都還沒有開啟呢,就經常做些沒意義的動作或發言去激怒一些他其實不知道對方有什麼能耐的對象。當有人好心勸他,不應該這樣隨便在網路上放話啊,被勸的對象搞不好還理直氣壯的回說,自己這樣說又沒有什麼錯;容我不客氣地講一句:你真的認為你自己心目中對與錯很重要嗎?不管你覺得自己有多對、或者對方有多麼站不住腳,你真的認為對方會心平氣和地看看你的道理有多充足嗎?你唯一該事先想想的,其實也只有兩點:一個是對方是不是個會記仇的人,另一個就是對方的反擊力道會有多強


再從企業管理來看。若是員工或部屬犯了錯,我們該不該給予懲處呢?答案其實和前面一樣,請先想想懲處的目的是什麼,以及這樣懲處會對當事人和公司的其他人帶來什麼影響

萬一你只會想著,公司明明有這項規定,若是違反了規定而沒受到懲罰,那公司以後就管不動其他人了,那你大概就跟《捍衛任務》系列中的「高層」一樣蠢,而最後的結果會是什麼呢?大家買票進場都是為了看帥氣的基努李維,所以「高層」的手下再多、恐怕都很難逃脫被全滅的命運。

我之前在一家連鎖餐飲業服務時,就曾經對兩位在不同時間及不同地點犯下基本上是一樣過錯的同仁,裁定了不一樣的懲處方式。當時我手下的營運主管跟我說,「總經理,這樣不是不公平嗎?」而我淡淡的回他說,「我要的不是公平,我要的是管理效果。」過了兩年,我在一家商場遇到這位營運主管,他也已經高升了,他遠遠的看見我就認了出來,接下來三步併作兩步的跑到我面前,我還來不及先向他招呼寒暄,他就略帶興奮的跟我說:「總經理,我知道你當初跟我說的管理效果是什麼意思了!」

簡單說,當我決定給予其中一個人較輕的懲罰,可能是覺得他情有可原,而希望他能珍惜公司給他的機會;至於另外一個受到相對較重處罰的人,我的重點未必是他本人怎麼看待這件事情,而是要讓公司的其他人知道,萬一你到了這麼資深的狀況、卻還犯下那麼難以理解為什麼會發生的錯誤,而你又拿不出一個可以交代的原由或接下來的改進行動方案,別說處份你了,連讓你走都未必可惜。

在「惡法亦法」的情況下,倘若少了裁量權,那就不叫做管理了;反過來說,萬一凡事只知「依法行事」,乍看之下沒什麼錯,但很多該做的事情卻總是拿沒有相關法條或規定來配套,就當成不作為的理由,那就更是管理的開倒車了。我們已經在國家社會上看到許多政府的效能不彰,假如我們自己在企業乃至帶領團隊上也只會犯一樣的錯誤,我們又怎麼能抱怨現狀?


 

2. 規定的彈性:談到懲罰,就不能不談到規定。

到底為什麼殺手組織「高層」要不惜一切代價的消滅約翰維克?理由很簡單,因為他違反了規定。而「高層」的管理思維就是,萬一任何一個人違反了規定,而他們願意容許、或為了任何理由破例的話,接下來就會有第二個、第三個人也來挑戰規定,接下來組織就無法管理了。

然而,真是這樣嗎?或者,換句話來說,明確的規定以及嚴格的執行,就會是管理最有效的工具?

殺手的世界或許真的那麼光怪陸離,但就我們一般人來說,當我們被賦予一件工作或一項任務時,我們會希望自己有熱情的樂於去做那件事,還是因為不得不做而被迫去做那件事?除非你是個標準的M傾向,否則大多數人應該會選前者吧!假如我們自己都這樣想,但當我們角色對換而要去管理或領導別人時,反倒靠著明確的規定和嚴格的執行(嚴格到無法達成就除掉你)去試圖追求一個完美的結果,我們真的有把握會成功嗎?

千萬別誤會,我並非覺得紀律不重要、更不是覺得執行或注重細節不重要,只是要達成對紀律的重視以及準確無誤的執行,我並不覺得只需靠規定本身,更不覺得應靠前一點所提到的,萬一違反規定就應該受到懲罰。

台灣並不是樣樣好,但我們依然為自己身處在一個民主自由的國家而自豪。到底民主自由有什麼好處或價值?我們從小就被教導成民主一定好,但或許不是每個人都曾想過,到底一個民主國家的優劣各是什麼。或許可以這樣想:我們會希望身處在一個權利隨時都被剝奪的極權國家嗎?極權國家未必沒有法治,但他們的國民卻未必有權利參與並影響他們法律及規定的制訂;起碼對我個人來說,這就是一個很大的風險。

回到公司的管理,你若是老闆、當然也可以像土霸王的決定你說了算,了不起寫成一條條規章、員工就應該遵守。但這真的會是最有效率及最可靠的管理嗎?難不成只要你在工作合約或條款上寫一條員工不得罷工、員工就真的不會罷工了嗎?所謂自由社會,就是作為老闆的你當然可以決定不請這個員工,但作為員工的我們也可以決定不想吃你這個頭路。倘若你以為只要靠錢就一定可以綁住員工,不但市場上總會有其他公司願意比你出更高的錢,而且你總有機會遇上就是不只為了能多幾塊錢就願意忍氣吞聲的員工。覺得不可能嗎?包括我本人在內,我和許多人向來就不是選擇去那家給我最多錢的公司;就連我現在不過是來當個講師,真的每家公司只要花錢就請得到我嗎?不只一家公司是我見到名字就不願意去授課的啊!

因此,萬一任何一家公司只抱著一個「我是老大」的心態,就制訂許多毫無彈性的規定,最後其實只是讓自己更難因應環境的變遷來面臨挑戰而已。SOPSOP的好處,但別以為有SOP就可以解決一切問題;無論任何規定,那項規定存在的原因應該是讓整個組織、整家公司、甚至整個國家更好,但假如規定的本身反而阻礙了進步,你就不能怪一個原本要退休的殺神就是要跟你翻臉了。


3. 別高估人的理性:當我在看《捍衛任務3:全面開戰》時,其實很有一種想笑的荒謬感覺。這部電影的劇情背景基本上就是,由於「高層」懸賞1400萬美金,所以全世界的殺手都蜂擁而出的非要取維克的項上人頭不可。

你或許會說,人為財死、鳥為食亡,這有什麼不對嗎?飯都吃不飽的時候,誰要跟你談什麼理想?況且,1400萬美金還不夠多嗎?誰都會為了1400萬美金去拚命嘍!

顯然每個人對1400萬美金的價值看法很不一樣,因為我自己是這樣看的:要幹掉人稱殺神而顯然在前兩集已經遇神殺神、遇佛殺佛的約翰維克,大概除了復仇者聯盟之外,很難有人可以單打獨鬥就把他幹掉了;假定你要找個十幾個人一起來除掉他,就像這次的第3集中多數反派做的一樣,十幾個人分這1400萬美金,就算成功了,每個人也不過分到個100多萬美金啊!以今時今日的物價來說,有個台幣三千多萬就能這輩子不愁吃穿了嗎?當然不是。

不僅如此,當我們在看預期報酬時,看的不該是目標值、而是期望值,簡單說,要把1400萬美金乘上一個拿到的機率算出期望值才對;更務實一點說,總要出馬去殺維克、然後自己還活得下來,才有機會花這筆錢。萬一失敗陣亡了呢?你自尋死路的代價就是0,而真的會有這麼多人想都不想的就去自尋死路嗎?

雖然電影畢竟是電影,但在現實生活中、甚至就在我們每天去上班的公司裡,很多人往往會做的不會是最好的選擇,甚至不是一個夠理性的選擇。

為什麼會如此呢?難不成我們周遭的人都是腦殘?

千萬別這樣驟下定論,因為在很多其他人的眼中,搞不好他們在看我們所下的決定時,也會認為我們是腦殘。

即使一件事情有最適解,但為什麼對方不會選擇那個最適解呢?主要可能出自於以下幾點原因:

(1)   對方沒有發現那個最適解的存在;

(2)   對方知道有那個最適解,但他認為其他的解決方案會比這個最適解更好;

(3)   對方也覺得這個最適解很好,但由於其他利益關係人的存在,他必須(或被迫)選擇其他解決方案;

(4)   對方或許認同這個最適解的好處,但這個最適解包含了一個你這個相對人所不清楚的代價,而對方不願意自己必須付出這個代價;

(5)   在急促而紊亂的決策過程中,對方無法判斷這個最適解的確是最好的解答,又或者是胡亂評估而任意選了另一個解決方案;

(6)   因為這個最適解是由你提出的,而對方就是討厭你,所以堅決否決這個最適解;

(7)   最適解的好處能帶來的邊際效益雖然最高,但不比另外一個我方的競爭者所提出的方案明顯好出許多,所以對方在寧可少些獲利的情況下,選擇了可能比我方來得更順眼的另一方;

(8)   對方清楚這是最適解,但對方想透過談判的角度來逼你端出更多的牛肉。

上述8點原因,都還算是對方有一定理性程度的情況下,所可能會做出的選擇;萬一你遇上一個非理性的談判者,對方可能會因為更多而更不合理的因素,而就否決你認為的最適解。因此,你還會認為解決問題只要靠著「講道理」,而當自己的道理比對方的更好時、對方就願意聽從嗎?


在《捍衛任務3:全面開戰》中,更讓我覺得好笑的是,當1400萬美金的懸賞還幹不掉約翰維克時,神秘殺手組織就把賞金提高到1500萬美金;請問,當約翰維克就是無法被殺掉時,是因為賞金太少而叫不動夠厲害的殺手嗎?還是因為約翰維克就是那麼難殺?搞不清楚問題在哪裡,就只知道盲目的加錢,很多公司即使花了大錢而還做不出效果,其實正是這個原因。有什麼比頭痛醫頭、腳痛醫腳更蠢?就是你根本找不到問題根源而病急亂投醫啊?

再者,假如你是一家公司的老闆,而當激勵獎金的總額為1400萬時卻推動不出成效,而你選擇把獎金再加碼到1500萬時,萬一真的有用,你反而要擔心了;因為等你下次推動其他專案時,員工也會期待你忍不住又加碼,而他們會等到你加碼那時才認真開始配合。

寫下這一段,不但是要告訴大家,錢不該是唯一的驅動因素,更想要讓大家知道,就像漫畫《聖鬥士星矢》那句著名的「同樣的招式對聖鬥士不能使用第二次」一樣,假如你先用「拉」的技巧卻沒用,下一回合就換換方向不同的「推」的技巧;透過不同的管理技巧組合,才會達到更好的效果,而不要一招打到底就完了,否則就會像《捍衛任務》這一整個系列一樣,觀眾的確就是愛看這種漫天殺不停的場面,但當你每一集只能口味更重的加碼再加碼,萬一到了第9集,豈不是全片乾脆不要有任何劇情、就變成基努李維的殺人技巧連環演練就好了嗎?但你到時真的會花錢進場去看這樣一部電影嗎?


別誤會我的意思,雖然我真的不知道荷莉貝瑞這個角色帶著兩隻狼狗出場是要幹嘛的,我也不知道安潔莉卡休斯頓那一段是不是要暗示維克其實是白俄羅斯摔跤手出身,但我其實看《捍衛任務3:全面開戰》還看得蠻爽的。對我來說,若是這個角色及一整個系列的存在,能讓世界上愛護狗兒和其他動物的人更多一些,那就是功德無量了。珍重你的生命,也請愛惜地球上的其他生命,相信約翰維克也會對你這樣說。

或許比較需要知道的,是本片英文片名中的Parabellum這個字吧!除了指Parabellum這款許多人熟知的手槍之外,更重要的或許是延伸的那句拉丁諺語,Si vis pacem, para bellum” ── 假如你想要和平,隨時做好開戰的準備

最近不是常有人批評我們的國家元首,天天喊著要開戰,不就是一種挑釁嗎?這樣哪能帶來和平?這句話聽起來好像有幾番道理,但很可惜的,並不是全世界的每個人都不是這麼想;我也真的很好奇,萬一你的對手也和那句拉丁諺語講的一樣,你還會堅持不用開戰來刺激對方嗎?

就拿我所熟悉的談判來說吧!也許我這樣說會刺激到某些一輩子相信溫良恭儉讓的朋友,但你知道什麼時候最能達成雙贏嗎?起碼就我自己的經驗來說,當對方認為我會把對手徹底擊潰時,這時他高喊「投降輸一半」都來不及了,還會對雙贏的協議那麼拒於門外嗎?

我要的其實也是你好我好的終局結果,但很遺憾的是,我認為能達到這種結果的最有效途徑,就是讓你覺得不照做的損失會更大。所以,很遺憾你認為我的態度過於挑釁,但我的重點其實不是你喜不喜歡我這個人,而是我們最後達到的成果是不是對雙方都有好處,即使你未必認為自己真有好處也一樣。


除了愛護動物之外,「假如你想要和平,隨時做好開戰的準備」,就是約翰維克為我們上的最好一課。

 


延伸閱讀之一:《管理最難的一課:灰色地帶》讓許多企業管理及人性糾葛的難題得以找到頭緒的5條解決之道

延伸閱讀之二:如何才能雙贏?讓我們一起成為一個能「做大蛋糕」的談判高手

延伸閱讀之三:《私刑教育2》(The Equalizer 2)──在一個公理正義不彰的世界中,我們更需要定義出屬於自己的生命意義

延伸閱讀之四:我是個有道德的談判者嗎?


2019年5月18日 星期六

打造職場快意人生的五項秘訣:從香港、大陸、再到東南亞,一位總經理養成之路的啟示

上個週六,邀請了一位在全球知名藥廠擔任東南亞區總經理的朋友Richard,來為【一談就贏】的社團成員們進行了一場小型分享會。Richard不但在多家世界知名的藥廠服務過,而且在40歲不到的年紀就當上了上櫃公司總經理,又在香港、大陸、和現在的東南亞各國都有著豐富的工作經歷,請他來以「玩轉職場的快意人生」跟大家分享,就是想讓大家有著不一樣的視野與體驗。

其實自從認識Richard以來,就一直覺得他的人生經歷和故事很值得大家參考,而且只有我一個人聽到就實在太可惜了,所以乾脆辦場分享會,讓更多朋友有機會來聽聽,否則【一談就贏】之前是沒有這樣的活動規劃的。


別把這樣的分享,和一般打著「成功者的故事」之類的心靈雞湯式演講弄混了;Richard之所以在百忙之中還答應我專程飛回台灣來幫大家分享,除了我們的交情之外,其實是因為我們兩個在這方面臭味相投,都對那種看起來很激奮人心、實則食之無味的雞湯內容很反感。許多沒有什麼職場經驗的人去對大家談職場、沒有什麼管理經驗的人卻要教大家怎麼管理,萬一言之有物倒也罷了,偏偏很多內容都讓我們這種全球走透透的職場老將搖搖頭,別說怎麼靠他們說的那些做法把事情做好了,只怕要讓自己在殘酷的職場競爭中存活下來也難。老是馬後炮的把現在當紅的企業作法當作典範,那些人知道Richard或我會更直率地跟大家說、當紅的企業根本不要去嗎?從以偏概全到倒果為因,說穿了只是因為自己的職場歷練太少且太片面,所以何不聽聽內行人的說法?這就是為什麼我會再三邀請Richard這個內行人來與大家分享的原因,而從現場的大家眼光中的熱切看得出來,每個人也都的確收穫滿滿。

單純的摘錄整理,無法表達我對Richard那天分享的感謝及認同,所以就讓我把自己的感想也與大家分享,希望對大家的職場生涯發展之路也有些幫助。

1. 職場藍圖:許多人剛開始加入一家公司時,總是先兢兢業業的邊做邊學,把重心放在把眼前的工作做好上。這當然沒有什麼不對,但對有些人來說,時間一轉眼的就過去了,很可能過了5年、甚至10年,大家都還弄不清楚自己的職場生涯到底要的是什麼。

當我初入職場時,我那時的主管就曾經私下跟我說,他其實自己也覺得當前的工作遇到了一些瓶頸,而即使當上了主管,但收入卻始終還在一個「餓不死、但卻又讓自己走不掉」的水準;也就是說,他或許壯志凌雲,但隨著人生階段的改變,小孩嗷嗷待哺、房子貸款離繳清也還遙遙無期,他卻不敢讓自己冒險踏入不熟悉的領域。

聽起來很可怕,對嗎?但幸好這位主管後來還是轉行做了他更喜歡的工作。這是一個幸運的例子,但許多人卻不那麼幸運。周遭經常看到許多其他朋友,哪兒有工作就往哪兒去,哪家待遇好就去哪一家;看起來意氣風發之餘,那卻未必是一份最適合他的工作,也不見得是份未來真有前景的工作。

我們常說,做任何事情都要有目標。但對職場生涯來說,光有清楚的目標還不夠,你更應該有個清楚的職場藍圖。簡單說,萬一你想在資源充足的機構當個專業的研發人才,你知道自己該如何一步一步地累積那個資歷嗎?又或者,你希望成為一個跨國公司的行銷部門主管,你又知道自己該如何才能從第一份工作之後一步一步的晉升到那個位置嗎?

Richard的演講分享中,我覺得他甚至做得比我更好的一點,就是他從一開始就很清楚,自己想要成為一個總經理;而如何從一個基層的業務一路升到總經理呢?除了累積並精進自己的能力之外,知道自己該在每個階段爭取什麼樣不同的機會也很重要。更具體地來說,萬一你不只有個清楚的目標,還有個具體的職場藍圖,你或許不見得會一帆風順的在每次的晉升或轉職都如願以償,但你卻會比其他人都能做出更正確的選擇,因為你比別人更清楚的知道自己要什麼。

我自己曾經在評論電影《驚濤佈局》那一篇(前文點此),提到不同的年齡該有哪些不同的職場目標;我知道對許多人來說,那樣的職場規劃好像已經太「刺激」了,但我其實不好意思跟大家說,那樣的規劃其實已經算是相對保守的了。Richard和我不約而同的都看過,不只一位香港或新加坡來的人才,早在三十幾歲就已經就已經被請來台灣當總經理了。當時的他和我顯然都不服輸,心想為什麼在台灣土生土長的我們反而不行?於是,我們都在40歲不到的年紀當上了總經理。我不想說什麼「有為者亦若是」的話來激勵大家,我只想跟每位看到這篇文章的人說:萬一你只看得到自己現在的下一個職位可能是什麼,你可能應該更努力地去規劃一張屬於自己的職場藍圖,否則你不但容易讓自己得過且過,更可能會讓自己隨波逐流,只因為年薪多個一、二十萬,就做出個對自己長期發展不利的決定。

2. 能力盤點:規劃好一張職場藍圖之後,就一定能達到每個階段目標嗎?當然不行,你還需要定期對自己進行能力盤點

其實能力盤點這件事,是任何一個主管都應該對自己的團隊成員定期進行的工作與技能;也就是說,除非你希望自己一輩子都待在基層,否則你本來就應該知道該如何進行能力盤點。然而,我卻很訝異的發現,許多人即使目前已經在一個帶不少人的主管位置,但卻完全不知道該如何進行能力盤點,更遑論把能力盤點用在自己身上。

台積電創辦人張忠謀在上個月對台大EMBA校友基金會發表的演說中(相關報導參此),講述了自己從工程師到總經理及之後一路以來的學習歷程。

他從24歲擔任工程師開始,就開始學習成本會計33歲當上總經理的他,開始學習會計三大表53歲擔任總裁之後,則學起更專業的財務併購

當然,他的學習不只在財會方面。從25歲開始,他體驗學習了領導與用人33歲~40歲之間,他開始學習行銷市場,並且學會了如何定價,即使當時的行銷並非他的工作範圍。55歲起,他更將學習的領域延伸進入經營策略與商業模式,而正因為他除了技術專業之外,更主動學習了這些完整的技能,他之後才會成功的創立了台積電,成為我們所熟知的半導體教父。

張忠謀對於整個台灣的半導體產業居功厥偉,我從廿幾年前還是個小記者時,他老人家的威望就已經成為一代典範,而他從那時就老是對我們這些年輕人強調學習的重要,甚至不斷耳提面命的要我們好好加強自己的英文程度;今天再看到他這些演講內容,我看到的不只是主動學習,而且是一種total package式的全方位式完整學習。他因為知道自己要些什麼,也知道全球等級的頂尖領導者需要些什麼技能,所以他才能成為今日的張忠謀。反過來說,我們知道未來的自己需要些什麼技能嗎?假如此刻都還不清楚,第一件事不該是囫圇吞棗的有什麼就學什麼,而是得先為自己做個能力盤點,看看自己到底還欠缺哪些能力,自己在職場藍圖的每個階段又會需要哪些能力。
 

3. 發展空間:該如何選擇自己的下一家公司?相信是許多人都很好奇的一個問題。在Richard的職場生涯中,他服務過許多在當時業界首屈一指的公司,但跟很多人想像不一樣的地方在於,包括他目前任職的公司在內,不少他所效力過的公司,他都是選擇在那家公司還不這麼大的時候加入的,原因很簡單,他看的是這家公司未來的發展前景,而不是當下這家公司有多火紅。

當然,這項原則也取決於你的職場生涯階段。若對一個初入職場的年輕人來說,或許加入規模夠大而組織較為完備的公司,可能更有機會得到更多正確的系統化訓練與觀念建立;就算再不濟,名聲響亮點的公司,總是會讓你在未來求職時的履歷表上看起來稱頭些。

然而,當你完成自己在職場上的養成階段後,你的選擇標準就應該不太一樣了。首先,不要只看薪資待遇,因為你萬一能讓自己逐漸變得炙手可熱,每一份工作都比前一份工作的薪水加倍是種合理的預期;也就是說,你當然不可能(也未必適合)每年都在跳槽,但假如你現在只為了月薪多個一、兩萬就換個新東家,你或許太小看自己在廿年後的薪酬潛力,因為到時候你一年的薪水可能會是前十年薪資的總和,所以你何必在乎現在的一些小小差距?覺得不太可能嗎?【一談就贏】的學員之中,在課後一年內跳槽而拿到二到四倍的朋友比比皆是,而即使是留在原來的公司,下一年的調薪幅度達到25%75%的人也所在多有。當然,後者通常會伴隨著升遷、轉調、或更多的工作及責任,畢竟留在現職上想大幅加薪還是很有難度的;不過,萬一你考量的只是薪資待遇,我認為那反而是你最不需要擔心的部分。

再現實點說,無論你的際遇好壞,你其實面對的只會有兩種可能:一種是你的表現不怎麼樣,那其實無論你選擇哪一家公司,薪資收入的差異可能都不大,因為那個階段的你可能就只值那些錢;另一種可能則是你的表現鶴立雞群,那你無論選擇哪家公司,你更不應該擔心沒有人捧著大把銀子來找你,你所要擔心的,應該只有自己在薪資方面的談判技巧夠不夠好,因為接下來就會取決於你是否能藉由談判而讓自己獲得一份符合行情的薪水及頭銜,而這也就是為什麼我會建議各位,不要把薪資待遇當作選擇下一家公司時最重要的考量。

那麼,到底該如何選擇呢?無論從Richard的分享之中、或者就我自己的個人經驗來看,你應該著重兩點:(1) 這家公司的發展前景,以及(2) 這家公司願意給你的發揮空間。以後者來說,不但包含著未來的升遷管道,更取決於那份職務能不能讓你「被看得到」

或許我這樣的說法有些政治不正確,許多人或許都覺得一輩子若能加入Apple或是Google,那可是光宗耀祖了;但我覺得,那還是要看每個人自己適合與否,以及自己到底在哪個人生階段。萬一你在履歷表上的響亮公司名稱也收集的差不多了,你真的覺得此時再加入任何一家像Apple一樣如日中天的企業、會是你最好的選擇嗎?通常一家公司到了頂點之後,接下來就會由盛轉衰了;就算之後它們會經過各種不同型態的再造而再創高峰,但相信我,你通常不會希望自己經歷那個「再造」過程,因為你不但會很不適應、甚至到頭來會發現公司跟你說,為了達成組織的再造目標,你就是那個公司應該汰換的對象,到時候你只怕會更鬱鬱寡歡了。

我自己有不只一位朋友,當年在大家根本搞不清楚那家公司在做什麼時、就加入了那些後來成為股王等級的公司,其中有許多人很早就愉快的退休了,衣食無虞的開始人生的第二春;那些堅持留下來、或是之後再抱著殷羨的心態加入者呢?嘿嘿,我只能說,他們現在的心情多半都有「何必當初」的悔慨。

至於讓自己「被看得到」,以我自己來說,我在當講師之前服務過五家公司,雖然那五家公司也都是各自業界中的龍頭或知名公司,但在其中的四家中,我不是在甫加入時先被安排進入沒什麼資源的小單位、就是之後曾經負責過別人未必想做的小單位。聽起來很悲情,是嗎?

事實上,從另一個角度想,對這些世界頂級的公司來說,想要加入的人才多如過江之鯽,公司內的既有員工也肯定每天都虎視眈眈地想要搶一些好缺,假如一個職缺好到不像話,你真的以為會有我們這種非相同產業的外行人去爭的餘地嗎?

在其中兩家大型外商中,我甚至被招募過去後才發現,我所接手的那個位置之前換了起碼7個人都搞不定,所以不得已的情況下才把我挖過去,不是真有信心我能換腐朽為神奇,而是死馬當活馬醫。

幸運的是,我通常只花三個月到六個月的時間,就能創造讓公司嘖嘖稱奇的驚人成長。箇中訣竅說來不值半分錢,當一項職務換了7個不同負責人都做不好時,大概業績已經爛到谷底、高層的期望值也已經下修到底線中的底線了,這時要做出一番成績來,其實遠不如大家想像的難;為了更進一步的降低大家的期望值,我通常在第一年會硬是咬牙的刻意用極少的資源應戰,而一旦做成之後,相較於公司相近性質的其他部門,我所負責的單位相對之下錢花得既少、成長率又高,公司高層哪能不刮目相看呢!

接下來看的才是真本事,因為第一年的大幅成長並不困難,但假如接下來第二年和第三年也都能創造相同(甚或更高)幅度的成長,你就不只是在那家公司能被看得到,整個業界大概也都會開始打聽你是何許人也,於是你的身價也就水漲船高了。

至於如何在第二年以及之後創造高成長,恐怕不只是另寫一篇專文就可以說明清楚的了,只怕寫個一系列十篇才行;不過,基本原則是:當你創造出第一年的好成績後,第二年就要懂得去爭取資源,包括更多的預算及更高的授權,讓自己不只要會畫大餅,同時也要會做大餅

這也是我為什麼會鼓勵一些年輕人,假如有機會的話,在職場生涯的起碼其中一個階段,應該設法去一些跨國大型外商企業磨練。我自己半數以上的職場生涯在外商企業服務,雖然外國的月亮絕對不是比較圓,外商有外商的種種限制和需要聽命行事的侷限,尤其在台灣的分公司屢屢被降階的情況下,你可能常常會有生不逢時的無力感;然而,假如你加入一家組織夠大的跨國企業,不只是你的國際視野有機會被打開,最主要的是你在搶資源這方面一定會有很不一樣的歷練。萬一你跟我一樣,到最後連搶預算及搶貨源都能贏過更資深的總公司母國同事,你應該接下來就不用太過擔心些什麼了。

相反的,我也經常看到一些很有才情的朋友,因為一輩子只在台商企業工作過,當他要講什麼全球佈局時,總是讓人覺得氣虛了點;畢竟,萬一只是比去過哪些國家,那很多背包客搞不好造訪的國家數還比我們更多啊!到底你曾經和多少國家(country level)或多少各大洲(region level)的總經理或總裁曾經比肩而坐一起討論過決策?你又曾經帶過多少不同國家的部屬及團隊?這些都是紮實的經驗而無法唬人的,而假如一樣都是職場廿年、但卻不能說服對方自己曾經有國際級的歷練,而只能靠著拿過不同國家客戶的訂單來說嘴,那是很可惜的。或許這樣說很殘酷,但一家彰化田間的小工廠,又或者是智利一個偏遠漁村的打漁人,也都可能拿過全世界二、三十個不同國家的訂單啊!只用這樣的經歷,就想要讓別人相信自己有全球運籌帷幄的能力,恐怕就是因為自己當初在企業任職時不懂得正確選擇所造成的遺憾。所以,不見得哪家公司就一定好,但重視一家公司能給自己的發展空間,卻是一項顛撲不破的重要原則。

4. 正確心態Richard在他的演講分享中,提到了許多在職場發展不可不知的正確心態,其中一項讓我特別印象深刻的,就是「不斷精修」這個概念,正如之前引述的張忠謀演講一樣,重點在於不要讓自己只成為一個因為工作而不斷消耗的人,而是要不斷的學習,也要讓自己不斷的精進,才能面對職場不同階段的挑戰。

老實說,大家很可能只看到許多所謂成功者當下的風光,很少人會去想,其實每件成功背後都需要付出代價,而沒有什麼人是可以一帆風順的。所以,我自己也好、Richard也一樣,即使我們已經懂得規劃出具體的職場藍圖,我們也懂得做出明智的選擇,但在職場生涯中,我們很可能也必須接下許多有如燙手山芋的工作指派,更可能經常得罪包括頂頭上司在內的許多人。因此,是否有正確的心態就格外重要,因為萬一一個轉念不過來、又或是因為在氣頭上就做出魯莽的決定,自己的工作是否還做得下去倒在其實,當我們開始帶一個團隊、甚至一整家公司之後,許多無辜的團隊成員可能會因為我們魯莽的決定而受害,而那才是我們應該戒慎恐懼的。

我特別喜歡Richard說的一句話:「做給現在的老闆用,做給未來的老闆看」。其實世界比大家想像的小,你現在所展現的一切績效,其實也會成為你將來重要的資產,而且在這個過程中所能得到的學習與成長,更會形塑你未來能成為一個什麼樣的人才。萬一你只懂得什麼都不問的聽命行事,你最後也只能一輩子都扮演一個終生聽命行事的角色,沒有人會把決策大權交給你,因為你自己放棄了那個機會。

舉個Richard也在現場提到的開除員工例子:有些參加者在會後發表了內容摘要整理,而另一些沒有躬逢其盛的人讀了這些整理後就望文生義,好像以為只要有職權或能舉出個充分的理由,把員工火掉是一個不怎麼困難的決定;我自己在這方面的經驗可能比Richard還多,而我很認可Richard 說的,無論對火掉的對方、對開鍘的自己、甚至對整個團隊及公司來說,這都是一個不容易的決定。重點不在於怎麼執行,而在於你做出這個決定之後,你能不能讓公司及整個團隊都更好,無論從短期及長期來看都是。

在文章一開始,當我提到很多缺乏管理經驗的人居然要去教大家怎麼管理及領導,不代表我認為自己做的每項決定都最好,但我很幸運,在我初入職場的第一份基層工作時,就因緣際會地得以見識過許多國內外的CEO級人物,讓後來的我能有更寬廣的視野及更多元的思考脈絡來學習如何管理一家企業。而對一堆誆稱自己有什麼管理經驗的人來說呢,他們老是胡吹亂蓋一些從別人身上「看來」的知識,但他們實際上沒有經歷過、更沒有執行過,所以很難見微知著的告訴大家:假如事情出了差錯(而且在現實世界中,事情出差錯的機率遠比一次就成功到位的機率還高得多),到底該怎麼收尾?所以,下次你再聽到有人胡吹亂蓋什麼世界級的領導視野,你不妨問個像許多高階主管在應徵時都經常被問到的問題:請問你解雇過人嗎?你之前的職位是可以獨自做出這個決定、而不需要再經過其他更高階的長官核准,還是你只不過是聽命行事的僅能告知對方這個決定?萬一是後者,你大概就能知道他的管理經驗到底在哪個層級。這也是我為什麼費盡苦心也要邀Richard來跟大家分享的主因之一,因為我們並不需要有人來告訴我們,一個完美世界的最佳解答該是什麼,因為那只要看書就行;包括但不限於開除員工在內,每件決定都有它的利弊得失後續影響,中間的糾葛和兩難之處,才是我們真的需要從擁有實務經驗的人身上吸收的重要元素。

講到不斷精修與學習,在分享會之後的餐敘中,我對一些朋友提到一些關於學習的迷思,也許這樣的說法反而對現在身為一個職業講師的我毫無好處,但我覺得還是很適合分享給更多朋友知道。

讓我用接下來這四張圖與各位說明:很多人都以為,當一個人加入一家企業之後,要讓自己的個人風格順利融入整家公司的企業文化、並且讓自己有機會在一家企業中發光發熱,必須靠正確而有效的管理


許多人感覺到自己在不同面向管理技巧的欠缺,所以就試圖讓自己進行模組化的補強,也就是說,不懂溝通的就去學溝通、不懂領導的就去學領導,連我專長的談判在內也一樣,反正自己覺得自己欠了那一塊模組、就去補哪一塊模組,試圖讓自已朝向全方位的管理人才邁進。


這樣的方向乍看之下沒有不對,但許多人卻在這個過程中很挫折:我已經很努力的在補強了,為什麼我還是做的不夠好,或者無法被肯定?

如同第三張圖所示,每個個體都有不同個人風格(individual style,而每家公司也都有不同的企業文化(corporate culture,但所有模組化的管理技巧在本質上都是相同的,你在大中華區會運用的談判,和你在非洲會運用的談判不應該有原則或方向上的不同;假如你認為有,大概只是因為你學的不夠精,而其他模組也是如此。


既然管理技巧的模組相同,但個人風格企業文化各自會有許多不同的差異,你真的覺得自己可以單靠管理技巧本身的補強,就把兩者之間無縫串接起來嗎?

正如Richard在現場與大家分享的,當有人問他,如何從country level晉升到region level、甚至到global level時,Richard反而回答,能和更多來自不同國家的同事有話題可聊很重要。這點也與我個人的經驗是相符的,而且別只跟講華語的人噓寒問暖、甚至別只跟亞洲區的同事噓寒問暖(不代表你該忽視他們,請勿誤會),假如你在法商工作,要做到你法國當地的同事會主動帶你去品嘗美酒和起司該如何搭配的程度;假如你在美商工作,不只美國在地的同事,甚至要做到南美洲的同事都會來跟你大聊特聊,即使你甚至從來沒去過南美洲任何一個國家。


這都是我實際做過的事情,但我不把它叫做聊天,我把這樣的動作視為創造連結。懂得創造連結,才能在自己陌生的市場或工作環境中能夠得道多助;不只如此,公司高層的眼睛也是雪亮的,他們也時時在注意,誰才該是未來值得培養的潛力人才?業績和數字固然也很重要,但我們不該讓一張報表來代表我們自己的價值,我們應該讓公司的大頭看到,我們是一個活生生的人,一個能為公司創造更多價值的人

當然,不只創造連結這件事,很多事情不是只靠學習模組化的管理技巧就做得到的。舉例來說,很多人很努力在鑽研簡報技巧,總以為自己的商務簡報功力若是出神入化的話,就更容易說服老闆及客戶。還有人這樣說,透過簡報技巧的學習及熟練,你就會思路更清晰、更能產出一個夠好的想法。

先說前者,我實在不想澆大家一盆冷水,但各位是否知道,萬一你現在要參加一場爭取來年總預算的全球策略會議,又或者是與一個財星500大的客戶洽談國際合約,你真的以為自己簡報做得好不好是關鍵嗎?我只能說,萬一你的簡報技巧真的太差,那肯定會砸鍋,但這句話不是反之亦然的啊!許多會議的進行,其實在簡報開始之前,或許就已經有很多其他決定因素更該掌握;說的更武斷些,萬一你在會議前就搞不定那些關鍵影響者,你的簡報絕對不會讓你扭轉乾坤。有遇過簡報才開始不到三分鐘,對方就叫你滾下台不用再講了嗎?中間的關鍵絕不會是你的簡報內容夠不夠好,因為你可能根本還沒機會開始講、問題就發生了;萬一有個簡報課程能教你這種情況該怎麼辦,或許還值得一上,而且記得去找個真正遇過這種情況的老師,因為我們不需要有人從書本或Youtube上告訴我們該怎麼辦。覺得我這樣講稍嫌狂妄?我自己起碼遇過不只一次,而我也不只一次現場就成功應付過去了;順道一提,我所面對的是單單那一樁就起碼數以百億計的生意,請問那些天天吹噓的人有過這種經驗嗎?

Richard在現場也這樣自承,自己的簡報技巧也未必夠好,但那卻無礙他一路做上東南亞區總經理的位置。所以,真要靠簡報做得好,思路才會夠清晰到想出夠好的主意?每次聽到這種說法,我就忍不住想笑。有這種需求的人,就算只能靠模組化的管理技巧來精進自己,該學的也該是問題解決吧!怎麼會繞遠路從簡報學起呢?其他領域我不敢說,但你若想在職場上混出一片天,拜託請找些在職場上真的有些歷練的人去請益,不要被一些莫名其妙的見解耽誤一生。

因此,就學習的正確心態來說,不是說模組化的管理技巧沒有用,而是請不要以為只要學好多項模組化的管理技巧,你就一定能平步青雲;包括創造連結在內,還有許多延伸的技能與做法是我們可以加強的(我知道有人會說,創造連結其實也在people skill之中,而people skill也是模組化的管理技巧其中之一……我不是一個喜歡在名實之辨上大作文章的人,我只能這樣說,萬一你的確把包括people skill在內的各項模組化管理技巧都熟練了之後,就能解決你的所有問題,那當然只有恭喜你;但萬一沒有,你不妨讓自己思考一下虛線的外圈那一段該有些什麼,或許更能對症下藥的解決你的問題)。此外,另一個很重要的關鍵是,既然每個人都有各自不同的個人風格,每家公司也都有不同的企業文化,或許我們該做的不只是透過管理技巧來串接彼此,而該試著讓自己找到更適合自己的公司,又或者是代表公司去找到更適合彼此的同仁,不用為了勉強而結合,最後只是相欠債式的相看兩厭而已。

5. 讓人更好:有人這樣問Richard,他當初很早就想當總經理,後來他也成功地當上總經理,那他現在的目標又是什麼呢?

Richard很誠摯的對大家說,到了他現在這個階段,他想做的是培養出更多總經理。我對他的這番話很心有戚戚焉,在我們事前未曾溝通過的情況下,我們的許多想法其實是相符的;理由無他,當你走過這一段,你所經歷過的遭遇、以及後來發現的許多原則都是共通的,和我們是否在相同產業沒有關係。

回想起我生平第一次當個小主管,我當時團隊中的另外5位成員,其中有4位在他們的職業領域上都很成功、甚至有人比後來的我還更成功;另外一位回歸了家庭,但也是幸福美滿。在我當講師前的最後一份工作,直接向我報告的好幾位同仁現在也都已經當上了不同公司的總經理,而且甚至比我做得更好。對我來說,這是一件無比的成就,因為重點從來就不在我們自己,而是我們能為這個世界上的許多人帶來多少正面影響。當每位我曾經有幸和他們共事的總經理現在都能直接影響上千名員工的工作及生活時,我們的每一個決定,都能讓大家更好,而那就是我最欣慰的地方。


讓人更好,不只是個人追求卓越,同時更超越了單純只是與人為善,這才是工作的意義。如果無法讓別人更好,其實這個位置是我來做、或是別人來做,就不會有差別了。

讓自己成為一個能產生差別的人,也讓自己成為一個可以讓許多人更好的重要推手。感謝Richard專程飛回台灣來為大家分享,也希望我補遺的一些感想及見證,能讓更多朋友了解工作的意義,讓我們一起讓更多人都能更好吧!

 
 
延伸閱讀之一:有人想要對你挖角並要求跳槽嗎?談出好薪資,其實沒那麼難

延伸閱讀之二:薪資談判的狀況題

延伸閱讀之三:忘掉策略性思考吧!掌握現場,也是高階主管不該迴避的天職

延伸閱讀之四:避免從「非你不可」到「非死不可」的職場殞落──讓自己提高不可取代性的四項作為和三項能力