2021年8月31日 星期二

【一談就贏:看電影學談判】五週年紀念場《電流大戰》正式報名

 名額有限,以主辦單位收到時間為準


報名請點選下面表單連結





課程資訊

授課講師:鄭志豪 Alex Cheng
    
課程時間:11/21(日) 09:30~16:30

上課地點:台北市,詳細地址於報名完成後另行通知

課程費用:5,555元


*相關規定及活動說明(一):由於活動場地禁止飲食,本班午餐將提供簡便餐食,且無法在上課地點原地用餐,我們會引導大家到同地點的另一區域用餐。此外,上課期間不另提供茶點,敬請自備。包括FB連結等個人資料需填寫完整才能完成報名,主辦單位保留將無法配合者的名額由下一位候補者遞補的權利。

*相關規定及活動說明(二):已完成繳費但無法參加課程者,於開課前30天(開課當天不計)辦理退費者,退還課程費用 90%;開課前15天辦理退費者,退款50%。辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準,如不足14天者,恕難協助進行退費作業。若因天災或颱風等不可抗力因素停課,主辦單位將更換日期並通知報名者,若報名者無法配合另行開課之日期,將全額退費。本課程參加資格不得指定轉讓給他人使用,主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。如有任何問題,歡迎來信洽詢:service@nego.com.tw


2021年8月28日 星期六

把握難得的公開報名機會!【一談就贏:看電影學談判】五週年紀念場《電流大戰》報名預告

 想要參加【一談就贏:看電影學談判】卻始終苦無機會嗎?這次你的機會來了!




之前我們舉辦過多場上百人參加的【一談就贏:看電影學談判】,但自從第一場之外,我們都改成僅限【一談就贏】社團成員參加,所以許多朋友即使想參加都沒機會。今年,為了慶祝【一談就贏】五週年,我們決定特別開放一場【一談就贏:看電影學談判】,讓所有對談判有興趣的朋友都能報名參加,希望大家都能把握這個難得的機會!

從《間諜橋》、《攻敵必救》、……到去年的《教父》,我們每次都會針對一部不同的電影進行分享。這次的五週年特別紀念場,預定為大家分享的則是《電流大戰》,由班尼迪克康柏拜區、尼可拉斯霍特、及湯姆霍蘭德等人主演,講的是一代天才愛迪生及特斯拉的故事,以及他和西屋電器創辦人威斯汀豪斯之間的電力市場大戰,精彩可期。



授課教師:鄭志豪 Alex Cheng

課程時間:11月21日(日) 09:30~16:30

課程費用:5,555元

上課地點:台北市,具體地點會於繳費完成後另行通知

報名時間:8月31日(二) 晚上10點開始報名

報名連結將出現在本網站的官網首頁Banner,及屆時的最新貼文,點進Banner或該最新貼文即可看到報名連結

*席位有限,額滿為止,原則上以報名時間先後為準,符合資格者會於報名後三天內以e-mail通知,通知後請於3個工作日內完成繳款,未於期限內繳款並完成確認者,席位恕不保留,敬請見諒



我們預定使用的場地有超過200個座位,為因應目前室內空間限80人的防疫規定,第一波報名預定僅招收75位;不過,我們會同時保留20位的候補資格,假若之後相關規定開放至室內空間限100人時,我們就會依序遞補。

現場座位將採梅花座入席,煩請參加者依照報到時的指定座位入座,請勿自行更換座位,並請遵守其他相關防疫措施規定。

也特別強調,如同我們之前的電影班及其他大型活動一樣,這次的【一談就贏:看電影學談判】並非只是一場靜態的電影欣賞會,我們通常會有許多比照一般課程及講座的分組活動及其他演練,假如你無意與他人互動、而只想全天坐著看電影或聽講者,煩請不要報名參加,以免與你的期待不符。



非常高興能有這個機會與大家一起共賞好片,這既不是一個每年都有機會參加的活動,我們過往也都不會重複講同一部電影,所以錯過就機會不再,也祝大家報名成功!



*相關規定及活動說明(一):由於活動場地禁止飲食,本班午餐將提供簡便餐食,且無法在上課地點原地用餐,我們會引導大家到同地點的另一區域用餐。此外,上課期間不另提供茶點,敬請自備。包括FB連結等個人資料需填寫完整才能完成報名,主辦單位保留將無法配合者的名額由下一位候補者遞補的權利。

*相關規定及活動說明(二):已完成繳費但無法參加課程者,於開課前30天(開課當天不計)辦理退費者,退還課程費用 90%;開課前15天辦理退費者,退款50%。辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準,如不足14天者,恕難協助進行退費作業。若因天災或颱風等不可抗力因素停課,主辦單位將更換日期並通知報名者,若報名者無法配合另行開課之日期,將全額退費。本課程參加資格不得指定轉讓給他人使用,主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。如有任何問題,歡迎來信洽詢:service@nego.com.tw

2021年8月18日 星期三

想要讓自己獲得更上一層樓的晉升機會?請先抓住3個重要的會談時機,以及掌握5項重要特質

 你幫公司拚死拚活,在業績達成和每年的績效表現都很不錯,然而公司遲遲沒有晉升你的打算,讓你覺得自己的職涯發展似乎看不到未來,這時你該怎麼辦?



有位朋友最近跟我分享了他的這個狀況,而我相信這是許多人都經常會遇到的問題。畢竟水往低處流、人往高處走,爭取更好的機會從來就沒有什麼不對,然而到底該怎麼做才行?卻也成為許多人的一大困惑。

不管是站在爭取晉升機會的一方,或是站在要給別人晉升機會的一方,我自己都有不少經驗,希望今天這篇能帶給許多期望在內部獲得晉升的朋友一些參考。

首先,先問自己一些問題:

【針對渴望獲得晉升的朋友】

1. 自己的表現有多好?而且是相對其他人來說有多好?

2. 自己對公司的組織有多少了解?知道不只一項職位的細節及來龍去脈嗎?

3. 萬一對方問起你的職涯發展計畫,你能清楚且具體的告訴對方嗎?

4. 放眼業界,你知道自己是不是還有更好的機會?還是你即使選擇跳槽,也不那麼有行情?

【針對覺得自己就算不升官也無所謂的朋友】

職位大小和能力高低其實無關,我自己就認識不只一位朋友,是一直婉拒公司幫他升官的。一般來說,會這樣想的人,大概總脫不了兩種想法:(1) 自己只想把自己的事做好,完全不想管人;(2) 管一些人倒也無所謂,但只要實質薪水拿得夠多,自己其實不想肩負更大的管理責任。針對有這些想法的朋友,我們當然應該予以尊重,但為了避免將來後悔,我也建議他們不妨問問自己下面這些問題:

1. 萬一有天有個能力和見識都不如自己的人被指派成為自己的頂頭上司,而且這個人還處處干涉,你會忍得下去嗎?

2. 當公司出了問題,你的頂頭上司要你揹這個黑鍋,而那家公司又是個官大學問大的公司,你到時候是否願意吞下去?

3. 萬一有天公司經營不善垮掉了,又或者是公司把你那個部門或事業線收掉了,你發現其他公司的同等職位居然都給不起你原本的薪水時,你知道自己該怎麼辦嗎?

然後,思考一下,你的老闆或主管會思考哪些問題?

1. 不升你的話,你會不會在外頭一有更好的機會就走?

2. 升你的話,會不會引起公司內其他人的反彈?

3. 把你升上去之後,你原來的工作是否無人能夠替代,或沒有人能做得比你更好?

4. 對你來說,升官等於加薪嗎?萬一可以用更大的職位、交換你接受只有一點點的加薪,對公司來說是否划算?

5. 你的能力足以擔任那個你想要的位置嗎?

這幾個問題其實連順序都是有意義的,然後你會殘酷的發現,許多人無論在內部晉升、或外部來求職的面試中,都把絕大多數的時間花在說服對方自己有足夠的「能力」可以勝任那個位置,殊不知能力夠不夠極可能是上述5個問題中、任用者放在最後考量的。為什麼呢?因為能力可以培養,但許多特質並步行。再者,對許多公司或許多老闆來說,還有很多更加實際的問題需要考慮;舉例來說,雖然我自己也不是很喜歡這種思維,但我的確見識過很多公司很在意如何敘薪這件事。就我們自己個人的角度來看,好像會誤以為一家公司那麼大、每個月多付我個五萬十萬也不會有差;但對很多公司來說,把人力成本控制在一定的百分比之內,就牽扯到許多人的績效。一個人的薪水看起來不會有太大影響,但假如給了這個人高薪,就會牽動其他人想要調薪或升官的話,老闆當然就會有不同的想法。

為什麼我會請各位自己問自己這些問題,而不是直截了當的給各位一個答案呢?因為我也不知道這些答案會是什麼,畢竟每家公司或每個你所遭遇的人對這幾個問題都可能有著不同的答案。而你為什麼要問自己這5個問題呢?就像談判要做沙盤推演一樣,你從思考這些問題並設法揣度出不同答案的過程中,就會知道你該呈現出什麼樣的形象,才能讓自己爭取到你想要的機會。

最後,假定你已經找到一個適合的對象談這件事情,也就是這個對象確實有決定、或者起碼是向公司高層提出讓你晉升這項建議的權利,而你也找到機會和他一對一面談,你該如何把握住這次機會?你又該如何在這次面談中主動出擊?

假如對方直接跟你約一個專門來談談你的晉升需求這件事的面談,當然再好不過,只不過一般來說這樣的機會比較少。但也先不要感到氣餒,因為機會少也不代表不好,因為假如老闆或主管真的和你約了一個專門談這件事的面談,其實也只有兩種可能:一是他們原本就覺得你是可造之材而打算升你,那你只要在面談過程中不犯錯就行了;另一個則是他們不打算那麼做,而只是希望當面告訴你而已。萬一是後者的話,其實無論你再怎麼企圖藉由這次的面談扭轉他們的決定,通常都只會事倍功半,十之八九很難成功。與其如此,把機會押在一個不專門談這件事的會談中,搞不好希望還比較大,接下來的內容也會聚焦在如何從談另一件事的會談中、讓自己獲得有人願意聽見自己聲音的機會,畢竟這也是多數人上班時更常遇見的狀況。



【會談要結束之際】

這是最常見的選擇,但卻是我個人最不見得會建議的時機。假定老闆來找你談明年的年度計畫,等到差不多談完之際,你才鼓起勇氣說,「老闆,不好意思,另外有件事我想跟你談一談……」,接下來會發生什麼呢?通常老闆會假裝大方地問你想談什麼?一聽你想談的是爭取晉升機會時,聰明的老闆都會懂得回答說,「啊,是這樣啊!嗯,我覺得這是件很重要的事情,可惜我接下來還另外有個會、不能詳談,這樣好了,我們之後再另外約時間談,好嗎?記得跟我的秘書Emily約時間」,然後之後就再也約不到時間了(誤);好啦,你很可能還是會約到時間,但就很可能浪費了這次的機會,而且反而容易讓下一次的會談,落得前面這種一翻兩瞪眼、老闆可能心中已有定案再跟你談的結果。

順便一提,萬一你的老闆沒有回你說下次再約、反而假裝有耐心的現場跟你談了起來,這種機會也不是沒有,但除非你真的準備非凡、而一下子就讓對方覺得非升你不可,要不然很容易讓對方失去耐心、甚至在過程中發生擦槍走火的狀況。因此,盡可能不要選在會談要結束之際才開口,方為上策。

【會談中找到機會】

每個人都知道要抓住好時機,但什麼樣的時機才叫好時機呢?會談的主題和內容千變萬化,每個人會遇到的情況都不一樣,但我還是設法針對以下三種時機予以說明:

1. 當主管談到你目前的表現時。假定你的表現夠好,畢竟你若連眼前的表現都還不夠好,我想多數人也不會選這個時機來要求公司升你吧!假如主管提到「你今年到目前為止的業績達成率是123%」「你在前兩個案子的表現不錯」時,千萬不要害羞、也不要只是客氣的說聲謝謝老闆而已,要事先準備好自己接下來該說的,「是的,相較於整個亞洲區的業績達成率到目前只有87%來說,我對自己目前的業績表現也很滿意,而且我相信還有成長的空間」;主管接下來可能會說些客氣話就想帶過,但你這時應該要抓緊時機馬上說,「不好意思,我知道我們接下來還有其他事要討論,不過有件事我也想藉這個機會跟您報告」,至於該報告些什麼呢?雖然我斷句斷在這裡,但實際上你可不能把話就停在這裡;你需要根據自己習慣的風格、以及那位主管或整家公司的文化,選擇接下來到底要報告些什麼,才會讓對方重視你的需求及主張。一般來說,假如含蓄一點,可以接著說,「不曉得您對我的未來發展有什麼想法?」而假如你不介意更坦率一些的話,你則可以換另一句話:「那就是我很期待能有不同的挑戰機會」

當然,你可能也有機會面對到比較老謀深算的主管,畢竟每個升到一定位置的人多半本事也都不只三兩三。因此,當你說了那句自己的表現相當不錯時,另外一些比較厲害的主管不會只說句客氣話就企圖帶過,他很可能已經意識到你接下來想談的話題,於是就改丟給你一個問題:「所以你覺得接下來還有哪些成長的機會?」「你認為我們該怎麼樣讓整個團隊都能達成同樣的好成績呢?」

這時也不要覺得和自己的預估不符而氣勢就弱了下來,你當然還是要準備好如何正面回答那位主管問的這個問題,但不妨試著改成這樣說,「您提到的這件事,我覺得主要可以從三個方向來處理…不過,在進一步說明之前,我其實有另外一個問題,不曉得可不可以先耽誤您幾分鐘?」然後等對方答應之後,就再帶回原先那個自己預備的方向。

2. 當主管說到接下來的行動方案時。主管可能會說,「進入下半年度之後,我們有幾個當務之急是要處理的,其中一件是你上次報告的那個案子,你可不可以說明一下,接下來要怎麼辦?」萬一他提的是一個你知道自己已經做好妥善準備、而不是對方一追問你就只能回答再去查看看的案子,你這時就應該抓住機會的說,「的確,您說得對,這個案子是我們的當務之急,而我也已經想好一些方案了。在我向您報告之前,其實另一個問題我一直想提:假如我想獲得更大的發揮機會的話,您會有什麼建議?」當對方回問說「你指的是那個方面?」時,你就得到了一個開啟相關對話的機會。

3. 當主管提到一件目前懸而未決的問題時。假如這個問題正好是「我們負責日本和韓國的總監快要退休了」,那當然就是你當仁不讓的機會,但這種天上掉下來的好機會畢竟不是到處都有。因此,即使主管提的是個不相干的問題,例如「最近的產品良率掉的很厲害,客戶端要求賠償的件數是去年的三倍」,萬一你也對這個問題有所了解的話,大可以藉機表示:「其實這個問題我也跟工廠那邊反應很多次了,但他們總是把與客戶磋商的責任反推回來我們這邊……其實不難您說,兩年來我一直遇到這樣的狀況,我也感到很困擾。我一直在想,會不會就是我位微言輕的關係?可是每次大小事都要麻煩您出來協調,其實我也很不好意思啊!」相較於前兩種機會,這種時機下可能要比較迂迴,畢竟從一個負面的問題談起、拉到自己想要得到晉升的機會,不但總需要一些鋪陳轉折,而且有時談擰了就會給對方一種你在藉故抱怨或要脅的負面觀感,所以一定要小心處理,讓自己有個話鋒不對、就再轉回來的機會,但也不要全然放棄這個時機,因為勇氣本來就是創造機會的一個要素,光是小心駛得萬年船的保守心態,或許更證明了公司不升你也是對的。

【會談一開始】

許多人都不擅長這種作法,但愈是多數人不擅長或做得不夠好的作法,愈能凸顯出你的與眾不同。就像談判的要素包含本質、過程、和關係,針對過程這一點來說,許多談判者在談判正式開始之前,就會先與對方協商接下來該採取怎麼樣的步驟進行。同樣的,在會談一開始在確定主題時,你大可以主動提出,「關於接下來這一小時的討論,假如您覺得OK的話,我有幾點建議。我們先討論完OOO和XXX之後,我會把另外幾個我目前正在處理的計畫也跟您update 一下,大概需要10分鐘的時間。而在兩個討論事項和我的update之間,方不方便也跟您順便討論一下我的生涯規畫?還是您覺得放在最後談比較好?」接下來的對話就可能產生起碼三種以上不同的可能,不過假如你懂得我們在【一談就贏】這個談判課程中常提到的沙盤推演,你應該可以應付的很好而不用擔心。

很多人不是很習慣上面的最後一種方式,會覺得太過主動、恐怕會顯得有些咄咄逼人。但你可能不知道的是,主動性正是多數公司對高階管理人才的其中一項重要期待。前面也提到,能力是可以培養的,但很多公司在尋找的其實是具備有某些特質的人才,所以在今天文章的最後,也簡單補充五項重要的主管特質;更具體地來說,萬一真有向公司爭取更高職位的機會,你應該設法讓自己在會談中,更被體認出是具備這五項特質的人才:

1. 主動性(Initiative) ── 很多人會誤以為區分管理職與非管理職在於有沒有管理技能或領導力,其實假如不具備足夠主動性的話,很可能在第一關就被刷掉。

2. 追求卓越(Drive for excellence) ── 相較前一點來說,中階主管和高階主管的差別,很多時候就在於是否是個追求卓越的人。或許你不喜歡我這種說法,但很多時候「懂得」追求卓越並不夠,你必須要讓對方相信,你天生就帶有追求卓越的特質,才會是對方願意寄託重任的首選。

3. 管理潛能(Management potential) ── 你要證明你是個懂得領導的人才,但 leadership這個字眼對有些人來說過於空洞,所謂的管理潛能更簡單來說,就是你能讓別人因為你而更好。尤其對之前沒有太多管理經驗的人來說,請好好準備這方面的例子或佐證。

4. 策略思考(Strategic thinking) ── 3個重點請把握:(1) 能將抽象概念具體化、(2) 系統性的思考問題並制定計畫、(3) 洞燭機先的看見未來的潮流或方向 

5. 抗壓性(Performance under pressure) ── 光是比別人更會賣肝無法證明自己的抗壓性,請設法展現你在心理上比別人更能承受壓力,而且請提出一些除了現職表現上的舉證,因為你現在能夠抗壓、不代表在更大的位置上也同樣能抗壓。



2021年8月15日 星期日

《恐懼大街》三部曲:從1994、1978、到1666,與其逃離300年的恐怖詛咒,不如尋求人生破關的方法

 Netflix剛上架的《恐懼大街》(Fear Street)三部曲,是近來最讓我看走眼的電視電影。一開始看到第一集叫《恐懼大街1:1994》、第二集反而叫《恐懼大街2:1978》,還想說自己是不是看錯了;後來才發現這正是這個系列的特色,也就是一路倒敘回去。





當你看完第一集,先別急著罵我,因為我當時看完第一集、也不覺得特別好看,還以為這不過是類似《驚聲尖叫》系列的砍殺片而已,只是兇手不再只是人類而已。後來發現,同名小說改編的這個系列真的情節豐富到讓人難以想像的程度,在第一集中覺得沒有邏輯的那些劇情發展,等到接下來看完第二集和第三集之後,一切全有了意義。而你又不能跳過第一集不看,否則你接下來看後面兩集時,就不會有那種恍然大悟的感覺。讓我覺得驚豔之處在於,這一系列不只是漸入佳境而已,第一集若只能算是四平八穩的話,第二集就已經是高潮迭起到讓人懷疑是不是換了導演或編劇?第三集昨晚才上線,我們卻從昨天中午就開始期待了,而《恐懼大街》就是那麼引人入勝。

假如你好奇而打算要開始看《恐懼大街》,兩件事情要先提醒:首先,這不是一部適合闔家大小觀賞的片子,更不是一部適合各位在用餐時間配飯吃著看的片子。就像Netflix上另一部《驚聲尖叫》的影集版一樣,自從有了Netflix之後,所謂的影集在尺度上比起電影有更加毫無忌諱的趨勢,以這種走殘殺路線的恐怖片來說,把人開膛破肚已經是家常便飯了。所以《恐懼大街》雖然未必比《驚聲尖叫》影集版還血腥,但還是希望大家不要和未成年孩童一起觀賞。其次,或許是我當初的期待完全錯誤了,但後來發現,這根本是部用恐怖片來包裝的愛情片,而且後者不只是點綴、而居然是全片關鍵,所以觀片無數的我很難得的到最後才恍然大悟,原來事情的發展會是這樣。因此,光是把這部片當懸疑片來看,就別有一番趣味,希望能接受驚嚇程度夠高的朋友萬勿錯過。也正因為如此,我也很想不爆雷,但每個人從字裡行間能猜出劇情的程度各異,所以萬一你真的很想體會一下那種到了第三集才恍然大悟的感覺,請把這裡當作一個防雷線,等你看完全片後、歡迎再回來繼續看這篇文章。



1. 自古至今的獵巫行動,如何劃下休止符?故事背景發生在一個叫做陰暗小鎮(Shadyside)的地方,300多年來,這個地方每隔一段日子,就會出現連續殺人魔,奪走許多人的性命。從最早的牧師、到1994年的鬼面人在內,這些殺手原本都是小鎮上一個普通的鎮民,一夕之間突然發瘋,然後就殘酷地奪走鎮上多條人命。

換了是我們的話,遇到如此詭異的狀況,只怕早就搬家到另一個地方了吧!誰會想要住在一個出產那麼多連續殺人魔的地方?但這些人居然還是世代居住在陰暗小鎮這個地方,而且這個地方還流傳著一個傳說,原來1666年有個叫莎拉費爾的年輕女子被當作女巫吊死,而在她死前詛咒了這個小鎮,所以鎮民一致認為鎮上之所以發生那麼多不幸的事件,就是因為莎拉費爾這個女巫的詛咒。



在第一集倖存下來的一群主角(我還不能具體說明到底有哪些主角在第一集存活了下來,否則又會被認為是暴雷),到了第三集就試圖要解開這個詛咒。而要解開詛咒,片子的視角當然就要帶我們回到事件的源頭,也就是1666年,這也就是三部曲為何年代是倒退的1994、1978、和1666。我個人蠻喜歡這種設計的,因為整個三部曲給人的感覺多少都有一些同類型電影或影集的影子,但這種倒退嚕的敘事方式卻帶給我們不少新意。不僅如此,把三部曲整個看完之後,你就會發現在每個不同片段的組成之中,原來編導想告訴我們的是這樣一個概念、及這樣一個故事;真的只有這樣拍成三部曲才會完整,但聰明的懂得從1978年直接跳到1666年,就可以避免變成流水帳的形式,讓觀眾充滿對每個不同殺人魔的好奇,但又不失緊湊。假如真像不知系列到底有幾本的《恐懼大街》原作的話,那不曉得要追到何年何月了。但就目前的安排來說,不但給了觀眾一個高潮迭起的三部曲,而且也保留了未來繼續開發的可能性,因為這個三部曲的終點又回到了1994年,但由1994到現在又過了27年;就像史蒂芬金的《牠》一樣,過了廿幾年之後,這個小鎮又會發生什麼事?詛咒還會繼續存在嗎?這會讓我們這些觀眾極為好奇。

後來鏡頭轉往1666年,我們終於看到了莎拉費爾本尊,以及所謂的「詛咒」到底是何以產生的。其實也不難想像,當許多災難橫空出現時,諸如水源被汙染、食物腐敗不能吃時,找不出解決之道的人民就會開始慌亂。這時又發生了牧師居然發瘋而殘殺12個孩童的事件,人民不會接受神的僕人居然會做出這種事的事實,而一定認為這是惡魔在作祟。我們不知道該怎麼與惡魔對決,於是就該解決那些信奉惡魔的人,才能讓生活恢復安定與和平。

其實說穿了,這就是從中世紀就開始的獵巫。我不知道巫女或巫術是否真的存在,但我相信獵巫是種真實存在的行動,而據說先後就有多達10萬人因此被吊死或活活燒死。



透過《恐懼大街》,不免讓我再仔細想想,獵巫真的只是一段黑暗的歷史嗎?還是那是一種基於人的劣根性所產生的行為,而這種行為到現在都還以不同形式持續發生?

當我們遇到一個超越我們本身現有能力能解決的問題時,與其找出問題的真正根源,並且縝密的研究各種不同解決之道的利弊得失,多數人只選擇一種更為簡單的方式:找出一個對象去怪罪,把發生在自己身上的厄運全都推給那個對象,因為自己肯定是沒錯的,但除了自己之外,人人都可以有錯,甚至其他人都該死,只要自己好就好。

我們常罵人「自私自利」,其實我覺得「自私」和「自利」這兩個詞應該分開來看:我不覺得「自利」有什麼錯,就像你會認為利己主義是錯的嗎?還是在倫理學或道德觀中,利己主義就一定不如其他的理論?其實那都只是不同時期及不同流派的想法而已,就連利己主義本身也分成許多不同派別,但我認為人追求自身利益的滿足從來就不是甚麼新鮮事、也沒有什麼好因此而感到自慚形穢的;這樣說好了,萬一我在追求滿足自己利益的同時,還能同時利己及人的讓別人也雨露均霑的得到他的利益,你會覺得這是件壞事嗎?至於要怎麼樣讓雙方甚至多方的利益都達到最大化,那就是我們的談判在討論的範疇了。許多人一輩子不學談判,根本不知道如何讓大家的利益達到最大化,只知道每天假道學的呼籲大家都要讓每個人更好、甚至推出一些口號叫別人去多多幫助他人,實則都是先追求自己本身的利益最大化再說,這種人所信奉的就根本不是倫理學中的任何一個學派,訴諸道德卻反而凸顯了人性的貪瞋痴慢疑,其實這才是真正的不道德,只是這種人反而會博得許多人對他們的崇拜及美名呢。

至於「自私」就沒什麼好稱頌的了,但「自私」也不過是只從自己的角度來看事情,完全不在乎別人的遭遇和感受。自私的人只是不可取而已,還未必會造成禍害;真正的禍害來自於哪些人呢?就是那些寧可別人死全家、只要自己好就好的人。

雖然有朋友一直叫我寫相關議題的分享,但我之前一直不願意發表我對當前疫苗政策的看法,我也不願意去分析許多人辛苦爭取到疫苗的這些新聞,為什麼呢?因為我雖然有著自己的看法,但我也相信每個人都有不同的看法,而我期望自己能夠尊重那些不同的看法,無論那些看法是否與我的看法大相逕庭。我不怕得罪人,但我覺得一些無謂的爭辯根本毫無必要,所以你假如對我接下來的說法覺得刺耳,希望你不要誤會我有「不爽來戰」的意圖;即使毫不相信而無法接受,試著讓我們彼此都練習著起碼能尊重別人有不同的看法,或許我們的社會就能更加文明,而不是回到那種悲哀的獵巫時代而不自知。

我和我的女兒在之前有著這樣的一段對話,她問我:「把拔,為什麼要把疫苗給老年人先打呢?不是應該優先給那些有生產力、需要去上班工作的人先打嗎?」我雖然知道自己或許應該回答她說,老年人的致死率較高等原因,但我當時只微微一笑,因為我知道接下來還有很多機會可以引導她做不同層次的思考。

到了最近,鴻海/永齡基金會及台積電為我們爭取到了BNT疫苗,當傳出由於這是18歲以下青少年目前唯一能打的疫苗、而可能會讓這群人優先施打時,卻又引發了20~40歲青壯年的反彈了,因為他們覺得自己是社會經濟的支柱,其他疫苗如AZ或莫德納也不讓他們有機會優先打,BNT若還是也無法滿足所有人的需求,不優先保障他們的性命,當然會引起群情激憤。接著我們就發現,許多政治人物開始帶動風向來批評決策者,但其實理由很簡單:別說管理一個國家了,就連管理一家公司,我們應該很清楚,這個世界上沒有完美的決策,我們每天其實都在一個又一個不那麼好的決策中向前邁進。再怎麼完美的世界,每天總會有層出不窮的問題,而該怎麼去面對這些問題呢?對某些人來說,其實只要去怪那個做出決策的人就好,因為那是最容易的方式,也是讓我們最不需要負責的方式。

政治學有個著名的「搭便車」效應,意思是人民什麼事也不做,連支持或反對的意見也無須表達,等到一項措施或一個政策推出後,反正有好處的話我們就雨露均霑的共享那個好處;但萬一有壞處、或事後證明那項措施完全不行呢?那就大罵政府對特定族群不公就好,而假如受到負面影響的族群多了,那就更是眾怒難平了,那就直接推翻那個政權、換人做看看好了。

姑且不論這是不是合理,也不論這到底是民主還是民粹,每個人似乎都忘了問一個問題:所以下一個政府會更好嗎?或者把這個問題換個不同的層面來問:萬一我們無法決定誰來做比較好,我們會比較喜歡一個政權不穩定的社會嗎?看看緬甸、看看海地、看看世界上許多政權交替頻繁或不穩定的國家,你可能會有不同的答案。

大眾傳播也有另一個被我暱稱為「公車站」效應的理論,也就是假如你在一條主幹道上等公車,路的兩側都有方向不同的公車站牌,那你永遠都會覺得自己怎麼那麼衰,因為對向的公車總是來得比較快,而對向和你同一時間開始等公車的那些陌生人,好像總是比你更快能等到公車。其實這是一種假象,因為當你等到自己要搭的公車時,你就已經上車了,而你不會看到接下來的半小時或一小時、到底兩邊各來了幾台公車;你唯一會在等待時間看到的是,對向有其他公車來、而有人已經搭上車了。簡單的說,除非我們只跟自己過去等公車的經驗相比,否則只用眼前的景象看來,你永遠只會注意到那些比你早搭上公車的人,而你很難去留意到底還有多少人還沒搭上公車。

換到疫苗這件事也是一樣,你永遠會看到有多少人比你更早能打到疫苗,而你很難感同身受地去幫他們想,他們到底為什麼有必要比自己先打;你也永遠只會看到別的國家比我們更好的地方,不會去看到那些國家到底有什麼困難及問題。

我自己很幸運,在昨天也接種了疫苗。之所以可能比有些人還早,其實來自於我不挑,所以當很多人不打AZ疫苗的時候,我就有得打了。當我在臉書上分享自己打疫苗的消息時,有泰國的朋友留言來問候、也有在印尼的朋友留言來問候。記得之前還有媒體一貫唱衰我們自己國家的說,「泰國超商可以預訂疫苗,反觀台灣」,而我那位朋友是位在泰國土生土長的當地人,而且長期在知名外商擔任主管職、也很有國際視野,而他就無奈地說,當地的疫苗政策其實很糟糕,而且整個社會也人心惶惶,所以何來「反觀台灣」如何如何的批評?(另一篇據說是在泰台人現場觀察的文章請看此);至於那位在印尼的朋友,連我都不禁為他擔心了,因為從他的臉書看來,印尼的確診數不斷飆高、至今好像每日已經突破5萬人了,目前已經被封城鎖國,相較之下,不覺得在台灣的我們雖然還是應該小心謹慎,但狀況似乎沒那麼糟嗎?



所以,我是怎麼回答我女兒的那個問題的呢?就在前天,當傳出有人對BNT疫苗可能優先對國高中學生施打而不滿時,我是這樣回答她的:作為一個家有15歲小孩的爸爸,我也希望妳能早日有疫苗可打,但妳假如問我,老年人或是青少年是否該優先施打、或是有著高風險或高需求的人應該優先施打,我其實是沒有答案的,因為我不知道怎麼做會是最好的選擇,又或者怎麼做才會是個合理的選擇,而光是「最好」或「最合理」這兩個條件,很多時候甚至會出現不同的結果。我想告訴妳的是:或許我們該問的是,我們真應該由國家來挑選特定族群予以優先施打嗎?無論是由年齡、職業、或是否有重大疾病等條件來分,我們應該有優先施打的順序,還是讓每個人抽籤來獲得機率上平等的施打機會?不要問德國或美國怎麼做,問問自己,到底怎麼做會是一個自己願意接受的選擇?

很多人可能會對我的想法不滿,但純就我個人主觀的意見來說,我覺得很多人在疫苗風波中所表達的不滿、抱怨、或抗議,其實講白了就是「只要我能比其他人更早打得到,那就是最好的作法」;又或者是「我就是要打某種特定的疫苗,而政府或任何其他人都應該要優先滿足我的需求」。針對是否解封呢?講了一堆大道理之後,再對照很多人現在就已經擠滿各大公園及景點的行徑,其實許多人的心中想的是「其他人最好哪裡都不能去,但我自己要去哪裡、別人都不應該來管我」。其實光是想想都覺得悲哀啊!這種情況只是現在攸關性命時才發生的嗎?看看紅線停車這件事吧!當你自己會在紅線停車時,對那些會去拍照檢舉的人都稱之為檢舉魔人,動輒詛咒對方不得好死;但假如你家即使劃了紅線、還是每天都有人不斷的擋住你家車庫的出入口,我甚至聽過有朋友是鄰居慣性地去停在他家門口,即使三番兩次跟對方說會擋住他們進出也無用,像這個時候,你會覺得報警去拖吊他的車是個不當的行為嗎?你即使這樣合法捍衛自己的權益,你又會不會成為他人口中的檢舉魔人?

我想要表達的是,我的意見不比任何人的高明,但我希望自己的女兒要能理解,即使我們不總是能做出正確的決定,但我們要懂得讓自己問出正確的問題。

我經常看NBA,而我從中學到許多看書也不見得會讓我更加信服的道理。舉例來說,就在最近的一場冠軍賽中,曾任教練的知名球評小范甘迪隨口說出一句話,讓我大為震撼:「很多時候我們並不是在好選擇和壞選擇中做個決定(good choice and bad choice),我們是在一個糟的選擇和另一個更糟的選擇中做出抉擇(bad choice and worse choice)」。我自己管過一家年營業額上百億的公司,所以我更懂得這個道理:即使我很清楚,我做過很多對公司來說有利的決策,我也可以很自信地說,我所帶來的正面影響肯定比負面影響來得高出許多,但我也必須承認,很多時候我就是必須做出一個糟糕的選擇,然後設法降低那個選擇所帶來的負面影響,並且期待我起碼沒有做出一個更糟的選擇。

再拿疫苗的優先施打順序來說,說來也巧,在根本還沒有covid-19的2016年,我就在美國哈佛大學參加談判學程時遇到一個很類似的狀況。當時的演練挑戰是這樣的:有7個人感染了不治之症,我們手上的解藥是他們唯一活命的機會,但這個解藥只夠3個人施打,而且沒有任何方法在他們喪命前獲得更多的解藥。這7個人有著不同的背景及身份條件,而他們可能就是你熟識的鄰居或親戚。更殘酷的挑戰在於,我們被要求不能用多數決、而必定要全組的每個人都一致通過該把解藥給哪些人才行,否則時間到了就是那7個人都會死。

每組都進行了很認真的討論、甚至有許多組已經到了激辯的程度了。有人主張對社會最有貢獻者該優先活命、有人認為活下去對其他人會更有正面影響者該優先施打、還有人支持應該優先給其中唯一一個小孩,我當然也有自己的偏好,但我從一開始就主動表明,無論大家的決定是什麼,我們一定要在最後一分鐘做出一個決定,因為無論是誰都好,總好過我們坐視7個人在我們做不出決定之下全部身亡。

聽起來很理性,是不?當天在座參與者,都是這個世界廣義上的菁英,有許多跨國企業總字輩以上的高階主管、有知名商學院的教授、還有不少經驗豐富的律師及法官,同時也不乏政界和軍界的人士。結果呢?包括我自己在的那組在內,現場多數組都無法做成一致決議,而讓7個人都在演練中死去。我們都是笨蛋嗎?我們不知道該如何做出一個夠好的決策?顯然不是。但為何還是造成這種讓人遺憾的結果,我誠摯地希望在台灣常以為「民主就是多數決」的大家好好想想。

許多人以為表達意見是一種自由,而沒有人應該妨礙自己的權利。我也無法反對這句話,但我必須提醒你:對這個世界上的許多人來說,你固然有你的自由,但別人也有他的自由,而任何人的權利,都應該建立在不影響他人的權利之上。

當獵巫成為一種最方便的解決方法,我們就會把犧牲他人當作理所當然,直到自己也成為那隻待宰的代罪羔羊為止。

《恐懼大街》中的莎拉費爾在被吊死之前是這樣說的:「我不怕惡魔,我怕的是胡亂指控我的鄰居,我怕的是願意把女兒吊死的媽媽,我怕的是(我們住的)聯合區,他們要把我們當代罪羔羊、還要我們乖乖配合。我可不是羔羊!」

2. 無須因為自己的異於常人感到愧疚:這部片子很特別的地方,是把主角安排成一對女性同性戀者。要知道,第一集的背景還在1994年,而當時同性戀還不是一個被廣為接受的現象。

到了第二集的1978,女主角之一的基吉是個憤世嫉俗的怪胎,還會因此而遭到同儕集體霸凌。她姐姐辛蒂一心只想擺脫生命中的陰影,想要改頭換面做個乖乖牌、考上大學後遠離這個小鎮,追尋另一個充滿無限可能的人生。只可惜,這樣的目標看似正面,但由於欠缺真誠的溝通,等於又形成另一種只以自我為中心的逃避現實,讓她和自己的妹妹及閨蜜也漸行漸遠。



到了第三集的1666,莎拉費爾為何被視為女巫?又為何成為獵巫行動中的犧牲者?其實最大的主因就是,她的特別和與眾不同。這時我們終於發現,原來這部用恐怖片包裝的故事,其實是個與眾不同的女孩們如何面對一整個社會的現實啊!

導演莉亞耶尼雅克(Leigh Janiak)本身也是位有著甜美外貌的女性,一點都看不出來她是位專拍恐怖片的導演;包括前面提到的《驚聲尖叫》影集版中,有兩集也是她的執導作品,難怪第一集有些片段不由得讓人連想到《驚聲尖叫》。外媒有人把《恐懼大街》和另一部熱門影集《怪奇物語》相提並論,其實兩者雖然有些調性很接近、也有重複的卡司,但兩部戲其實沒什麼關連,唯一的關聯或許是莉亞耶尼雅克的老公也是《怪奇物語》的編劇及製作人而已。

其實我們每個人都可能遇到和劇中不同女主角相同的狀況:我們總覺得自己有地方與大家不同而感到自卑,我們也想設法融入大家,但在過程中可能遇到不同人的排斥和抗拒。你可以選擇設法忍受寂寞,也可以選擇讓自己盡可能扮成一個和原先不同的樣子、試著看看大家會不會因此忽略你的不同而願意接納你,但在這樣的調整過程中,你也可能會讓原本認識自己的親友感到陌生,落到兩頭都不討好的程度。

現實世界中的我們,不會遇到那種來催魂奪命的惡魔,但我們卻可能在數不清的人際關係糾葛中,變得愈來愈認不出自己本來的樣子。從小上學時,大人們對我們說,這是一種社會化的過程,我們要好好適應,不要給別人惹麻煩;我們的確應該從不同的群體中,學會和不同人相處的方式,但我們是否應該把自己勉強變成一個自己也未必喜歡的樣子?不管從《恐懼大街》的劇情來看、或是從我個人幾十年來跌跌撞撞的經驗來說,我覺得非但不見得必要,而且能夠擁抱自己特別的樣子,其實是一種很酷的事情。

承接前面的第1點,許久以前,當年輕的我在看湯姆漢克的《搶救雷恩大兵》時,總覺得很懷疑,犧牲那麼多人、只為了救一個人,這樣划算嗎?因為那時候的我,還不懂得何謂人生。今天當我們再看看《恐懼大街》,犧牲一個人、或讓少數人一起受罪,然後大家就有獲救的機會,這樣就真的會是一個我們心目中的理想社會?這個世界或許有更多值得我們捍衛的價值,而不是只要為了苟且求生、更不可能是為了一己的名利權位,就可以因此而忽視或放棄的。我們更沒有必要只以多數人的意見為意見,因為多數不代表就是正確,更不代表就是正義。

擁抱自己與別人的不同之處,或許正是因為你的與眾不同,才能讓你不同凡響。

3. 與其逃離詛咒,不如為自己尋求一個人生破關的機會:第一集女主角蒂娜有個弟弟喬許,是個貌不驚人的小胖子宅男。當最後關頭,他們要一起面對多重殺人魔的追殺時,他對著姐姐說,「上上下下左右左右BA」,不沉迷於電動的姐姐根本聽不懂他在說什麼。宅男弟弟接著說,那是許多電玩的破關密技,而他不只把這招用在電玩上,當他在生活中遇到許多困難,不管是被人嘲笑、或被人冷落時,他都會在心中默念這串破關指令,然後自己就可以又撐下去了。



即使在這部充滿奇幻的電影中,也不可能出現主角只要大喊「上上下下左右左右BA」、又或是逃命時還可以憑空浮現出搖桿和按鍵,讓你可以瞬間就讓惡魔消失、自己也能順利過關。然而,當我在第一集時狐疑地說,為什麼會有這麼多人還居住在這麼厄運環繞的小鎮、就不懂得搬走嗎?其實這就是整個系列想要告訴我們的另一個重點:我們可以選擇逃,也可以選擇留下來面對問題;與其逃離這個300多年的詛咒、告訴自己這些都不關自己的事,不如設法掌握自己的命運,讓自己尋求一個讓人生得以破關的機會。也許在人生中破關不再那麼輕鬆,我們無法靠一招密技就能屢屢破關,但重點在於相信自己能夠破關,以及一次又一次的堅持玩下去。

在我小時候,和許多小孩一樣,我也很喜歡玩各式各樣的大型機台。但我卻沒有那麼多錢,可以一遍又一遍的玩個不停,所以更需要下苦功。像「快打旋風」之類的格鬥型遊戲,當然就靠著和上面一樣的密技和絕招,然後比的是要比你的對手更快更熟練才行;像「雷電」之類的飛行射擊遊戲,就要把每一關會在哪裡出現什麼都記熟,就連很難打死的大型戰機對手的飛彈會往哪些不同方向飛都要記住,因為我可不想每關都死在閃不過眼花撩亂的飛彈密集攻擊上。我還很喜歡玩另外一個叫「致命雙槍」的遊戲,這個過關就沒有什麼特別的法門了,基本上就是看準就打、抓住每次填彈的時機,直到你比呼吸更自然的就能擊中目標為止,甚至邊喝口珍珠奶茶、你也能邊擊中目標無誤。從一開始的要花不知道多少個硬幣才能過關,到後來變成我當時的女友在我一投幣時就自己去逛街,等到她過了快一小時才回來後,她會驚奇地說,「你居然還沒玩完啊」,而我根本沒有再投錢接關過。後來過了許多年,我跟女兒到她們學校的園遊會攤位,用空氣鎗擊中的目標讓擺攤的人都瞠目結舌,這才發現那麼久之前的訓練也沒有白費。

打電動或許聽起來不是什麼稱頭的技能,我自己也不見得每樣電玩都行,就像現在的Switch遊戲我幾乎都玩得不怎麼樣,原因其實只有一個:我不那麼用心,也不像以前那麼渴望過關了,畢竟不過關也不會怎樣,再重玩一次就好了。不過我很了解當電影中的宅男喬許講出那句「上上下下左右左右BA」的感覺,當我們的人生有許多事無法重來時,我們會找出方法設法過關,還是就這樣放棄不玩了?每個人或許都會有不同的選擇,但有個定理是不變的,你要先決定自己能堅持玩下去,然後才有破關的可能。假如你願意接受自己輸了也無所謂的想法,你其實隨時都可能玩不下去。

或許對有些人來說,《恐懼大街》有些太血腥了,不見得大家都看的下去;如果是這樣的話,我建議不妨看看 Netflix有另一部動畫《白牙》,不但改編於我最喜歡的一部小說,而且小說本身反而更加殘暴,但這部動畫把所有不適合小孩看的畫面和情節都抹去了,真的值得一看。另外,今天也正好是《鬼滅之刃劇場版:無限列車篇》今天在Netflix上線了的第一天,即使之前已經上電影院看過了,我們一家人也馬上又重溫了一遍。紅遍全世界的這部動畫,應該不用再多做介紹了,但讓我藉這個機會再重溫感動無數人的炎柱媽媽對他說的那句話:當你生而強大,你就應該扛起責任去保護更多人。除了讓我們自己能夠逐漸變得強大,別忘了成為一個強大且善良的人,因為唯有強大、並不足以讓你實現夢想,善良才能讓你更加與眾不同。

祝大家都能成為一個強大而善良的人!


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2021年8月12日 星期四

《阿甘正傳》:你記得的或許是那盒象徵人生的巧克力,但更抓住我目光的卻是那根隨風飄零的羽毛

 「人的命運到底是命中註定,還是隨風飄零沒有定數?」


許多人一提到湯姆漢克的經典好片《阿甘正傳》,通常都會想到他那句名言:「人生就像一盒巧克力,你永遠不知道下一個會拿到什麼」。但我一想到《阿甘正傳》,反而想到的會是我在開頭寫的那句話,以及片頭和片尾都出現的那根飄向天空的羽毛。




最近又重看了一遍《阿甘正傳》,經典不愧是經典,因為即使我對每一段劇情都記憶猶新,卻還是依然有很多感觸。

回想起1994年,那年真的是個讓影迷覺得目不暇給的一年。《刺激1995》是IMDB影史排名第一的神片、同時也是我個人最喜歡的一部電影,但《刺激1995》雖然入圍7項奧斯卡、卻在隔年的頒獎典禮上一項都沒拿到,為什麼呢?因為那年出現了一部《阿甘正傳》,入圍13項而拿下了6座奧斯卡,其中包括了最佳影片、最佳男主角、和最佳改編劇本,所以這代表《刺激1995》在這幾項就沒戲唱了;偏偏1994年上映的強片還不止這幾部,昆汀塔倫提諾的《黑色追緝令》和動畫經典《獅子王》也在同一年 ── 雖然沒什麼關係,但李安的《飲食男女》也正好在那一年入圍了最佳外語片 ── 另外票房強片《捍衛戰警》和布萊德彼特的《真愛一世情》也在同一年,而這兩部片子竟也拿下了三座技術獎項,讓《刺激1995》只能以槓龜收場。

不過話又說回來,我剛剛用「票房強片」來形容讓基努李維和珊卓布拉克一夕成名的《捍衛戰警》,而《捍衛戰警》在美國破億票房的表現當然已經是很不錯的了,但你知道《阿甘正傳》的票房有多少嗎?答案是超過2億9千萬美元,不但是當年年度票房的第二名,而且其實只少了年度票房冠軍《獅子王》100多萬美元。在影史上,像《阿甘正傳》這種口碑和票房都大有收穫的電影是很少見的;事實上,在史上所有奧斯卡最佳影片中,《阿甘正傳》的票房排名高居第三,只輸給後來的《鐵達尼號》和《魔戒三部曲:王者再臨》,由此可知《阿甘正傳》在當年有多麼轟動一時。

當然,幸好歷史還是給了許多好片一個公正的評價,上映時幾乎完全被忽視的《刺激1995》,後來成為IMDB影史排名第一名;但這也無損《阿甘正傳》的影史地位,因為《阿甘正傳》也在IMDB影史排名高居第12位,甚至超過《全面啟動》、《沉默的羔羊》、《星際大戰》這些公認的佳片。

雖然已經是那麼久之前的片子了,現在再看一遍,卻格外可以感受到的那種殘酷中的溫柔:現實很殘酷,但我們其實可以溫柔地看待這一切。

尤其是疫情延燒的現在,相信大家很容易感受到人心惶惶。假如你只感到隔離而哪裡也不能去的不便和無奈,即使我自己也很不喜歡這樣的感覺,但我必須老實說,能只感受到這樣的人、其實已經蠻正面的了;真正會讓人擔心的是,即使疫情過後,我們又該怎麼辦?

許多人都在等待解封、等待疫苗接種普及、也在等待疫情早日平息,但我前幾天才跟自己的太太這樣說:假如妳期待的是疫情被控制住後,一切都回復正軌,也就是我們只要繼續做著和疫情爆發前一樣的事就好,妳就真的太樂觀了。包括從去年就開始爆發疫情的歐美各國在內,絕大多數人到目前為止的觀察及預測,都是疫情後的世界將會很不一樣。現在的我們在對抗的是病毒,但之後的我們要面對的則是一個不一樣的世界。工作型態可能不一樣、做生意的方法可能不一樣、就連許多生活方式都可能會發生改變。其實我個人也蠻相信這種論調的,因為其實世界原本就一直在變,別說在家工作了,就像週休二日和全民健保在台灣早就變成一種日常,但我當年卻根本還沒有這些制度啊!因此,變動是一直都會存在的,只是這波遍及全世界的疫情,卻可能讓這些變動的影響延伸到一個我們很難預測的境界。我們常說,「做最壞的打算,做最好的準備」,但現在的問題就已經變成,似乎再壞的打算都還有可能更壞,而我們這時才發現自己準備的遠遠還不夠好。

這時再看湯姆漢克理著平頭演的阿甘,我不禁會想,換了是阿甘的話,他又會怎麼做?

看到片中小時候的阿甘,因為智力發展遲緩,加上背有問題而必須在雙腿戴上矯正支架,不但被同儕排擠嘲笑,甚至小孩子還會欺負追打他。看著電影的我們或許會為阿甘掬一把同情之淚,但阿甘顯然連流淚自憐的機會都沒有,他只能拚命地向前跑,才能跑出一片生天。



就這樣跑、跑、跑,一直跑,阿甘不但逃離了別人對他的追打,他甚至為自己跑出了一個拿著美式足球獎學金而念大學的機會。莫名其妙的入伍從軍之後,在別人眼中被視為地獄的越戰,阿甘也就這樣逆來順受的撐過去了;當部隊遇襲、整個排都要被越共消滅之際,阿甘也靠著從小鍛鍊出的一雙快腿,不但讓自己逃出生天,還一個接一個救出了好幾位原本會喪命在異國叢林中的弟兄,包含後來和他成為一生摯友的丹中尉。

阿甘不是一個平常人,而這不見得是句讚美,因為他的際遇和條件甚至比常人還差。廿幾年前看這部電影,還覺得這叫傻人有傻福、或者正面一點的就說是好人有好報;現在看來,卻更添了一份感觸:假如我們無力影響這個大環境,那我們還能做些什麼?就坐等自己被這個世界淘汰嗎?還是讓自己接受自己無法成材的事實?顯然片中的阿甘不是那麼想的。

1. 專注:阿甘最大的長處是什麼?只是跑步跑得比人快嗎?我認為他最大的長處之一,其實是他的專注,而且是對每件事都很專注。

就像他在接受入伍新兵訓練時,你或許會覺得他傻裡傻氣的,但他在組合步槍時,就是比別人快了不只一個檔次。我們許多人在服役時,都會有相同的經驗,但多數人只怕就像阿甘的同僚一樣,反正不要成為最慢的那一個就好,自己又不想成為專業的狙擊手或一生從軍,組槍組那麼快幹嘛?於是我們在組槍這件事上,就不見得投注十成十的努力,而結果是什麼呢?我們最後就成為一個平庸的人,而我們從中學會的不是任何用槍要領,而是打混摸魚也不會怎麼樣的人生啟示。

覺得我這樣的話說得太重?其實不只服兵役時如此,我們從念書到就業,美其名說在學的是知識,其實我們就連態度也學不好。我們總給自己許多藉口:做不好的就說自己沒興趣,別人做得更好的、我們也不會向他學習,只會說他從小有父母善加培養、或者自暴自棄的認為他就是比我有天份;甚至到了職場上也一樣,當自己的表現不如預期時,總會為自己找許多理由,其中多數都是別人的經驗、年資、職位比自己好,甚至連「老闆就是比較偏愛他」這種理由都出來了,但就是不去問自己該如何才能做得更好,又或者該如何才能讓自己爭取到更多的機會。

以為我這樣講,都是在批評別人嗎?其實當我寫下這些時,我最想檢討的是自己,因為過去的我就是個藉口比誰都還多的人。

我從小就是一個有過動傾向的人,我總無法讓自己在書桌前專注超過10 分鐘,而是讀了一小段之後,就分心的想要去做另一件事情;也不見得只是想要去玩而不想讀書,但就是一定要把心思拿去做不同的事情就對了。

後來的我自以為聰明,整個學生時代都開始用一種抄捷徑的方式來念書;倒也不是作弊,而是用一種應付了一時是一時的態度去面對每次的考試,考完即忘也沒有關係,但總把眼前的考題先應付過去再說。說來也妙,我的成績居然還一直很不錯,我幾乎從來沒有拿過第一名、但卻也從來沒拿過前三名之外的成績;我得意地把成績單拿回家給爸爸看,但他顯然是知道我的讀書態度不對的,所以每次都把我痛罵一頓,叫我不要只靠小聰明混日子。那時的我既聽不懂、也毫不在意,覺得自己反正表現得也不比太多人差,這樣過又有什麼不好呢?所以我就繼續這樣混下去。

後來上了高中,其實課業上也都一直過得去,所以我一直沒有醒悟。一直到我認識了一個女孩,每天想要討她歡心,也跟著她一起去圖書館念書,但我還是一直坐不住。後來有一天,女孩因為交男朋友而被她的父母罵了,我很不甘心,但我又說不出口:我能告訴她的父母,自己是個什麼樣的一個人嗎?這時我才發現,自己的行徑和生活態度,居然是那麼見不得人的,而我當然可以靠撒謊矇騙過去,但我心想,我要這樣騙一輩子嗎?還是我要讓愛我的人因為我而感到丟臉?

雖然時間上已經不太來得及,但我還是決定好好振作。其實我的問題一直存在,但只能專注10分鐘是嗎?那我就設法提升自己的速度,讓自己在10分鐘內唸完別人要30分鐘才能唸完的量;就是會分心、而會浪費時間?那我就多唸兩個小時,補足那些浪費的時間。當時的我每天要從中壢搭火車到台北上課,而我每晚都讀到凌晨兩三點、直到體力不支的倒在床上或直接倒在書桌上為止,然後最晚五點就要爬起來,因為我還要趕著出門去搭火車上學。

假如我是個務實一點的人,當時可能早就放棄了,因為這看起來根本是個達不成的任務。但我寧願每天都訂個進度表、每天都無法達成,而不願意給自己一個比較輕鬆而有可能達到的排程。說也奇怪,這種逼死自己的方法居然奏效了,雖然成績不如自己期待的理想,但我到頭來也有個還不錯的大學可唸。

以為這樣的結果讓我很得意嗎?其實不認真去讀還不知道,自己原來真的那麼糟啊!包括國文和地理在內,居然有人連課本都還沒唸完一遍就去考大學了;考試那時,我才知道那種無法承受後果的感覺有多麼不愉快,因為居然有題目是我連全部的選項都看不懂的、連用刪去法都不知道怎麼刪,最後真的是轉原子筆而隨便猜個答案就交卷的了。要不是我的數學和英文考得太好,我當時只怕沒學校唸了吧!但我很厭惡自己這種無力感,所以我下定決心要好好努力,而這種覺悟就跟著我一路到了職場。

我後來的覺悟是什麼?我發現努力不見得有收穫,但不努力就只有等死而已。此外,我原來在很多方面都不是天才,所以我只有更認真努力一點;自怨自艾、幫自己找藉口是最沒有用的行為,不會就比別人快一點學會,才有機會贏得人的尊重,自己也才能抬頭挺胸。許多人只看到我後來在職場上一帆風順,大概很少人知道,其實那是一番覺悟之後才懂得努力的成果。

就像我擅長的談判一樣,許多人都知道我在談判實務上的勝率出奇的高,即使兩次到哈佛去參加談判學程也都領先群倫,但那代表我的談判技巧比別人的高明、又或者我在這方面格外有天份嗎?其實並不是。尤其當我在商場上遇到的對手,其中多數人遠比我資歷還深、他們代表的公司也都既知名而資源又豐富時,坦白說我是毫無優勢的。我唯一能做的是什麼?就是踏踏實實把每一步都準備好,而且永遠比對方準備的更多步而已,別無他法。所以當有些人稱讚我在談判方面很厲害時,我也老實跟他們說:其實我的對手只要能和我一樣準備的話,他們極可能表現得比我還好,只可惜一路走來,這樣的對手一個都沒有出現過。

以電影中的阿甘來說,他是因為自己隱藏的獨到天份,才有那麼多奇遇的嗎?他不只是在組槍上專注而已,他無意間接觸到乒乓之後也很專注、他照好友巴布的遺願去從事捕蝦也很專注,他甚至連自己人生最徬徨之際而重拾跑步時,他專注於那件事上的程度更是無人能比。每個人或許都能做到阿甘的程度,但其他人或許都想太多而不像他那麼專注,最後得到的成就自然不同。




2. 用心:由於天生的智力遲緩,阿甘從小就被人笑成是白痴或笨蛋。他不是連感覺都遲緩的不以為忤,他也感覺得到這個世界的惡意,但他卻連爭辯都無力與其他人爭辯。

然而,當自己的腦不好使時,那就多用點「心」吧!這個角色最讓我感受深刻的一點,是他知道自己的智力或許不足以應付這個世界的險惡,當他卻一直知道,自己還是有著愛人的能力。有種愛,叫做阿甘愛著珍妮,只是珍妮自己也不知道,原來那也是一種愛,而且是種能讓她得到幸福的愛。所以珍妮才會一生漂流,因為她以為自己可以擺脫自己悲慘的命運,沒想到隨波逐流之下、總只是樂觀的期待下一段日子會更好,結果卻可能只讓自己充滿更多悔恨。

許多人認為,《阿甘正傳》是個教人要「活在當下」的片子,但我一直不那麼認為。或許是我不瞭解這些人所謂的「活在當下」是什麼吧!但我總覺得,當你把阿甘和珍妮這兩個角色擺在一起,兩者之間的差別應該不只是阿甘比較逆來順受而已吧!而假如積極開朗、對未來永遠充滿期待就能解決問題,珍妮的命運或許也不至於如此充滿波折?

丹中尉是另一個讓人印象深刻的角色。雖然阿甘在戰火中救他討出生天,但丹中尉也自此失去了雙腿。他原本覺得自己就是應該戰死沙場,雖然倖存了下來,但他卻因為自己變成一個殘廢而自怨自艾。即使身體的殘缺是個事實,但丹中尉的問題其實還不只在於不良於行這件事,而在於他心靈上的殘缺,因為他覺得自己的人生再也找不到目的了。所幸,他又遇上了阿甘。

原本只是一句開玩笑的話,但他後來真的跟著阿甘去捕蝦。兩人從一開始什麼都捕不到,丹中尉開始咒罵老天、阿甘則繼續專注於他的捕蝦工作。神奇的是,一陣暴風雨沒讓這兩個堅持出海的人喪生,反而讓停在港口的其他捕蝦船都被吹毀了。兩人自此有了捕不完的蝦,遂了陣亡的巴布心願,也成就了一番事業。

在這一段中,我最喜歡的部分還不是兩人苦盡甘來而成了富豪,而是當一切步上軌道之後,丹中尉的心靈也得到了平靜。他突然跟阿甘說了句欠了他好久的謝謝,然後就從船舷跳向大海。別以為他要就此了結一生了,當他在海中用著自己剩下的兩隻手開始游泳時,他臉上浮現了一種自由自在的笑容。他這才發現,即使自己少了雙腿,但不代表自己終身都得被困在輪椅上;找到屬於自己的大海,他一樣可以游得自由自在。



許多人總以為,要先為生命找到一個目的才開始,但其實對很多人來說,或許要先有了開始、才能為生命找到目的。大徹大悟之後的丹中尉,裝上了義肢、也為自己找到人生的伴侶,同時也將阿甘不在之後的那家捕蝦公司經營的很不錯;其實他還是他、他所憑靠的也是自己的能力,但假如他一直鬱鬱寡歡而自怨自艾,他就無法走出打擊而找到這些解決方案。

阿甘本人也是一樣,你或許會覺得他傻傻的、不懂得凡事是好是壞,但他卻比多數人懂得去傾聽自己內心的聲音。我不由得想起《紅樓夢》中用來形容王熙鳳的「機關算盡太聰明,反害了卿卿性命」那句話。現實社會中也是一樣,我們常看到許多人精於算計,每天都在刻意經營自己的形象,動輒勾黨結派,其實對自己沒好處的事不做,終日都在花時間打擊異己、好像讓別人跌跤自己就會從中佔了便宜一樣;不只如此,這種人還比別人更會講一些勸人為善的大道理,每句話都好像頭頭是道的教人如何勇於做自己,其實自己反倒是時時刻刻都在偽裝、因為他不敢讓別人看到自己卑劣的真實模樣。

我們每個人在職場及生活上,幾乎多少都會遇到這種人,而且不時還會喟嘆,怎麼老老實實的自己不但沒人賞識、搞不好經常還被人打擊,但那種機關算盡的人反而大受歡迎,好像到哪裡都有人捧場撐腰。

我不敢對你說,善惡到頭終有報,我也不敢保證,好人總有出頭的一天。然而我自己的想法是這樣:有時候讓自己「笨」一點,不要想那麼多有的沒的,日子反而比較好過。得不得到賞識並不重要,受不受歡迎也不那麼重要,到最後我們總要面對的其實是自己,而我希望自己能勇敢坦誠的跟自己的心對話,而不是像那些人一樣只追求朱門酒肉臭的自我催眠,到頭來才發現自己連個好人都算不上是,而自己甚至不敢對妻小和自己承認這一點,然後繼續靠著虛假的奉承和應酬來掩蓋這件事,這樣的人生才真的悲哀啊!

3. 執著:阿甘這個角色另一個讓人動容之處,在於他的執著。前面提到他自小就被大家排擠,就連上了學校公車、都沒有人願意和他比鄰而坐。這時小小的珍妮主動邀阿甘來坐在她身旁,兩個寂寞的靈魂就此認識了彼此,而阿甘也就此用他的方式愛著珍妮、並且始終保護著珍妮,即使珍妮拒絕了他,他依然無悔的執著下去。



阿甘在軍中遇見了夢想著有天能當上捕蝦船船長的巴布,雖然不管別人想不想聽、巴布總是單方面的淘淘不絕著他自己的夢想,假如是別人,就算不厭煩,但肯定也不當一回事。阿甘不是如此,他答應了巴布要跟他一起投身捕蝦事業,即使巴布後來在戰爭中身亡了,阿甘依然屢行他的諾言,即使每天根本捕不到蝦也不改其志。你或許會把阿甘一連串的成功視為一種「機運」,認為那是他運氣好、才有這種機遇,而就像我們一般人總中不到樂透一樣,我們每天庸庸碌碌著生活、是不會有那麼好的運氣的。

但仔細想想,到底是我們要先懂得執著、才會遇上這種機運,還是我們要流年夠好、風生水起行大運之後,才知道執著有其道理。我認為關鍵其實正在於你不知道要追求些什麼時,就懂得執著於一件事的可貴及重要,當好運上門時固然欣喜,當凡事不順時其實也無須怨嘆,因為你起碼知道自己懂得執著於一件事情,而光是執著、而非隨波逐流,就已經是件難能可貴的事了。

當珍妮離阿甘而去,家財萬貫、原本已經無憂無慮的阿甘卻悵然若失,於是開啟了他的跑遍全美之旅。他漫無目的地向前跑,跑到了盡頭就回過頭繼續向另一個方向跑;明明連自己都不知道為什麼要這樣做,但他卻執著地繼續這樣跑下去,甚至引起許多信眾跟隨。跑了3年2個月14天又16小時之後,他突然決定不跑了。在這段過程中,有人為了一些特定生意上的想法來找他,而無意間得到了啟發;但在阿甘突然決定不跑之後,跟隨他的群眾中突然有人大喊,「那我們接下來該怎麼辦?」這段既諷刺、但又深具啟發意義的片段,其實正告訴了我們:沒有任何投入是毫無意義的,因為即使主角本人也不知道為了什麼而開始,但在過程中,也的確有人可以因此得到啟發;但假如你不知道許多事情的重點其實不在於結果,而可能更在於那個過程,凡事都只等待著一個心靈教主告訴你說該怎麼辦的人,或許才是最該為自己的生命感到遺憾的人。而對阿甘而言,他一以貫之的執著了下去,同時也認真聽自己的「心」告訴自己該何去何從,這種自我覺醒的過程更是難能可貴。



看了不知道幾遍了的《阿甘正傳》,愈來愈會對每個當初或許不那麼注意到的片段感到動容。當珍妮重回阿甘的身邊,阿甘伴著她娓娓道來生命中一切的一切時,阿甘提到了他在越南時看到的雨後星空,以及他在捕蝦時看到的夕陽倒影,還有他在用雙腿橫越美國時看到的海天一色,他記得的不是戰爭的殘酷、毫無所獲的茫然、或是不斷奔跑的疲憊,而是路程中的那些美麗景色。人生就像一盒巧克力,除非我們把盒中的巧克力一塊塊的吃完,我們不會知道這些巧克力到底有哪些口味。假如阿甘不是傻傻的坐在公車站等公車、而是像現在有著GPS導航或懂得查Google地圖的我們就直奔珍妮家而去,就不會有那麼多人聽到他一生如此神奇的故事,包含銀幕前的我們在內。

誰說現實世界中,就不可能發生這樣的事情?當初《阿甘正傳》拍攝到一半,就因為導演勞勃辛密克斯想加上許多當時先進的特效,導致預算爆棚而一度拍不下去。電影公司根本不認為這樣一個故事需要那麼多的電腦特效,也覺得投入那麼多錢拍這樣一部電影而根本不會回本,所以繼續再投入更多的資金。這時男主角湯姆漢克跳出來說,好吧,假如電影公司不願意拿出錢來拍這些額外的畫面,那他就自掏腰包吧!不過萬一這部電影賺了錢,要記得把利潤按他的出資分給他喔!後來這部片子跌破大家的眼鏡,賣座到每個人驚的下巴都差點掉下來的程度;雖然始終未經證實,但據說湯姆漢克本人因此得到了高達6500萬美元的片酬,也讓他第二度榮獲奧斯卡影帝,一時之間全球好像都再也找不出比他演技更好的人。現在聽起來好像理所當然,但我永遠記得湯姆漢克第一次因為《飛進未來》而被提名奧斯卡最佳男主角時,多數人對他的評價卻是「我們怎麼可能讓一個喜劇演員拿下最佳男主角獎?」呢。此一時也,彼一時也,但戲外的他顯然也跟阿甘一樣懂得專注及執著,然後直到現在都還在他熱愛的電影事業一直努力拍出更多的好片,而且再也不會有人認為他是一個不夠嚴肅的演員了。



「人的命運到底是命中註定,還是隨風飄零沒有定數?」或許就像片中阿甘自己說的,可能兩者都有,甚至兩者或許也會同時發生。但對你我來說,我們也許真的不知道自己到底會走去哪裡,但我們可以決定的是,讓自己繼續走下去。無論你決定往哪個方向走,別忘了欣賞路上的風景,因為有一天你會發現,傷痛和疲憊都會過去,而在你心中最美好的記憶,其實正是那片你用心看就會看得到的風景。





2021年8月9日 星期一

再看《獲利的魔鬼,就躲在細節裡》:2種業務策略、3點談判方向、以及4大客戶類型

 《獲利的魔鬼,就躲在細節裡》實在是一本讓人意猶未盡的好書,之前寫了一篇介紹,想對這本書是本什麼樣的書有些基本了解的話,歡迎請參考那一篇(詳參前文),今天則把焦點放在我對書中不同內容的感想。


這本書的主題其實簡單來說只有4個:

1. 用利潤的觀點來思考
2. 銷售是為了利潤別只為了業績
3. 一切營運動作都只為了利潤
4. 利潤是什麼?全公司都該知道




那麼,當公司獲利不佳時,該怎麼辦?幾乎所有我遇過的公司都會使出一招大絕:砍成本。量入為出當然沒有什麼不對,但假如砍成本是對的話,那成本應該被視為一件壞事嘍?萬一這句話的邏輯成立的話,我們豈不是每個人都應該去投身無本的生意?

我之所以那麼喜歡這本書,是因為本書說的句句符合我自己的實際經驗:與其整家公司都削足適履式的全面要求在每個環節都把成本降低,我們更應該看清楚生意的本質。仔細檢視之後,你就會發現,不管從客戶/ 訂單/ 通路/ 產品線來看,多數公司可能有30%~40%的生意無利可圖,而有將近三分之一的生意也只能帶來些微利潤。所以該怎麼辦呢?首先就是你應該聰明點捨棄那些並不賺錢的生意,然後你必須要能針對帶給你不同獲利的客戶、提供不同的服務水準,而不是一視同仁的設法滿足每一個客戶。

我自己在上銷售課程時,經常會問大家一個問題:對sales來說,最糟糕的狀況是什麼?其實無論你賣的是什麼產品、也無論是B2B還是B2C,我們最擔心的從來就不該是做不成生意、或拿不到訂單,而是好不容易做到了一筆生意之後,客戶的滿意度是0。

這個道理說起來簡單,偏偏就實務上來說,很少有人願意放著能到手的生意不做;甚至為了成交,這個客戶叫你少算一點你也點頭、另一個客戶叫你多送10%的備料你也同意,總催眠自己這是一種細水長流的建立客情動作,其實你是根本搞不清楚哪個客戶或哪筆交易賺不賺錢,而慷公司之慨的大放送交朋友了。

不要誤會我的意思。能不能給折扣?當然可以給;該不該給予更好的付款條件,當然也可以考慮;要不要幫這個客戶趕急單?你當然也可以這樣做。關鍵在於,我們應該只幫能為自己帶來最大利潤的客戶這樣做,而且絕對不應該幫每個客戶在任何情況下都這樣做。

本篇文章最上方的示意圖,就出現了作者建議的4種客戶分類:

1. 策略性客戶。有意願和能力與我們組成整合式供應鏈的主要客戶,有3~5年的聯合長期規畫,能夠一起創新,也願意共同分擔風險。

2. 需整合的客戶。大型客戶,但較無意願和能力加入供應鏈創新。台灣目前有很多的科技大廠屬於這個階段,所以假如你要和它們做生意,它們會使用一個既有的scorecard平衡計分卡來評估供應商的績效,而這正是這類客戶的特色。書中更直言,相較於前一類的策略性客戶,這類客戶需要密切有效的關注和資源,但不見得要提供範圍很大的客製化。

3. 新興客戶。願意創新、且通常快速成長的小型客戶,我們應該提供這類客戶有彈性的服務,但要拿捏到底該提供多少客製化的服務;因為一方面來說我們當然還是要避免利潤失控,但從另一方面來說,這些客戶甚至可能反過來帶著做為業者的我們走向另一條創新之路,進而讓我們有機會可以開發出未來的商機。

4. 穩定的客戶。一般來說較不願意創新的小型客戶,值得一提的是,這裡的「小」未必是客戶本身的規模很小,而是他給你的生意不大、訂單也不多。很多人往往有種迷思,那就是萬一一家世界級的客戶上門了,我們就應該把對方當祖宗來伺候,好像一幅這家的生意一拿下來、這世人的生意就做不完了一樣。然而,大型客戶有個特點,那就是它也不見得非得跟你這家廠商做生意不可,多的是有其他廠商排隊等著給它挑。因此,對這種客戶的經營,追求的不是生意更大,而是雙方有穩定的配合即可,其他不用強求。

相信光是寫到上面那段,很多人恐怕已經開始不以為然,但其實這正是每個人做生意成功與否的關鍵,你本來就該判斷每個客戶對你而言到底屬於何種類型、又有沒有開發潛力;我摘錄的這些重點其實不在於怎麼判斷,因為就像我在前一篇提到的一樣,萬一你真的相信有人畫一堆模型圖或設計一些量表給你填、你就能做出比現在更正確的判斷,你的起點其實已經落後不少了。就像我在前一篇提到那個去INSEAD時使用的線上系統,我也只讚嘆那個系統能讓我們更快做出正確的判斷而已;萬一哪天AI人工智慧真發展到能做出我們所無法做出的判斷,那我們不就當場失去作用而成為冗員了嗎?因此,在此提到這些分類最重要的目的,其實是想告訴大家:無論你怎麼分類、或做出什麼樣的判斷,你最該知道的一件事其實是,千萬不要把每個客戶都用同一種方法對待,也千萬不要什麼生意都做。

有人看完這4種分類之後,或許會好奇的問:不該只有4種吧?那麼有些不穩定、又不見得願意創新的客戶,該分在哪一類呢?其實很簡單,萬一真有這種客戶,那就是你最不應該往來的客戶,同時也符合前面說的不要什麼生意都做。

前面對於策略性客戶的著墨稍微少了些,但其實在書中描述甚多,在不同章節都提到了P&G和沃爾瑪的例子。關於這點,大家可以參看原書,而我也不想拾人牙慧;在這裡可以分享的是,我在十多年前正好也在FMCG產業服務,所以我親眼見證到了如何和沃爾瑪做生意的第一手實況。

也算是機緣巧合,在我轉行去當sales之前,我是個科技資訊線的記者;記得有次我寫了篇RFID(無線射頻辨識)的報導,不僅當時國內多數人不知道RFID是什麼,就連和我一樣跑科技線的同業也不知道我在寫的是什麼,對多數人來說,總之那就是一種新技術和新標準,但當時也沒什麼人在乎。

距我發表了那篇報導4年之後,沃爾瑪已經全面要求它們所有的供應商,都一定要在產品上附有RFID的標籤,否則就不能在它們的各個分店上架。我那時到美國去參觀我們那家公司的倉庫,當場倒吸了一口涼氣,因為那不是我們唯一的一個「倉庫」,但同樣的面積在台灣可能已經會被稱為一個「廠區」了,因為根本難以用徒步走完。反正美國地大物博,光是面積大並不足以讓我嚇一跳,畢竟我從記者時期就已經從美國矽谷到台灣看過大大小小的數百家不同公司;讓我驚訝的是,那是距現在十幾年前的古早時代,但那個倉庫居然充滿了數量和功能都讓我訝異的機器人及自動設備,讓我當時覺得《魔鬼終結者》原來不是一部科幻片、而是確有機會成真的。

為什麼一家賣著售價不過台幣幾十元的清潔劑和殺蟲劑的公司,居然在自動化流程和設備上有如此先進的投資?坦白說,不是我們公司那麼有遠見,而是沃爾瑪和其他世界的一級客戶會迫使著你繼續向前走,你想要虛與尾蛇的只是應付也不是不行,但多的是競爭者會來搶你的生意,所以像沃爾瑪這種全球巨擘也不用問你願不願意配合,反正假如你做不到的話,就直接把你換掉就行。不過也正因為如此,一開始你可能是被逼得要投資升級,但之後你其實會跟著全球第一的客戶一起創新並向前邁進,彼此都能用更有效率的方法做更多的生意。而在商場上,什麼叫做效率?其實就是讓你用不一樣的營運方式,而讓獲利增加;而不是反過來的雖然生意規模和營業額不斷變大,但你的獲利卻依然處在毛三毛四的狀態。

不要被我引用的這個例子誤導了,其實本書作者所提倡的這些作法,更常被運用在科技業及大型製造業;他甚至在書中提到,反倒是有人會直接問他說,這些方法能否也用在零售業?我之所以提到沃爾瑪和其他零售業的例子,一方面是多數人日常生活中都碰得到這些業者、而可能比較沒有理解上的問題,再方面則是我自己也做過這一行,信手拈來自然更有接地氣。

前面講的是銷售,但這裏想跟大家提的其實是談判。再順便提醒大家這件我在無數篇文章都已經講過無數次的重要概念:會把銷售和談判混為一談的人,其實根本就不懂何謂銷售、也不懂何謂談判。銷售和談判是不是有密切的關係?當然是有的,但就像本書從銷售一路提到供應鏈、客服、財務、策略、甚至領導管理,這幾項之間是不是有密切關係呢?當然有。而管一家公司的人是不是也都該懂這些東西呢?當然也應該。但你該不會說,所以一件事從供應鏈的角度來看,會跟從業務單位的角度來看會得出一樣的結論吧?你應該也不會認為,一件事從財務的角度來看,必定會跟從客服的角度來看會得出相同的結論?假如是的話,我想許多公司的這些不同部門其實都不會每天爭論個不休,本書也不用花那麼多篇幅,希望大家能有為公司增加利潤為優先的共識了,不是嗎?因此,即使談判和銷售真有不少可以相互借用的方法及觀念,你為什麼一定要覺得這兩件事其實在概念上完全相同?

我自己之所以現在專心來當個企業講師,其中一個很重要的原因,就是台灣有許多人對談判這件事一直有著錯誤的理解,甚至即使我們把範圍限縮到只有商務談判也一樣,許多人的觀念錯到離譜至極,這樣怎麼在全球的商場競逐上,去跟別人談生意、搶訂單?



許多大道理我就不講了,因為還有許多自己也搞不清楚自己在講些什麼的談判講師很會講那些大道理,所以容我講幾個比較沒人講的大方向吧!(1) 創意(2) 信任(3) 具體的改善。會提到這3項,而不是只教你怎麼去討價還價或合約該怎麼擬定的人,就多少可以說自己懂得一些商務談判了;否則永遠只把談判聚焦在如何與對手拉鋸、同時他個人的實務經驗也只有喊高殺低之類的議價經驗的話,那其實離真實世界中的談判還差很遠。

具體一點講吧!既然這篇的主題是利潤而非談判,請問是不是所有公司都應該要設法提高自己的獲利?當然是的。所以你跟這家公司假如是甲方乙方的關係,甲方的利潤非要從苛扣乙方的應得款項來不可,而乙方的利潤則非要從設法讓甲方願意支付溢價的報酬而來?假如是這樣,誰還要與你做生意?

真正有效的談判,是要讓雙方找出一個不同的做生意方式,讓雙方都有機會得到比原本更高的利潤,或者是起碼獲得一個不被時代淘汰的機會。而要做到這一點,前面提到的創意就很重要;許多談判書中常提到的創意,都只侷限於雙方進行協議的方式,而那通常更接近我們這一行常用的「重塑框架」,其實和所謂內容本質上的創意差很遠。但很多只看書就來教談判的人也不管那麼多,就張飛打岳飛的亂串一通。更白話點說好了,萬一你們公司就是始終只想照著自己原本的方法做生意,而且即使對方拿出能具體讓你生意更有效率獲利的方法,你也不願意點頭,其實你需要的不會是談判專家,而是另一個總經理。

接下來,信任這個詞就比較多人講過了吧?殊不知,在商務談判中,我們的確希望對方會信任我們,而雙方理論上來說也都希望彼此能建立信任,可是實務上會發生什麼呢?那就是在起碼一半以上的狀況中,雙方對彼此都毫無信任,而這種狀況對新客戶或新廠商來說更為艱難,卻是我們多數人所不得不面對的狀況。所以,談判中的所謂信任,不是要樂觀的期待對方無條件的信任我們,而是要在雙方都很清楚彼此互信程度很低的程度之下,還能找到雙方願意交換訊息的方法及過程。就項我們在哈佛談判學程時每天都在演練的一樣,每個人都知道公開透明才能最快的找到可行的解決之道,但就是有人會抗拒透露完整訊息,還會有人刻意矇騙對方,而這些有可能靠一張談判檢核表就能解決嗎?萬一有人說可以,他就一定是在騙你,因為我第二次前去哈佛時,其中還真有一天的演練是在處理這個議題,結果我訝異的是,即使是全球談判課程水準最高的哈佛,面對這個問題的結論居然也是沒有表格、沒有步驟、也沒有模式的可以防止對方蓄意來騙你。哈佛沒有給我答案,但我自己隨時起碼都有三種方式可以入手;困難之處在於,而這也是讓許多人不適應的地方,就是萬一我把這些方式寫成一張表格或發展成一個套路告訴你,無論你在課堂上聽得再認真,當你實際面對你在現實世界的談判對手時,用不出來的就還是用不出來;那要怎麼才能學會呢?其實那正是我們在【一談就贏】所做的,透過一個又一個的演練,讓你體驗出到底怎麼做才會最好、做的時候又該注意哪些事情,而不是還要一個老師或講者幫你歸納出來,正如哈佛訓練我們的方式一樣。

幾年下來,我對國內一些只講究教學技巧的說法其實相當厭煩,舉例來說,國內許多人會期待講師能幫大家收斂整理、甚至拿這個來當驗證一個課程好不好的標準;我覺得實在很荒謬,因為一個談判課程好不好的標準,不該是學員上完了之後到底會不會談判的更成功嗎?就拿我自己來說好了,我不是一個每次都會幫大家收斂整理出一些制式化結論的講師,我上課也沒有那個多大家覺得琅琅上口的金句,但【一談就贏】卻是現在國內最熱門的談判課程,上過【一談就贏】的朋友也的確就是比其他人更會談判。畢竟,我去哈佛或INSEAD這些世界級名校時,也沒看到台上有多少人會幫我們收斂整理,所以在台灣非得這樣做的道理到底是什麼呢?我怎麼想都想不明白。

其實在台灣當個講師真的還蠻可憐的,因為他們即使知道該怎麼讓大家學得夠好的方式,但為了要讓學員在課後問卷上給個夠高的滿意度,所以他們不敢用紮實的方法去教,而只好設計一大堆填空、連連看、或是排順序的活動,然後美其名說這叫教學設計,其實說穿了只是讓學員認為自己達成了一些什麼、而提升上課的成就感而已,本質上和我在看小孩上幼稚園時的基礎教學沒什麼差異。

什麼又叫紮實的學習呢?以我4年前寫的這篇文章(連結點此)為例,我認真寫了篇CRAG峭壁分析法,而由於是我首創、網路搜尋不到其他參考說明,幾乎每位【一談就贏】的學員都無法在課前不經說明就能理解;妙的是,即使我在課堂上簡單講解之後,就會有用了嗎?答案會讓你很訝異,因為我相信有一半的人還是一知半解。這代表這個老師不懂得怎麼教嗎?其實並不是,而是我不敢這樣教。紮實的教法很簡單,就是我給個像《獲利的魔鬼,就躲在細節裡》書中那幾頁客戶摘要表類似的圖表資料,然後請台下學員把CRAG做一遍給我看;等到大家做出來後,我再給你另一張不同公司的圖表數據,然後你做一遍給我看。這樣教的話,要花多久呢?我估計做個兩份就起碼要一整天,但台灣有多少人願意花一天卻只學如何處理兩份表?對自己很有自信的人,請先了解兩項你可能不喜歡的事實:首先,別以為會看三大基本財務報表就行,因為你假如真的有走出去跟別家公司談判過的話,請問每家公司都願意給你它們的財務報表嗎?就算你查得到,你真的認為那會顯示當時的狀況?因此,你就是必須要從有限的資訊和格式不定的圖表中就做出判斷;其次,覺得一整天的上課時間太浪費時間?其實我也覺得如此,但何奈初學者的速度有時就是很難提升。舉另外一個我們在【一談就贏】高階班會運用到的表格工具為例好了,我在哈佛每天針對不同的案例完成一整份表格只要24分鐘,但根據我們不斷把課程時間延長調整的結果,看來假如要讓初學者學會的話,得花上兩個整天才能讓大家消化,所以你還會認為我前面說要花一整天講兩個圖表的估計言過其實嗎? 

除了創意信任之外,另一點是具體的改善。舉例來說,書中提到品類管理(category management,在書中被譯為「類別管理」)一詞,簡單點說,就是決定要在商店架上的每個位置各擺些什麼商品,進而延伸到所以到底該進哪些貨或各進多少的技術。

我之前曾經和兩家知名的零售通路進行品類管理的合作,而據我所知,在我們的同業之中,當時國內也只有我們一家公司曾和這兩家通路合作過品類管理。由於品類管理象徵的就是一種專業能力,否則每家公司來做豈都差不多?所以別人是求爺爺告奶奶的拜託通路業者、對方都還沒放心讓它來做,但我們不是去拜託那些通路把品類管理交給我們來做,而是反過來把品類管理當作同意我們合約中一些對我方有利事項的交換條件。

很多人一直以為,尤其商業談判肯定就是大者恆大,當你的公司規模就是不如對方大時,你可能只能趴著任人宰割;假如你真的想問我和別人的實際經驗有什麼不一樣,我想最大的差別就是我們實際上跟全球最大的那幾家零售通路業者都談判過,而以沃爾瑪來說,它當時更是全球年營收最大的一家公司,所有供應商其實在規模上都與它天差地遠。即使如此,真的就只能被它們主導談判了嗎?當然不是如此。

就拿前面提到的品類管理這件事來說吧,當時在台灣我們的主要競爭者可能年營收有我們的幾倍大,非但它們不可能不懂品類管理,就算真不那麼懂的話,難不成它們請不到合適的人才來做這件事?要知道,10億營業額的1%也就是1千萬了,更何況多數廠商在那些大型通路的年營業額通常都還不只10億,所以只要能省下1%甚至更多的話,用買也買得到人才啊!差別是什麼呢?其實是它們在沒有前例的情況下,根本沒有想到可以從這方面突破,而這就是創意的差別;接著即使願意與對方針對這點開始磋商,由於品類管理需要對方資料庫中許多它們根本不願意透露給廠商的資料,所以如何建立信任的基礎就很重要,否則談了也是白談;最後就是具體的改善,而就這個我親身經歷的實例來說,假如我們公司或負責談判的我本人根本不懂何謂品類管理,難不成是要用google搜尋完之後再去談生意嗎?

再舉另一個例子好了:我在三家不同的公司,都曾經在談判中直接說服對方,我方能提出的物流運送方案、就是一個比對方想得更好的可行方案,這裡的關鍵是我的說服力超乎常人?其實不是,而是我真的有過從事物流業的工作經驗,而我也真的處理過,須把不同貨物改經由不同國家及不同港口運送的許多瑣碎無比的雜事;對許多人來說,這些恐怕都是避之唯恐不及的麻煩,多數人只怕就發幾封e-mail給供應鏈等相關部門就算了,會像我這樣實質插手多個不同環節的業務只怕少之又少。就算有著跟我類似經歷的人,坦白說有多少人看過未成品前的包材選擇?又有多少人親自去各個店頭看過不同通路如何收貨?凡此種種,都是一些累積,而且能成為你在談判時產出不同方案的源頭。但當你沒有這些累積時,那就很抱歉了,你就只能仰賴己方有個堅強而又值得信任的團隊,但要如何搞定自己公司內部不同部門的成員,那又是另一個商業談判的重要議題,而這些都不是那種只教你如何填表格的談判課程能做得到的。許多人常把「雙贏」或一些很漂亮的詞彙掛在嘴邊,但我真的很期待他們能夠少講一些大道理、多講一些到底如何進行具體的改善,因為萬一沒有具體的改善方案,而只靠這些人所謂的「談判技巧」去喬事情的話,即使對方真的昏了頭而接受了的話,那豈不是詐騙嗎?這不代表這些人要靠著類詐騙的技巧去進行談判?難怪談判一直以來帶給大家那麼多負面的形象,所以拜託這些人行行好,不要再繼續教壞囝仔大小好嗎?

相較於前一篇,本篇的重點集中在銷售與談判,而我很喜歡本書將業務團隊形容為爬蟲類和哺乳類的差別。作者認為,兩者間的主要差別有二:一個是繁殖,另一個是新陳代謝。就繁殖而言,爬蟲類會下許多蛋,然後希望其中的一些蛋能夠存活,而哺乳類的幼兒數量相對來得少,但他們會花更多的心力去哺育這些幼兒,希望能提升存活率。



把這樣的比喻引申到業務經營上,簡單說爬蟲類的策略就是漫天灑網、能成交一個客戶是一個;哺乳類的業務策略則是鎖定並抓緊幾個客戶好好經營,希望生意能隨之慢慢變大。

再就新陳代謝來說,爬蟲類都是冷血動物,所以他們需要尋找能讓自己存活的環境狀況,也就是較易受環境支配;哺乳類則屬於恆溫動物,因此他們相較之下較能控制環境,不過當然還是辛苦地找尋能提供熱量的食物來源。

那麼,什麼才是較好的哺乳類策略呢?本書建議,要把較少的事情做得更好,這需要在前期投入更多心力,但能讓你擁有更多能夠被預測的結果,也能較有系統的分析並改善績效。

也就是說,萬一你還是前篇文章中那種只知道單槍匹馬的去衝業績,總覺得拿到夠多的訂單、講話就能大聲的那種業務的話,你可能就比較屬於爬蟲類策略,或許你也可以活得很悠遊自在,但對整家公司來說,許多企業期待的可能是一個可以更能系統化分析、改進、並為未來佈局的結果,你在單一季度或單一年度無論能把業績衝得再高,若對公司來說都不構成五年長期計劃中的一個正面因素,那你能幫公司帶來的價值也相當低,因為它看的不只是你創造的業績而已。

但別以為這代表爬蟲類策略一定不行,其實書中講解得很清楚,兩種策略其實都可以帶來業績上的成功,只是哺乳類策略可以讓我們更有機會打造自己的未來,而不是讓未來只能被環境的變化所左右。

至於最糟的是什麼呢?無論對企業或對個人,反倒是無法決定要採用爬蟲類策略或哺乳類策略、而在兩者間搖擺的話,只怕難免最後會成為物競天擇下的輸家。

再次強調,一家成功的企業,應該要懂得不同的生意有不同的做法,更該知道哪些生意不該做。最後就讓我引用書中這4點好sales依重要序應有的不同目標作結:

1. 確保最有利潤的業務項目
2. 取得更多最有利潤的業務項目
3. 設法提升利潤微薄的業務項目
4. 縮減怎麼做也無法賺錢的業務項目


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2021年8月7日 星期六

隨時聽聽不同人的意見,真有那麼重要?未來領導者不可不知的5大管理秘訣

 蠻有趣的,之前我應女兒的要求,在陪她看完安海瑟薇和勞勃狄尼洛主演的《高年級實習生》後,把我之前在網站分享過、和這部電影有關的幾篇舊文章,在個人的臉書重新分享一遍(連結點此),不管按讚、留言、或分享,迴響居然比一些臉書粉絲專頁上的最新文章還要多。希望這只是代表和很多人一樣、臉書粉專的觸及率因為演算法而持續下降,而不是我自己文章的品質反而不如當年了啊。





不過,由於有人在留言中提到,我在其中一篇寫的、有個會隨機聽聽不同意見的老闆真好,而由於當初是隨手一提的極短篇,所以我想藉著這個機會再多做一些分享,希望更多人能成為願意隨機聽聽大家不同意見的主管或老闆。

首先,我先不講這樣做的好處,因為無論你能不能認知這樣做的好處有多少,很多人知道但卻不願意這樣做的關鍵,就是他們會對這樣一個自己不熟悉的作法有所迷思。因此,先讓我分析許多人不這樣做的原因,當你若看到自己也有這樣的想法時,我希望你能明白兩點:(1) 你並不孤單,因為有很多人和你有同樣的疑慮或誤解;(2) 不管這些問題是否真的存在,其實都是有辦法克服的。

1. 沒信心最常見的一種,就是對自己的員工或部屬沒信心,總以為問了也是白問,反正只有自己的主意最好,或是一些資深的核心幕僚才有夠好的想法或建議。

誠心建議有這些想法的老闆,很多時候當我們去聽聽不同同仁的想法時,其實重點不只是那個想法本身,而是做這個動作所能展現出的效應。舉例來說,都已經廿多年了,為什麼我還一路惦記並感恩當初的那位老闆?其實就是她願意這樣做,才讓一個年輕人開始擁有了自信。再者,就算身為老闆的你,聽到的回答都欠周詳,但你需要的其實也不見得是那個想法,而是那個想法而可能帶來的觸發。假如你真的對自己的能力那麼有自信,你就應該知道,能將各種不成熟的想法轉換成一個真正能用的點子,或許更能凸顯你這個決策者的能力。

2. 欠自信和前一種老闆或主管恰好相反,這種類型反而對自己欠缺自信。他們擔心萬一沒事就去問部屬,會被人發現(1) 自己其實不夠平易近人、或更糟的(2) 自己會被人認為根本沒料。

並不是這種情況不可能發生,但或許聽起來像是安慰,可是長痛不如短痛,即使你真的就是不那麼善於與人相處、又或者自己在某些能力上不是那麼的強,就算你一直試圖隱藏掩飾,也總有一天會被人發現。因此,何不趁你還沒升到那麼高的位置之前,就靠著多多向別人請益,把這些短處補強呢?是的,一開始可能會引起一些訕笑,但接下來的差別其實只有你學得會、和你學不會兩種結果而已。萬一你學不會,問題其實不在於那些笑你的人,而在於你自己;萬一你學得會,那就更好了,因為將來就不會有人笑你了。

我自己是個從基層一路爬升到高階經理人的人,我在許多公司創造的業績和寫下的紀錄,應該也算是耀眼的了。但很多人可能不知道,我在某些方面其實笨得要命,不過我總算還是肯認真去學的。記得在一家連鎖餐飲業服務時,我相信當時教我的同仁可能都要很努力才能憋住笑,因為一開始當他們給我新開設門市計畫時,其中都會有那家門市的格局圖;我不是那個業界出身,其實我當初是看不懂的,但我卻不願意假裝看過了就直接簽字,總是纏著他們教我把那張圖看懂。許多格局圖上的通用基本符號,我甚至可能看過了三次都記不住、然後又還要重新問一遍。有時候光問製圖的工程部還不夠,我還把營運部的區經理和店長都請來,問他們對這樣的設計有沒有問題。

雖然我在這方面的學習速度其實不快,但我後來終於也看得懂其中巧妙了。我們後來不但連連寫下新門市開幕的業績紀錄,我還可以改圖改到讓門市同仁眼睛一亮,因為不但兼顧了業績、而且也讓同仁在動線上更容易操作了。萬一我只在乎有沒有人會笑我,我就也只能做個簽字蓋章、但做不好時只會罵人的總經理,而那不是我坐在那個位置的目的。倒也不是我有過人的自信,只是我很清楚,我自己不見得要在每一方面都很強,但我存在的目的應該是要讓整個公司的人都能做得更好。

3. 想太多另一種老闆或主管,不是不知道隨時去問問不同同仁的好處,但他們常常顧此失彼的想太多。想太多些什麼呢?最常見的可能又有兩種,(1) 不知道聽完後,接下來又該怎麼處理;(2) 擔心與某些特定同仁說多了,會被公司其他的同仁認為自己只偏心其中一些人,而不在乎其他人的意見。

因為今天這篇的起源是則極短篇,所以我今天這篇也不想寫太多,反正寫多了、大家卻看不完,也是無用。針對上面提到的第一種,你假如真的覺得是個不錯的主意,你可以點點頭跟對方說,「聽起來不錯,我們可以再找個時間討論一下」,然後你要嘛可以請自己的秘書或助理跟那位同仁約時間,給他一點時間準備、再更一步詳談;要嘛你現場就可以交待那位同仁的部門主管,請他跟那位同仁再多討論一下,之後再給你一份報告進一步說明。

但萬一聽到一個不怎麼樣的主意呢?那就牽涉到你個人的表達風格了。你可以不置可否的點點頭、但就不做回應了;你也可以直接對那位同仁說,「是這樣嗎?你不妨再多想想」。比較尷尬的反而是另一種場面:你倒也不是覺得那個主意真的不行,而是整段談話開始變得離題而沒有意義了,但你總不能當面跟對方說,「講重點,不要浪費我的時間」吧?當你發生這種狀況時,不妨運用我們在【一談就贏】進階班課程中會教到的倒轉情緒,明明自己覺得無聊或焦急,但外表卻顯得很氣定神閒地微笑說,「你應該還有很多事要忙吧?那我就不打擾了,有機會再談」,走的時候還不忘用眼神問候那個部門的其他同仁。

至於上面提到的第二種,老實說那種狀況真的很可能會發生。但也許這也是以管理公司的一種好方式,藉用這種機會讓全公司的人都看得到,若是你只會默默不作聲地以為自己不引人注目就能消災避禍,公司其實不需要那麼多只會搭順風車、甚至不求有功但求無過的人才,所以反而能引發更多人願意貢獻出好的創意,而不再只是人人都人云亦云。



此外,作為一個老闆或夠高階的主管,你的確也可以運用這種方式,達到特定的管理目的。也就是說,你可以試著平衡不同人得到詢問和關注的機會,你也可以用不平衡讓大家「感受」出來,你期待的方向會是什麼;舉例來說,當你要請大家效法某個特定部門的作法時,公開講出來搞不好大家還只會應付一下,但假如你特意多去那個部門走動、而其他部門會因此而感到眼紅的話,或許因此而加緊跟上的效果,比你原先期望的還好。

假如前面三點迷思你聽得進去,接下來再講這五點隨機聽聽同仁意見的好處,你或許就能真的有些收穫。

1. 不讓公司成為一言堂我們早已不活在威權時代,但很多企業卻彷彿還承襲著威權時代的傳統,總誤以為一言堂式的管理、也就是每個人都沒有意見的遵命照辦,才是最有效率的經營方式。

記得早在30年前,我就因為看到管理大師杜拉克提倡的知識工作者(knowledge worker)而驚豔不已;而杜拉克提倡這個觀念,卻已經是距今60年前的事了。當時他還處在一個以勞力密集的工業為主的時代,但他就已經預言,未來的每個從業人員都應該是知識工作者、而不只是傳統生產線的工人而已。那為什麼我們直到今天,還有很多人把人才當奴才用呢?

杜拉克從他與通用汽車舉世聞名的CEO史隆(Alfred Sloan)親身相處中得到許多啟發,而史隆其中一項知名的舉動,是開會時一定要聽見正反兩面不同意見、而不是聽由一方意見就全體鼓掌通過;在杜拉克的自傳《旁觀者》中,記載了一件史隆開會的小故事,當杜拉克看到史隆為了一個基層員工職務分派的小問題討論了四個小時,他問史隆,為什麼要針對這個微不足道的問題討論那麼多時間?沒想到史隆回答他說,公司花大錢請他來,就是來負責做決策的,但哪有什麼決策會比人的管理更重要?而落實決策的,就是那些基層員工,所以花費那麼多時間哪能叫做浪費?

60年前,他們的想法可謂先進,也因而讓他們在各自的領域登峰造極。但60年後的今天,萬一任何領導者還不懂得這種道理,那就是落伍了。不管你個人的智商多高、資歷多深,萬一一個企業或組織淪為一言堂,其實就難以規避決策錯誤的風險,也極可能因為老闆對執行層面的脫節,而造成連按部就班地好好排隊都成問題的窘況。更不要說,當我們不懂得珍惜基層的意見、並懂得放手讓不同層級的人都有發揮機會,我們等於扼殺了他們從嘗試中學習成長的空間。難不成等到20年之後,我們也要仰賴同一批人才才能過關嗎?還是我們永遠要仰賴一個神功蓋世的老闆自己一個人做到死才行?

2. 活化自己的決策思維從老闆自己的角度來說,別以為老闆就一定爽,很多老闆每天都為了公司的生存、而把一天當三天用的在拚命;但在如此緊迫的行程及壓力下,老闆又該如何提升自己?等到這個時候才去看書、或唸個EMBA嗎?其實光是和你的團隊成員談談,或許就能活化自己的決策思維,進而得出很多的好點子。

我自己在一家跨國公司負責亞洲區的業務時,每天都焦頭爛額的在不同國家間飛來飛去拜訪不同的客戶,不僅要拿到訂單、更要解決許多問題。我自己管理的團隊成員也分散在不同的國家,多數時間都要靠遠距溝通來交辦處理大大小小不同的工作。那時的我每天平均會收到200~400封e-mail,而且那些只是cc副件給我的還不算,光是我必須要回、甚至要給予指示的e-mail就有那麼多。

有一天,我的法國主管對我說,「Alex啊,不要老是發e-mail,偶爾也打打電話跟那些同事聊聊天吧」,當時的我其實心裡暗罵,「每天的事情都做不完了,哪還有時間?況且,你知道我負責的區域有多大嗎?這樣打電話的國際電話費會有多少啊!」但想歸想,我早就知道凡事不要太過武斷的道理,所以我還真的照辦了。就算無法面對面的溝通,我也不時找一些機會和同仁用電話聊聊;也不要講完自己該講的就掛電話了,稍微多花幾分鐘關心一些他們的日常生活,甚至稍微聊一些比較枝微末節的問題也無所謂。神奇的是,我原本以為這是件浪費時間、而又浪費錢的作法,但後來不但讓我跟部屬間的感情更好,而且我真的從不同人的談話中,得到許多啟發。更具體來說,假如我只問對方一件事的解答,他有辦法早講出來了,也不用等到我來問;等到我在為了一個現況發愁時,同一個團隊的不同人其實也正為了同個問題絞盡腦汁但卻想不出辦法。但我有過不只一次的例子,與其問問題本身的解答,不如跟對方陳述著我最近遇到的事情和觀察到的狀況,而對方可能不經意地對我說,這件事其實之前在另外一個歐洲國家也遇到過;這時我腦袋突然「蹦!」的一聲產生了個想法,倒不是對方說的那個例子真的有可援引之處,而是當他在說這件事的同時,我想到了另一個在那個歐洲國家的人可以問。多和不同人談談,就能讓你的決策思維不再固化,然後就有可能找出更多可行的方法。

3. 見微知著的發現更多問題我在五個不同產業有著不同的工作經驗,而我的工作也讓我有幸見到許多不同公司、不同風格的領導者。我一直相信,走進現場,也是每個高階主管不該迴避的天職。因為唯有走進現場,接觸那些第一線的員工,你才能發現公司真正的問題,以及許多還可以改善加強的空間,而不是只靠報表或下屬的書面報告來管理而已。

無論是在FMCG快速消費性產品行業、或是在前面提過的連鎖餐飲業,我最常做的一件事就是去巡店,因為我想要持續經常性的走進現場並掌握現場。

每次到了一家門市,除了觀察我們的同仁和顧客互動的現況之外,我還會設法與第一線同仁交談,並且了解他們有些什麼問題。

有次我遇到一位店長跟我說,公司配發的原子筆不是很好寫;萬一換了別的總經理,更重要的問題應該還有許多,這種小問題可能聽過就忘了吧!但我到了下一家門市後,即使另一家的店長沒提,但我反倒主動問他,對原子筆有沒有什麼看法?不問不知道,當天及隔天去的10家門市中,居然每位店長都對原子筆抱怨連連,而且他們說其實都有向上反映,只是這些問題沒有層層到達我的耳裡而已。

我接著就找相關部門來了解我們的原子筆為什麼品質那麼糟,結果一問之下才發現,原來我們之前對於這種庶務用品的採購流程之草率,導致相關承辦人員被廠商吃得死死的,而居然長期以來沒有任何中階主管能發現並改善這個問題,更不要說讓公司高層知道了。

後來我們光解決這個問題,就在原子筆那麼小的一個項目上,為公司省下將近百萬的採購費用,同時也獲得了品質更好的原子筆;我們後來把相同的作法應用在其它幾十個庶務用品上,節省下來的金額合計更超過千萬。

4. 成為一位更有服眾魅力的領導者假如你以為文章看看也不過是怡情養性而已,你就可能還搞不清楚今日許多挑戰的急迫性。就像許多我的同業現在都在努力著手線上視訊教學時,我當然不是完全不管這一塊,但其實我從五年前就開始和一些先進研究該如何進行談判的線上教學;到了疫情在台灣爆發的現在,我反而花最多時間的不是即知即行的去嘗試進行線上教學,而是大量的去研究吸收,疫情後整個世界的工作型態到底會發生什麼變化?

就以我最近在哈佛商業評論(HBR,Harvard Business Review)看到的一篇文章來說,他認為科技會取代許多工作,其中一項變化就是,現代的經理人及主管不再需要緊盯工作流程,但這不代表主管的工作更加輕鬆了,而是在這個愈來愈多人都需要遠距工作或在家工作的年代,經理人的責任不只要能確保每位員工的表現(performance)夠好,而更該懂得建立和維護與每個同仁之間的關係(relationship)。



國內的Cheers雜誌在最近一期的6月號封面故事「Z世代報到」也指出,面對新世代逐漸成為職場的主力,現在26歲以下的Z世代,組織氣氛居然是僅次於薪水與獎金制度而排名第二的對工作更在意要素,高達53%;對比相較於我這個世代的人在選擇工作時可能甚為在意的企業獲利、未來前景,後者居然只有18.7%,顯然當今的企業領導者會面臨的是個很不一樣的挑戰。

而在同一份調查中,針對主管管理風格最在意的要素,能與部屬做朋友,有公事外的交這項雖然排名並沒有多高,但我更重視的是Z世代相較於之前的Y世代及X世代的差距,卻是所有選項中最大的,Z : Y : X = 19.3 : 9.3 : 7.9,意思是我們可以合理的推測,這項對於未來新世代的重要性應該只會不減反增。

也就是說,要成為一位足以服眾的領導者,光是像過往那種慎謀能斷的型態,可能無法保證你足以應付全新時代的挑戰。前面提到的那篇HBR文章甚至引用了研究機構Gartner在今年才剛發表的調查,有多達47%現在位處主管位置的人,其實尚未準備好迎接這一連串的挑戰。而有85%的受訪企業認為,同理心的運用將會是現代主管能否勝任的關鍵。什麼又是這篇文章著重的同理心呢?基本上可以分為三項:(1) 重視關係(2) 建立信任(3) 讓團隊成員彼此之間有被接納的感覺,而這三項都能靠今天這篇的主旨、也就是多去聽聽不同成員的意見及聲音來做到。

5. 反而更節省時間:最後我想提醒大家的是,假如你還認為聽太多人的想法及聲音可能很浪費時間,容我懇切的以自己親身的經驗告訴大家,與其讓每個人寫一大堆報告或開一大堆會,其實這是一個會讓你更節省時間而又更有效的管理方式。

我自己生平第一家服務的公司老闆當年這樣對待我,給了我到今天都難以忘懷的典範和啟發。我一步步地往上爬,到了不同公司的高階主管及總經理的位置,我也始終這樣做,而我和我的同仁們創造的績效有目共睹。

最後讓我用我自己在講授領導課程時都會引用的一句話送給大家。被《財星》(Fortune)雜誌譽為「管理大師中的大師」的畢德士(Tom Peters)曾說過一句話:「領導者不創造跟隨者,他們只創造更多的領導者」

希望我們都能共同努力,為這個世界創造出更多的領導者。