2016年12月12日 星期一

真有不想賺錢的業者嗎?你該擔心的,其實是價格漲不上去的業者,要從哪裡把錢賺回來的問題...

好友Smith的這篇文章(不得不調漲商品售價,又怕嚇跑顧客!行銷和產品經理該怎麼做?),勾動我在FMCG產業服務的那陣往事。

在我轉戰幾家不同產業知名公司的工作經歷中,FMCG的消費品產業可以說是其中時間最長的。在這個產業服務過的人應該都知道,這個產業沒那麼酷炫花俏,而且繁雜瑣事很多,待遇卻也未必有其他產業來得高。雖然如此,我在那個產業待了超過5年,和許多當時的同事現在都還保持密切的互動和聯絡,我對那段日子的記憶是無比美好的。

聽起來很歡樂嗎?在那時,有不熟的朋友問我到底工作內容在做些什麼,我都會簡單的回答,「跟人吵架啊!」我不是開玩笑的,我當初的工作、幾乎90%的時間都在吵架:跟客戶吵、跟配合廠商吵、跟上司吵、也跟自己的美國總公司吵;談年度合約吵、談各檔促銷吵、談物流後勤吵、談消費糾紛也吵。在我自己的講師簡歷中,寫著「上千場商務談判」,仔細一想,這真的是自己把自己寫少了;若把大大小小各式商務談判都算進去,光那五年就何止一千場!我曾經有早、中、晚各來一場和客戶間的合約談判,而且這樣的日子還不在少數。所以每次看到Smith的文章,不但心中滿滿都是懷念,而且還不忘幫他唸聲阿彌陀佛。

Smith這篇的主題,提到的是商品漲價就廠商業者面的因應。跟他重複的論點我就不提了,因為摘錄非我所長,而且Smith的文字精湛,想看他的論點,直接點選文章連結就是。


其實,就我以往的經驗來說,漲價並不可怕,漲價卻漲不動才可怕。

讓我們來看看一般消費品產業的生態。不管你賣的是洗髮精或衛生紙,你並不是直接賣給終端消費者,而是要透過零售通路來賣。當然,以大陸來說,現在每一家日用快銷產業的業者無不全力在搞電商,而美國和日本連生鮮雜貨都可以網購宅配而方便得很;但就台灣來說,看來還是大量仰賴現有的零售通路。

千萬不要以為你在PChome之類的購物網站下單買消費用品就是所謂的B2C電商,在台灣,業者還是要和購物平台合作,進行的是B2B2C的模式合作。從我還在業者時代的角度來說,和購物平台合作並非一樁划算的生意,因為網購平台的毛利要的更高,消費者退貨等相關規定也很嚴苛,經營成本增加的情況下,只好轉嫁到消費者身上,所以你會發現網路上一堆日用品的售價貴得要死。

而就我現在是網購消費者的角度來說,其實從我當年在美國開始,我什麼東西都習慣上網買,因為真的很便利。但我必須要說,別說日用消費品了,其實各種商品的網路購物,在台灣都是一件不讓人愉悅的消費經驗。就連全世界電商最早期在賣的書,在台灣只是讓實體書店更加快速萎縮的主因而已;以台灣現在最知名的網路書店博客來而言,我覺得他們的服務實在夠糟,而且最大的問題不在於服務態度糟糕,而是在實際的服務內容提供尚不思精進,無論消費者怎麼反映都沒用。舉例來說,包裝不夠好而造成書的毀損,那就改善書的包裝啊!庫存不夠而讓消費者買不到,那就改善即時供應的系統啊!千萬不要拿「這樣會增加成本」,來唬弄消費者及你們家的老闆。假如一件事情是可以改善消費者體驗及感受的,但是你們因為成本關係而沒有做,你的老闆倒不是應該用不懂什麼是顧客導向開除你,而是該用你為什麼連節省成本而增加效率的辦法都想不出來,而擺脫這種無能的員工。

當電商推不動,中間勢必多了一層零售通路業者的存在,所以全聯、屈臣氏、家樂福、好市多等等都到現在還活得好好的。

所以,漲價的重點和困難,在於讓上面這些通路接受更高的進價嗎?

其實,更困難的是,如何讓這些通路業者願意調整終端售價。

為什麼進價調高後,終端售價卻不動?難不成通路業者願意賠錢賣嗎?

沒錯,許多通路業者為了因應競爭,就是會賠錢賣。你給它的進價是100元,加上5%的稅之後,它應該起碼要賣105元才不虧本,但你就是會看到某家通路硬頸的很,只賣消費者99元,比未稅進價都還低。

為什麼會如此呢?因為通路業者看的是兩端的利潤:一個是前端毛利(front margin,意指廠商的進價和通路業者訂的售價間的差額所產生的利潤;另一個是後端毛利(back margin,意思是業者給通路商的其他費用,通常會包括在年度合約中,其中一個條件式回饋(conditional rebates)更是造成這種現象的一大問題癥結,因為只要達到某個業績門檻,通路業者就能拿到更多的%。舉個例來說,一年若只做一億,通路業者的基本回饋可能拿個25%,但若做到兩億,業者可能就能拿到28%。所以通路業者不願意售價過高,其實不是幫消費者的荷包著想,而是希望自己能在價格戰中得利,只要有愈多的消費者來自家買,它不但賺進更多的業績,而且代表它每鑽進的一塊錢,都能向廠商收更高比例的費用回饋。

更何況,這是一個動態的競爭循環。就拿愛買來說吧,由於規模不如家樂福或大潤發,採購量小的情況下,自然從廠商那拿到的折扣和資源就少。不想虧錢的情況下,除了要拚場面的DM商品之外,一般商品的零售價都比其他體系的量販店貴。價格比較貴,消費者就不願意當笨蛋而繼續上門,所以採購量就更起不來,廠商也更不捨得在愛買身上花錢。

倘若一直是這樣的惡性循環,不管是愛買、或是其他排名殿後的通路業者,你覺得它們要怎麼辦?就這樣收攤不玩了嗎?

假如有上過我談判課程的朋友們,像這樣走到死胡同的狀況,不就是一種零和式的分配型談判?而且,不只是廠商和通路業者的雙向談判,而是把消費者也拉進來之間的三向談判,看起來沒有人會是贏家啊!

若你觀察到這一點,那你的談判課程沒白上。的確如此,當年我與許多通路業者間,確實都是零和的分配型談判,大家都在拚性命的設法從對方那多拿一些好處回來。

為什麼不能共創雙贏呢?當然可以啊!只是即使你的觀念很正確,你的業界總有其它的競爭者;而當其它的競爭者樂的塞給通路業者大把大把的鈔票時,通路業者開心的眼都開了,哪管你這家業者講的共創價值、把餅做大?

那麼,其他競爭者的錢從哪裡來?它們難道不想賺錢嗎?我只能合理的推估,除非很多業者是出來交朋友而不太在意賺多少錢的,對某些其他錙銖必較的廠商來說,錢就只好省在消費者上頭了。台灣近幾年有那麼多的黑心廠商被爆出來,絕不是那些廠商天性就比較無良,而是一個結構上的問題,一個讓大家都不能好好賺該賺的錢的問題。

所以,我才會那麼鍾情教談判。對我來說,談判不是要爭個你輸我贏,更不是非得爭個你死我活不可。假如每家廠商和每家通路業者都懂得談判的真諦而共同創造出更高的價值,部分廠商就不需要像這樣不顧消費者的權益而推出一堆黑心產品了。

回到Smith的漲價說,尤其我現在已經不是廠商的身份了,我更覺得一個正向的循環有其必要,那就是讓廠商賣到一個合理的價格而能獲利,廠商的員工就可以不用繼續再拿那麼低的薪水,廠商和通路業者也都可以共同改善工作環境。是的,這樣一來,我們買的東西價格就更高了,但我們同時收入也更多了,代表我們更有能力消費,而不是每次只能苦哈哈的期望政府干預凍漲。

我們真的想要一個低價劣質品充斥的消費環境嗎?對我來說,我寧願擁有兩倍的薪水、同時負擔兩倍的物價。我的結餘未必會比現在增加,但我起碼能有個品質更好更安全有保障的生活。


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延伸閱讀之二:忘掉策略性思考吧!掌握現場,也是高階主管不該迴避的天職

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