在我的所有企業內訓課程之中，「跨文化的跨國團隊管理」是個很特別的存在，因為這是一堂完全因應企業客戶主動提出的需求而誕生的課程。原本我完全沒有規劃這個課程的打算，但由於一家知名企業需要在國外開疆拓土，所以才邀請我為他們公司的外派人員講課。
我當時聽到還蠻訝異的，因為多數知名外商若要把員工派往不同國家，多半都會提前給予他們足夠的訓練，以免因為水土不服而影響在當地的工作效率；但對一些台灣公司來說，我後來發現，即使是年營業額上千億的企業，過往多半希望員工自己就要懂得在當地求生存，因此在外派前的準備期，通常就是請人來講一些當地國家的稅務及法律，然後至多就是再請一些目前派駐在當地的同仁回來與大家經驗分享一番，接著大家就得走馬上任去挑戰一個全新的國家與環境了。
對我來說，我曾經先後在德商、美商、和法商工作過，而且都是該領域的一流企業。我不只需要直接面對來自五大洲不同國家的客戶，我管理的範疇也包括不同國家的同仁。所以我非常清楚，不僅來自外部的挑戰陌生且巨大，就連公司內部的挑戰也很大，不只是一個頭銜、也不只是語言能力夠就能克服的。
因此，我規劃了「跨文化的跨國團隊管理」這個課程，而且很意外的，在沒有刻意宣傳的情況下，很快就有不同公司來家接洽授課事宜，客戶遍及銀行業、科技業、及製造業。原本都是針對那家公司要準備外派到不同國家的團隊，後來有需求的企業更廣泛了，因為他們還有許多其他同仁、即使本身不被外派到其他國家，但卻需要在台灣管理來自不同國家的人才，又或者是要在台灣與不同國家的在地團隊互動，而他們也需要更多跨文化的溝通和管理技能，而不是盲目期待其他國家的同仁、都能了解我們台灣在地的運作思維和管理方式。
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最近幫【一談就贏】的朋友們難得地上了這個課程，他們有些人是真的之前或接下來即將外派，而對這個課程有所期許，還有些人是單純好學而來報名參加了這個課程。由於台灣針對「跨文化」這個議題的企業講師不多，所以一般人可能很難以想像，為什麼把這個課程開放給不同需求的人報名有多麼難得；就以我這個課程設計者來說，其實這個課程原本是針對單一企業的外派人員設計的，而當我要把這個課程開放給不同產業背景、要去的是不同國家、需求又各自不同的人時，其實真的是一個很大的挑戰，因為這其實是一堂需要大量聚焦才會有效的課程。
所幸，在稍微調整了一下課程不同內容的比重之後，大家的吸收狀況都不錯。若以他們的課後心得來說，我甚至會覺得比多數我們【一談就贏】的課程心得還更多元且更加讓人感受深刻。
我非常了解，很多人即使到現在，不管是公司要把你派往另外一個國家，又或者是你在別的國家找到一份工作而隨即就要走馬上任，你通常都不會得到很好的前期訓練，自己必須要付出很多精力摸索，然後經常會因為文化震撼或當地出乎預料的狀況而灰心喪志。也正是因為如此，我會把其中幾篇心得整理於此，希望能讓更多朋友有機會看到這些文章，讓自己更能定下心來面對之後的挑戰。我在企業內訓時，無法讓當時的學員有那麼多心得產出，所以這次的機會才更顯得難能可貴，因為這不是一個之後會一開再開的課程，多數公司也可能根本沒有資源及相關規畫請我去授課，所以我希望藉由【一談就贏】這些朋友們筆下的感觸，為每位要面臨跨文化管理挑戰的朋友多些指引及參考。
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在科技業擔任業務工作的Allen，曾經在40幾個不同國家闖蕩，閱歷可以說比我還豐富（心得點此）：
四個情境
1. 情境一
想像一下，當你由台北飛了4,300公里前往孟買，終於在凌晨三點多抵達飯店完成Check in後，想好好地睡個覺，然後才有精神幫當地十多位的印度同仁於上午進行產品教育訓練。
但是一想到教育訓練開始的時間是上午九點，所以你只好忍著睡意，耐著疲憊，還特地起個大早，提前於上午八點抵達辦公室時，等於當天晚上其實根本睡不到四個小時。
結果發現不但你是第一個抵達公司的人，表定九點教育訓練開始時，竟然只來了兩個人，一位是當天才剛剛On Board的新同事，另一位還是總公司派駐當地的外籍總經理（最慘的是，他還不在教育訓練的名單之中……），這時候你的想法是什麼？
2. 情境二
身為一個經驗豐富的跨國公司高階經理人，你已經先後在不同的國家輪調過好幾個職位，日前剛剛輪調至上海負責整個中國區的業務，掌管的營業額是三十億人民幣，轄下將近一百五十位銷售人員。
由於中國業務在當時，每年皆快速並且顯著的成長，中國區的業務因此特別由亞太區獨立劃分出來，總公司甚至喊出 TRIPLE CHINA 的計畫，預計要在五年後，全中國的業績大幅增長為現有的三倍。
只要能擬訂對的策略，按照市場目前成長的趨勢，逐年達成公司設定目標，你肯定有機會成為CEO的候選人之一。
可是剛上任之後，你碰到了一個棘手的情況，每個向你直線匯報的經理人，事不分大小，項目不分輕重緩急，所有提案都要徵詢你的意見，所有決定都希望能有你的背書或至少是看法。
儘管你經驗豐富，身經百戰，你卻感到極不適應。由你的角度來看，有多達80%的提案或是項目，其實是負責的經理人就可以自行決定並且執行的。這個時候你可以怎麼做呢？
3. 情境三
你和剛剛才開始合作沒多久的伊朗經銷商，安排於伊朗當地密集地拜訪零售店面。這次的旅程，由首都德黑蘭開車向西北邊界啟程，沿路跟者經銷商一共拜訪了十多家零售店面。除了趁這個機會可以和零售店面推廣自家品牌和產品外；並且也可進一步了解當地市場需求以及主要競爭對手動態。
在兩天的車程之中，你和經銷商兩人輪流開車，在風塵僕僕地行駛多達八百多公里的路程之後，於周五深夜十一點，即將抵達經銷商位於土耳其和伊朗國境邊界的老家所在的城市。經銷商恰恰於此時邀請你在他們家一起過夜。這個時候你的選擇會是什麼呢?
4. 情境四
你是一家公司的董事長，你想要在董事會通過提議，讓這家台灣和日本合資的公司可以在美國設立分公司，進一步就近服務美國甚至墨西哥客戶，並擴大公司的市占率以及品牌知名度。
考慮到公司的股權設計以及公司章程：公司主要是由三個大股東組成，且各自持有1/3的股權；並且董事會的決議是採共識決而非多數決，也就是說針對所有在董事會討論的重大議案，必須要經過董事會的全部成員通過。
因此身為三大股東之一代表的董事長，雖然已經和另外一家占1/3股權的台灣大股東取得共識，但是對於另外一家占1/3股權的日本大股東，董事長要如何取得日本大股東的同意，然後在董事會全員通過於美國設立分公司的提案呢？
描繪文化的八種刻度
上面這四個情境，內容恰恰都涉及到跨文化的議題，透過 Alex 「跨文化的跨國團隊管理」的課程內容，讓我有機會可以更細膩地重新回溯當初這些情境。
我們可以用八個刻度的文化量表 (The eight-scale model)，來理解不同文化之間的差異。然後針對這些差異處，進一步做出調整或是相對應的行為。
這八個量表分別是：溝通，評估，說服，領導，決策，信任，歧異，時程。
回溯
以上面四個情境為例，可以分別用量表中的時程 (Scheduling)、領導 (Leading)、信任 (Trusting)、和決策 (Deciding) 來進一步解讀。
1) 時程 (Scheduling)
當印度受訓的同事姍姍來遲的出席教育訓練後，我當下瞬間「開悟」：不同文化真的對於時間的感受和概念是極大的不同的。
尤其像這樣一個擁有幾千年文化的大國，並且相信來世以及輪迴的概念，如果時間的幅度是可以拉長用好幾「世」來看，那麼遲到個幾十分鐘甚至一小時，相較之下也就不算什麼。
而從印度人的角度來看，所有必需要按照時間軸來執行的計畫：例如Task A完成，才能執行Task B，Task B完成才能執行Task C，是非常沒有效率的而且不知變通的。他們的想法是：為何不能如同多核心的CPU一樣，同時執行Multi Tasks呢？
儘管至今，我仍然不習慣多數印度人對於特定計畫，有這麼彈性的安排和容忍度。但是至少我學會當下次陪同印度經銷商拜訪當地客戶時，我會請經銷商在特定城市於三天內排上10～15家客戶。至於那一天拜訪哪幾位客戶，就視當天狀況而定。
2) 領導 (Leading)
過沒多久，這位剛調來中國的瑞典籍總經理，就把所有對他直接匯報的經理人集合起來，召開了一個簡單的會議。
大意是說，在瑞典每個經理人都很清楚知道自己的工作和權限，並不需要事事揣摩上意，或是詢問上司的看法。所以他接下來半開玩笑地說道：若是再有人把不屬於需要他要決定事情拿來徵詢他的意見，那個經理人的薪水就要分他一半。
我當時其實不太清楚其他中國的同事在這個會議之後是否有改變做法，但是那段在瑞典籍老闆的手下工作的日子，應該是自我有工作經驗以來，工作自由度以及授權程度最高的時光之一了。
反過來說，如果我能給我當時老闆一點點意見的話，我可能會建議他，對於某些重要的議題和專案，明確的表達他的立場和想法是必要的；另外在某些特定的場合表現出適當的距離，例如按照階級管道溝通，或是在開會或宴客時，按階級或是賓客職級高低安排入座，可能更容易在當時的中國團隊中建立起領導有力的風格和形象。
3) 信任 (Trusting)
在客戶詢問當下的瞬間，我沒有多想就點頭答應，一方面我相信這是最快和伊朗客戶建立關係的方式，另外一方面我也想藉這個機會近距離觀察波斯以及回教文化。
在客戶家中期間，雖然因為不了解當地的禮儀而鬧出了笑話，不過也因此更拉近和客戶之間的「關係」，並且雙方之間往來的生意也越來越增長。
在信任的這條刻度上，伊朗恰恰是位於刻度的一個極端，屬於關係導向；而另一端則以美國為代表，屬於任務導向。在一個法律制度可信，政治清廉度高的國家，讓你就可以很輕易只憑合約就和陌生人做生意，但是在以關係為導向的文化裡（尤其是新興市場的國家中），商業關係就和個人關係大幅地劃上等號。
在美國或是瑞士這樣的國家，我們會聽到：This is strictly business, nothing personal，生意就是生意；然而在中國或是沙烏地阿拉伯這樣的國家，生意是個人的事，中國這句順口溜「有關係就沒關係」，就是關係最好的註腳。
4) 決策 (Deciding)
為了在當年的常務董事會通過美國設分公司的提案，董事長特別早在常董會召開的半年之前，剛好是台灣的過年期間，親臨日本大股東的本社，拜訪本社裡關鍵人士，並徵詢他們的想法。另外董事長也私下詢問和他有私交的某幾位日方董事和高階經理人，並且請他們委婉地在內部轉達，以及了解日本本社對於這項提案的考量和想法。
一般來說，平權式文化傾向採用共識決策模式；而階級式文化則偏愛由上而下的決策模式。但是日本卻是在階級文化中，最值得注意的特例，儘管日本人極度重視階級，但是卻也是世界上最為共識型的社會之一。
《文化地圖》一書中提到，日本公司在完成草案之前，會先由面對面的非正式討論，開始建立共識。這個非正式的擬定草案，集結意見，凝聚支持的過程，稱之為「根回制度」(nemawashi)。有了這個時間較長的以共識為基礎的決策過程，而後執行的速度就會比較快，而透過這個漫長的決策過程，也可以培養出較為堅固和相互信賴的關係。
當時的我，只是單純的想著：只要聯合過半數的台灣董事，然後利用公司法中利益迴避的條款，逕行要求日本董事迴避該議案表決，即可達到於海外設立公司之目的；卻輕忽了若是這樣貿然操作，可能產生的各種嚴重後果。現在回頭再重新看這個案例，更不得不佩服董事長於當時操作的細膩之處。
除了上述的四個刻度之外，老師另外在他的文中也有提到溝通 (communicating) 和說服 (persuading) 的兩個刻度，有興趣的朋友可以看看這篇（文章點此）。
有家企業的總經理曾經問我：該如何才能決定，「誰才是適合開疆拓土的未來人才？」我的答案很簡單：「適應力愈強，愈能從許多不可能的狀況中、找出不同的可能性者，未來的發展成就愈高。」
或許這樣講不是很客氣，但當我去各大企業進行各式不同主題的培訓課程時，雖然台下的學員多半很投入、也表現得很優秀，但不時還是會遇到有人認為，我所說的和他們自己本身的經驗不一樣、然後就產生了抗拒，因為總有一些人認為，只有自己親身的經驗最準。
我能了解他們為何會這樣想，但我必須對這些朋友說：這個世界很大，你確定只有自己曾經看到聽過的才是對的嗎？你又怎麼知道，還有什麼事情是自己的經驗無法應付的呢？
所以，每個人都可以把開放心態或入境隨俗這幾個字掛在嘴邊，但別說要去不同的國家或環境接受挑戰了，即使是請個老師到你目前的環境來講課給你聽，你還是覺得只以自己經驗所及的事物為優先，其實這種心態的本身就封閉到不行，而且無關你目前的職位高低，任何人一旦到這種心態封閉的狀態，其實發展必定有其極限，公司也不會願意投資在這樣的人才身上。
因此，不要再抱怨自己的績效明明很好、公司為什麼不幫自己升官加薪？無論你自認為自己眼前的表現再好，公司追求的是未來的成長，而愈能挑戰不可能的人才是值得投資的人才。
不只上班才是這樣，就拿我在寫這些部落格文章來說好了，很多人看到不合自己口味的主題就不看了，看到這種心得集錦就會直覺地認為，「我看別人的心得幹嘛？」；看到NBA主題文章則又認為，「我對NBA又沒興趣！」我相信這種朋友的人數不少，但我必須要提醒大家，假如你真想讓自己將來發展的路更寬廣，裝也要裝出自己好像對不同議題都很有興趣一樣。否則，就拿跨文化的調適力來說，你要怎麼遇上不同文化背景的人、都能有話聊？就靠你自己本來的興趣愛好嗎？或是你認為大家不要五四三、只談一些專業問題即可？要想得道多助，你必須要看起來就像是一個起碼願意和別人討論不同主題的人，就算對自己不熟的主題也一樣。
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在中國和馬來西亞都有創業經驗的Howard，以「出國抓寶打怪攻略寶典」為名寫下了這篇心得（原文點此）：
記得當初《艾蜜莉在巴黎》這部影集橫空出世時，在朋友圈引起不小的討論。除了在說巴黎、行銷才不是那個樣子之外，最多在說的就是出國工作哪來那麼爽。聽過很多比劇中的艾蜜莉更蝦的原因，但出國工作才沒有像艾蜜莉那樣是一段愛與勇氣的冒險故事。現實是出去前腦袋有進多少水，出去後半夜就會流倍數以上淚水，跟婚姻完全是一個樣。
做為一個已經三出三進的人，如果問我和那些我接觸過出國工作過的人：那是不是個不可抹滅、難以忘懷的經驗？我遇到的每位回答無一例外都是 Definitely 絕對是。要是問再重來一次還會再衝出去嗎？答案就不是那麼確定了。至於會不會想要多重溫幾次？答案就更多元了。
就我自己而言，在 10 年之前，體重輕盈體力好，家庭負擔小，兩卡皮箱 5 件行李就可以上路了。而 10 年之後的現在，總歸起來是財務上的風險增加了許多。儘管還是心中還是那個心懷悸動的少年，喜歡體驗新鮮、探索未知和尋找可能，但卻也不太可能像之前那樣說衝就衝。在蠢蠢欲動想要再來上一段冒險與探索之旅前，先來 Alex 跨文化團隊管理課程上取經請益了。
**這堂跨文化團隊管理講什麼**
直接從字面上粗暴的拆解「跨文化團隊管理」這詞，分別是三個元素的組成，跨文化 + 團隊 + 管理，光從這三個詞的組合來看就可以得知這堂課要談論的議題其實非常巨大。跨文化這一塊就會處理到什麼是跨文化？為什麼要跨文化？怎麼跨文化？在處理跨文化的 How 這一個議題時，就跟團隊管理有很大的關聯，從管理層的角度來看和外派出國的人員來看就會不一樣，至少會分成內外上下四個維度象限。一天的課程要處理這麼多議題當然是非常困難，這堂課主要就是著墨在外派人員出去的準備和適應，以及管理層如何考量、準備、考核跨文化的管理這幾個區塊。
**從個人的角度看待跨文化工作一事**
從個人的角度來看待外派或是創業，其實都很像是一場英雄之旅。當響應冒險的召喚之後，總是跑不掉有高低起伏。一開始的小高潮蜜月期一過，馬上就是試練與低峰，一定會有不適應與衝擊，這時一開始的發心就很重要，是為了什麼想要出來？
- 看不到未來?
- 想嘗試不一樣的工作?
- 賺錢速度更快?
- 體驗國外生活
不同初衷會決定調整的幅度和頻率，出發前準備的完善和當地的支持也會影響適應的波幅大小，剛開始出去完全不知道社交議題對外派人員有多重要，而外派人員在到達6個月前後那段時間，幾乎一定會遇到大小不等的文化衝撃與心態隔離時期，從來也沒想過要查詢「外派人員的適應循環」這樣的資訊。
畢竟在大多數的雞湯資訊下，我是自己選擇而來，還盡可能安排成自己覺得舒適的模樣了，在事情進展不順利、遇到文化衝擊和心態隔離時期該怎麼應對調適並沒有個譜，就只能罵罵勒勒自己好廢，捏著 LP 盡量的提起勁走下去。
在上完課某些記憶衝上來後，我一度是完全不想動筆記錄的，就算我真有點想要那台掃地機器人，但我真的沒有很想要想起當時經歷一遍又一遍的打槍，淋著大雷雨躲進那棟像是鬼屋的大樓，看著大樓旁邊的交流道時心中是在想什麼，有些事情真的還是不要想起來比較輕鬆一些🤣
然而就像英雄之旅中，總會有個師父和盟友的角色，隔離期不能強求全靠自己，資訊和支持很重要，不要吝於發問，但也未必需要勤於發問。就像知名獵人小傑的爸爸金所說，在追尋想要的東西時，最後發現最美好的事物就在追尋的過程當中。享受過程就能像聖嚴法師說過：面對它、接受它、處理它、放下它，度過這段低谷期。
另外老師也提供了他在看海外資訊時，會查詢的資訊：
- HSBC 的 Global Expat Survey
- InterNations 的 Expat Insider Survey
- 日本貿易振興機構 JETRO
- 世界經濟論壇
- 世界銀行
以及老師他自己個人的 4A 壓力消散法：Avoid、Alter、Accept、Adapt。避不了壓力時就保持敏銳、保持好奇、保持尊重，最後接受它、適應它。就醬分享給大家啦~
**從組織的角度看待跨文化這件事**
相比個人幹就對了，從組織的維度來看跨文化管理策略就更顯得複雜許多。
- 本土化策略
- 占領式策略
- 文化相容策略
- 文化創新策略
- 文化滲透策略
- 借助第三方文化策略
光寫這些就好有高大上的感覺，但具體來說哪個有效，哪招能落地，怎麼填補想像和實際的差距，實際上還是要回到下列很重要的管理基本功：
- 我們要做出什麼改變
- 改變的對組織重要性為何
- 成功衡量的標準是什麼
- 具體進度為何
- 哪些部門會受改變
- 如何協助適應期
在跨文化的領導主管就是要在這些事情上坐鎮指揮與微調，同時要仔細考慮文化地圖一書中提到的八大面向文化量表。
- 溝通：低情境 vs 高情境
- 評估： 直接否定回應 vs 間接否定回應
- 說服：原理優先 vs 應用優先
- 領導：平權式 vs 階級式
- 決策：共識 vs 由上而下
- 信任：任務導向 vs 關係導向
- 歧異：對峙 vs 避免對峙
- 時程：線性時間 vs 彈性時間
這時就會深深的想起去年有幸上到還沒有再版的授權與回饋演練工作坊，持續精準的提問，得到回饋方的最佳行動方案與承諾，關注狀況即時反饋這三點真的是受用無窮。
而課後在思考跨文化團隊管理的議題，深深覺得跨文化管理其實不只出現在跨國工作上，甚至是不同背景或是世代的人一起工作就會出現類似的狀況。像是我相對熟悉的數位化與數位轉型的這個議題，很多人腦中想像的數位轉型就是建個網站，蓋個官網或商城，把資訊或是商品放到線上打打廣告，僅此而已。但實際上數位轉型真正的關鍵是在調整本質商業邏輯，甚至會需要修改流程，才能達到擴大總體的效益。而要讓跨文化管理有效，除了管理基本功外，在文化價值的建立上也是非常重要。
再次引述美國已故總統約翰．甘迺迪的演講片段：「我們選擇在這十年內登陸月球並完成其他的事，不是因為他們很簡單，而是因為他們很艱難，…因為我們願意接受這項挑戰，我們不願延期，一心戰勝這次挑戰」 （We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too）
文化建立與氛圍塑造真的是管理者的大魔王，自己的奈米團隊實在也還在參透和實行中。課堂有一份文化價值模型圖，目前最大的感觸文化與氛圍的建立是從執行中得到，從決策、優先順序再到會議、回饋、規範、獎懲等等，在在都會形塑文化與氛圍。就像課堂中也有提到的 Netflix……目前的成效來看，它的確是很有一套，學習中。
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放射科醫師俊傑，才從美國進修了一年回來，而且剛帶著小孩出國去、就遇上全球疫情爆發的艱難時刻，他的心得當然也讓人感受良多（全文參此）：
今年初剛從美國進修回來，雖然去年因為美國疫情在我去美國沒多久就爆發了，使得進修計畫的許多細節都因此改變或轉成另一個模式，但國外生活了一年還是讓我跟外國人相處有更深一層的認識， 因為有興趣而報名這堂跨文化管理的課程，只能說老師認真地從多個面向來跟我們講解如外派人員會遇到的困境及如何做跨文化的管理團隊，再加上電影片段梭哈人生的解說，讓我有種上兩堂課加看電影學跨文化的感覺，只能說內容變成三堂課來講都不為過。許多面向當中，內容讓我最印象深刻如下：
……老師在文化價值模型圖的課程活動中，先讓我們各組嘗試自己開一家跨國公司，而講解時特別以最近非常Hot的公司Netflix為例，其中令人最印象深刻當然是他有別於其他公司特別不同的公司文化。公司注重自由大於控制，表現大於努力，而只有超水準表現的明星員工值得高於一般水準的待遇，只有合於水準表現的員工也不是他們要的，鼓勵「當面直白的回饋」。可以想見雖然Netflix號稱是沒有規則的公司，但如果身處其中壓力也是十分地巨大，一直維持夢幻隊伍般的表現有多難? 那它的離職率也是居高不下囉？結果是公開透明的薪資與表現依據，帶來的卻是低於一般公司的離職率。
而雖然Netflix 身為一個美國非常成功的公司，跨國建立一個同樣有效率的工作團隊是否只要照做就可以了，答案顯然是否定的。每個公司需要針對各個國家的「文化地圖」做了解，Netflix其中一項文化，「自由大於控制」是一般的原則，那每個國家的自由定義是什麼，而控制又是什麼。這個在我美國進修的這段期間印象最深刻，美國疫情剛開始發現時，你可以看到路上的行人並沒有很強制的戴上口罩，直到市政府強制規定沒戴就不能上公車或購物才比較多人遵守 ，而偏華人的社區則已經全付武裝，連手套消毒水都自備。回台灣之後，台灣疫情爆發期間，顯而易見的每個人都遵守規定，戴上口罩，並去每個地方都實施「實聯制」方便不幸確診時追蹤足跡，這在尊重個人自由的美國地區並不常見，美國人跟台灣人對自由與控制的定義就有明顯不同。 另外對於「當面直白的回饋」的Netflix原則，面對美國以外的跨文化團隊，作法是因應合作的文化，調整表達方式與反應，以取得希望的成效，「文化地圖」的重要性一覽無遺。
關於如何適應外派生活，老師在課程一開始就依據統計數字，可靠可信的問卷調查，來呈現出外派人員眼中的國家排名，出乎我意料之外，美國的排名其實蠻後面的，但仔細思考的話似乎就能理解。外派生活通常長達3到4年，經歷了剛開始的蜜月期、文化震撼、初步調整、心態隔離、到最後的整合接受，這是一段不算短的過程。而如果是一個人外派而留另一半待在原國家照顧小孩，老師也分享了相關的影片來呈現出來。那如果是長期的外派生活呢，所要考慮到的地方可能要更大更廣。而相對於外派人員所面對的處境，我去年在美國算是短期進修一年，雖然是我跟我女兒在美國生活，因為疫情的關係沒辦法大玩特玩，反而多的是跟女兒相處，一起做東西的日子，而一年的生活下來，美國的消費水平還是比台灣高了不少，在舊金山的生活除了高房租外，一年來的生活消費也讓我荷包少了許多，尤其面對疫情生活的高不確定性，可以想見長期下去心裡的衝突會更大，我就不知道再一年我有辦法待下去嗎。而課程的多樣性再次又顯現出來了，不論是快樂公式，4A的壓力消散法，或者是進階版的情緒電梯，甚至是心理測驗，都讓我們更了解自己如何讓自己準備好和世界做朋友的能力。
俊傑最後提到了外派人員的家屬問題，而其實這對多數駐外工作者都是一大挑戰，不管是跟著你到國外赴任、或是留在台灣而等待你有空才能回家的家屬都一樣。
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這次的課程很難得，因為很少見的居然有位外派人員的家屬也在課程現場。雅樂從小就跟著爸爸到不同國家闖蕩，而她先生之前也被外派過好幾年，從另外一個不同的角度來看，她的心得當然更顯得格外珍貴（心得點此）：
《梭哈人生》裡面的Alan Clay如何不得已到另一國家尋求生意機會，以及他怎麼開始進行這一連串文化隔閡下的碰壁撞牆斡旋？在跨文化課程裡，Alex拆分了一些行為、習慣與每個小決定，這些細節非常有意思，文化衝擊通常都在很多的小瞬間出現的，能用多快的方式領悟？不同人在不同的情況下恐怕很難求一致。商務人士出國、外派就是為了更多生意，如果還要管理一個團隊，要不時替自己打氣，也要為他人打氣，壓力來自方方面面。
#跨文化管理 課程裡，把外派人員的心理動機與外在環境變動做了梳理，對於國際觀與無國界人才的核心涵義有很清楚的說明，從核心內容往外延伸究竟要有那些思想上與行為能力上的準備，這些仍未涉及工作技能，幾乎都屬於soft skills，這部分很難寫出一個統整心得，因為太多環節都是我似曾相識的東西，意外的是，我從我父親身上學到的東西，原來很多元素可以被歸納（還好老師喚醒了我沉睡的記憶）。
舉家搬遷不知道算是哪一種外派型人生，但我父親就是這種闖蕩個性，稍微評估後就會往前衝，從香港到澳門再到台灣，然後先去北京待了一年，在決定搬到上海，中國一住十幾年，其中有六到七年時間他在廣州和上海兩處來回，換言之，北京和廣州都是家人會去探望但沒有待下來住的地方以外，所有地方都是一待就好多年，似乎沒有認真考慮過要處理什麼外派的生活調適問題。
這中間發生的大小事情不說，他在中國很多地方都尋求過自營貿易機會，後來紅翻天的義烏就是我印象比較深刻的之一，當時去的人還只有一些本地人，他每逢來回後都會帶來某些當地人的習慣，讓我不用去當地就大概能知道和那些人溝通大致有哪些習慣的變化。這些事情並非電影，與什麼地方人共事就會像那個地方的人，我小時候非常不能理解，這種生活細節過度豐富有時讓我不知所措。又例如當他在東南亞待久之後，穿著打扮就會被問是不是新馬地區的人。總之，我們很少當完整的香港人，那段記憶實在太過遙遠（大笑）。
看著跨文化課程裡外派人員訓練的checklist，我有種恍然大悟的感覺！
從小到大我家都會有很多不同客人，父親下廚功夫一流，招待上司下屬的活動滿多的，可能也鍛鍊了我更多的好奇心。然而，我也經常聽到許多對於不同國籍外商主管的些微想法，雖然無法下任何評語，但可以肯定的是，對A國別的辦事風格適應，未必代表對B國別也照樣行得通，光是英國本土的威爾斯、愛爾蘭和英格蘭，我就知道各有搞不定的讀空氣問題，遭到挫折在所難免。那種焦慮我見過！如果放更多精神在這些文化衝擊上的確可能適應得會更好，例如旅遊或求學吧，但生意壓力就是生意壓力，同時一起遽增的時候，非商業市場的文化類隔閡，對心理造成的壓力有時候的確超乎想像。
好消息是，原來外派人員的適應循環是必然存在的。每個人都必然經過，那就不算什麼特殊狀況。如果有需求的人士，在事前就有這種心理準備，對於很多人也許都是必要的。回想我曾經與談過的人士，待到哪個時間點離開外派地，他們有什麼心得，聽起來就比較說的過去了，（撇開工作能力或個性不談）為什麼有些人感受很樂觀、有些人特別痛苦、為什麼有些人管理當地人管得這麼疲累、有些卻能找到方法？
針對一個分部、他國團隊，或是重新打造一個公司，這個沒有做到更高管理層比較難實際操作，但光是Alex舉出Netflix的 #文化價值模型圖，就讓人感到一目了然。我都看完那本《零規則》並且賣掉了，都沒發現可以這樣閱讀，還好有跟上課程。一談就贏的課程有個特色，除了講求務實，但凡課程必須提到的相關概念性用語，都會解釋得非常清楚，不同terms之間，有差異就是有差異。
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其實不只從事國外業務、也不只要在不同國家的當地營運管理，就連技術團隊也經常要遠渡重洋，為客戶解決一個又一個的生產或技術問題。在製造業從事技術及設計工作的禮材，也從自己在不同國家的經驗中，分享了這篇心得（原文參此）：
上周末參與了一個得來不易的課程「跨文化的跨國團隊管理」，其中提到了一個問題「你曾經在那些不同國家工作或任職嗎？」
細數自己過往因為洽公、展覽或出差及個人旅遊的國家也真的不少：中國、越南、印尼、泰國、韓國、印度、俄羅斯、德國、美國、義大利、德國、捷克、葡萄牙、法國、日本、馬來西亞、新加坡.... 仔細算算也有10幾個國家，20幾個城市，感覺也挺有成就感的。
曾經在設點在越南的日商公司裝機時, 對著只懂一點點英文的日本人主管、只懂一點點英文的越南代理商、及只懂越南文的現場操作員進行設備教學，用我那一般般的英文搭配菜菜的日文&燦爛笑容及身體語言。
曾經在義大利進行設備教學時，跟全廠只有一個老闆娘略懂英文，其他全部不會英文的作業員&老闆，期間雖然有請當地的大陸留學生擔任翻譯工作，但由於翻譯不懂很多機械術語跟加工原理，後來索性還是自己想辦法用畫圖加行動來解決。
曾經在荷蘭的阿姆斯特丹機場全速奔跑，只為了趕上轉機時間只有40分鐘，而飛機時間落地時已經是 Final call ! 途中需經過一道出關一道入關，以及大量的運輸人潮，當時衝刺到機上時，雖然是冬天外面下著雪，但一到座位上時，所有身上能脫的衣物全部脫完(當然是去廁所)，只剩一件衣服後，直接在機上睡昏10幾個小時到台灣，中間都沒醒過。
……曾前往印度洽公四天三夜，從第二天下午疑似用到自來水洗過的杯子後，開始狂拉肚子，接下來每30分鐘~1小時就到廁所報到一次，所有吃進去的東西全部強制排出，就連要搭回程飛機時，過完海關進到機場第一件事情都是去廁所報到，期間吃過了4~5種的腸胃藥，甚至連印度當地機場買的腸胃藥都試了，相當悲慘，本來後來客戶還挺擔心，後來客戶驕傲的說出，「如果你能吃得了我們印度的食物，大概全世界的食物你都可以吃了，因為我們的食物連我們印度人吃了都會怕！」
曾經在準備坐上前往機場的黃包車前，被客戶廠內兩位一級主管惡意擋在門口，不准離開，導致錯過當天的飛機。
…….也曾遇過因為客戶的反反覆覆以及不願承擔責任，前前後後同一個案子出差出了七次，每次出差過去時，每天最早下班是晚上7點，常態是晚上10點後，熬夜到2-3點也不奇怪，在早就沒有利潤的情況下，最後只是拚著一口公司信譽要將這個案子告一個段落，只為了避免未來落人口舌。
出差很苦?! 所以我不想出差?!
出差很爽?! 所以我很想出差??
出差這麼多年的經驗，凌晨出發趕往機場， 當天晚上或是隔天晚上才能到達下榻飯店是日常。剛開始幾次的出差總是期待會有空閒可以去當地走走玩玩的時間，但當發現出差行程其實也大多是 機場→飯店→工廠 這幾點距離來回罷了，能忙裡偷閒的機會真的少之又少，如果偶爾有幾次能抽空檔去看看當地民情或是等待飛機的過程中用視訊跟心愛的家人一起看看各地的街景跟機場就大概是出差最大的小確幸。
在了解當地文化時我最常做的事情是，走出飯店後選定一個方向，筆直前進不停止，走到累了或是覺得心裡有點不踏實的時候，選個有把握的方向走回飯店。隔天再選另一個不同的方向重複上面的動作後再回來，沿途觀察當地人們的食物、語言、建築、交通、景觀，運用當地的交通設施，嘗試進到一個陌生的店家去與店員互動、或是與當地人聊天，都是很快的融入方式。每到一間餐廳點餐時，絕不點自己知道的東西，一定要試著點當地招牌，或是新奇有趣的東西。
在我心中、所謂的跨文化管理，第一件事情就是你必須要清楚自己的文化及中心價值是甚麼，才不會喪失自我，而在與別人合作的過程中，一定要先試著融入當地的生活再來談合作，否則永遠不會有交集。
[ 地球是平的 ]
台灣是一個島國，內需市場不足以撐起我們積極向外發展的行動力，能夠因為工作關係參與到與許多不同國家的人互動的機會，在我來說是一個很珍貴的經驗與養份，因為吸收到的都是別人帶不走的。
如果當時我選擇了放棄出國機會，這些特質與經歷是不是就不屬於我？而學習如何將自身的經驗與體會傳承給周圍身邊的人，更是未來更重要的事！
國際觀= 跟世界人才競爭的能力
文化智商= 跟世界做朋友的能力
跨文化管理講究的不只是具有國際觀，更重要的是提升自我的文化智商，隨時都要問自己，是否準備跟所有世界的人做朋友？該怎麼做？並在面對挑戰跟機會時，迎向挑戰去克服它。
[ 地球不再是平的 ]
隨著貿易壁壘以及各國之間不同的關稅與運輸方式，現在國際貿易需要考量的層面又更多了，加上這些年因為疫情所造成的各國的對立及共榮、遠端工作技術的迅速發展，甚至是元宇宙的未來進行式，再再應證了世界上唯一不變的事情就是「改變」，真的是唯有持續不斷學習，並盡可能的多學一點，多做一點，才不至於被會被這個時間洪流沖走。
[ 當公司交辦一個外派機會給你時，你的選擇會是什麼？ ]
我始終相信，在外派過程中學習到的每段經歷未來都能成為孩子們的成長學習的榜樣，不是嘴巴說叫孩子要面對挑戰，而自己在面對當下時卻不願意面對與解決，盡可能地為每次的計劃做出最好的準備，但同時間也有心裡準備是計畫永遠趕不上變化，保持解決問題的彈性與敏捷性。
不把「不知道」放嘴邊，而把「找方法解決」當成日常 。
[ 無國界人才 ]
難？ / 不難？ 自己定義 !!
成功不是結局，失敗也並非末日，重要的是有沒有勇氣繼續前進。 ～邱吉爾～
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我自己很喜歡從大家的一字一句之中，咀嚼出許多不同的滋味。但假如你比較不那麼喜歡看一大段文章、而比較習慣看逐點摘要，而想對這個跨文化課程在講些什麼有多一點了解的話，建議大家看看峻華這種風格的心得（全文點此）：
「世界是平的 or 世界不再是平的？」這是一本由湯馬斯佛里曼在2005年所撰寫的暢銷書，主要的論點是「世界正被抹平」，面對全球化的世界，我們應該如何因應。但過了最近幾年中美貿易、反傾銷，張老先生也在今年說了世界不再是平的，目前看到很多的貿易壁壘，造成世界不再是平的。
身在現在的我們應該如何因應，過去的我碰到不同國家、不同文化的團隊 or 廠商，同樣的情境問題但遇到不同國家、不同文化的人，結果可能就不同。這就是敏捷的精神，後續如何因應環境的需求、步調適時的彈性調整。因此我來到了今天這堂課，跨文化的團隊管理給了我以下三個階段的心得分享。
※ 我將跨文化的團隊管理心得分為以下這幾個階段分享。
①【跨文化的團隊管理前】--了解差異
②【跨文化的團隊管理中】--如何溝通
③【跨文化的團隊管理後】--事後檢討
※【跨文化的團隊管理前】
課前，老師給了我們一個問卷，寫下一個最想外派的國家或目的地。事後回想，我將不管是外派前或是溝通前準備列為以下幾點
①【了解動機】--為什麼想被外派，想體驗國外生活？錢？想嘗試不一樣的工作？未來？找出每個人的動機
②【盤點資源】--了解當地的經濟發展、未來前景，COVID-19的影響
③【評估優劣】--理解外派有哪些優點，可能會遇到哪些常見的問題
④【如何適應】--了解不同文化的個性、動機，理解如何跟他們溝通、適應，最重要是要去思考，如果不成功要怎麼辦。
※【跨文化的團隊管理中】
跨文化的團隊管理，我們該如何做才會更好。以下三點是我印象最深刻的
①【團隊管理心法】透過以下五步驟讓自己心態轉變，專注在專案目標上。
※【1.直覺反應】遇到突發事情時，請先全身貫注，認清自己的情緒。
※【2.釋放情緒】接著沉澱情緒，幫助自己快速恢復平靜。
※【3.重整思路】轉換情緒時，開始進行3*3不同情境模擬思考。
※【4.專注調整】開始思考，如何讓專案事情可以圓滿解決。
※【5.著手處理】開始張開眼睛，開始著手自己該做的事。
②【團隊管理做法】AMTU管理運作四部曲
※【1.Focus on ALL】目前業界大家都很競爭
※【2.Focus on Me】我了解你現在的狀況，我在之前的公司也有面臨到一樣的問題
※【3.Focus on THEM】你有沒有什麼想法或你有沒有什麼建議
※【4.Focus on Us】我們身為一個團隊，我們可以一起試
③【團隊管理成效】--透過以上心法與溝通做法後，我們要如何確保我們的這個作法、這個策略是有成效的
※【1.要做出什麼改變】導入新專案，有哪些地方需要改變
※【2.改變對組織/公司重要性】這個改變對公司對組織有什麼重要性
※【3.成功的衡量標準是什麼】我們要怎麼評估導入這個專案的成功因素，標準是什麼
※【4.如何展現出具體進度】專案進行中，如何讓全體專案成員一目了然專案目前的具體進度
※【5.有哪些人/部門會受這改變影響】有哪些部門會因為這次專案導入，而改變他們平常的運作模式
※【6.我們如何協助這些人度過轉變期】我們如何幫助他們快速度過中間轉變期
※【跨文化的團隊管理後】
①【心態調整】
上課結束後，我們該如何調整我們的心態。在這多變的環境裡，如何取得更多發展機會，如何增加更寬闊的視野，如何增加更豐富的經歷，如何證明企圖心，如何面對來自全球人才的競爭，重點在如何全力以赴。我覺得這句話講得很好。【不是要不要，而是能不能】
②【了解公司的文化】
成功的會議是什麼？會議中有做出決定or各方觀點都在會中討論、充分辯論 or 好的會議是在會議前就已經做出正式的決議？以上這三種都是可以的，但要先讓公司員工團隊了解我們是屬於哪一個文化。
文化地圖這本書有一個範例我覺得寫得很好，以下引述文化地圖，如何與當地員工開會，一位負責口頭重複重點，團隊成員輪流負責。每一位都要口頭總結下一步要怎麼做，一位負責送出摘要記錄，團隊成員輪流負責。以上可以訓練成員的專注聆聽與避免不要要的人員參加會議。
③【了解自己】
你知道什麼是快樂嗎？
快樂 = ( 滿足 + 肯定 - 不滿 - 壓力 ) * 了解自己。
因此透過以上公式，釐清目標了解自己想要什麼，快樂就會源源不絕。
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也許有些人比較偏好逐點型的摘要，但就我個人而言，胸腔科醫師昭賢用蘋果派來比喻，或許能讓許多人更貼近的思索，其實我們每個人都需要對不同文化多一些了解（心得參此）：
就算連蘋果派這麼普遍的甜點，在不同的國家、對不同的人來說，外貌與意義都有極大的差異，我說的蘋果派跟你想的蘋果派能夠精確一致的機會，就像緣木求魚一般；更何況當要和跨國、跨文化的人溝通，甚至一同團隊合作的時候，怎麼可能像是走到樓下的咖啡店，點杯黑咖啡、一份蘋果派，坐下來享用，這麼簡單呢？
（Photo Credit：陳昭賢）
今年五月的時候，胸腔科與睡眠中心主辦了一場國際研討會，我負責與國外的講者聯絡，包括了一位日本與一位泰國的教授。雖然簡單來說就是用英文寫一封E-mail，邀請他們在研討會當天使用視訊的方式來對我們的聽眾各做一段50分鐘的演講，但是由於我的英文沒有很好，還是花了些時間查了英文的E-mail要怎麼書寫、儘量寫得清楚直接、並且將可能需要的背景知識與細節都一併提供。在邀請、確定講題、索取個人簡歷與製作手冊用的照片的過程，日本教授總是會在24小時內迅速的回信；而泰國教授的來信，則大概會在4-7天之後，在我有點擔心想要寄出第二封信追討的時候，才會收到。當活動前一週活動手冊完成送印之後，我就把後續聯繫的工作交給當天負責視訊連線的同仁、讓他們聯絡事前測試的事宜。
活動前三天，我突然接到緊急電話，說日本教授突然音訊全無，寄了E-mail不僅沒有回信、約了上線測試的時間也沒有出現，大家急得像是火鍋上的螞蟻，打來向我詢問之前與日本教授聯繫的情況。我想說奇怪，之前不都是很快的回信嗎？我試著將他們的訊息，轉換成更清楚直接的說法、也將約定的時間除了原先標示的中原標準時間（CST）、同時標示上日本當地的時間，重新發了一封信給日本教授，沒想到兩個小時不到就收到了日本教授的回信，也順利約好了隔天早上的連線測試。最後在活動當天的早上，三位國際講者講得相當精彩、獲得一致的好評，研討會也辦得相當的成功。
當時與兩位國外講者的互動，在讀過艾琳梅爾（Erin Meyer）的《文化地圖》之後，終於讓我有恍然大悟的感受。我逐漸瞭解到，與不同國家的人共事，不只是語言上的問題、還得克服文化上的差異。舉例來說，我與兩位教授都有基本的英文能力，可以使用英文的E-mail溝通、真的不行的時候還有Google翻譯可以幫忙。但是在時程（Sheduling）的刻度上，日本偏向線性時間，而台灣偏向彈性時間，然而泰國比我們更加彈性。在線性時間的文化中，計畫步驟是依序進行、不能中斷而堅守時程表；在彈性時間的文化中，計畫步驟是以流動不定的方式進行、當機會出現時就改變任務、注重靈活性。因此在彈性時間文化中，對於準時或是即時的可接受範圍就比線性時間文化寬容許多，兩位教授或許都認為對我的E-mail做出了即時的回應，不過我收到信的時間上卻有明顯的差異。另外在溝通（Communicating）的刻度上，我們與日本、泰國都是高情境的文化。相對於低情境溝通的清楚直白、簡單精確，高情境溝通是深奧細膩的、聽者必須能辨讀言外之意。雖然說高情境溝通可以用更少的話語，表達豐富的意涵，不過「誤解最常發生在來自不同根源的兩個高情境文化人士間」。雖然我不知道日本教授的音訊全無，是不是因為溝通上產生的誤會，不過要避免和高情境文化的人有溝通上的誤會，就要使用低情境溝通的方式，「盡可能淺顯、明確、具體…把手上的牌全部亮出來，結束前再扼要重述一次關鍵重點」。
書上除了時程與溝通外，還提到評估（直接否定回應 vs. 間接否定回應）、說服（原理優先 vs. 應用優先）、領導（平權式 vs. 階級式）、決策（共識 vs. 由上到下）、信任（任務導向 vs. 關係導向）、歧異（對峙 vs. 避免對峙），總共八種刻度。知道你面對的外國人相對於自己國家在這八種刻度上的相對位置，有助於更加瞭解對方反應或行動實際的意涵，也能讓你有機會採取更得體的反應或行動來達到期望的目的。
在醫院裡召開的會議，通常就是寄來一份載明起始時間與主題的E-mail，但是會議進行中往往不是以線性的方式進行、討論的內容還可能會岔往新的方向，冗長的會議常常會令我受不了，心裡想說會議為什麼不能有明確的開始時間、每個議程預計討論的時間、以及精確的結束時間？我在看完《文化地圖》之後，發現到醫院中的這種開會方式，才是台灣彈性時間文化中典型的開會方式；而我嚮往的開會方式則是比較像是英美、日本這些線性時間文化開會的方式。
年輕一輩接觸到的簡報技巧、寫作習慣、溝通方式或是職場應對方式，很多都是從美國或日本學來的，當這些能力一同帶進來的文化習慣，在某些刻度上，會和老一輩傳統當地的文化會有相當的差異、甚至有時候會引起很大的衝突。或許這樣外來文化與當地傳統文化之間的衝擊，可以用跨文化團隊管理的概念來處理。《文化地圖》告訴我們，這些刻度上的差異並沒有優劣之分，我們沒有不要、也不可能去改變彼此，反倒在明白了這些刻度的差異之後，讓我可以試著尊重他們、學會跟他們相處。
八年前到美國費城開會的時候，同行的同事趁著中午的空檔跑到中國城吃一碗熱騰騰的泡麵，我選擇在會場領了裝有冰涼三明治、蘋果與可樂的餐盒，吃完後到一旁的市場逛逛、買了一塊超甜的布朗尼來當甜點。「魚並不曉得自己身處於水中，人們往往難以察覺自身的文化，只有當他們開始與其他文化做比較，才能辨識出自己的文化。」當你吃過各式各樣的蘋果派，才知道吃過（以為）的蘋果派、只是眾多蘋果派裡面的一種而已。
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