訂單、業績、還有滿滿的大平台：國際商展的參展5大基本功

臉書的動態回顧是個很有趣的東西。今天正好跳出來，五年前的今天，我正好在參加台北國際自行車展，而我當時的留言是這樣的：「美國、法國、義大利、墨西哥…居然今年還多了烏克蘭、以色列、和哈薩克，我的觸角真是愈來愈國際化了。」可別誤會，我說的可不是參展廠商，而是我當天在自家攤位上會面的各家廠商；這還不算那些只是路過來換換名片的而已，而都是有正式坐下來談生意、甚至直接達成協議的。

要談國際業務的市場開發，參展絕對是其中一種重要的敲門磚。從我第一份工作開始、到我專職做企業講師之前，我總共換了五種不同產業，而其中多數的時間，我都在業務銷售領域。

很多人常對我跳入新產業後馬上就負責的金額之大或範圍之廣嘖嘖稱奇，但我自己不常跟別人提到的，反而是在新市場開發（market development）這個部分；當一家公司期待你有50%的成長時，你該怎麼做？就原有市場和原有客戶萬一有個20%的成長，你大概已經算是箇中翹楚了，而那搞不好還需要有強力的新產品以及一定的行銷資源加持。而當一個人可以一年之內就達到50%的成長，而隔年居然又能達到50%的成長，沒有源頭活水是不行的。而那個活水，就是全新的市場或全新的客戶。

尤其對我這麼一個之前沒有那個產業背景和人脈的人來說，該怎麼開發新客戶呢？

參加不同國家的商展、以及各大國際商展，會讓你省下很多功夫。

所謂的參展，不只侷限於一定要以公司名義在展場設個攤位，去逛逛不同商展而試著去別人的攤位聊聊，也是個很好的做法。

我還記得我當年那種一年要在亞洲和歐洲間十幾個不同國家飛來飛去無數趟的過去，讓我看到喬治克隆尼那部「型男飛行日誌」就心有戚戚焉，差別只在於我完全和型男沾不上邊，以及喬治克隆尼在片中飛的是國內線、而我飛的是國際線而已。

當時，我在不同的機場、或飛機上，都經常遇到和我一樣的空中飛人，而他們通常也都是要在不同國家間飛來飛去的業務戰將。在亞洲人面孔中，台商的國外業務真是不少，而且各行各業的都有，電子材料、醫療儀器、甚至傳統產業的我都遇過，有人明明年紀輕輕，每年飛行的哩程數就足以繞地球好幾圈。雖然彼此之間之前並不認識，但大家還是會很熱切地交換彼此的心得，而遇到那種來參展多年的老鳥，我也從他們身上學到不少。

假如你是那種公司大到想花什麼錢都可以無上限的花、只要老闆點頭就行的公司，這篇你其實可以跳過去不看，因為我最主要是寫給那些沒錢沒資源而又想從商展中拿下幾億元訂單的人看的。

雖然我當時服務的公司也是家知名品牌，但由於母公司在法國，加上我接手前、我所負責的亞洲地區相較歐美市場的表現不佳，所以總公司將資源集中在全球最大的歐洲自行車展（Eurobike），所以我每年也得飛去德國會見各國客戶，另外一個會去參展的則是經常在拉斯維加斯舉辦的美國Interbike；台灣的台北自行車展（Taipei Cycle Show）雖然也是全球三大自行車展之一，但我在我加入之前的參展效益據說不佳，所以總公司已經幾年都決定不去參展。

就集中火力的角度來說，我的總公司這個決定或許沒錯。但就我實際上要扛日本、韓國、泰國、澳洲等十幾個亞太區國家的目標來說，放棄參加亞洲區最大的自行車展是很愚蠢的。我第一年當然只是先以參觀者的角度先做些功課，但到了第二年，我馬上鼓起勇氣向我的直屬上司、也就是全球的事業群頭兒要求參展。他和行銷單位的主管都不贊成這個主意，但我一談就贏的功夫也不是浪得虛名，所以即使在年度預算並未編列任何一塊錢的情況下，我也順利的獲准設攤參展。即使在業界和在那個公司中的年資尚淺，我依然在凡事力求不花錢的情況下完成了我們幾年來在台北自行車展的首次設攤參展。有多麼克難？除了陽春到不行的攤位佈置和背板之外，我甚至開著自己的車載滿樣品進世貿去佈展；我還記得主辦單位連椅子租借都要收錢，於是我還得自己事前跑到IKEA去買幾張摺疊椅給我自己和來訪的客人坐，對照我在Eurobike有大量的支援部隊人力可用、凡事寫個e-mail就可以搞定，現場還隨時都有各式各樣的調酒、咖啡、和現做的精緻三明治可用，我爭取而來的第一次台北自行車展真是寒酸到不行。

但是，辛苦是有代價的，之後雪片般似收到的訂單，就是參展的成效證明。到了又下一年，我雖然在佈展的佈置裝潢上還是沒拿到太多錢（但當然已經是前一年的好幾倍了），但我得以把我們法國的後援部隊帶來，當很多人看到前一天進場時和我一起動手佈展的全是外國人，也吸引了不少目光。

之後，我當然也在我負責的幾個主要亞洲國家如法泡製，只是設展工作都交給當地經銷商，而我只要躬逢其盛去露個臉、做些公關就行。

不管是參加歐洲、美國、甚至亞洲當地的許多商展，究竟該怎麼做才能讓一番努力轉化為實際的業績呢？以下是我的幾點心得：

1.  運用時間。不管我自己是設攤參展者，又或者只是單純的參觀者，我的目的其實相當清楚，就是要在這個商展內找到商機。所以，我通常會做好事前研究，包括那一家上下游供應商或競爭者攤位在哪裡、在哪一天的幾點有些什麼活動，都會事先做好功課並排定時間。假如自己真的抽不開身，就像我在Eurobike可能事前預約會來我們攤位見我的廠商一天就有12～14家之多，我還是會指派團隊內的不同同仁去現場看完並記錄下來；我自己也絕對不可能只坐在自己的攤位而其他都不去，因為現場拜訪還是很重要的。

2.  妥善分工。假如是自己設攤參展，就要有客戶分級的概念，把現場人力分配到能夠面對不同類型或目的的客戶。我的原則是，在事前安排流程或工作配置時，既不要有任何一件事落到沒人知道要做，也不要有一件事是「你做也可以、我做也可以」的不知道到底屆時是哪一個人會去做。

簡單說，若是一般民眾型的參展者，我們會有接待人員負責回答他們的問題；若是業界人士或一般生意往來的廠商，我握手打個招呼後，接下來技術性的問題就交給我們法國來的研發或PM來應付，非技術性的問題就可以轉給我們的客戶服務經理來應對，我則專心面對那些需要坐下來談而有下單潛力的客戶就好。

3.  快速診斷。事前功課是一定要做的，但臨時上門的客戶其實是很難預期到底有誰的。很多人或許誤以為B2C的產業才會如此，但其實B2B的銷售在參展時更會發生這種情況，而且和B2C的終端消費者不同，B2B的每個客戶其實個別歧異可能很大，你不能期望來採購車用電子和電腦設備的企業客戶需求是一樣的，你更不能假設組裝廠和品牌業者的需求是一樣的，你更不可能認為一個東南亞業者和美國業者的需求都相同，偏偏這些產品你們自己的公司都有賣，所以你必須要能在短短幾句話中就快速診斷出客戶的類型和需求。就像我在開頭重述的那段臉書發文，我的業務範圍其實只有亞太地區的十幾個國家，但我直接往來的客戶可能是美國、法國、義大利等知名品牌的代工廠商，所以我跟品牌業者的直接接觸，也會影響到我的客戶的生意；此外，當你在國際性的大型商展設了個攤位時，的確也就會有烏克蘭、以色列、哈薩克等等你沒有預期到的客戶會上門。即使那些客戶到頭來未必會算進你的業績，但若能幫你負責其他區域的同事牽線而拿下更多潛在客戶，你在公司裡的人緣只會愈來愈好，所以你也不能聽到一些不熟悉的國家就直接放棄。

當然，你我都沒有水晶球，但誰能在快速診斷中多了解眼前的陌生客戶一分，誰就能在這場競爭者滿地都是的商展戰場中搶得先機。

4.  銷售簡報。我之前寫過兩篇跟銷售型簡報有關的文章，相同之處就不再贅述。當在商展中的銷售簡報，你可能會在一個人來人往的吵雜環境，頂多用個屏風隔著而讓視覺上有個阻隔感；你可能近距離面對2到5個對方的代表，而你知道自己的時間緊迫，離下一組客戶上門前，你可能連寒暄加起來都最多只有30分鐘可運用。所以，萬一在其他銷售情境，我和許多有經驗的各位一樣，一定會從耐心傾聽對方做起，先好好了解對方的需求和背後的許多背景故事後再出招。很遺憾的是，對商展型的銷售簡報而言，你很可能只能把這些當成之後跟進時才做的下一步，而現場只能依據快速診斷而做的推論，強力開場而引起對方興趣，快速破題而讓對方找到雙方可能成交的利基，而最後別忘了確認意願而獲得下一步跟進所需的資料，有效率地完成一場又一場的銷售簡報。這裡的關鍵詞是「一場又一場」，所以精力和耐力真的很重要，另外如何讓自己始終保持熱情，而不只是每個不同客戶來都只能照本宣科，也會是讓你在這一行中鶴立雞群的關鍵。

5.  確實跟進。很多人誤以為做業務一定是舌燦蓮花而人見人愛的人才適合，但看了我本人就不難發現，我離人見人愛那一型差很遠，但我的業績卻也一直能傲視業界。根據我的觀察，其實各行各業的業務銷售將才都有很類似的特質，而其中一點就是越會確實跟進（follow-up）的，通常銷售的成績也會越好。賣車賣房的如此，針對企業客戶而專精B2B銷售的亦然。他們不但要夠勤奮，而且要有方法。

所以，其實在商展開始前，我們就已經要備妥跟進計畫，根據銷售的pipeline來決定接下來每一步的跟進由誰做，該用e-mail、電話、或飛過去親自拜訪，第一步的聯繫和第二步的意願確認等該安排在那些日期當作期限...把這些跟進的動作做得愈紮實，你的訂單愈容易滾滾而來。

 

延伸閱讀之一：你會做銷售型簡報嗎？

延伸閱讀之二：跟進（follow-up）真有那麼難嗎？再談跟進對銷售成交的影響

延伸閱讀之三：勇於挑戰「不可能」，讓自己成為無所不能的PRO級業務

你是在進行目標管理，還是只在管理目標？

上回談到了目標管理（MBO，Management by objectives），但當然要先有目標、才能進行有效的目標管理。那麼，目標該怎麼設定呢？

就基本的目標設定來算，SMART原則大概大家都耳熟能詳了。所謂SMART的目標設定原則，指的是以下5項：

1.     S（Specific）明確的

2.     M（Measurable）可衡量的

3.     A（Attainable）可達成的

4.     R（Relevant）相關的

5.     T（Time-bound）有時限的

舉個例來說，我那小學五年級的女兒想要改善她的籃球技巧，但若要讓這樣的念頭不只是空想而要能付諸實現，我們需要更清楚而有效的目標。

於是，我們不能只說要能「改善籃球技巧」，經過診斷目前的弱項和她的需求後，我們要更明確的把目標訂成「學會左右手運球上籃」，而且要能在從還寒假開始到寒假結束之前，能左手和右手都能成功的連續運球上籃並進球20次，這樣的目標就會達到有時限的和可衡量的兩項標準；至於是否相關呢？運球上籃會是他們新學期的考試項目之一，加上運球上籃原本就是球賽中很重要的基本動作，所以也能符合相關的這項原則。

至於是否可達成？有兩個重要元素：一個是被訂立目標者和訂立目標者兩人之間的共識，前者的意願和目前的狀態固然重要，後者能否了解和接受也很重要；另一個常被大家忽略的因素，則是目標訂立後，一定要有行動方案或執行的計畫，否則都是空談。萬一訂立目標者把目標說完了就走，根本不花時間和實際上被設定目標的人談談接下來要如何執行，那這種目標就好像政令宣導，不會有太大的實際作用。

我當然不希望和自己的女兒之間的互動溝通變成政令宣導，所以我會實際帶她上場示範一點不難之後，順便坐在場邊看看其他年紀較大的學生打球，讓她知道運球上籃是一項基本而經常被需要的技術，最後則是跟她一起再接下來訂立之後一步步的計畫，先從加強運球練起，尤其是全場跑動中的運球；接著開始練右手上籃，每天練一定的次數，一週之後再開始練左手上籃，接著輪流交互換手上籃練習…。有了具體的行動方案，才能確保一項目標是可達成的。

把場景換到公司中，其實概念也是相同的。比較不同的一點在於，相較於小學五年級的孩子來說，公司的同仁可能更需要讓他們自己來訂立行動方案，主管應該扮演更多傾聽和指引的角色。

對一家企業來說，目標重不重要？當然重要。當一家公司若把「我們要成為一家受人尊重的公司」當成目標時，這樣的目標大概只能當做口號，而沒有什麼實質的意義。一方面這和上面的SMART原則並不相符，再方面每個公司同仁對於「一家受人尊重的公司」的解讀都不一樣，我可能認為一家受人尊重的公司應該是業界市占率最大的公司，但財務部的麗莎可能認為要受人尊重代表公司獲利要能最高，而行銷部的老張可能認為每個人都聽過我們公司的名字就算夠尊重的了。當大家對目標的解讀都不一樣時，接下來前進的方向和行動方案都會不一樣，那可能就不只是多頭馬車而已，公司搞不好到最後就被五馬分屍而分崩離析了。

相較於有些人把SMART中的「R」解釋為「Realistic」（實際的），我個人雖然不怎麼反對，但卻覺得對不同的人可能會衍生出不同的定義。

對我來說，其實一個目標若是可達成而又和公司整體目標相關的，那就是夠實際的了。而對包括我在內的許多人來說，除了SMART之外，萬一一個目標不夠具有挑戰性，那簡直是一個不及格的目標。

舉例來說，一家公司若想要做到全年100億美金的業績，而台灣估計（或被期待）要做到公司的1.5%，那總公司會給台灣分公司今年1.5億的目標嗎？當然不可能，它會期待台灣能做到1.8億、甚或2億。

當台灣拿到2億美金的目標值時，台灣的總經理會給業務團隊加起來總共2億的年度目標嗎？那大概更是痴人說夢，因為一個總經理若給出去的目標還不到比剛好達標多出10%，也就是總目標在2.2億以下，那若不是總經理對自己的團隊或整個市場很有信心，就是這位總經理根本是佛心來的。因為即使你不考慮給自己多一點緩衝的預備空間，或是在前期多做一些以消化包括缺貨在內等不可預期的影響因素，你也要考慮這個目標是否能讓業務團隊動起來。當一家公司有一種讓人躺著做就行的目標時，重點不只是老闆想不想賺錢，而可能是讓同仁喪失鬥志的元兇。

這也就是為什麼，有時候明明年度目標已經確定達不到了，帶頭的還會拚命死催活催的要業績；因為若讓業務團隊喪失了打拚的鬥志和毅力，接下來等到時機好時、卻可能需要更多的暖機和熱身才催得動業務團隊，而這是任何一家公司都不樂見的。

就好像有些進口車商可能因為國外的廠沒車可交，業務可能因而喪失鬥志；萬一這時候還降低業績標準來「激勵員工士氣」，反倒可能弄巧成拙。因為就公司的角度來說，你這時要的更應該是以戰養戰的讓員工能隨時保持積極的態度；沒有新車可賣，那就把顧客服務做得更好吧！原來的市場沒有成長契機，還不再做些其他新市場的開發？未必一定有錢可賺，但總會有事可做，不應該讓自己反而因為目標難以達成而懈怠。

上回那篇文章中提到了《經理人月刊》的一個封面故事，其中有個葉杜二氏法則在上回並未提到：簡單的目標反倒要提供較大的誘因和獎勵，但困難的目標卻不是像尾牙抽獎般加碼再加碼就夠的了，而是要創造一個讓員工同仁能放鬆心情的環境，才有機會達成，很值得大家參考。假如你以為一味發錢就有用，又或者你認為目標不過就是達到一個量化的標準，你可能忽略了目標的重要和目標管理的意義，因為有時過程和結果同樣重要。

延伸閱讀之一：追求新年新希望的達成，或許該先從了解目標管理做起

延伸閱讀之二：從joint call到field training，業務銷售主管的養成，以及如何帶人

延伸閱讀之三：出神入化2 （Now You See Me 2），從賣點到領導的三個教訓

 

梭哈人生（A Hologram for the King）：為自己打造出人生的第二次機會

有些電影，是為了讓人看了可以暫時逃離現實人生的娛樂片。有些電影，卻是為了讓人看的要能檢視現實人生的劇情片。湯姆漢克主演的「梭哈人生」明顯屬於後者。

哪些人適合看這部電影？我認為下面三種類型的人很適合買票進場：

1.    覺得人生漸漸失去希望及衝勁的中年大叔；

2.    覺得生意欲振乏力的各行各業業務銷售人員；

3.    半推半就之下，被公司指派去一個自己不熟悉國家的外派人員。

「梭哈人生」的英文片名：A Hologram for the King，給國王的立體投像設備，大概已經說明了整個劇情背景。

湯姆漢克飾演一個面臨中年失業危機的業務員，他之前在一家知名的自行車品牌Schwinn擔任列名董事會的高階主管，但隨著Schwinn的式微和被收購，他只好為了五斗米折腰而轉任另一家科技設備公司。當他只求混一碗飯吃時，其實心中一直無法面對自己為何淪落至此的震撼，他的業績表現自然慘不忍睹。

他的主管對他很不滿意，給他最後一條生路，就是飛去他從來沒去過的沙烏地阿拉伯，說服國王購買他們的3D立體投影設備。不成功，便成仁，主管等於對他下了做不到就滾蛋的最後通牒。

已經離婚、女兒又因為他付不出大學學費而輟學在餐館端盤子，湯姆漢克已經毫無退路。沒想到，等他飛到人生地不熟的沙烏地阿拉伯，他卻絕望地發現，難處不在於他是否能說服國王掏錢購買投影設備，而是他連國王的面都見不到…。

這不是一部勵志片，但卻很貼近現實人生。我真的很不想破梗，但我不得不透露，湯姆漢克最後雖然見到了國王，也完成了一場成功的銷售簡報，但最後並沒有成功拿到這筆訂單。

然而，透過這趟在異鄉的煎熬，他終於能夠不再逢人便問對方打哪兒來，而是勇敢地決定自己要往哪兒去。曾經，他視到沙烏地阿拉伯開發市場為畏途；但在一連串的失敗與挫折後，他最後決定留在這個陌生國家打拚，為自己爭取人生第二次的機會。

1.  雖然德國導演湯姆提克威拍得很帶有些非現實的類喜劇意味，但這完全不是一部有娛樂效果的電影，不過，我看起來卻很能感同身受，而且不全是因為自己也早已踏入中年大叔的年紀。

面對困境，退無可退的湯姆漢克，只能選擇強顏歡笑。

當主管疾言厲色地要求他前往沙烏地阿拉伯，而且強調這就是公司給他的最後一次機會時，湯姆漢克強顏歡笑地說，「不就是業務嘛！你可以設定目標、擬訂計畫，但到頭來，一個業務就是要想辦法成交。」話雖如此，但那完全是場面話，因為他當時心裡根本不知道該怎麼做。

等他到了當地，當他發現自己公司的技術團隊，居然被安排在沙漠中一個空蕩蕩的帳篷時，他的整張臉都氣的扭曲了。沒有食物、沒有網路，就連冷氣空調都會無預警地故障，這已經不只是能否成交的問題，而是他如何能安撫整個團隊而繼續撐下去的問題。

心中雖然不滿，但作為一個領導者，他不能讓自己看起來毫無頭緒而失去自信。於是，他再度強顏歡笑地一一幫團隊成員打氣，起碼給他們一些虛無飄渺的承諾，掩飾自己對現實情況的無力掌握。

 

為什麼讓我感同身受？因為男主角的背景設定，是一位之前在全美最大自行車品牌任職的高階主管，而像我一樣曾經任職於自行車相關產業、和全球各大自行車品牌打過交道的人並不多。
 

其實，當我看到他被派到人生地不熟的沙烏地阿拉伯時，我更是有感到不行，因為我雖然沒有湯姆漢克那麼被迫且無助、而完全是自己當初歡喜做甘願受的選擇，但我也曾經多次隻身帶著一個行李箱就踏上市場開發的旅程。日本、韓國、泰國、…這些我之前都是遊玩才去過的地方，我後來得在那兒操作數以億計的生意，而且我並沒有相關的產業背景。
 

所幸，我後來做的很成功，我從無到有地為這個知名品牌打造了整個中國的經銷網絡，我讓紐西蘭的生意成長到居然比人口有五倍之多的澳洲都還大，日本、韓國、馬來西亞、越南、菲律賓、…我轄下的整個亞太地區業績都大躍進，我自己母國的台灣市場反倒成為成長幅度最小的國家。
 

我很幸運。你可以說我勇於跳出舒適圈，你可以說我擅長突破逆境，你更可以說我天生就能適合業務開發而能夠快速應變，但我自己認為，這一切都必須先來自於自己願意接受一個新的挑戰，而且心態上不能只是「願意去做」而已，而得要有一個強烈的「把它搞定！」的動機。
 

2.  不曉得這部小說改編的片子在中國能不能上映，因為小說作者和電影導演顯然對中國都沒有什麼好感。湯姆漢克的前一家公司Schwinn，曾經是美國最大的自行車公司，把生產交給中國代工後，不但品牌價值下滑，而且中國廠商馬上學會了生產技術，而用低上數倍的價格做出自有品牌的自行車。

在一場對國王的成功銷售簡報後，為什麼湯姆漢克和他的公司還是沒有拿到訂單？沒想到，又是來自中國的競爭者，用只有他們一半的報價，賣給沙烏地阿拉伯國王一模一樣功能的商品。
 

聽來諷刺，對吧？連續兩場生涯的敗仗都輸給中國製造，湯姆漢克也真的算是有始有終了。
 

不過，正因為講的是自行車產業，所以我不得不說說我親身在那個業界打滾過的看法。
 

雖然電影說法如此，但其實不管是美國或歐洲的各大自行車品牌，莫不紛紛找上亞洲代工，只把極少數的高階車種留在本國生產。
 

為什麼我說的是「亞洲」代工而不是「中國」代工？因為這方面最強的其實是台灣廠商，而包含兩大巨擘捷安特和美利達在內，它們的生產線雖然擴及大陸，但有相當數量的中高階車種還是在台灣生產，而且不只這兩家，我知道其他多家台灣廠商也是如此。
 

中國大陸的白牌自行車就不提了，我們就拿捷安特來說，它幫許多歐美大廠代工，但它同時有自有品牌的自行車行銷全世界。坦若它靠的只是拷貝別人的技術，那些歐美大廠早就不找它代工了。再者，捷安特行銷全世界，出貨量當然驚人，但當你進去歐美的自行車店中，捷安特的檔次其實不會和那些歐美知名品牌相衝突（當然，在中國大陸就不是如此，捷安特和美利達在消費者心中的品牌價值和排名突然升級了許多）。
 

也就是說，這部片子呈現的是一個全然的美國觀點，中國乃至整個亞洲代工商在價格上的競爭，雖然是一個的確存在的事實，但不是客戶真的棄他們而去的原因。歐美知名品牌的經營者，自己在企業策略上失去了競爭力，自己在公司管理及業務行銷做出了種種的錯誤決定，才是讓自己窮途末路的主因。
 

舉例來說，電影一開始的主管和湯姆漢克之間的對話，很有戲劇效果，但卻處處顯示了主管既不會交辦任務、也不會激勵部屬。等到湯姆漢克到達沙烏地阿拉伯後，處處碰壁，但主管卻每日不間斷地電話奪命連環叩，只知道給他壓力、不知道該如何給他協助，焉能不敗？
 

戲如人生，曾經服務過美商、德商、法商的我，看到這段也只能苦笑，因為那樣的主管嘴臉，絕不只是電影誇張的想要博君一笑而已，因為現實生活中的職場極可能也是如此。
 

3.  失敗找藉口，成功找動機。很多人都聽過「失敗找藉口，成功找方法」，但這部片子中的湯姆漢克不是如此。

湯姆漢克其實陷入了不知道人生該怎麼過下去的迷惘，也不知道該怎麼面對一個能力和鬥志都已經不在巔峰的自己。這時，他的背部莫名其妙地長了顆腫瘤，讓他更加心煩意亂。
 

後來，他在沙烏地阿拉伯的當地醫院，進行了移除這顆腫瘤的手術。腫瘤移除後，他寫了封電子郵件給那位讓他心儀的女醫生，自承自己過去常把長期以來的焦躁、頭痛、心悸、暈眩、…，全都一股腦地歸咎給那顆腫瘤。後來，腫瘤移除了，他卻也找不到自己可以責怪自己能力或精神不濟的藉口了。
 

其實，我們之中的許多人也是如此。當自己不小心犯錯或時運不濟時，總喜歡幫自己找個藉口，家庭不睦、身體不適、風水不佳、老闆不好、…，為什麼如此？因為怪別人比怪自己容易，而且，明明是自己能力不足以想出解決問題的方法，但若把問題歸咎於某項外在因素，起碼讓自己有著明天起床後還可以繼續嘗試的勇氣，否則，恐怕連嘗試都不敢去嘗試了。
 

就短期來說，有顆腫瘤可以怪罪，起碼可以讓自己不會沮喪的了無生趣。但就長期來講，歸咎（或者可以更正面地稱之為「轉移焦點」）給任何其他原因，都無法真正解決問題。

本片給了個和小說版不同的較正面結局。人若無法面對自己過去的錯誤，起碼可以設法重新開始。於是，湯姆漢克找到了一個人生的新動機，也就是和阿拉伯的熟女醫生譜出一段黃昏戀情。在一段彷彿和「課長島耕作」作者弘兼憲史另一鉅作「黃昏流星群」般的劇情演進，有了新動機的湯姆漢克，人生又開始了一段新的展開。
 

4.  解放自己，融入當地。一開始，湯姆漢克對沙烏地阿拉伯這個陌生的國家，毫無認識、也絕無愛好，只是一個不得不來的地方，他只想把這兒當做無奈人生的一個中途站，但不想讓這兒變成自己職場生涯含恨告終的終點站。
 

後來，拯救他的不是願意給他一筆訂單的國王，而是偶然間搭上車的一位當地運將，以及看診時巧遇的熟女醫師。

從一開始覺得那位運將既神經質而又莫名其妙，後來不僅願意接納、更願意主動進入那位運將的日常生活，湯姆漢克在不知不覺中，已經融入了當地社會和在地文化，而這也成為他人生的一大契機。
 

正如我在自己的「跨文化管理」課程中所常常建議各企業的外派人員，只有設法融入當地社會和做生意的方式，不要老把自己當個過客，你才可能在最短時間內降低文化衝擊，同時也能為未來在當地的登峰造極、呼風喚雨做好準備。不一定要和湯姆漢克一樣，跑去和當地人交往，才能熟悉當地文化。但一定要把自己的社交圈和朋友圈擴大，懂得讓當地人帶領你了解更多那兒的風土人情，而不要一去三年卻天天只跟當地的台商混在一起，這樣只會侷限自己的視野。格格不入或如魚得水，其實得先看你自己如何選擇。
 

電影裡面有一幕，導演的原意可能是要為男女主角創造羅曼蒂克的氛圍吧！但當我看見湯姆漢克在女醫生的帶領下潛入水中，我先是一陣訝異，因為沙漠中居然有海啊！接下來，我彷彿透過銀幕感覺到海水的清涼。跨文化的融合和溝通，其實最高境界正是如此。當你能夠勇於嘗試，不自我設限地跨出那一步，自然就會看到一片不一樣的光景，也自然就會讓自己更海闊天空。接下來，你不只在心境上能更加清明，更可能為眼前的逆境想出前所未有的解決方法，就像湯姆漢克「打不過他、就加入他」的留在當地幫國王新城招商了。誰說難題一定無解？解決人生問題的方法，本來就可以不只一種。

  

我們常說，要勇敢做自己。但若你發現自己是如此的渺小、不堪、及無助，掙扎其實無濟於事，不如打掉重練，換條道路出發，才可能會讓未來有所不同。

在另一部電影「十全大補男」中，基努李維帶著一群過氣的板凳球員去打職業美式足球，片子並沒有個「從此過著幸福快樂」的童話般美好結局，但每次看都讓我振奮無比，因為那群人生魯蛇過得了一個很多人都得不到的東西，那就是人生的第二次機會。

我們每個人都可能犯錯，也可能都曾經時運不濟，但不要就這樣放棄，因為只要我們能夠正視自己，我們都可能會獲得人生的第二次機會。


延伸閱讀之一：展開外派人生新頁前的三點提醒

延伸閱讀之二：經過一段摸索的道路，才能找到自己的天職


延伸閱讀之三：從「13小時：班加西的秘密士兵」連想到的跨文化管理