讓團隊走得更快又更遠番外篇：從負責到當責的塑造當責文化

「我明明已經講得很清楚了，為什麼你還聽不懂？」

「我是這個單位最強的業務員，我一個人就能扛起整個單位一半的業績。」

「雖然公司的業務和行銷都要加強，但我們這個生產部門卻是業界數一數二的，真希望其他部門的同事要好好努力，才不枉負我們在產線上的努力。」

之前寫了一篇「讓團隊走得更快又更遠第四招：塑造當責文化之前，你該知道規避責任者的四大類型」，那篇是「『一個人走的快，一群人走的遠』，但為何有些團隊就是走不遠？」的第四篇。寫下這個系列，自己真的還蠻暢快的，因為總算可以把一項概念從頭到尾有系統地談完，而且舊在寫下這篇的過程中，我自己也把自己的領導課程在教學方式添加了很多新想法及新元素，算是一舉兩得。

其實，一開始我並沒有打算把它寫成一個系列，在最早開頭那一篇時，我只是因為有人問我一個問題而有感而發，所以就把團隊效能不彰的五大模式從記憶深處中挖了出來，希望給那位朋友一些建議。沒想到很多人紛紛敲碗，所以我就繼續寫下去了。其實，雖然每次在FB上留言的人都很多，但我自己知道，以這個部落格目前雜亂無章的屬性來說，系列文章實在不討喜。這個系列已經是最獲得支持的一篇了，但還是每篇的點閱數直直落。雖然總還是有幾千人次點閱，但比起之前動輒四、五萬人次來說，真的是愈到後面、愈沒有人看。

雖說如此，我還是很努力的在寫，因為我還記得去年的今天，任何一篇若有超過一千人次點閱，我就很感恩了。記得之前有人問我，為什麼那麼在乎有沒有人看？其實，包括今天在內，我都在跟我太太越洋視訊時撒嬌，一年過去了、500篇也達成了，我真的要每天持續一篇這樣寫下去嗎？很多時候，當很多事情積在一起而讓我焦頭爛額、又或者是當我自己的身體狀態其實並不好時，我真的在想，何不今天就停筆呢？但當我看到每次有人在我一發文就按讚，接著在我還來不及關上電腦時、許多人就來留言打氣，我真的捨不得不寫，那怕只為了幾十個人都無所謂。所以，回答那位朋友的問題：我當然很在乎有沒有人在看，因為我之所以如此堅忍不拔的持續寫下去，就是為了發揮影響力。

這裡指的「影響力」，和許多其他人提的「影響力」不同。就我觀察，當很多人提到「影響力」時，他們想的其實是這件事情可以幫自己帶來很多好處，會讓他們更有名、更有權力、又或者能帶來更多發財的機會；又有另外一種人，他們可能不那麼權謀或勢利，但當他們想到「影響力」時，他們期待的是更多人對他們觀點的認同。

對我來說，我想達成的影響力，其實很直接、也很簡單，我單純只是希望這些不同主題的文章中，能有一些做法或觀點，能對讀到的朋友在自己的工作或生活中管上一點用。至於你是不是因為這些文章而更認識我、甚至更喜歡我（影響力的六大法則之一，同時也是一種認同），那都不是我的重點。事實上，你假如認真搜尋這個部落格上的文章，「不憂讒、不畏譏」搞不好是出現最多的詞語中的前10名。不管在領導一個團隊時，又或是現在在設計一個談判課程時，我的確還蠻經常刻意讓人不喜歡我。這樣的作法當然有它的寂寥，但是也有它的好處。

回到我們這篇要談的當責管理，其實概念是一脈相承的。當一個人談到「影響力」時，永遠只想到「帶給自己的好處」或「別人對自己的認同」的話，要建立一個當責文化就相當難了。對我來說，真正的當責是要能捨我其誰的讓團隊邁向成功。我和正在讀這篇文章的各位，也許互不相識、而不算是一個真正的團隊，但我依然把各位的成功當做第一要務，希望這些淺見能協助更多人邁向成功。

這就連結到當責的另一個要件：要確保這些行動能有所成果，而不是自己盡了自己最大的努力就算成功。

所以，回到文章一開頭的那三句對白，請問那三句有哪一句是當責概念的實踐？答案是一個也沒有。

就最上頭的那一句「我明明已經講得很清楚了，為什麼你還聽不懂？」來說，可別以為說話的人一定是想推卸責任。在實務操作上，這種人多得不可勝數，甚至你我可能都在無意間犯下過這種疏失。我們不但認為自己說得很清楚，而且實際上真的說得讓多數人都能懂；但是又怎麼樣呢？不管面前的人是沒有能力理解我們的話、又或者是沒有意願把我們的話聽進去，沒讓他聽懂、而讓事情最終的結果出了紕漏，這就是我們要克服和改進的地方。追究是誰的責任並沒有用、起碼不會是眼前的當務之急，怎麼處理這個問題才最重要。

所以，我們可以讓自己更耐心且更有說服力的來交代這件事情，也可以換個方法而交代另一個更適合的人來代我們佈達，又或者，我們可以釜底抽薪的換種方式，根本不用說的、但設計出一種方式而讓他們每個人都能按時照辦。這也正是我在前一篇結尾時寫的塑造當責文化三個方向的第一點：找方法，不找藉口。

再就第二句「我是這個單位最強的業務員，我一個人就能扛起整個單位一半的業績」來說，我想只要做過業務銷售工作的人，萬一自己單位中真有這樣一個臭屁鬼，各位一定都會覺得他很討人厭吧！一個人扛下一半的業績或許很厲害，但真正厲害的人，是會讓其他人也都能獨當一面的扛下業績，否則當只有自己達成、其他人卻達不到時，公司遲早會變成一艘沈船，每個人都只會自顧自的棄船逃生。

有沒有遇過一種人，他到哪裡都可以憑自己的實力撐起半片天，只可惜半片天就不是一整片天，所以他到哪家公司、哪家公司就開始四處漏水而難逃沈船的命運。

當他在狐疑自己何以那麼時運不濟時，別人卻都以為他是帶衰的掃把星。其實，這和機運無關，而可能是其中一個人的目中無人外加趾高氣揚，但公司或團隊反倒因為他在單一方面的突出表現而屢屢表揚他，反倒造成了團隊士氣渙散而分崩離析。這也就是我為什麼在前一篇的結尾提到另外一點：不用十項全能，但要面面俱到。

最後一句「雖然公司的業務和行銷都要加強，但我們這個生產部門卻是業界數一數二的，真希望其他部門的同事要好好努力，才不枉負我們在產線上的努力。」假如是生產單位的主管把自己部門內部喊話打氣用的，雖然也未必妥切，但卻也無可厚非的就是不時會發生；但若這位主管真的自己也相信如此，這家公司就有大麻煩了，不只因為不團結，而是因為有人會坐視問題持續產生。

本位主義或官僚心態已經夠可怕的了，但更可怕的一點，就是認為自己即使說破了嘴、這個公司也不可能有所改變。實際上，愈會說出這種話的人，自己才是最不願意也最不相信改變的人啊！改變真的有那麼難嗎？無論你喜不喜歡，這個世界正在改變，我們每個人所在的產業和工作的性質也在改變，你不用因為是個先知才得相信改變，現在迫在眉睫的問題是，當你無法改變時，你可能會被擊潰而徹底消失。這也正是我在前一篇的結尾提到的第三點：相信自己能帶來改變。

我覺得自己還蠻有資格講這句話的，因為在我過往的經驗中，我不得不讓自己帶來改變，因為當我跨越這麼多不同的產業和國家時，原有的經驗和做法其實並不足以應付那麼多挑戰，不管是我自己原有的經驗，或是那個公司在我加入之前的舊有做法。而我的成績，也親身證實了改變的確是一件做得到的事情。

我自己現在選擇來當講師這個決定，又何嘗不是如此呢？我不但相信自己可以帶來改變，我也每天努力的透過各種方式來影響周遭的每個人，希望能為大家帶來改變，當然，也包括此刻正在讀這篇文章的你。

上次寫完那一篇，許多人好奇的問，面對四種不同類型的規避責任者，我們該怎麼讓他們勇於負責呢？

首先，要先提醒一點：把目標放在勇於負責還不夠，而是要讓整個團隊塑造出當責文化才行。其次，我還是要說，只讓部屬接受當責的概念或訓練是沒有用的，必須要能讓主管和更高階的領導者能產生更徹底的改變才行。

舉例來說，期待路人和可憐蟲因為本身產生自覺而改變是很困難的，但透過有為而又懂得當責的主管以及周遭的同儕影響，他們才能慢慢發生轉變；部分自大狂可能可以透過當責領導的相關培訓或進修來頓悟，但未必每個自大狂的人都能成功讓自己轉變；至於慣犯，那就乾脆放生吧！留著可能反而減緩團隊推動當責的演進，不如讓他們因為處處都格格不入而灰心求去，寧可短痛而不要長痛。

我不算是什麼當責的專家，但我卻相信並具體實踐當責。對我來說，當責和負責最大的不同有三點：(1) 負責的人可能只對自己的領域負責，但當責的人卻更願意把每個負責的人都串連起來，確保整個團隊沒有沒人會管的三不管地帶；(2) 負責的人重視行動與執行，但當責的人則要確保這些行動能帶來成果；盡全力或拚死命都還不夠，而是要確保使命必達的完成任務並有效達成結果；(3) 負責是do the things right，當責則是do the right things。把事情做對還不夠，我們必須要能做對的事。不但要為所當為，而且要能有所為、有所不為。

總括來說，當責其實就是讓自己勇於許下承諾，對最終成果負完全責任。忘記是在哪兒聽到這句話的，但我始終銘記在心：當我們已經推動了當責文化，但事情到頭來還是出錯了，究竟該怪誰？誰也不怪，甚至包括自己在內。我們該做的，其實只有繼續努力向前，用成果來證明自己在做的是對的。



參考連結之一：「一個人走的快，一群人走的遠」，但為何有些團隊就是走不遠？

參考連結之二：從2G到ABCD，想要讓團隊走得更快又更遠？先看看建立信任的兩大目標及四項指標

參考連結之三：讓團隊走得更快又更遠第二招──用建設性衝突打造更強的團隊戰力

參考連結之四：讓團隊走得更快又更遠第三招──結合GROW模式的勇於許下承諾

參考連結之五：讓團隊走得更快又更遠第四招──塑造當責文化之前，你該知道規避責任者的四大類型

參考連結之六：讓團隊走得更快又更遠第五招──學會重視成果的3個階段和4種對象   

忘掉策略性思考吧！掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職

去量販店採買，向來是我在家裡的工作之一。

早年，我在消費性產品公司工作，去四處的量販店及超市訪店，是我每週都要去的固定行程之一，每月平均去個20～30趟不同的量販店，對我來說算是家常便飯。既然跑量販店跑得那麼勤，每次到晚上要回家前，我就順便把家裡要的雞蛋、牛奶、乃至一些雜貨全都順便買回家。

後來，即使我早已不在那個產業服務，到量販店採買卻已成為我的一個習慣。我們很少有一家一起跑去量販店採買這回事，而都是老婆、小孩告訴我缺什麼，我就再趁有空時一個人前往採買。

一天，我照例前往量販店採買時，正巧遇上那家量販店正在做換檔佈置。我遠遠看到一顆帥氣的光頭，說也好笑，我當時看到他的背影，真的馬上聯想到他們家的奇異果。轉身一看，發現一個看似高階主管的老外，旁邊一堆他們公司的人圍著，看到那陣仗之大、加上每個人臉上略顯緊張的神情，我猜那個老外大概職位不低。

在台灣，若是高階主管巡視賣場，往往都是嘴巴動的多、動手則都交給屬下去做。那個老外不一樣，身先士卒地動手做現場佈置；雖然不諳中文，但會用雙手合十等肢體語言，主動向賣場主管爭取醒目的文宣物張貼位置，而賣場主管雖然看起來有些不情願，但後來也賣他一個面子，讓他們愛貼掛些什麼、就貼掛些什麼。

位置爭取到了，老外也不假他人之手，自己登高開始張貼懸掛了起來，臉上的表情認真中透露著一絲愉悅。

這讓我回想起，當年我在一家知名的消費性產品公司任職時，那時的總經理是一個加拿大人。如同大家所熟悉的，農曆春節是全年最重要的檔期，每逢這個大檔，他總要求公司不分行銷、財務、人資、物流，各單位的同仁一起前往賣場，去協助我們業務部的同仁進行陳列。

人力真的這麼短缺嗎？這倒不是最重要的理由。他的想法很簡單，如何讓公司所有成員都上下一條心？喊口號是沒有用的。最簡單的方法是，假如賣場銷售是一家消費性產品公司的命脈，而春節銷售又占了全年的三分之一，那就不該讓公司其他部門的成員認為，賣場陳列只是業務單位一個部門的事，而應該全員都出動去協助。

其實，這些部門的同事，平時沒操作過現場陳列，對賣場動線及擺放位置等也都不熟悉，他們的現場戰力其實不強。但我後來發現，藉由他們的參與，對陳列這件事的本身幫助未必真有那麼大，但由他們親身參與的經驗中，他們就得出更多貼近銷售現場的概念。

舉例來說，我就聽過別的FMCG同業，行銷部老是指責業務部在賣場的促銷陳列和貨架空間爭取做的不夠好，但除了給業務人員壓力外，他們卻拿不出什麼實質的解決辦法。更有甚者，就連同公司的財務部人員吹著冷氣逛賣場時，發現自己公司的產品缺貨了，回公司時就指責業務人員連補貨都不會，每天一定都在混水摸魚。長久下來，那個公司不同部門的同仁之間，都把精力花在無謂的相互指責和內耗上，沒人真正知道執行面的癥結在哪裡。

反正千錯萬錯，都是業務的錯，長久下來，那家公司的業務人員到主管也都心灰意冷了。有一天，我好奇地問他們負責量販店的通路經理，他巡賣場的頻率如何？結果我訝然地發現，他三個月內巡過的量販店趟次，可能還比不上我平均一週所巡過的量販店趟次；他既不知道每家賣場的主事者風格有何不同，也不知道競爭者最近做的促銷是什麼。而那家跨國公司居然還是個享譽全球、名聲響叮噹的同業，也難怪在台灣卻一直做不出什麼像樣的名堂來。

拜全員的春節支援所賜，我當時服務的那家公司，就從來不會有這種情況發生，而我們的市占率也一路節節高升，終於成為市場上的第一名。

我那些其他部門的同事們，真的對現場支援這件事那麼無怨無悔嗎？其實，他們一開始也不是全無埋怨。那為什麼又都去支援了呢？難不成公司訂下什麼嚴峻的處罰條例？真正的關鍵，就是那位加拿大籍的總經理，自己每次都以身作則地去現場支援。

我多次和他在同一個賣場幹活，我們一起去過頂好超市，也一起去過大潤發。他刻意不要一大堆人簇擁的好像皇帝出巡，他總淡淡地說，人力有限，要做最有效的分配利用。所以，有好幾次，就是我跟他、再加負責那家店的業務三個人，我們就要從拉貨到堆箱，做完一落又一落的陳列，而且一家店做完就跑下一家，一天下來做的腰酸背痛。

很多人當上主管職後，可能會想：我幹嘛要做這種體力活？萬一給熟人看到我在賣場搬貨，豈不丟人現眼？

我的老闆那時已經是一家跨國公司的總經理，卻每年春節都主動捲起袖子到賣場幹活。從我不只一次和他並肩陳列的經驗中，我很汗顏地說，他比我還大了十幾歲，但做起這些陳列活的動作卻遠比我俐落的多。而且他不是做個樣子搬兩箱就算，他動手的分量絕對只比我多、而不比少，讓當時的我一開始真的很意外。

我後來發現，這就是一種現場管理。假如他永遠只坐在辦公室吹冷氣、看報表，他對銷售現場的感覺就會淡了。那他為什麼要親自動手做？因為，這是一種最有效的領導，他不是、也不需要向我們示範如何做，但是他要展現他願意賣力做；影響所及，下一層的我就不會只動口、不動手；我也願意動手做，我下面的業務人員就更不敢馬虎了。

我一直覺得我自己的領導技巧不夠好，因為我到了更上層的管理職位後，話還是講得太多。以我當初那位總經理給我的薰陶來看，我前面提到的那些心得，沒一句是從他口中告訴我的，而都是我從旁觀察他的作為而自己領悟的。

也許領導技巧還不夠高超，但現場管理以及親自動手做的精神，卻從那時就深植在我的血液中。

後來，我當上了另一家規模很大的公司總經理。有一次，正逢新店開幕，我在開店前就跑去現場，當時，一位資深店長正在搬一箱箱的鮭魚頭。一大保麗龍箱滿滿的鮭魚頭，其實相當沉重，而且現場看起來有十幾箱。我當時順手就幫忙搬了起來，那位店長嚇了一跳，一直說「我來就好、我來就好！」但我微笑著拒絕了她，因為我覺得他們更辛苦，而我只不過是正好在現場的舉手之勞而已。

我一直認為，職位的高低，不代表人是否優秀，而只是大家背負的責任不同而已。所以，即使我在職場上的位階愈來愈高，也不代表我不應該彎下腰來和同仁一起打拚。

而且，不但搬貨，我甚至自己也接過客服電話而處理客怨。所以，當我跟大家分享如何改善客服時，我不會只講些策略規劃之類的大道理，而真的知道我們當時面臨哪些消費者抱怨，而我們又該如解決。這也是為什麼，當我每次分享我們快速降低客速率的故事時，我會如此自豪而有成就感，因為我真的親身參與了每個階段，而且我真的和同仁們一起激發了很多改變。

想要讓你的公司更好嗎？或許，是該時候讓你的高階主管們走出辦公室了。


本篇續集請看此：領導該知道的三種角色，「doer」、「thinker」、和「enabler」

延伸閱讀之一：團隊領導的狀況題

延伸閱讀之二：從「驚爆焦點」中的衝突及對立，談到領導及團隊合作

延伸閱讀之三：團隊行不行?看看貝爾賓怎麼說