我今年度的最後一堂課，上的是全新推出的【一談就贏X銷售贏家】。這是一個銷售課程，但其中一位自己出來創業的同學，課間來問我的問題，卻更接近一個如何管理團隊的問題，而不見得是個如何開發外部市場或對應客戶的問題。這讓我想起，我在上個月才開過一堂【回饋與授權演練班】的workshop，而參加那堂課的許多同學寫下的課後心得，很值得與大家分享，因為不管你是自己創業、或是在自己上班服務的公司要管理不同性質的團隊，相信都會很有收穫。
其實領導管理並非我的重點課程，以公開班來說，我目前只集中在談判和銷售；只所以會誕生這堂課，主要是因為我去年不對外招生的幫【一談就贏】的社團成員上了堂【當責管理與團隊領導】，其中一些同學對其中的回饋與授權很感興趣，希望有更多實際的演練機會及指導，所以我才硬是在今年擠出了一天時間，開了這個workshop給大家。
其實不管主題為何，銷售也好、談判也罷、甚至許多與教練式領導相關的技巧，我覺得個別演練和面對面的指導調整都很重要，而且對許多公司來說，這種訓練不應該等一個人到了總經理或事業群主管的位階才開始，因為等他們到了那個位階之後，有很多人會不願意拉下臉來接受指導，但其實誰是打娘胎出來就懂得如何管理的？所以我可以瞭解有些人為何會放不下身段，但其實最好的方法就是讓他們從一開始有當主管帶人的機會就開始接受相關訓練，而不是讓他們只在實務中從做中學，否則不但他們自己很挫折，被他們帶的部屬可能會更挫折。
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這次的workshop特色之一，就是為了讓每個人都有個別演練並接受指導的機會，除了我以外，我也請我太太一起加入指導講解的陣容。雖然我自己在後期也有管理過一整家公司不同的經驗，但我和許多誇飾自己管理經驗的講師不同，我很清楚自己的管理經驗主要集中在銷售團隊、或是一個profit center的單位，所以我自己不能把一些自己在一些大公司眼見耳聞的經歷都拿出來亂講一通，而我只能把自己在一家公司或一個單位中真正由我開始創造改變的事例拿出來談；相較之下，我太太幾乎整個職涯都在人資專業領域，而且從事過的產業也多元到和我不遑多讓，科技業、流通業、會計師事務所、新創公司等無所不包，加上她可不是只從事過HR行政管理面的工作而已，她也在不同公司負責過組織再造和導入策略地圖的任務。因此，有她的加入，足以讓這場workshop從策略面到實務面都能被涵蓋到。
由於這是一場以演練為主的workshop、而不是一堂講授許多原理原則的課程，許多人在課後會寫出什麼樣的心得？這些心得又可以為正在讀這篇文章的大家帶來什麼樣的管理啟發？就讓我們一起來看看。
在能源產業擔任業務工作的阿亞，這樣形容他上完課的想法（心得點此）：
回想高中時，某位老師曾對我們說：『在學習中對學生很寬鬆、不緊盯的老師，或許你們覺得是好老師，不過你們畢業後大概就會忘了，反之很嚴格要求、讓你們不敢鬆懈像我這樣機車的老師，你們反而會記得一輩子。』
果真，曾經那些讓我們非常期待上課以及會講笑話的老師，都忘了他們大部分的教學內容或是對學生的影響，反而是這位機車的老師，教課時的情景歷歷在目，彷彿昨天才剛下課一樣，尤其對我們的教誨，大多數還記得她的叮嚀。
剛當主管時，老闆常叮嚀「人和」的重要性，加上以前受到的指導都是領導者要以身作則，試著跑在前端替部屬扛責任，同時兼當一名好教練。然而『好主管』跟『稱職主管』對公司而言卻是截然不同的角色。
上了老師與師母的回饋與授權後，透過演練讓我對於主管的立場，又有了新的思維，以下幾點是我的收穫：
#多問問題讓部屬講話
在做績效面談時，坦白說以部屬立場來講壓力是非常大的，但如果整場都是主管在講話，部屬都回答：好、是、這個我盡量，我努力看看，那這種對談可能就是無效甚至可以說是失敗的。
好的面談應為主管試著提問出許多問題，一起找出的共同的解決方法，比如：
部屬：我覺得都是XXX不配合，我都很努力想要做好，可是他都不提供資料，而且還嘗試誘發內鬥，整個TEAM都被他搞得烏煙瘴氣，所以今年業績就無法達到。
主管：那你有找過他談過嗎？有的話談過幾次？有沒有做紀錄？為何在今年一整年沒有向上反應？那我們怎麼做可以幫你更好？你下一步的做法是什麼？
透過問題，能了解部屬更進一步的想法，理解到很多時候有情緒，這邊很開心師母能示範給我們看，並且用一種令人舒服的語氣試著讓部屬說出他想講的話，即便是不合理或是情緒化的，還是得耐心的聽完，並給予適時的指教。而Alex老師也點出【傾聽】的重要性，並舉了半夜一兩點有女生(不對，是屬下)打電話傾訴的例子，即便屬下學歷都比主管高，但透過這一點，老師取得了「信任」，進而影響到未來老師帶人的執行力。
另也需注意，當部屬到了一定階段，在會議中或是面談時都不太說話或是附和，也沒有實際的作為，其實該考慮的是他的去留以及對公司的影響性，有時候可能是主管自己當初面試時選錯人，必要時也得適時承認自己的錯誤。
#鼓勵對未來承諾
在面談績效後，要鼓勵部屬對於未來績效的承諾，過往常聽到的狀況都為：
主管：那你明年要做多少業績？你喊喊看。
部屬：明年大概…三千萬『吧』…我會努力的。
主管：不行！這太少了，你現在是幾年的資歷、什麼職位，你要再高一點！
部屬：好吧，那不然…就八千萬…
主管：好，這可是你自己講的喔，這數字我沒逼你，記得要達到喔，加油！
後續回溯這樣的對話跟壓業績，一點意義都沒有，這以旁觀者而言，純粹就是上逼下的場景。而我們要如何鼓勵員工承諾，除了要誘導興趣外，也得引導出員工走出自己的道路，課程點出不要爭取員工喜歡你，而是要員工信任你！起碼一起找出員工的下一步該如何做。而當員工提出提出一些Recover Plan時，當主管覺得與目標並無太大關係，但又需與屬下溝通時可以先假裝做出一個小結語，認同員工的某個計畫很好，未來會找機會再研究更深的主題，但後來還是想問出主管自己想聽話題，回到主軸。
#授權明責動態管理
生活中常對授權定義模糊，課程中可以解釋為你是對於某件事要負責的，可以單一授權，但是權力卻是動態的。
現實中要指派部屬做一件事情時，在上位者常常是：反正就是叫你做，你就做，過程中有什麼問題再來反應，但我只想聽到結果是完成的。這門課演練時，看著某些生活中案例不禁讓我反省，尤其是當請部屬做出一件跟他工作無關的事情時，授權且請他完成，要如何地引起興趣到取得承諾著實對我有了很大的幫助。
很可惜演練時間還是不太夠，雖然明白老師未來不太會開這堂課了，但我很開心能夠抽到這門上課的資格，也謝謝師母的初登場分享了過往HR對於績效的面談經驗，讓我有了新的認知，對我這種還在試著如何帶部屬的階段影響極大，有機會的話還是希望老師能再開這門課程，最後必須說：
『沒有人在一開始就學會當主管，都是當主管後才開始學的』
只有不斷的Try and Error，期望未來也能成為一位稱職的領導。
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從事網路行銷服務業的Howard，則在他的心得中（全文參此），引用了我也很喜歡的一句甘迺迪的名言：
天氣突然變冷，股市持續飆破天際，又到了年底要做年度考核、來年展望的時節，最近時不時的會在 FB 動態牆上看到朋友分享績效考評、組織導入 ERP、OKR 那些事。這實在是個很適合追劇舒壓的季節，因為我都是靠影集和動畫學管理的啊（大誤）
有句話是這麼說的，每個男生都是在孩子出生後才學著如何去當一位父親。
而一個人如何面對挑戰，會決定他是成熟的男人，還是幼稚的男孩。
大概是片看多了，腦中對於管理、領導的概念，有點就是影集動畫那個樣子，再參雜一些演講和書的形狀。Star Trek 有句固定的台詞每次聽都令我覺得雞皮疙瘩：「宇宙，最後的邊疆。這是星艦企業號的航程。它的五年任務，是去探索這未知的新世界，找尋新的生命與新文明，勇踏前人未至之境。」（Space, the final frontier. These are the voyages of the starship Enterprise. Its five-year mission: To explore strange new worlds. To seek out new life and new civilizations. To boldly go where no man has gone before.）
美國已故總統約翰．甘迺迪在 1962 年 9 月 12 日在 Rice 大學的演講每聽必興奮：「我們選擇在這十年內登陸月球並完成其他的事，不是因為他們很簡單，而是因為他們很艱難，…因為我們願意接受這項挑戰，我們不願延期，一心戰勝這次挑戰」 （We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too）
第一次帶團隊時的準備，大概就是喝了幾碗雞湯加上幾本書，得到了要看頭顧尾配上這樣的背景人設後就上了。回想起那次的經驗，說的好聽點叫摸著石頭過河，從錯誤中學習，但回想起實際狀況還真是挺慘烈。套用現在常見的 OKR，就是只有 O，很高的 O，但到怎麼設定 K 的思路轉折不清，怎麼帶著大家到達 R 更是完全沒方法，所以實際過程中充滿了壯麗的煙火秀。也讓我有段時間以為管理領導就是藝術，靠團隊碰運氣吃天份的。不過好在我也是個有實驗精神且三分鐘記性的人，每看到個新觀念和新做法後，我總是很樂於嘗試，失敗後就過陣子下面一位再試試。
當然用現在的觀點來看，失敗就換下個人和下一個方法，這做法其實是很糟糕的。就算那樣的做法有效，在沒有足夠的刻意練習下，反饋出來後也不是做很針對性的改進，畫成完美的失敗三角。領導管理中不可或缺的回饋與授權，說起來內容都很簡單，但是細節差一點點就差很多。
這次參加到「回饋與授權」工作坊真的很幸運，能有人在旁邊做深度立即回饋，而且不用擔心下一秒有人甩門就走。回饋不等於忠告和指正，授權不等於指派，這中間可能會有一些談判的因子在，但這兩者最重要的都是取得來自對方的意願、承諾還有行動方案，並透過這一來一往之間建立起信任感。建立起信任感後不見得你們的感情會很好，但你們會相信對方能把事情辦好，有狀況他會出現在那。
而就像一個前輩所說的，一個領導的功力在哪，看他怎麼開會怎麼問問題就知道，能不能透過一場有效率的會議，就讓雙方都明白人事時地物該怎麼安排。關鍵不在於你說了多少，而在於你能不能精準的引導出他說出你想要他說的。如何挑一個好時間，不要半夜三點還在叫人家做總結回饋。回饋時能不能夠精準又不破梗，主題明確不輕易的被帶偏。所以你要有堅定的信念還要會做 3X3。
最後融合下最近在學習的素養教育，總結一下要做好 80 分以上的回饋與授權要做好哪三件事：
1、 刻意練習提問的精確度，關注執行細節和潛在發展可能，過程中不要夾帶批判式口吻；
2、 要得到的是改進的行動方案與承諾，做的好時不要忘了分肉 say "Good Job!"
3、 給下屬的反饋要即時，關注下屬的狀況調整會談的頻率。
另外在心態上面也有三點可以加強：
1、 慈不掌兵，好主管是要能把事情達成，不是在那邊麻吉麻吉的就好；
2、練好邏輯，針對下屬的回應去延伸層層推演再反問確認並要求承諾。績效不好 ➠ 換人就會好 ➠ 你是要換人對嗎？ ➠ 找一個新人就會達成績效嗎？……
3、要有耐心，持續提問幫助下屬逼近最佳解。
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如何進行回饋和授權，其實不只在企業界服務的朋友需要，只要你有帶領團隊的需求，你就會需要把這些工作做的夠好，成大教授莫尼卡也在心得中寫下了她的感觸（原文點此）：
#成為更好的主管
如同Alex老師跟Jennifer師母上課一開始就說，我們從來沒有學習如何擔任主管，總是在跌跌撞撞的過程中學習如何做主管。2015年在學務處衛生保健組擔任組長，遇見有史以來台南疫情最嚴重的登革熱，同年九月同時接任醫院護理部副主任，小年夜晚值班迎面對上台南0206地震，2019年轉回學校擔任系主任，就任一個月內接連處理系上30年來第一位墜樓意外的學生及失去新生兒的穆斯林外籍生，直到2020年面對百年COVID-19疫情。但是從「做」主管到「擔任」主管，到學習「成為」一個更好的主管，有這麼簡單嗎？在學校或醫院，隨時都要跟同仁或系所主管互動，從過去經驗我們知道什麼樣的主管是不好/不欣賞的風格，但是做主管之後，特別是這次上了老師/師母聯手的回饋與授權之後，才發現擔任主管需要更多能力，而我離成為好的主管還有很大的距離。
#回饋個人/提問針貶/承諾改變
針對個人的績效給予回饋，透過四個步驟：說明事實，傾聽反應，共同討論，鼓勵承諾，有效率的協助同仁面對自己的問題，透過傾聽及問問題，主管讓同仁自覺問題核心（面對自己的問題，而非總是將問題怪罪給他人或是組織），透過共同討論解決核心問題，讓同仁在討論過程中承諾願意改善自我察覺的問題，一起達成（或者超越）組織的目標。
如同老師撰寫的案例，現實狀況總是抱怨多於檢討的聲音，大多數同仁或是主管都會抱怨時間不夠用、預算不夠多、同仁不配合。在學校或是醫院，我們每年要評核同仁的考績，在研究團隊每月檢討進度，但是我從來沒學過有效結構式回饋的步驟，檢討同仁及夥伴達成組織成效或研究目標的歷程。
我發現自己還需要自信與魄力，知道是不夠的，透過演練，看到學長姐呈現不同主管的風格，演練過程，我被師母說是人善被人欺的主管，是員工需要改變，後來怎麼變成你要付諸承諾？主管代表的是組織，讓同仁明確知道自己的表現（KPI達成率），我要學著以引導取代批評，不用討好別人（或是擔心傷害員工或是害怕面對衝突不愉快），如師母示範的撥洋蔥法則直指核心，透過穿透式提問讓同仁自己自覺問題核心。師母在演練過程中會接手示範引導問問題的方式，教導我們如何問出很棒的問題，讓被回饋的同仁可以針對現況提出願意「改變」的承諾。整場演練過程中，我覺得最困難的是承諾改變，因為不同的人會有不同的解讀、動機跟想法，唯有透過不斷地傾聽與來回反覆提問，讓員工自覺問題的核心，激發動機且願意改變，才可能讓員工給予承諾檢討改變。
＃授權是激發意願給予願意承擔的允諾
針對同仁授權，透過：說明目的，引起興趣，詢問協助，澄清疑慮，取得承諾，讓被交付任務的同仁使命必達。老師設計的教案非常精彩，老師的功力展現在教案的設計，從高層/一級主管/執行負責人，中間還有一些陷阱跟轉折，從教案中看到老師厲害的3*3*3的開展。在演練過程中，我對上厲害精準的 Emily Chiu ，其實上場前我還真搞不清楚要做什麼演練，只知道要被指派一個跟自己專長完全不相干的任務，但是Emily 在演練過程一開始就用正向的力量跟說辭讓我覺得倍受重視（詞彙的運用跟激勵人心真的很關鍵），之後我針對任務所需要的時間、預算跟對我來公司的發展提出疑問，Emily在過程對於我的提問提出讓我覺得有信賴感及被支持的回答，所以在感受到被Emily激勵肯定及支持下，我願意付出承諾，答應一個不可能的任務（後來看了Emily的腳本才發現自己忘記要更多資源以完成任務）。老師之後的解說也讓我大開眼界，例如新的任務對於個人履歷的重要性，願意接受挑戰才能鍛鍊能力獲得未來的機會，我看到老師在觀看我們的演練時，紀錄授權過程中時間分配及掌握上的精準度，還有我們「提問」跟反應的「說法」，讓我折服的是老師重視細節的每個步驟，才是真正勝出/出色的關鍵跟典範。
#願意改變不斷練習→成為更好的人
課程結束後，我立即傳訊息詢問系上資深主管「系所主管的KPI是什麼？」，我發現自己居然回答不出來，或者我應該問自己，學校的KPI我清楚嗎？我該如何設定系所的KPI？#敲碗師母的專長，加入#一談就贏 之後，老師跟師母的功力，認識厲害的學長姐們，看到不同人的思考面向，越覺得自己身為主管的不足。參加一談就贏的想要增進談判的核心能力，這次回饋與授權的演練課程，讓我更深刻感受與同仁建立「信任感」的重要性，「傾聽」細微的聲音，理解不同背景，唯有建立好的信任感，才有機會聽見。謝謝老師跟師母連袂合體的演練課程，因為願意改變是不夠的，只有把握機會，透過不斷的練習，才能成為一個更好的人。
對甜點有股狂熱的胸腔內科醫師昭賢，用甜點中最簡單的布丁來形容他對回饋（feedback）的看法（心得點此）：
說到最簡單的甜點，或許會令我想到布丁；只要將雞蛋、牛奶和砂糖攪拌均勻，放入烤箱或是大同電鍋、花個20-30分鐘，就可以蒸出可口的布丁了(融合了科技元素的化工布丁就不在今天的討論之列)。
大概是因為布丁相對單純，當我看到網路上推薦「台北8間必吃布丁咖啡廳」、「台北12間「濃郁大人系布丁」推薦」等文章，實在沒有太大的動力去一家家尋訪，反正我有雞家莊跟樂麵屋的布丁可以吃就很滿足了。這樣的平靜有些波瀾，事情是這樣子的，一位朋友分享了他心目中No.1的甜點，威士忌布丁：「從稚嫩的少男華麗轉身成梳著油頭叼著雪茄的霸氣黑幫老大。」。懷著期待的心情，終於在數週後有機會一嘗這傳說中的布丁，一口吃進去，綿密的口感確實是好吃的布丁，不過偏甜的焦糖醬讓這款大人向的布丁走了樣；當淋上了威士忌，雖然層次有所提升，但搭配著布丁與焦糖醬嘗起來卻像是梅酒的風味，「梳著油頭叼著雪茄的霸氣黑幫老大」蕩然無存。原來這令我遺憾的布丁，是因為入境隨俗的結果，原先偏苦的焦糖醬不受當地帶著孩子的媽媽們的歡迎；雖然有多位朋友向老闆反映，不過那令人驚豔的布丁成了一則都市傳說。
懷著吃貨的怨念，吃不到只好自己動手做。當我們開始做一道食物，通常會尋求一份完美的食譜、教學影片、或最好有厲害的朋友或老師現場指導。希望照著明確的步驟，「第一次做布丁就上手」，重現食譜中的味道。我拿起了書架上的一本食譜，按照食譜的步驟、經過了幾次的嘗試，終於完成了心目中大人向的布丁，「嗯，這味道才對嘛！」
反觀一位平常沒有在料理的朋友，從去年10月開始試做布丁。一到周末他通常帶著一大個保冷袋，跑遍全台分享他做的布丁給朋友們、也期待收到他們真誠的回饋。在不到一年的時間，他的布丁從一開始硬實偏乾的口感、逐漸變得綿密細緻、微甜蛋香帶出香草幽微的香氣，還為了有乳糖不耐的朋友開發無乳布丁、也有小孩專用的無糖版本，上個月還開發出「硯墨」、「雲海」等限定版特殊風味布丁，儼然成了一名布丁大師。
為什麼我只能做出一般的布丁，而朋友卻能持續精進成為能夠開發各種獨門布丁的大師？我想持續的練習並不是主要的原因。依照同樣的食譜做一萬次，若是能做出不一樣的東西，大概是一個瘋子。凡事要能夠持續精進，不僅是需要目標、還需要在持續的練習中獲得有效的回饋。
什麼是有效的回饋呢？老師提到我們可以這樣做：「說明事實」、「傾聽反應」、「共同討論」、「鼓勵承諾」。
或許下次有朋友帶了他親手做的布丁來給你吃，你可以這樣跟他說：
「哇！好棒喔，你做到了耶。焦糖醬吃起來略苦，不過我喜歡這種大人向的風味。如過布丁的表面沒有這些空洞或許會更好，因為我覺得有點影響到它的口感了。」(說明事實與影響)
或許你並不清楚為什麼布丁的表面會有這些像是氣泡造成的空洞。不過朋友似乎有點概念「真的耶，這些空洞會不會是因為我攪拌太多空氣進去？還是裝模前靜置的不夠久？抑或是因為溫度太高或是升溫造成的現象呢？」(傾聽反應)
或許你以前看過媽媽做過布丁，可以提供一些意見。「我以前看媽媽用大同電鍋做的時候，會拿支筷子把蓋子架出一道縫，會不會是為了避免蒸氣的溫度太高呢？」(共同討論)
「謝謝你的意見，我回家試試看，下個月在拿來給你吃吃看。」(鼓勵承諾)
我們在工作中也是這樣子，有時候看到有些狀況不盡理想或是遭遇問題，或許想要給相關人員一點建議。若是我們知道如何做，常常會給予指導或是指正；就算不清楚怎麼做，身為主管的也要試圖擠出一些看似可行的建議。假如我們每天的工作都可以用工作指導手冊、各種SOP來規範；或是說部屬也只能依照主管的指導一步步完成所有的工作，那我們的組織也只能擴大規模做同樣的事情，卻沒辦法持續精進、嘗試完成之前做不到的工作。在工作中導入「有效的回饋」或許可以改變這樣的狀況，就算不知道怎麼做出好吃的布丁，你還是可以提出你的觀察與感受，幫助你的朋友做出更好吃的布丁。「信任」是「有效的回饋」的基礎，若是收到回饋的一方沒有對你的信任，很可能會把你的回饋當成指責或是鄙視，怎麼能夠誠心地接受、並且轉化成行動的承諾？我想這也是朋友跑遍全台分享他的布丁的原因，希望獲得受信任朋友的回饋，這信任不僅是相信這些朋友不會給予違心之論、也包含信任這些朋友可以吃得出布丁的好壞。
我覺得要成為一個好的回饋者，同時要是好的「忍耐者」、「鑑賞者」以及「溝通者」。首先在回饋的時候要忍住自己想要直接指正的衝動，用一些耐心問問題，「如果...的話，會更好嗎？」「你覺得呢？」，我覺得這是我最難做到的；其次，回饋前要透過敏銳的觀察與體悟，找出連本人也不知道(或是忽略、不願承認)的事實；最後，還能夠用對方能夠瞭解的話語傳達、並留下空間讓對方思考、並歸結出行動的方案。
回饋要有效，最重要卻也是最難的是「鼓勵承諾」。不只是給回饋的一方提議、另一方回答「是」或「好」而已；而是收到回饋的一方提出來明確的承諾。若是收到回饋的一方，沒有動機以及動力嘗試改變，這次的回饋最後也就只是成為耳邊的一抹微風，沒有改變任何的事情。
工作指導(JI)/標準操作程序(SOP)以及回饋(Feedback)並不相互排斥；通常在新手上手、或是已經發展成熟的工作中，工作指導與SOP可以帶來更大的效率與避免錯誤的發生；但是當需要更上一層樓、或是處在變動不定的環境中，或許回饋與即時的調整可以讓工作做得更好。
你希望一起工作的是照表操課的學徒們、還是能夠一同精進的主廚呢？工作中多點回饋、少點指導吧！
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最近也才剛接下管理職的心臟外科醫師智鈞，則用他擅長的淺明易懂的頭字語說明，為大家整理出了回饋與授權的BODY原則（原文參此），用來當本篇的總結是再好不過的了：
這次當責領導的回饋授權演練，非常特別的由雙講師組成，一位是橫跨國內外外商公司總經理經驗的談判大師，一位則是20年人資歷練，閱人無數的人資主管，配合實際案例讓我們練習實際回饋與授權情境中會碰到的問題與解法，對於甫承接基層主管的我來說，特別有收穫與幫助，我這裡選出四個對我來說馬上能用、最有印象的四個部分跟大家分享。
B: 5 個 B
回饋四大原則分別是
安全 Be safe
正面 Be positive
明確 Be specific
堅決而強硬 Be tough but not mean
對於主管來說，建立安全回饋環境是首要條件、如果部屬沒有感受到安全的環境，那麼就很難聽到真心話。而這也關乎到另一個很重要的前提: 建立信任 (Building trust)
這是一個人人都會說, 但實際不知如何執行的模糊概念, 不過透過上課我從兩位資深業界主管的身上學習到兩個有用的小技巧：
記住別人的名字(或是綽號)：世界上最悅耳的聲音就是 "自己的名字"
記住一件對方的小事：比起工作內容，微不足道的小事更能讓一個人感覺："哇 他竟然連這種事都記得呢~ "
Others: 處理對方的 "其他" 藉口
在績效面談的過程中 (應該可以說人類任何形式檢討的過程中) ，對方找一堆藉口推託是最常碰到的情形，如果沒有受過專業的面談經驗，很容易被對方帶走，課程中透過上午的演練，整理出很多實際可行的應對場景，例如：
部屬抱怨：下面的人不配合
主管可回：你有找他談過嗎？談幾次？有紀錄嗎？有把紀錄交給人資主管(HR)嗎？你怎麼認為這樣可行？
部屬抱怨：預算資源不足
主管可回：預算花費清單拿出來看？每場活動的實際花費？成效有評估檢討嗎？除了增加預算之外，你還能想到就你自己什麼改進項目？
部屬提出天馬行空的計畫
主管可回：實際如何執行？怎麼具體評估成效？
部屬提出實際計劃但與主題無關
主管可回：你剛剛說了8點，我對第三點特別有興趣，我想找個時間好好跟你談那個，不過我想先知道現在這個問題怎麼處理？
部屬撒嬌：我是很認真的ㄟ!
主管可回：我知道阿，你 "過去" 一直表現都很好，所以在我們公司升遷算快的呢
這些實際的手法可以幫助面談主管把對方拉回並保持主軸。
Defend: 在劣勢中轉守為攻
這次的演練課程另一個很棒的地方在於可以 "扮演雙方不同腳色" 來看同一場景裡的事情。這裡跳到部屬的角度，當自己績效不佳，表現不好 (一手爛牌的時候) 但又想更進一步的時候有三種扭轉頹勢的作法：
1. 滔滔不絕地講一堆新作法(並且帶著雀躍的心情)
2. 挑一兩個錯誤深刻檢討
3. 講一個感性的故事
Y：Oh Yeh！引起對方合作興趣
有一些狀況是面談主管會處於劣勢當中的，下午的演練就有碰到這個情況，例如：
對方已經是待退老鳥，他很可能根本不理你
你是空降主管，單位人員都比你資深
這時候在授權四步驟裡，引起興趣這個環節便很難做到，因為對方通常會擺出一副我沒差的態度，你可以有兩個方法來叫動人：
直接問：來，你說說你想要什麼? 我來看能不能盡量讓你滿意
倒轉情緒：用強硬的語氣加上客氣的句子：這件事 "非得" 拜託你不可了，或柔和的語氣說威脅性的內容：哎呀, 如果因為搞砸了影響你的退休金，大家也不願意嘛對吧？
關於 "被授權者不一定開心" 這一塊， Alex 老師在課後的文章中還補充道：實務授權中很麻煩的三個困境分別是：
(1) 對方接受了授權，但卻誤解了任務的本質及目的；
(2) 對方接受了授權，但接下來成果不如預期，而我們又無法適時介入而力挽狂瀾；
(3) 對方在一開始對這項被授權的任務興致勃勃，但接下來受到打擊而心灰意冷，所以就草草了事的應付過去了。
針對授權事項如何拿捏範圍、追蹤進度、建立雙向回饋機制，對產出結果的影響都至關重要。
最後，希望大家都可以….成為一個有肩膀、背影可靠的當責主管！
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