2018年4月29日 星期日

《復仇者聯盟3:無限之戰》(Avengers: Infinity War):漫威的10年集大成傑作,不只帶給我們一場超級英雄齊聚的痛快鉅片,更啟發了三點管理與人生的精奧義

漫威(Marvel)醞釀了10年,終於推出超級英雄大集合的《復仇者聯盟3:無限之戰》了!說這部強片是萬眾期待絕不為過,不但率先上映的台灣馬上打破上映首日的票房紀錄,之後在美國上映首日的單日票房也狂破1億美元。歷經10年共18部電影的舖梗,漫威宇宙打造票房鉅片的功力真的足以名留影史。


和許多人一樣,雖然很想在上映首日就搶先去看,但我的行程滿檔,再快也只能趕在第二天才去看。這幾天來,臉書只被兩種消息洗版:一種是高興的向全天下宣告自己看過了《復仇者聯盟3》,另一種則是苦苦哀求周遭朋友千萬不要爆雷,以免影響他們觀影的樂趣。

其實,大家何必那麼在乎是否爆雷呢?稍有關注漫威消息的朋友都應該知道(即使原先沒那麼關注,在漫威從上映前幾個月就開始鋪天蓋地的行銷,多數人應該都對這部電影略知一二了),這次的《復仇者聯盟》續作從原來的上、下兩集變成第3集及第4集;既然第4集將於一年之後上映,集中在大魔頭薩諾斯首次和復仇者聯盟交手的這一集中,肯定難以將薩諾斯打敗,因此薩諾斯6顆無限寶石到手幾乎是毫無懸念的安排。大家不想被爆雷的另一個原因,如果是不想預先知道哪一位超級英雄會在這集之中就領便當,假如有看過《奇異博士》的話,應該知道時間寶石足以穿越過去未來的威力;因此,就像《七龍珠》總可以用收集龍珠這一招而讓大家復活一樣,無論這集的《無限之戰》有多少人領便當,都不代表這個角色未來就會退出漫威宇宙而再也看不到了。

之所以先寫下這段,是因為雖然這點和今天這篇的主題無涉,但希望大家不會因為以下的感想有任何劇透爆雷而驚慌失望。

看完無限期待而又爽度破表的《復仇者聯盟3:無限之戰》之後,許多人除了為鋼鐵人、美國隊長、雷神索爾等我們熟悉的超級英雄叫好之外,最讓人印象深刻的應該是千呼萬喚始出來的終極大反派薩諾斯吧!徒手就有足以擺平綠巨人浩克的力實力,加上隨著每顆逐步收集而來的無限寶石而增強的力量,手下的四大將軍也有和復仇者聯盟單一英雄對打的能力,這位漫威宇宙迄今最強反派,真的強得更具說服力。

不只如此,導演更企圖把薩諾斯塑造成帶著理想主義的悲劇人物,而不只是一心想要征服宇宙的大壞蛋而已。

在薩諾斯原本生長的泰坦星,就像宇宙中的許多星球一樣,當文明鼎盛之後,伴隨而來的就是人口直線上升、但卻沒有那麼多資源可以養活那麼多人口。就當整個泰坦星資源匱乏而面臨絕境之際,薩諾斯提出一個駭人聽聞的解決之道:消滅整個星球上的一半人口,讓剩下的一半人可以有足夠的資源存活。顯然,在外星球也是有人道這回事,所以薩諾斯被斥為瘋狂而被放逐,但他的故鄉泰坦星也正如他預期的變為一片廢墟了。

薩諾斯有種眾人皆醉我獨醒的感慨,接著就把收集齊6顆無限寶石而獲得毀天滅地的力量為己志,因為他相信,只要把全宇宙所有的生物都消滅一半,整個宇宙就會達到一種完美的平衡。為了達到這個目標,他不在乎消滅所有阻撓他的人,也不惜犧牲他所重視的一切。


與《復仇者聯盟》這個系列該怎麼發展無關,針對這樣的角色和劇情設定,我的感想主要有以下三點:

1.   非得做出必要的犧牲?薩諾斯的終極志業也許只是電影劇情,但在現實生活中、尤其是資源也日益匱乏的地球上,會不會有一天也會有人提出消滅部分人類以換取其他人生存的主意呢?

其實,不只在不同背景的電影中,在許多陷入絕境的現實境況時,也不難想像會出現這樣的人性考驗。假如一群人因為山難而被困在雪地中,又或者是被困在船上而漂流在大海上,當食物逐漸耗盡時,會不會出現人吃人的殘酷場景呢?

假定你覺得人吃人太過萬惡不赦而絕對不會考慮,讓我們把假設更動一下:食物有限而看起來短期內無法得到援救,你會選擇把食物集中給其中一個人吃以增加他的存活機會嗎?假如會的話,你會選擇給哪個人?最身強體壯而看起來存活機會最大的人?最年幼虛弱而看起來最需要食物的人?還是例如是全世界最聰明的科學家等看起來對整個世界最重要的人士?

到頭來,我們的困境或許還不是該做出什麼選擇,而是究竟忍不忍得下心做出任何犧牲他人的選擇。

即使不做出任何選擇,我們就能任由命運或自然力量來決定自己的存活與否或是否會被淘汰嗎?看看以病毒蔓延為主題的《全境擴散》(Contagion)吧!當藥物不足、而疫苗尚未開發出來時,所有被隔離的人馬上陷入無政府狀態,每個人只求活下去,而不惜用任何手段搶奪能維持生命的物資。

再看看史蒂芬金小說改編的《迷霧驚魂》(The Mist),面對不知名的怪物,被困在超市中的一群人寧可相信一個自認為是先知的狂熱分子,即使要把無辜的小孩和女人以獻祭的方式推出去讓怪物吞噬,只要被吃的不是自己,多數人不是僅僅坐壁上觀,而是硬是用暴力來犧牲勢單力薄的少數人。看到飾演爸爸的湯瑪斯傑恩但卻還是被打倒時,看著電影的我拳頭都硬了,但同時我也擔心,萬一陷入人類文明不再有用的境況,雙拳難敵四手的我該怎麼保護自己的家人和小孩?類似的劇情在之前也分享過的韓國片《屍速列車》也同樣出現(《屍速列車》心得參此),當我看到一部又一部有著這樣劇情的電影時,無論劇情如何鋪陳發展,我想到的都不是片中著眼的人性光輝,反倒是在群體意志下的人性會有多麼脆弱。

當我第一次看《搶救雷恩大兵》時,我不免有些懷疑,為什麼要犧牲那麼多人,只為了保住麥特戴蒙所飾演的那一個人的性命呢?隨著年紀漸長、想的也愈來愈多時,我終於了解,那種英勇救人的情操不是到底該犧牲幾個人來救一個人的數學,而是一種為所當為的信念和勇氣。當有人會說:牛羊豬雞也都是生命,為什麼人類就可以奪去其他動物的性命、但卻不能吃掉同類呢?我的想法卻是,雖然我不確定我們人類到底有沒有靈魂,但所謂人性的價值是可以由我們自己來定義的。當我們可以為了一種不同的原因,而願意選擇一條不以維持自己生命為最高目標的道路時,人類跟其他動物還是具有不同意義的存在。


在《復仇者聯盟3》中,薩諾斯認為,隨機挑選一半的生命消失,這是一件很公平而又對整個宇宙平衡有益的事;雖然他願意為了靈魂寶石而犧牲他深愛的養女葛摩菈,但我其實很好奇,萬一他自己屬於隨機消失的那一半,他又會如何選擇?當宇宙剩下的那一半繼續把自己的星球或整個宇宙朝向資源耗盡而全部滅亡的方向走去,請問當時那另外一半生命的犧牲又有什麼意義?難不成這時對薩諾斯喊一句「宇宙沒有平衡、只有取捨」就會有用嗎?

所謂的取捨,當你沒有能力選擇時,其實都是空談。你或許對人生了解得很透徹,但若你的敵手就是相信宇宙需要平衡、而他擁有足以毀滅你的力量,你的一切道理都是白搭。

這代表我們每個人都應該自私的發展實力而恃強凌弱嗎?其實並不是。我不知道這樣的說法是否足以說服像薩諾斯這種狂人,但假如消滅掉一半的人類或生命是一種選項,我們其實可以嘗試發展出另一種更可行的選項。找出解決方法,而不是仰賴每個人的道德良知,才是我們維護人性和整個人類文明的關鍵。


2.   無可避免的二元對立?大家在看《復仇者聯盟3》時,不曉得會不會懷疑,明知道薩諾斯拿到6顆無限寶石後肯定生靈塗炭而大家都完蛋,為什麼洛基要為了索爾的性命而交出內有空間寶石的宇宙魔方呢?又為什麼奇異博士要為了救並不熟識的東尼史塔克而交出時間寶石呢?而又為什麼葛摩菈要為了並無血緣的妹妹涅布拉而告訴薩諾斯靈魂寶石在哪裡呢?這一切的一切,都是要為了凸顯復仇者聯盟的全體成員都不願意接受「以命換命」(trade lives for lives)這種概念,相對於薩諾斯想要犧牲一半生命以保全另一半生命的宇宙平衡理想,復仇者聯盟覺得每一條生命都很重要而值得珍惜,所以他們願意誓死守衛。這也解釋了包括星際異攻隊等初次見面的夥伴,為何之後都願意和復仇者聯盟的成員一起奮戰。除了面對同樣的敵人而必須生死與共之外,他們的信念相近,才能同舟共濟。

導演羅素兄弟在之前的作品《美國隊長2:酷寒戰士》及《美國隊長3:英雄內戰》中,也大量運用二元對立的概念,並且透過主角間因而產生的矛盾和衝突來製造整部電影的張力。

在《美國隊長2》中,美國隊長不得不在他對童年老友巴奇的友情、和對國家的服從這兩種對立的立場中角力掙扎;撇除劇情設定的九頭蛇陰謀論不談,勞勃瑞福飾演的亞歷山大皮爾斯,也在追求穩定秩序和維護人權和自由之間做出了取捨。而在之後的《美國隊長3》中,美國隊長和鋼鐵人分屬的兩派更針對超級英雄是否該接受法案管制監督,產生了基本立場上的歧異,進而形成自己人對打的英雄內戰。


就電影本身來說,我覺得這兩部電影非常好看,導演羅素兄弟真的讓人折服,我相信這也是漫威之後為什麼把《復仇者聯盟3:無限之戰》這麼重要的代表作交給羅素兄弟來負責,而他們也不負所託的讓這個系列的集大成之作拍得遠比《復仇者聯盟》的前兩集好看;能把多達76個角色在一部電影中安排得如此行雲流水,並且讓一部長達2個半小時的片子處理得那麼緊湊而少有冷場,光是這點就值得給他們大大的掌聲。

然而,我畢竟是一個以談判為專長的職業講師。二元對立的立場衝突會讓一部電影無比好看,但在現實生活中,我們真的只能正面面對兩種不同選項的二元對立嗎?


在談判中,我們常會面臨一種「笨蛋二選一」的狀況(請參考這個連結的《開口就說對話》),例如作為賣家的對方會故意這樣跟你說:「要就付1000萬買下來,否則就給我滾!」很多人以為,若是面臨到這樣的狀況,而對方若又真的像薩諾斯一樣強勢而握有多數籌碼,那自己真的只能乖乖在這兩個選項中擇其一答應對方了。但假如真是如此,我們也不用學談判了,【一談就贏】這個課程也不會從一開始到現場都班班秒殺額滿了。

假如你對談判有些了解,你就應該知道,面對這種「笨蛋二選一」的狀況,你永遠可以讓自己成為提出第三個選項的那個人;你以為對方就會傻傻的接受那個第三選項嗎?或許不會,但你會訝異的發現,對方很可能會自己又提出第四個選項、甚至你們會在相互討論(或互罵)中產生第五或第六個選項

這樣的過程永遠都會是在雙方願意心平氣和的開放討論中產生的嗎?在現實中,多數狀況其實並不會那麼平和順利,但那也正是我們為何要學好談判。

你現在應該知道,當你在公司進行提案時,為什麼老闆總會對你呈上來的兩個提案挑三揀四,接著要你去想出第三個方案;這樣的情況若改成第一次就同時提出三個方案或四個方案,也不會有太大的差別,老闆還是會東嫌西嫌,然後叫你再去想另外一個方案。這樣的結果除了有些老闆自己總是要證明老闆英明之外,更通常的理由是他們不想讓自己陷入前面那種「笨蛋二選一」的處境。所以,聰明的你該怎麼做呢?你或許可以準備出三個方案,然後讓自己最偏好的方案刻意看起來稍微粗糙而有些瑕疵;接下來,等老闆進行指正之後,你再露出一幅恍然大悟的模樣,感謝老闆對你的指導,讓他滿足於「老闆果然英明」的自我感覺良好之後,你接下來在兩小時內(千萬不要馬上轉身就拿出來)交出第四個「承蒙老闆指正」的方案,但其實那就是你事先準備好的最偏好方案修正完整版,頂多真的再多加進去一些老闆剛剛的指示與想法,接下來你就會發現,自己的提案過關機率提高了許多,而且老闆還會覺得你修正調整的效率遠遠超越同僚,之後應該就可以恭祝你一路飛黃騰達了。


3.   做好準備及面對異議:相較於前面兩點,第三點或許是比較小的一個細節,但同樣也是我作為一個談判專家不得不提的一點。

當東尼為了搭救奇異博士而登上太空船時,其實他是不知道該如何讓太空船返航回地球的,而且他原本也不預期蜘蛛人會跟著來,更不知道自己接下來會遇上星際異攻隊。簡單說,當他之後決定跟著太空船飛去薩諾斯的老巢而殺他個出其不意時,他原本預期的戰力只有自己和奇異博士兩個人。

談判的確也有一招讓對手無法預期,但那不應該是個將計就計的魯莽行為。在接下來的對戰中,我們可以發現,鋼鐵人為了面臨可能到來的外星球威脅,不斷的對本身的鋼鐵裝甲作改良,加強許多戰力裝備並升級為奈米版。但當薩諾斯與他交手時,一句「史塔克先生」就可以知道,薩諾斯對東尼乃至整個復仇者聯盟的了解,遠比東尼史塔克對薩諾斯的了解來得充足。談判強調的是準備,誰準備得較為周全、誰就更可能是贏家。而鋼鐵人陣營與薩諾斯的交鋒若是一場談判,即使沒有無限寶石的實力差距,鋼鐵人陣營也很難討到便宜,因為他對對手的了解事前準備就是不夠充足,而事前準備不該只是讓自己變得更強而已。


那麼你或許會說,為什麼他們眾志成城的一起合擊時,一開始看起來好像居然有點勝算呢?假如我沒記錯的話,原因是由於奇異博士藉由時間寶石的力量,穿梭到未來而預先看到了1400萬又605種可能,所以他們才設計出了其中最有可能致勝的一種戰術。而在我們的談判規劃中,這樣的動作就叫做沙盤推演,而且我們並不需要時間寶石或能預知未來的水晶球才能達到那個效果。

最後,我不禁在想,萬一薩諾斯當初在泰坦星即將滅亡之際而提出那個驚世駭俗的點子時,泰坦星的領導階層雖然無法接受、但卻不是把他放逐的話,會不會有不一樣的結果呢?泰坦星也許還是難逃毀滅的命運,但薩諾斯卻可能不會因為過於悲憤而矢志要造成宇宙浩劫。

我們在公司的運作中,經常會遇到許多對公司方針提出異議的人士。暫且先撇除爭權奪利的刻意作為不談,通常愈是超脫常軌的提議、愈可能來自於一個真正有能力且的確有遠見的人。我們未必得接受他的建言,但我們一定得以為免造成人心惶惶為理由、非把他逐之而後快不可嗎?跟前一點提到的「笨蛋二選一」一樣,針對這樣的一個異議份子,我們未必只有「聽他的」「根本不理他」(甚至進而打壓他或趕走他)這兩種選項。對一個成功的領導者而言,他的工作不應該只有做出選擇而已,而應該要包括發展出不同選項的能力,或者是讓許多不同人發展出更多不同選項的能力和胸襟


《復仇者聯盟3:無限之戰》或許是一部不容錯過的娛樂鉅片,但那不代表我們無法從這樣一部電影中思考出更多方向才是。郭富城和梁家輝主演的《寒戰》中有這樣一句台詞:「假設時都不夠大膽,那什麼時候才該大膽呢?」《寒戰》心得參此同樣的,平常連輕鬆看個電影時都不去發揮延伸運用的想像力的話,我們又該在什麼時候發揮想像力呢?非得等到真正遇上難題的時候嗎?



2018年4月27日 星期五

當金正恩遇上文在寅,等於兩韓和平統一有望?讓我們由談判觀點來看朝鮮半島風雲及美國總統川普的下一步挑戰

2018427日,這將會是一個在將來具有歷史意義的日子,因為這是兩韓最高領導人簽下板門店和平宣言,宣布兩韓即將停戰的日子。


面對這樣重大的國際事件,由於之後肯定還有許多變數及峰迴路轉的局勢變化,現在做出任何推斷都言之過早。但因為有好幾位朋友主動點名問起我的看法,我也只好大膽寫下一些淺見,不過還是從我最擅長的談判觀點來剖析。

有別於從去年下半年開始、美國總統川普和北韓領導人金正恩的劍拔弩張,當時彷彿緊張情勢一夕升高,兩國開戰一觸即發。所幸從今年二月的平昌冬奧開始,北韓同意參加而使得和平契機得以打開,然後才有今日的文金會,並且很可能在下個月就會展開歷史性的川金會,讓美國和北韓的元首得以面對面坐下來談。

有人把今天的兩韓峰會之融洽順利形容為「意想不到」,我反倒覺得教育部居然真的決定「拔管」才讓人難以預料。從南韓總統文在寅的上台,就可以看出兩韓願意坐下來談的意願逐漸升高;有別於媒體總把金正恩形容為「狂人」、或把川普冠上「狂傲」之名,許多人其實都低估了兩國元首的深思熟慮和老謀深算。在朝鮮半島危機開始升溫時,我反倒覺得國內的一般人毫無警覺性,好像以為美國和北韓要互射飛彈根本不關台灣的事,殊不知萬一兩國真的開戰,影響的絕不會只有美國與兩韓,而是整個東亞的區域和平將會遭到直接威脅,立場上支持北韓的中國和俄羅斯也肯定不會默不作聲,大戰一觸即發的情況下,地理位置如此之近且位居戰略位置的台灣假如不會受到影響,那才真是奇怪了。


更何況,國際勢力的平衡是種此消彼長的態勢,就拿今日的兩韓協議之後的情勢來說,想要繼續保持影響力的日本顯然接下來的角色就被弱化了。不管是不是個聯合國承認的國家,台灣作為一個實際存在的政治實體,假如日本都會擔擔心自己在國際間的會被弱化,台灣到底還會不會有人擔心自己更被邊緣化?與其把時間花在討論情勢完全難以相提並論的台灣與中國大陸之間的關係,不如多考慮一些更實際的問題,試著問問自己是否能在接下來的情勢發展中、發揮什麼槓桿效應或爭取到什麼好處。

就南北韓及顯然扮演關鍵角色的美國來說,可以從以下幾個談判觀點來看從去年年中至今的發展:

1.  目的。無論任何形式或各種規模大小不一的談判,我們永遠強調,得先了解談判的目的到底是什麼,然後再逐一分析雙方的立場利益需求、以及所涉及的關係人

這其中的最關鍵人物,就是北韓的領導人金正恩。因為無論北韓的實際國力如何,他都在北韓擁有絕對的權力,而且相較之下更難以捉摸;若以談判的角度來說,等於是個事前甚難靠著準備及沙推就能掌握的對手。

然而,即使對他個人的了解甚少且極為片面,就金正恩的角色而言,他的目的或目標是什麼?我相信(1) 他想要保持他個人及金氏王朝的權力穩固,而且這是最基本的需求。美國自雷根時代開始,向來以全世界的老大哥自居,對於各國與其立場相左的獨裁政權,向來都以設法推翻那個領導人為首要目標;不管這種作法對或不對,實際上的成效甚差,少有真正成功的範例,反倒讓所有獨裁政權都視美國為大敵,處處提防而難以和平收場。

正因為效果不彰,才讓金正恩一開始就會擺出強硬姿態,反正要好好談也不會有什麼好談的空間。面對核武威脅及接下來的經濟制裁,其實北韓忌憚的是中國以及俄羅斯的態度,而不是美國幾近即將宣戰的恐嚇。

真正的談判老手,隨時都會因應情勢而換上不同的面貌。在我所親自面對過的大型商務談判中就屢見不鮮,在這種影響世界局勢的國際談判更是應該習以為常。說的淺顯些,前一秒還喊打喊殺,等到下一秒的狀況改變,雙方勾肩搭背的合唱起「哩係挖ㄟ兄弟」都有可能。看到今天金正恩和文在寅親熱的手牽手跨過北緯38度線,我反倒覺得毫不意外,甚至想為兩位的精采演出鼓掌,因為那正是一個好的談判手該有的舉動和風範。


再者,金正恩所期待的,想必是(2) 為自己留下一個震古鑠今的歷史定位,而這是包括習近平等元首級領導人都勢必渴望的。對北韓來說,還有什麼比促進兩韓統一更偉大的歷史定位?雖然我個人認為兩韓停戰乃至簽訂和平協議、距離兩韓統一可能還有段遙不可及的距離,但這起碼是個打破僵局的重要一步,而就談判來說,設法在過程中打破僵局,正是一個和達成協議在重要性上幾乎可以相提並論的重點。

即使實質上的兩韓統一八字都還沒有一撇、甚至在金正恩掌權的日子內或許都無法成真,但透過讓北韓成為美國心腹大患開始起一連串的動作,到現在開始與南韓、以及接下來和美國的元首峰會,無疑地讓北韓在國際上的地位大大提高,對金正恩來說自然是功績一件。

他的下一個目的,才是(3) 讓北韓得以繁榮發展,而在充分掌控主導權的情況下,朝鮮半島和平顯然是一個對北韓有利的選項;不僅如此,他要的不僅是讓美國和其他盟國停止對北韓的經濟制裁,他更積極的透過與美國之間的關係改善,用來交換更多可能的經濟貿易利益,並且擺脫對中國單向的依賴和被其箝制的關係。能以戰逼和的達到如此多重效益,無論是否認同北韓的作為,都不得不承認,金正恩真是個人才。


2.  戰術。仔細觀察北韓當初宣布將對美國發射長程彈道飛彈、甚至放話要攻打關島、接著更試爆氫彈等種種舉動,外界看似瘋狂,實則大量運用了高舉高打佯裝非理性、及以時間換取空間的拒上談判桌等種種並不罕見的談判戰術。

許多人經常問我,萬一談判對手經常使用「離開談判桌」這一招怎麼辦?該怎麼樣才能使談判對手重新上談判桌?北韓和美國之間的拉鋸及互動,正好給有這些疑問的朋友一個最好的實況示範。

更有許多人以為「離開談判桌」這招只和夜市小販間「不買就走」的殺價伎倆沒什麼兩樣,還有人常以為「無欲則剛」就可以讓談判對手不能奈你何;其實這些想法都只侷限在你沒有非談不可的條件限制下才會發生,在實際的談判戰術設計上其實沒有太多參考價值。試想,萬一今天你是美國總統川普,你能不理會北韓試射飛彈及大肆宣揚就是要發展核武嗎?又或者你是北韓金正恩,你能對南韓部署薩德飛彈及南韓及美國聯合軍演置之不理嗎?就算對方不真的打過來,國內的反對聲浪乃至國際間的輿論壓力,都會讓你難以什麼招都不出而只是靜觀其變。

在我所設計的【一談就贏】公開班及企業內訓版的【實戰談判技巧】兩個課程中,雖然重疊性不高,但其中有個單元和練習是一模一樣的,那就是如何有效的優雅讓步。就實質讓出去的籌碼來說,即使完全沒有差別,但怎麼讓和何時讓的差異,就能讓對方接受與否的結果完全不同。最高明的讓步手段之一,就是讓給對方一個自己本來就不要的東西,而北韓的核武正是這個「東西」。

接下來戰術鋪陳的關鍵,就是雙方怎麼互給對方台階下而展開實際談判的契機了。南韓總統文在寅的上台,以及接下來整個南韓政府與北韓的主動洽談及斡旋,正是這個再好不過的下台階


3.  難以預期。就進階的談判技巧來說,我們首先提到的就是要讓對方難以預期。當南韓政府給了北韓一個順理成章的下台階時,看起來在現階段掌握充分主導權的金正恩,今天對文在寅的舉動和動作無比親熱,從擁抱到緊握住對方的手跨過北緯38度線,在在都在全世界的注目之下為自己爭取到一個世界級領導人的一席之地。當對方預期你窮凶極惡而蠻不講理之際,反倒主動展示友善及開放的態度,這當然會讓全世界的多數人都難以預期,也正符合我們在實務談判上的運用。


許多人還在懷疑北韓去核化的真實度有多少,讓我們試著用談判角度來分析:現在宣示要往去核化的方向努力,不代表未來就必定會實施,更不代表實施了就會成功。在沒有具體時間表的情況下,一切都只是意向而已,隨時都可以改變;不只如此,北韓幫自己建立一個願意主動去核的善意形象同時,之後若有什麼變故,大可反過來大作文章而賴給美國或任何一個關係國家破壞去核化的努力,真是一個進可攻、退可守的高招。一些認為北韓此刻一喊去核就等於放棄談判籌碼的鄉民,真的是想太多了。接下來的關鍵,就是金正恩已經把球丟給美國川普,而美國的國力雖然遠強於北韓,但川普畢竟是個民主國家的總統,他還是必須要受美國國會及民意的箝制。接下來的川金會何時談、怎麼談、以及究竟要談些什麼,絕對不是兩方中的一方見招拆招那麼簡單,而那才會是決定接下來局勢如何變化的關鍵。不只如此,除了美國的接招之外,接下來中國和俄羅斯兩大強權會如何反應,也是一個值得密切觀察的重點。


在國際局勢如此詭譎多變而牽一髮動全身的情勢下,反觀我們的台灣才剛為八百壯士的年改抗爭而大亂,接著教育部又居然真的不顧學術自主而駁回台大校長管中閔的遴選結果,我不想討論到底誰對誰錯,但我們連一些內部紛擾都無法快速解決的同時,我們又有什麼力量去面對國際局勢的動盪?我們每個人都認為台灣該是一個國家,但每個人卻都不把一個國家的遠大利益當作應該優先考量的目標,而總是為了一些個別團體或黨派的利益來爭個不休,說到底都是政客為了把持權力、不甘心的民眾卻又不想損失任何權益,請問我們這個國家究竟會走到哪裡去?


延伸閱讀之一:聽過同理心嗎?同理心在談判上的運用,可能跟你想像的完全不一樣──《雙贏談判》三大法寶最終章

延伸閱讀之二:川普的推特,真是台灣的救贖?想要在國際間是個咖,讓我們先來多了解一些國家級的談判

延伸閱讀之三:更多關於離開談判桌的觀點──從美國總統川普撤銷對 NBA冠軍勇士隊造訪白宮的邀請,來看如何面對領導危機和對方就是不買帳的四點教戰守

延伸閱讀之四:美國政府企圖推翻他國政權的諷刺案例──湯姆克魯斯的《美國製造》(American Made)


 

2018年4月25日 星期三

《管理最難的一課:灰色地帶》讓許多企業管理及人性糾葛的難題得以找到頭緒的5條解決之道

當你正面臨退休之際,你擁有的工廠卻被一把大火燒光了。你對前途非常茫然,因為你雖然不見得還有什麼事業雄心,但仰賴這個工廠為生的3000位員工將會一夕失業。你不知道保險會賠多少錢、你不知道重建工廠的期間客戶會不會都跑去競爭者那兒了、你甚至不知道當很多同業都把工廠移到工資更低廉的國家時,你投下大筆賭注重建的工廠還有沒有競爭力。但是你毅然決然的決定傾盡全力重建新廠,為的是讓員工不致流離失所;不僅如此,在工廠興建期間,即使員工不用工作,你還是決定照常付給他們薪水。像這樣的老闆,是不是很棒?

上面這段內容,是個1996年在美國發生的實例,出自於《管理最難的一課:灰色地帶》。故事的主角是摩登紡織(Malden Mills)的老闆亞倫傅爾斯汀,當他宣布做出這樣的義舉時,全美國都盛讚他願意貸款也要為員工留住工作機會的善行。


以為這是一個「好人必有好報」的故事?很遺憾而又諷刺的,到了2001年,這家公司就因為無力償還債務而破產了;又過了幾年,接手的新管理階層也無力回天,大量員工依舊被遣散,而且還未必都拿得到遣散費。

我非常喜歡由哈佛商學院教授巴達拉克寫的這本《管理最難的一課:灰色地帶》。對企業管理者、甚或是不同領域或不同階層的企業主管來說,許多決策和作法都會涉及許多灰色地帶,讓自己進退維谷。本書最棒的一點,就是即使它也無法為所有問題都提供一個萬無一失的標準答案,但它卻非常實用的提出了領導者該問自己的5個問題;問完這5個問題之後,就可以讓自己腦子更清晰地做出適切的決策。

若是早個20年讀這本書,我一定會讀的味同嚼蠟。在自己擁有不少管理經驗之後再來讀這本書,許多地方真讓人拍案叫絕。大學時代讀到就覺得頭痛的邊沁或馬基維里,到了今天一看,居然變得津津有味了;再搭配條理分明的教戰守則,以及一個又一個的實例或故事情境,不但值得一讀,而且適合細細咀嚼反思。

到底是哪5個問題那麼厲害,可以讓我們面對許多管理或決策上的灰色地帶?

1.  這個決定會帶來哪些後果?

在我們最近一次以《寒戰》為主題的【一談就贏:看電影學談判】中,我在其中一個單元談到的就是過程和結果,孰輕孰重?而這個觀點也與《灰色地帶》這本書的第一個問題不謀而合。

我之所以喜歡《灰色地帶》這本書,就是它雖然充滿了大量的哲學論理依據,但它卻不會限於讓人難解的哲學思辯,而是能夠切中要領的真正給你一些結論。我真希望國內一些寫管理或類商業書籍的作者可以看看這本書,當一本書可以融會貫通那麼多各門各派的偉大哲學思維,但又能融入實際情境的提出許多解決之道,同樣是以人為本及強調人性,許多國內作者真的以為能用簡單的行為觀點就能解讀人性嗎?又有許多人好像以為心理學就能涵蓋一切個人及組織行為,那請問這些人對哲學及其他社會科學又懂多少呢?當一個人缺乏管理的經驗、所知所學又只能侷限於有限的範疇時,到底他們能夠解決多少管理的問題?

「這個決定會帶來哪些後果」來說,本書提出5點重要的解決之道:

(1) 避免衝動的馬上做出結論;

(2) 堅持程序的重要;

(3) 把對的人找進來;

(4) 用決策樹看清各種選擇的後果;

(5) 為組織找到「魔鬼代言人」。

光是這個章節,我看完就相當感動。因為廿年的職場生涯走來,雖然書中提的各式理論基礎我也都略有涉獵,但一路走來不僅戰戰兢兢、而且不得不承認有些懵懵懂懂,因為雖然總覺得自己走在正確的方向、而且結果看來也相當不錯,但過去並沒有人能夠斬釘截鐵的告訴我們這些結論。

舉例來說,相較於私人生活而言,我在公事上衝動驟下結論的比例隨著年紀而愈來愈少;即使在年少輕狂而更容易衝動那時,我也確實印證了驟下結論的結果通常是不明智的。到了後來,我的確就像書中所說的,我逐漸發展出一套結合各家所長的方法論,來協助我在不同產業、面臨不同挑戰時做出各種決策。

在那段日子裡,我覺得驕傲的不是我做出了多少英明神武的決策,而是我不但勇於做出決策並願意承擔責任,而且我確實選擇了許多我在主觀上並不喜歡的決定,只因為那些決定出自於我所相信的方法及程序。

包括(4) 用決策樹看清楚各種選擇的後果,只要上過【一談就贏】的朋友應該都知道,那跟我平常在運用的3X3思維其實是完全一致的,而且我能內化到在日常生活中能夠預想每一種選擇之後可能產生的結果及影響;不只如此,有別於一般企業人經常只著眼在目標/ 成果/ 效益的評估,經過長期訓練之後,我在每一個動作(而不只是每一個提案)都會自動把風險因素考慮進去。這樣做的好處是不但不會容易高估一件事所能帶來的好處和效益(簡單說,若在刪去所有不可行和效益低的選擇之後,有兩條路給你選,兩條路都有很大的可能帶來夠大的預期效益,若是決策者太過衝動,很容易就會選擇其中一條看起來明顯效益更高的路;但假如有足夠的管理智慧就該知道,那條路若是預期效益明顯較高,那走上那條路的風險通常也較大),更懂得在每個高風險的選擇背後都會準備好備案

以本書的敘述來說,或許我在實際擔負管理責任之前,就在當時的公司扮演了所謂「魔鬼代言人」的角色,也就是提出反對意見和凸顯矛盾的一種角色。

為什麼一個公司或組織需要這種看起來好像老是唱反調的「魔鬼代言人」?因為許多公司都經常陷入團體迷思老闆萬事英明的迷思,讓大家在凡事一頭熱或對老闆唯命是從的情況下,對現實狀況造成誤判。因此,當一家企業或團體萬一只有一種主流聲音、而對其他意見都無法見容時,倒不是信不信奉民主價值的問題,而是走錯了方向也可能沒人發現,直到走到墜崖時才為時已晚。前面提到的摩登紡織慘痛的實例,也在這一章節依據這5點有逐一拆解失敗原因,有興趣的朋友務必翻閱本書以獲得更深入的了解。

2.  我是否有該盡的義務?

這裡所謂「該盡的義務」,書中從5個角度加以檢視:

(1) 不能只滿足最大利益,忽略身為人的義務;

(2) 關注各類利害關係人,卻不能被牽制;

(3) 管理者的道德責任;

(4) 道德想像力的障礙;

(5) 己所不欲,勿施於人。

我從基層一路做起,一直做到知名企業的高階主管。我的績效無懈可擊,但當時的我無時無刻不在和自己的良心拔河。所謂「灰色地帶」的問題和決定,我幾乎每天都要面對。

尤其是這個章節提到的各類利害關係人,更是每天都會讓自己好像分裂人格般才能面對的課題。在老闆面前,我必須要在他能認可的範疇之內,為公司創造最大效益;難的通常不是後者,而是前面的該如何讓他起碼不強烈反對我的決定。面對董事會或股東,我必須要看起來就是一幅會誓死捍衛股東權益的樣子;但在面對顧客社會大眾面前,我絕對得滿口都是以顧客權益為優先。但整個企業的經營成效,其實來自於每個不同單位及不同執掌的同仁,我不可能棄他們於不顧,即使在上述種種利害關係人的角力中,員工絕對是最容易被優先犧牲的棋子,但少了我在中間緩衝,許多同仁搞不好更會莫名其妙的遭殃。就一個領導者而言,我們非得面面俱到不可。

當我離開前一個工作而來當個講師後,有天在路上偶遇之前那家公司的營業主管。他一見到我,先是非常高興、接著就略顯激動的對我說,「總經理,我一直記得你告訴我的那句話,要保護我們的員工!」

在當年,這位營業主管和我對一些同仁的處分有意見上的出入;他認為有些我對某些犯錯的同仁處罰太重了,但對另外一些犯錯的同仁處罰卻太輕了。在他看來,公司不是都有規定嗎?一切都按規章辦事就從啦,為什麼要有輕重之別?

我當時跟他說,我不在乎這些管理措施或決定看起來是否公平,而只在乎這樣做會不會發揮我們要的管理效果。簡單說,我們不應該為了同仁犯錯而處分他,而是要知道這樣的處分能帶給整個公司的其他同仁什麼樣的警惕效果。較輕的處分,代表我們懂得從人性面來考量他可能真的是無心之過,而不見得一定毫無彈性、不讓員工有從犯錯中學習的機會;在上限之內較重的處分,則是代表我們對於他產生錯誤而造成影響的那件事之無比重視,而希望全體同仁能產生警惕,連疏忽都不該發生。

曾經有一次,他為了一群要被我們依規定開除的同仁求情。我疾言厲色地跟他說,「你以為我喜歡fire掉任何一個人嗎?我們要保護我們的員工,而且做為一個管理者,我們要保護的是所有員工!假如這件事再次發生,而且弄出人命來,你覺得我們將來對那些被無辜波及的員工要怎麼交代!」等他願意聽下去後,我接著說:「我很清楚,當我們fire他後,他可能對我們不給他一個機會而無法諒解。但我不在乎他因而恨我個人或這家公司,我要的是他將來在他未來任職的其他公司中,都清楚這樣的過錯不可以再犯,學會為自己負責,也學會為周遭的更多人負責;對我來說,讓他走也是一種保護他的方法,因為他可能從此就不會重蹈覆轍。」

看到這裡的朋友或許會問:我怎麼會確定這樣做就不會讓那個當事人不再犯錯?我又怎麼能確定事情未來的發展一定會如我所想?老實說,我也是凡人,所以我當然不能確定。這就是我所謂的每天都在理智和情感之間拔河,而且每天總要在不同的可能性中做出一個決定。這是對一個領導者來說莫大的挑戰,而我只能對自己說,我已經盡了全力去捍衛各個不同種類利害關係人的權益,而起碼我從未為了我個人的榮辱或去留做出那些決定。

3.  這個決定可落實嗎?

正如本書的其他章節,針對「這個決定可落實嗎」這個問題,書中也提出了可以用來作為判斷依據的5點,但我不在此引述那5點,因為總該留些內容讓各位有興趣的朋友自行找書去看。但我希望摘錄書中另外一些讓我迴盪不已的相關內容,希望能帶給大家一些啟發:

(1) 如果你身負重責大任,就必須避免落入一個陷阱,也就是不能以你希望世界該是什麼樣子的眼光來看這個世界

(2) 我們生活的世界有三大特點:一、它難以預測;二、發生的事情通常都在掌握之外,領導只有部分自由(而不能隨心所欲);三、真實的世界危險且有惡意,大部分的人和團體只追求自己的利益

當我來當個講師之後,許多人經常認為我的論調太過厚黑,認為一個要站在台上發揮影響力的人,一定要時時歌頌正面價值才是正道。我不是不了解市場主流的走向,但我不想成為一個激勵型的講師,因為我很擔心盲目的悖離現實、只是讓更多人無法從逆境中翻身而已。我很希望每個人靠著正面能量就能在生活中披荊斬棘而度過難關,而的確有許多人也因為這樣而成功脫困,但並不是全部人都做得到。很高興有位哈佛的知名學者能寫下這本書,讓更多人知道我的見解並非空穴來風、也不只是我的個人意見。現實很殘酷,我們不應該就這樣屈服於現實,但我們首先得知道自己有哪些困難必須克服才行,而不是無視於現實的殘酷


4.  是誰在下這個決定?

(1) 抽離自身角度;

(2) 尋找新角度;

(3) 共同利益勝於自身利益;

(4) 回顧所屬組織的故事,找出定義這個組織的規範、價值觀、和關係;

(5) 說明你自己。

我之所以鍾情於談判、也習慣用談判的角度來剖析各種情勢及關係,就是你會很驚訝的發現,我在我的談判課程所秉持的概念及運用的方法,其實就是用一種更為入世的方式來貫徹上面這幾點。即使這個章節和本書看起來完全與談判無涉,但其實我們都是在處理「人」的問題。有些人會這樣問我:「你說的那些是談判嗎?怎麼和我們經常聽到的談判不一樣?」我通常只能微笑以對的反問他說,「你真的確定你過往知道的那些就是真正的談判嗎?」對我來說,談判的目的就是解決問題,而談判的對象永遠是人。我不再用太多篇幅來一一說明上述5點,但其實很多上過【一談就贏】課程的朋友就應該不難看出,那5點中的許多部份正是我們的利益/立場分析方案發想,而(5) 「說明你自己」的想像自己在每個受到決策影響的團體面前說明自己的決策,接著開始思考他們會有什麼反應、他們心裡在想些什麼、以及他們會問些什麼問題,其實正是所謂的沙盤推演

因此,表面上我們對於一個談判者的養成訓練,是為了讓他達到他的目標並設法爭取極大化的利益;但其實當你成為一個真正無所不談的談判者之後,我們的終極期望是讓你成為一位這個混亂世界所需要的領導者,因為你能夠看清楚事物的本質和預測未來的發展,進而讓可能產生連動的每個個人及團體能夠達成一個讓大家都能繼續有路可走的共識,我們也才會有未來。

5.  我是否能忍受這個決定?

最後一個問題,可能是最關鍵的一步。或許不是每個人都可以理解本書的這一個最後的章節,也可能有些人可以理解但卻無法接受。連我自己都認為,針對最後這個章節所提出的問題,或許10年後的我會跟現在的我有著很不一樣的答案。

或許最好的辦法,就是讓各位自己從這本書去咀嚼吧!就目前的我而言,我可以摘錄的其中兩句,就是當我們所遇到的灰色地帶沒有雙贏的選項時,我們只能做出一個最不糟糕的選擇;我們的工作不是找到唯一的答案,我們也一定會遇到許多心理掙扎,這時真正重要的,還是我們的信念和所堅持的價值觀



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