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2020年5月16日 星期六

《白手起家:沃克夫人的致富傳奇》(Self Made):你不知道的創業傳奇 + 你該知道的3項成功銷售關鍵

提到百萬富翁這個詞,你會先連想到誰?洛克斐勒、卡內基、還是比爾蓋茲?

但假如要請你說出誰是世界上第一個女性百萬富翁的話,你答得出來嗎?

假如我再跟你說,由金氏世界紀錄認證的史上第一位女性百萬富翁,是在超過一百年前、那個黑奴剛被解放的時代出生的一位黑人女性,你會不會和我一樣感到訝異?



跟許多人一樣,在從Netflix上看過《白手起家:沃克夫人的致富傳奇》之前,我壓根沒聽過沃克夫人(Madam C.J. Walker)是誰;但在看完這部迷你影集之後,雖然她的崛起也並非毫無爭議之處,但我對這位白手起家的女性實業家真的肅然起敬。當時的美國,不但對女性工作者並不友善,更對有色人種充滿歧視。沃克夫人的父母都還是並非自由身的奴隸,而她本人在成名之前更只是一位只求溫飽的洗衣女工,但她後來能夠把握商機而開創出自己的事業,無論你的性別或職業是什麼,都很適合看看這部其實只有四集而並不長的迷你影集,相信可以從中獲得很多銷售和經營之道。

1. 勇敢踏出第一步:成名前的沃克夫人不但並非名門之後,嫁人之後依舊得從事出賣勞力的洗衣工作才能賺取微薄收入;只求溫飽而無暇照顧自己之餘,居然頭髮不斷掉落而讓外貌也難以見人。老公嫌她醜陋,不但對她家暴,而且就這樣棄她而去。在她傷心欲絕、人生陷入一片黑暗的同時,推銷護髮產品的安妮馬龍正巧上門,見到處境堪憐的她,安妮主動伸出援手,用自家的護髮產品幫沃克夫人挽救了掉髮危機,並且願意讓她以工代賑的幫安妮洗衣來換取護髮服務。

頭髮長了回來之後,沃克夫人又有了自信。她原本希望加入安妮的銷售員團隊,用自己的親身經驗想辦法說服顧客買單。然而,安妮婉拒了她,因為她「太黑」而外貌不夠出眾。原本以為安妮會因為彼此的交情而給她一個機會,沒想到卻慘遭安妮拒絕;一氣之下,沃克夫人推出自製的護髮霜,想要證明她也可以做得到,因為她太想要證明自己這輩子不只能做個洗衣婦而已。

有了產品,卻沒有品牌,也沒有銷售通路,這樣有可能成功嗎?機會只怕是微乎其微吧!沃克夫人也清楚這一點,於是她只有自己鼓起勇氣地去做陌生銷售。她走到市場,想要請路人停下來聽她介紹產品,但卻沒有人理她;她不是沒有想過要打退堂鼓,但一個轉念之間,她鼓起了勇氣,不管是不是會被人拒絕,她開始更主動積極的向黑人女性的目標顧客說話,而且音量也開始大了起來。因為她想要讓自己的產品被別人聽到。於是,一個人、兩個人、…….慢慢的有愈來愈多人願意停下腳步,聽聽她在說些什麼。就這樣,她做成了第一筆生意。

看到這一段,讓我想起同樣也是真人實事改編的電影《翻轉幸福》。珍妮佛勞倫斯在該片飾演魔術拖把的發明人喬伊,同樣是位從谷底翻身的女性創業家。片中有一段,購物頻道給了當時還沒沒無聞的她一個機會,讓她銷售她發明的魔術拖把,沒想到節目中的購物專家很不給力,銷售數字差到不行,讓她決定放手一搏的親身上陣,因為她覺得購物專家或許很懂得銷售話術,但卻對產品毫無感情而不能展現出這個全新產品的優點。

沒想到,當她真的要面對鏡頭時,她的腦袋卻一片空白的差點就這樣在直播現場當機了!幸好好友打電話call in,讓她突然回過神來;就在她講述親身使用經驗、以及自己身為一個媽媽的不便時,電視購物的訂單如雪片般飛來,喬伊的產品也就自此一炮而紅。

不管是迷你影集中的沃克夫人,或是《翻轉幸福》中的喬伊,兩人的時代雖然相差了上百年,但面臨到的狀況卻很接近:自己有一股銷售的熱忱,也有一股改變生活的渴望,而且非得成功不可。而她們在一開始的困境也很類似:「我相信自己的產品確實有效,我也知道一定有些顧客會需要,但我該怎麼說服他們買單呢?」以她們兩人的故事來說,我們可以從下面三個方向著手:

(1) 勇氣嘗試不代表一定就會成功,但連第一步都不踏出去的話,就更沒有機會成功了。即使每個人都會把職業無分貴賤之類的話掛在嘴邊,但還是有不少人對於要拋頭露面的要求陌生人掏錢跟自己買東西,總覺得陌生而不免膽怯。

假如你也曾經有過這種感覺,千萬不要覺得害羞,因為很多人也都會因此而感到膽怯;但重要的是,我們要弄清楚,自己到底在怕些什麼?是怕被熟人看到了覺得丟臉,還是怕被陌生人無情的拒絕而感到挫折?先知道自己在怕些什麼,然後才會知道要怎麼克服。

以沃克夫人和喬伊來說,她們不是不會猶疑、也不是不會膽怯,但她們很清楚的知道,自己需要銷售成功,而為了自己和孩子的生活打拚,從來就不是一件丟臉的事。

我自己為什麼對這些故事感受特別深刻呢?因為我自己的媽媽教育程度也不高,在離婚之後,她只能去工廠當女工,每天都得工作到很晚;但回家之後也還不能休息,因為我的外公對失婚而又帶著一個小孩的女兒沒有好臉色,會把全家連同好幾個弟妹的衣服都丟給她洗完之後、才能讓她去休息。

她不甘心就這樣過一輩子,所以她咬緊牙關的繼續工作,利用週末去YWCA學日語,接著在一家與日商往來的貿易公司找到一份助理工作。

她不以此為滿足,她邊工作邊學,很快的能夠獨當一面;即使資本短缺,她依然開了自己的貿易公司,而且成功的經營起以日本客戶為主的貿易生意。早在近廿年前,許多人都還在只找大陸工廠下單轉出口的年代,她就知道合作的工廠不能只押寶在大陸廠商身上,她的足跡開始遍布越南、泰國、和印尼;直到現在,她的英語能力還是連說講句完整的句子都還不行,但她填起全是英文的報關單之熟練,比我這個在全球知名的跨國企業做過幾十國進出口生意的人都還內行。

從她的身上,我看到了重點不是我們能賺到多少錢,而是我們敢不敢踏出那未知的一步,為自己的人生帶來改變。

(2) 價值。成功銷售的另一個重點,是要懂得為顧客創造價值。

護髮霜本身是一項產品,萬一你只會告訴大家這個產品是自家手工生產、草本配方、價格實惠、包裝便於攜帶……等等,你其實只是在介紹產品特性features),你要能夠讓對方相信,使用你的護髮霜之後,就能讓原本無暇照顧的頭髮恢復光澤,你就是在訴諸自己的產品能帶給顧客的利益benefits);但這還不是最高段的銷售,因為真正成功的銷售,是要讓你的目標顧客知道,原來一旦頭髮得到了照顧,你就會散發出不同的自信,別人也會更加給你肯定,然後你就有機會改變自己的生活,讓自己上一層樓。做到這一點,你銷售的就是價值values),也就是讓顧客具體瞭解,他們到底為什麼需要你的產品。

沃克夫人就是因為做到了這一點,所以她的事業才會有萌芽的機會。她的產品並非獨家,她也沒有經費去打廣告,所以她更需要回歸銷售的本質,讓自己不只是另一個街邊叫賣的小販,才能成就自己的事業。

(3) 故事。很多人可能會以為,銷售就等於賣東西;其實從另外一個角度來想,你去面試時、要讓對方願意錄用你,不管那是一家公司、或是一所學校,其實就是在銷售自己。以我自己來說吧!我在五家截然不同產業的公司服務過,而我每次去任何一家不同行業的公司面試時,對方幾乎少不了都會問:「可是鄭先生,您在我們這個產業領域並沒有相關經驗……」。看來對特定產業不夠熟悉,可能會是我在求職時的致命傷?幸好,我早就預料到每家公司都會這樣問我,所以我會帶著自信但不至於誇張的淡淡微笑向對方說,「您說的這個問題,其實很多家公司也都曾經問過我。其中一家問過我這個問題的,就是我目前正在服務過的這家公司。想必您也知道,這家公司在業界是全球最大的一家,而我很感謝他們當初願意給我這個機會,因為在我加入公司的前三年,我們就打破了………等幾項紀錄,而且這並不是我唯一打破紀錄過的一家公司。」接下來就停在那邊繼續微笑,連「所以請相信我是個可以很快就能適應不同產業的quick learner」之類過於明顯的推銷詞都省了,接下來就讓自己的成績說話。

包括前面提到我媽媽的例子,以及在這一點時提到的例子,其實都是把一些自己想要表達的觀點,透過一個故事講出來。而什麼樣的故事最好?當然是真實故事最好,尤其是自己親身經歷的真實故事更好。

有些專門教人講故事的老師,會教人什麼「七分真實、三分改編」;我自己不是很認同這種說法,因為以我自己和人談話時提到的一些例子來說,我大概至多是「九分真實、一分濃縮」。之所以還要濃縮而並非原汁原味,是因為聽我們說話的對方時間有限,就好像去接受一個節目訪問時一樣,節目的長度是固定的,所以你只能把這件事例講出相關的重點,至於前因後果就可能不用一次全部交代了。

特別強調這件事,是因為很多人會拿捏不好所謂「改編」的界線,最後反而會變成用包裝過的部分事實來刻意讓別人覺察到另外一種意思,那就與要使用真實故事的原意大相違背了。我甚至遇過一位朋友當面給我指教,認為我的「故事」不夠真實,因為他認為一個「故事」應該要用特定的說法去說、才會聽起來更真實且更感人;我後來發現,這位朋友就是上了一些用公式教人說故事的課程,所以才會給我這樣的批評指教。

我的確也覺得說故事很有效,我甚至自己也推薦過不少與說故事相關的書籍;然而,雖然可能會得罪人,但我還是必須要說:與其背公式去說故事、甚至還拿那些故事去檢視別人的故事,不如就是把自己親身經歷的真實故事認真地說好,然後認真傾聽對方聽到之後的反應,看看對方是不是確實感受到自己所要表達的意思,我覺得那就夠了。重點不是你是不是說了一口好故事,而是你是否關切對方了之後的反應如何。

就沃克夫人來說,她在一開始的成功,也來自於她的親身遭遇及感受,然後即使她一開始也說得並不輪轉,但她懂得去留意每一位聽她講話的人,並且會去思考如何才能激發對方的回應及更多感受,我認為那才是把故事說好的成功關鍵。

2. 從品牌價值到市場定位:有了一個好的開始,並不代表一定會一帆風順。從一開始的冒險轉移陣地而差點失敗,原名莎拉的沃克夫人開始把生意做大了之後,發現自己的場地和人手根本無法應付那麼多上門的客人,她又野心勃勃地想要從護髮霜擴張到各種與頭髮相關的產品線,接下來的一場大火,卻差點讓她的美夢在一夕之間化為幻影。雖然故事發生在超過一百年之前,用許多現代的商業觀念去期待這個家庭型的創業實在不切實際,但我們還是可以從這個過程看到,許多商業決策不該只是直覺的行動,而應該起碼思考到任何一個決策的兩邊極端值,也就是最好的狀況之下會怎麼樣、最壞的狀況之下又該怎麼辦;即使我們永遠都無法做好萬全準備,但總比孤注一擲之下、等到問題發生了卻束手無策來得好。在問題發生之前就先想好解決方案,遠比當下能夠做到多少生意很重要,也才是一個企業經營者該有的關鍵思維。

其實從另一個角度來看,這部迷你影集也是一個讓我們看到如何從錯誤中學習的機會。另一件沃克夫人在事業穩固之前所遇到的問題,就是如何運用人才來讓自己的企業更好。


和許多家庭型創業一樣,她一開始當然能用的人手也只有自己的家人。但不要把「人手」和「人才」搞錯了,家人可以來幫你的忙,但不見得就是你最適合的事業夥伴。以她從來就不喜歡的那個女婿來說,果然不只會幫倒忙、還會窩裡反,這種人可不只有《世間情》之類的本土劇才會出現,其實現實世界中的豬隊友更是多得不可勝數;有的是不上心,有的還沒能力,像劇中那種更糟的,就是自私自利而不顧別人死活。像這種人真的是多一個不如少一個,只怕請神容易送神難,一有徵兆就該馬上爽快處理掉才是。

沃克夫人的先生到後來居然也變成另一個豬隊友,覺得自己得不到應有的肯定和賞識之後,居然連好兔不吃窩邊草這種道理也不懂,進而危及到沃克夫人的生意;昔日的枕邊人連豬隊友都還不足形容,而真的成為生意上的搗亂者,真是讓人始料未及。可惜沃克夫人不像周揚青一樣,能有一夕之間毀掉情人的能力,所以之後還要花精力來和與自己爭家產的前夫週旋,實在可惜。

不過,這個枕邊人起碼還帶來一個貢獻:那就是一場大火以及護髮霜始祖安妮的挑釁之後,反而激發了莎拉的鬥志,自此跟著當時老公的姓而把自己改稱為沃克夫人(Madam C. J. Walker),反而為自己的系列商品塑造了一個聽起來更有地位的響亮品牌。

不只如此,結合了前面提到的產品價值,在確立了市場區隔就是黑人女性,而且不是只有年輕漂亮的黑人女性、而是每個平凡的黑人女性之後,沃克夫人這個品牌的市場定位經營得既獨特又成功,因為它自此變成一個讓黑人女性懂得愛護自己、然後讓自己更有自信面對生活的美髮系列品牌。



我特別喜歡這個影集關於母女關係的處理。原先沃克夫人一直想要自己的獨生女兒能夠繼承自己的精明生意人之路,甚至要能出出小孩來傳宗接代;但她後來發現,自己假如真的逼迫女兒做出這些本人並不情願的改變,豈不是和自己一直鼓吹的黑人女性勇敢活出自己這種品牌價值大相違背?這種信念不該只是個讓自己獲得市場肯定和收益的工具啊!因此,最後她選擇讓女兒過自己想要的生活,並且讓公司就由和自己沒有血緣關係的年輕女孩繼承了。她一手創建的品牌依然可以延續下去,她的女兒也可以過自己快樂的生活,而沃克夫人也因此寫下了一頁不只是累積財富的傳奇。

3. 競爭不只有正面對決而已:老實說,這部迷你影集不是沒有可爭議之處,舉例來說,沃克夫人和昔日讓她接觸到這個產品的護髮霜始祖安妮歷年來的鬥爭,無論影集中給了主角沃克夫人多麼多的合理性,有一點是至為關鍵的:那就是沃克夫人最後承認了她當初抄了安妮的配方。無論如何,抄襲本身就是一件不對的行為,這不該被沃克夫人後來的功成名就或對整個社會的正面貢獻所掩蓋。

然而,最後她跟安妮攤牌的那一幕,單就如何面對緊咬不放的競爭者來說,還是可以給我們一些啟示。

面對安妮最後找到證據而要訴諸法律途徑,沃克夫人終於願意當面承認她的錯誤,但她還是對安妮說,她的公司現在是個有幾千名員工的企業,加上還有幾十萬忠實顧客的認同,安妮真的忍心要讓她倆個人的恩怨,影響到這些員工的生計、以及那些顧客的感受嗎?更何況,當初沃克夫人可是想要跟安一起合作的,她們原本可以成為彼此事業上的好夥伴啊!

這時,安妮沉默了,因為她知道沃克夫人說的是事實。相較於兩人互挖牆角的彼此競爭,假如自己一開始也抱著願意合作的心態、而不是看不起對方的高姿態的話,也許後面的這一切根本就不會發生。再者,安妮固然可以藉著告沃克夫人而拿到一大筆錢,但那並沒有辦法掩蓋沃克夫人成功打響了自己的品牌這個事實,而那或許才是安妮最嫉妒的東西。


貪、嗔、癡、慢、疑,每個人都有七情六慾,而你我都不是完人。然而,假如可以多一個朋友,為什麼要讓自己多一個敵人?許多人就是因為想不清楚這一點,所以會把自己的精力只關注在和別人的競爭,最後甚至許多有的沒的鬥爭手段全都用上了,唯一的理由只是,自己想要證明自己是對的,而且只有自己才是對的。

我從去年二度從哈佛回來就一直在不同的文章中提到,我那趟哈佛行的最大啟示之一,就是正是這句「我是對的,不代表你是錯的」,所以何必老要用惡鬥的方式來面對你眼中的競爭者呢?把眼光放遠一些,就會知道這個世界還很大,而自己窮一生之力能做的其它事其實多到做不完呢!真的要把心力都放在天天與別人對決上嗎?

與其把勝負輸贏放在誰把誰鬥倒這件事上,不如看看誰能為這個世界帶來更正面的貢獻上。到底什麼才是表面包裝成仁義道德、骨子裡只想著欺世盜名來讓自己名利雙收,又什麼才是默默努力、一心期待的是一個更好的世界,我們不應該等著這個社會給我們公評、或什麼歷史將來會有論斷,我們應該從此刻就用心的從自己做起,為自己負責。





2020年3月27日 星期五

使命必達不該是唯一的選擇:《七個會議》(Whistleblower)告訴我們的三點職場生存啟示

假如公司要求你,一定要使命必達地不計一切達成業績目標,你會怎麼做?

我相信有些人一看到這個問題,就會感到無奈的說,「這還用問?這就是我現在每天的生活啊,當然只能去做再說。」

還有另外一些人看到這個問題,只怕會小心謹慎地說,「那要先看那個業績目標是否容易達到再談。」

會回答後者的人,都會讓我很羨慕,因為我自己從未看過哪一年或哪一季的業績目標是容易達到的;再者,即使那個目標是個極大的挑戰、甚至幾乎是件不可能的任務,萬一你因此而面有難色,四處都不乏會有主管在你耳邊大吼著說:「沒有什麼不可能的!給我去想辦法!」



類似的處境及對話,在日片《七個會議》中從一開場就出現了(中文版電影預告請見此)。讓人在這個時刻更覺得無奈的是,這部電影原本是在抨擊整個日本問題叢生的職場文化,但對目前疫情蔓延的日本來說,同樣的心態偏差卻可能正是他們迄今災禍連連的主因,甚至連即將於今年舉辦的東京奧運現在看來都岌岌可危。

不過,這可不是一篇藉機嘲諷日本防疫做得有多差的文章。一則日本甚至任何其他國家的防疫即使做得不好,對我們來說都代表著更多疾病傳染的風險及威脅,我實在看不出來有什麼好幸災樂禍的;再則《七個會議》所出現的劇情,讓人看來幾乎有種怵目驚心到想要呻吟的感覺,因為何止日本企業會有這種問題?我們在台灣的許多公司也都看得見這樣的症狀啊!

1. 銷售不只有使命必達:

在電影的一開始,近百位業務同仁緊張的在一間大會議室中準備開會,因為又到了檢討業績進度的時候。面對著業績表現迥異的兩個不同營業課,業務部長毫不留情的大吼說:拚了命也要給我完成!無論如何,就是要把產品賣光,除了賣光,還是賣光!


在我自己的職場生涯中,任職時間最長的就是業務銷售的角色,所以我對這樣的場景絕不陌生。《半澤直樹》的作者+導演等製作班底打造出來的《七個會議》,主要的意義可能是要凸顯日本企業這種日式管理作風的謬誤, 殊不知同樣的狀況不只是在日式管理的企業才會發生,即使是今時今日的台灣,而且不管是規模大小或何種產業的公司,這樣的狀況依然所在多有。

我曾經去一家知名的跨國科技公司上課,台下的學員是他們在亞洲各國的總經理及業務總監。可能是因為自己的頂頭上司以及亞洲區的老外副總裁也全程在座吧,負責台灣區的那位業務總監只要被問到什麼問題,幾乎都是「公司交代什麼,我們就會全力完成」「做業務的就是無論遇到什麼挑戰,我們都會努力達成業績」,聽得我和那個老外副總裁直皺眉,但這位老兄好像還是搞不清楚狀況的樂在其中。

看起來也不過就是四十幾歲的年紀、而且是這家知名科技公司堂堂一個業務部門最高主管,到了現在這個時代都還只會說出一堆這麼八股的話,而且在那麼多階級比他高的主管面前也依然連修飾都不懂,我真的不曉得該為他覺得汗顏、還是該為這家公司居然連個業務高階主管也選擇這種人的徵才眼光感到汗顏了。

我知道這樣講會讓很多人覺得受到冒犯,但我必須很忠於自己的說:萬一你到現在還只知道努力、努力、再努力的達成業績目標,你可能根本不適合當個業務主管;萬一你們公司的業務培訓課程,還是請來一個跟你說什麼「總之心態一定要保持積極努力不放棄最重要」的講師,你們可以連那個負責安排培訓的人都開除掉,因為連看完像《七個會議》這樣一部電影都可以學到的東西都還不清楚的話,還辦什麼培訓或當什麼主管?乾脆叫業務同仁多去看幾部電影都還學得比較多吧!

具體來說,作為一個業務主管,面對公司的業績不振,你能拿出什麼方法嗎?不要跟我說搞什麼促銷,那等於是花公司的錢去買業績回來;也不要跟我說你會好好盯緊每個業務交出業績,假如你只知道踢業務的屁股叫他們出去跑客戶,除了「多努力一點啊」之外、你也給不出什麼實際的指示,請問要你這個業務主管做什麼?

我在去年參加了全球首屈一指的INSEAD銷售團隊管理課程,在這個給全球不同企業高階主管參加的業務銷售課程中,我們的其中一項演練就是,就多達26位業務人員的數字表現中,判斷中誰在自己銷售區域的個人貢獻最大、哪一位業務人員又應該馬上被調離他的銷售區域。就頭一個問題來說,你必須要從幾個單純的數字中,就能判斷出誰是因為公司的品牌或產品才賣得好,誰才又是因為自己的本事而賣得好;萬一你只會看業績達成率或業績成長率,你在這題反而會選出個別表現最無濟於事的一位業務人員。上完之後,我覺得很暢快,因為我再次確認了此刻的自己還是能與現役的全球頂尖高手比肩;但我另一方面則覺得很憂心,因為我相信有很多現在也已經坐在業務主管這個位置上的人,其實並沒有判讀這些數字的能力和知識,但還搞不好很自豪於自己敏銳的「感覺」,認為自己一輩子都可以靠這種無形的「感覺」來管理一個銷售團隊。後者實際上還已經不是最差的業務主管了,因為我到現在都還可以見到有上百億年營收的公司,業務主管居然還是靠著和客戶吃飯泡茶「建立客情」來拚業績的。

我自己有著在幾個不同產業都能打破紀錄的業務經驗,其中還甚至在不同國家的不同市場也能適用,所以我一向相信,產業know-how當然也很重要,但做生意的方法其實是可以互通的,不太可能是你只能把電子產品賣得嚇嚇叫,但哪一天若叫你去賣原物料時,你就一籌莫展;當然,萬一你是上述那種「憑經驗」或「搏感情」型的業務,那就說不一定了,你搞不好真的會因為到了一個人生地不熟的銷售區域或國家就一蹶不振。

不論你現在在何種產業,假如你現在就是個業務主管、又或者是將來你想成為一個業務主管,我都會建議你把《七個會議》拿來看一看;先暫且忽略片中要追查秘密的主軸(但當然這個部份也很精采),而先看看和業務銷售有關的細節,並且嘗試自己問自己一些問題,例如:

為什麼片頭一開始要兩個業務課的人一起開會?這樣做有什麼好處、又有什麼缺點?

那兩個業務課是用什麼來區分的?

萬一你非得拿下一個案子,除了設法報出最低價之外,你還有什麼其他方法?

當然不止這三個問題,你還可以從中問出許多其他問題。當你問出這些問題之後,就可以自己嘗試回答這些問題;萬一你發現自己對於任何一個問題能給出的答案少之又少、甚至有些根本沒有答案,你雖然不用告訴其他人,但自己就要有所警覺:自己在這個位置上還能做多久?即使短時間還能坐在這個位置上,會不會哪天遇到老闆一把業績目標調高兩倍,你就只有另起爐灶一途?


今天這篇不是來幫《七個會議》中的每項業務議題逐一解題釋疑的,我就拿較能簡略說明的上面第二題來做個示範吧!當我們要劃分銷售範圍而避免不同的業務團隊或業務人員踩線時,通常可以按(1) 地理區域(2) 客戶產業(3) 規模大小(4) 產品類別(5) 通路型態等來做分線,當然也有些公司是採兩種並用的矩陣型態,又或者是多種混用的混和型態來劃分銷售範圍的。每種分法都有它的好處、當然也有它各自的缺點,重點是你要知道這些分法各自的優缺點是什麼,而自己的公司要的又是什麼。

我就曾經看過一家公司,我本來以為他們的業務編組是依據客戶的產業別做區分的,然後再依據地理區域做出區隔;後來發現,他們卻又會在同個產業中做出一些特例,像是銀行業本來是由A組負責的,但有兩家新銀行卻是由B組負責的。一問之下,才發現那兩家銀行當初是由B組的負責人在另外一組時開發的客戶,後來那個人調去了B組,所以堅持這兩家客戶一定要跟著他走,「這樣服務才能持續」;把話攤開來說,其實就是每個人都不願放掉自己手上有利潤貢獻度的肥羊客戶,所以暗示公司,若這個客戶不歸他的話,搞不好這個客戶就去別家了。

假如是像會計師事務所或律師事務所這種合夥人制的行業,這樣的情況倒還常見,但以我上面提到的那家不屬於這類行業的公司來說,我就實在不知道這樣做會有什麼好處,大概只是徒增內部衝突的機會和業務管理的困擾而已。假如公司允許這樣做,有一天這個人若自立門戶的把客戶全都帶走,你真的以為競業條款綁得住他嗎?要消除這種可能的顧慮,其實可以從前端的業務管理就先做起。

回到《七個會議》中的兩個課,它們的銷售劃分應該是以產品線為主,被無情責罵的二課賣的是母公司過季的白色家電,表現良好的菁英一課應該是以航空公司及高鐵等標案為主的座椅產品。這樣的分法看似很清楚,但缺點就是假如有同一個大型企業客戶需要的是東京建電這家公司兩個不同產品線的產品,到底該由同一個營業課去銷售,還是分別由兩個營業課去銷售?後者或許是許多公司現行較常見的方式,但這樣真的能發揮出最大綜效嗎?還是更容易被客戶各個擊破?

有趣的觀察點還不止這個。假定這兩個營業課真的是以兩個不同的產品線來做區分,那把兩個課的全體同仁都抓來一起開會的目的何在?只為了用業績較好的一個單位去給另一個單位臉色看嗎?應該還有更好的方法吧!當我看到兩個明明是賣不同產品的課被放在一起檢討業績達成,另一個課的課長還被迫當場要向業績好的課長低頭說感謝業績相挺,我覺得另一個課的人心士氣只會更快崩散吧!所以到底為什麼要一起開會呢?真讓人想不明白。

再者,營業一課因為業績數字每次都能順利達成而備受讚美,但我光是看到連續35個月都能達成業績,我就覺得不可思議了;別說後面演的是因而發生弊端,光是一家公司會讓一整個業務單位連續35個月都達成業績的話,我想第一個該問的問題就是:你們到底是怎麼制定業績目標的?業績目標要能讓人有達成的期望、但卻不能讓人失去挑戰,連這種基本的道理都不懂嗎?

就業務銷售的角度來說,《七個會議》能被探討反思的點之多,真的讓人愈看愈有趣。


2. 管理更不只有上令下從:

《七個會議》呈現的不只有業務銷售面的問題,這部電影花了更多的篇幅在講的其實是企業管理的許多積習。

當公司內的萬年廢柴員工八角民夫,居然逼退了當紅炸子雞的營業一課課長坂戶,這件事情已經夠不可思議了;接下來竟然更神奇了,所有要對八角這個人找碴的其他部門對手,居然也一一落得被調配邊疆的下場,怎麼可能會有這種事發生?

原來八角遠比大家想像的有正義感,也遠比大家更為見微知著。他從一顆小小的螺絲釘,就發現了之後原來有龐大的弊端,東京建電之所以可以接連拿下全球不同的航空公司以及高鐵等各大標案,原來是靠著假造螺絲釘等材料的測試數據,藉以壓低零組件的成本之後,然後才能以低價得標。


接下來才是對一家公司能否被稱為一家企業的考驗:發現這個醜聞之後,萬一公開召回,會有兩千億日圓的損失,等於東京建電這家公司就此宣布解體了;於是,東京建電的社長打算私下壓住這件醜聞,罔顧自家生產的座椅若在激烈碰撞下解體,損及的可是無數搭高鐵及飛機乘客的性命。

八角覺得這樣實在太不負責了,於是蒐集證據之後,一狀告上了東京建業的母公司,希望被人尊稱為「主公」的母公司集團最高領袖,能夠勇敢地做出更負責任的決定;他原本以為以「主公」的地位之尊崇,斷然不會做出那麼沒有企業社會責任的事情,結果卻讓他大大的震驚而失望了,因為「主公」居然也暗示要低調處理,只找個其他高層主管來揹黑鍋就想了事……。

從作者池井戶潤在書中及片中都使用「御前會議」來稱呼母公司的那場會議,就可以知道他對大型企業彷彿就像古代君主時期般運作的諷刺之意。

無論是在日本、還是在台灣,雖然政治體制都早已經是民主國家了,但許多公私不分規模大小的都好像還是個小朝廷一樣,官大學問大,上司的命令只有服從的份,而員工就像最底層的人民,不但權利會被肆意踐踏,稍稍給你一些好處,你還得卑躬屈膝的謝主隆恩。更有甚者,員工也壓根不自主思考,好像真把老闆當成自己該侍奉的主子似了;而許多位居高位的老闆,也真的就把自己當王一般,但卻毫無王者之風的氣度和遠見。


要消弭這個問題,就該知道管理絕不是個上令下從的單行道。假如任何一家企業只是人治的要求員工聽從指示,而無法激發並活化不同成員的想法來讓公司更好的話,這種「企業」假如還可以持續成為它那一行之中的翹楚,我們每個人都該覺得蒙羞。我為什麼要在「企業」這兩個字上加個引號呢?因為若像《七個會議》中的那家公司一樣,連人命關天的企業責任都不負,那麼無論這家公司的規模或營業額再大,它頂多就是家依法成立的公司罷了,我們不該把這種公司稱之為企業,這個公司的經營者也不該被稱為企業家。

具體來說,要避免《七個會議》中良心員工八角所面臨的處境,有兩個觀念需要堅守:

首先,企業從來就不是老闆最大,而應該兼顧以下幾類利害關係人(stakeholders)的利益(1) 顧客、(2) 員工、(3) 企業主、(4) 股東/投資人 、(5) 供應商、(6) 社會環境、和(7) 政府等。利害關係人管理是每家企業的必修課,因為萬一經營階層只顧著自己本身或公司股東的利益,《七個會議》片中這種離譜的狀況就會持續不斷的發生,最後受到損害的將會是包括你我在內的每個社會大眾。包括黑心油在內的許多黑心食品殷鑑不遠,當一家公司只想賺錢、或只想減少帳面上的損失時,賠上的就會是我們這些不知情消費者的健康。《七個會議》劇情描寫的狀況之所以荒謬,因為那不該只是誰有沒有良心或誰的道德是否高尚的問題,因為假如利害關係人是堂必修課,如何平衡各個不同利害關係人就會有判斷的問題,但四項面對利害關係人的工作卻是個拿不到就該死當的基本分:(1) 保持滿意(keep satisfied) (2) 仔細管理(manage closely)(3) 有效監督(monitor)(4) 提供資訊(keep informed)。我們或許無法在每個時刻讓每個利害關係人所代表的群體都能達到同等的滿意,但只要學過利害關係人矩陣(stakeholder map)的人都應該知道,任何公司經營者怎麼會違背提供資訊的責任呢?這是個管理上不可饒恕的錯誤。


第二個重要觀念,則是我們在【一談就贏】這個公開班也不斷強調的,每個人或每個單位都有各自的立場及利益,你該寄望的不是哪個明君聖主的大公無私,而是他可能也有身為一個人的自我利益要全力維護;不只如此,【一談就贏】這個談判課程也會告訴你,永遠要做好準備,而且要準備好應付無所不用其極的對手。萬一你有了這些正確的觀念,你就不會像《七個會議》片中的八角一樣,面對母公司居然想要毀滅證據來掩蓋事實的行徑會那麼驚訝;相反的,正因為你永遠都做好準備,而且不只把事情的成敗只仰賴給一個人或一條途徑,你就會懂得把該收集的證據都預先做好備份,為的就是怕對方將軍抽俥。

3. 企業文化比你想像的更重要:

除了績效或利潤,企業更重要的是文化。我相信有許多人和當初剛進職場的我一樣,覺得虛無飄渺的職場文化就跟口號標語一樣,都是一些打高空的說法,毫無實質作用。然而,當你看完《七個會議》之後,你就會發現,寫在公司牆上的那些口號標語並不是企業文化,真正上行下效所形成的一種錯綜糾結的共同思維,才是影響最深的企業文化。

萬一你只要能拿到薪水就好、不在乎這家公司的企業文化到底是什麼,你可能就會像《七個會議》一樣,被上頭的長官逼著無所不用其極的去達成業績,即使作假也無所謂。當有一個這樣的長官要求你這樣做,而你也就迫於無奈的配合之後,接下來那個長官會因此升官發財而獲得更大的權力,不但他會認為自己的手法有效而依然故我,而且周遭的其他主管會認為這才是高升之道、而漸漸的變得每個都無所不用其極。最後犧牲的會是誰?會不顧他人死活而做出這種事的人,之後一定會找個代罪羔羊來當替死鬼;就算你不清楚會有多少無辜的人因為自己公司的荒唐作為而受害,你會希望自己到時候成為代罪羔羊而被逼上絕路嗎?


所謂文化,不該只是老闆一聲令下就算的個人想法,當我們身處一家企業時,我們都是這家企業的一份子,而我們都應該負起共同塑造這個企業文化的使命。萬一你覺得那不甘你的事,你就等於是把自己的命運交到別人的手裡。

《七個會議》的英文片名叫做Whistleblower(吹哨者),幸好劇中的八角沒有像武漢肺炎的吹哨者李文亮醫師就這樣犧牲性命了,但無論在每個公司或每個國家,我們都會需要有著堅持良心的吹哨者,而不是讓不當的事實就這樣被打壓了。

還想繼續承受那些不合理的要求以及業績目標嗎?或許,你該開始為自己找出有更多不同選擇的方法。

巧合的是,飾演劇中靈魂人物八角的野村萬齋,不僅是日本著名的傳統藝術狂言師,同時也是今年東京奧運開閉幕儀式的企劃總負責人。隨著疫情在日本及全球都不斷擴大,東京奧運的舉辦也備受考驗。衷心希望《七個會議》中的錯誤不會在現實世界中重現,也預祝所有人都能順利平安!


2019年12月7日 星期六

成為世界頂尖銷售人才的三項條件:我的INSEAD高階主管課程進修體驗

如何讓自己保持競爭力?有位朋友問了我這個問題。

隨時讓自己保持敏銳隨時讓自己與世界接軌、也隨時不讓自己太舒服,然後從來不去考慮如何「保持」競爭力,而是設法讓自己「更強」,這是我給他的答案。

上個月底,我前往新加坡參加INSEAD(歐洲工商學院)的銷售團隊管理學程,這是它們高階主管教育課程(Executive Education)的一部份。或許大家對歐洲的學校不太熟悉,但這幾年INSEAD的商學院已經竄升到全球數一數二的位置,據說那是因為全球財星500大企業的CEO中,它們的校友人數已經上升到第二位。我的專長是談判和銷售,即使我在實務方面的經驗夠紮實且夠多元,自己之前也都在不同國家南征北討,我從不以這樣的經歷自滿。今年六月我才第二度前往哈佛,而假如談判該去的是全球第一的哈佛法學院,我告訴自己,或許銷售也應該去當今首屈一指的INSEAD一窺堂奧才是。



不管是哈佛,或是INSEAD,之所以去參加它們的高階主管教育,理由不只是想從全球第一流的學府吸收到什麼新知,另一個理由其實我渴望與全世界第一流的人才共同學習;有別於更多人期望的或許是建立更多人脈,對現在的我來說,結交這些來自世界各地的菁英其實對我目前的工作來說並不重要,重要的是我可以從和他們的相處交流中得到什麼收穫,又可以從一個又一個的活動的挑戰和合作中為自己帶來何種衝擊。

就像我常向許多來上【一談就贏】的朋友說的一句話:當我向各位做出一項建議時,我不希望大家只因為我五年前、或十年前這樣做過而成功,就這樣聽我的;當我指出一項作法時,我對自己的期待是,我在此刻走到世界的任何角落、面對全世界在這個領域的最頂尖人才時,這都會是一項能讓大家都能認可的最佳作法,而不管是哈佛或是INSEAD,我也不只一次證明了這件事。

相較於哈佛談判學程動輒上百位的參加者,這次的INSEAD銷售管理學程只有來自17個不同國家的32位學員參加,但那也代表我們之間的互動和合作會更為密集。

哈佛的學費已經不算便宜了,INSEAD這個學程更貴上整整一倍;我之前之所以捨法國的楓丹白露而選擇新加坡,除了新加坡的開課日期我才難得有空檔的因素之外,不得不承認,可以省下一張飛去法國的機票錢,總是不無小補。但幸好提早決定要參加,因為哈佛的申請並不繁瑣,除了對英文的流利程度有所要求之外,哈佛其實對申請者的學歷或目前職位等並沒有什麼特別的限制條件;我猜想是因為到了那就非談不可,而且是每天都得對不同的個案進行面對面的高張力談判,大概不會有什麼人只為了嘗鮮、就飛去波士頓的劍橋讓人洗臉,因為那個感覺想必並不好受。INSEAD可就不是那麼一回事了,申請流程與哈佛相較之下繁瑣許多,除了要提供書面說明外,甚至還有人專程打電話來進行簡單口試,幾乎讓我以為要去申請的是一個兩年制的MBA學位;後來才發現,原來INSEAD的申請繁瑣是有名的(相關報導見此)。我原本對自己信心滿滿,但電話中口試的那位卻不斷表示他們期望的人選,是「現在」有帶領銷售團隊的領導者;我心想,難不成我過去那麼多銷售主管的經驗還不夠嗎?後來發現,原來是因為我們在課程的前、中、後都必須引用目前公司的實例,而且真的要帶進許多實際的數字來運算,難怪他們會希望現職是高階業務主管者再來參加。所幸,我的口試應答顯然還不錯,我過去包含美商、法商、德商的那些任職企業顯然也還算出名,所以還是順利了得到這個課程的一席。

飛去新加坡之後,發現人數比哈佛更精簡的情況下,參與者的素質也就更整齊而精萃。我的同學們來自義大利、丹麥、芬蘭、英國、德國、印度、菲律賓、沙烏地阿拉伯、南非、澳洲等17個不同國家,其中人數最多的是義大利,其次則是沙烏地阿拉伯及新加坡。一開始,我好奇的問那些來自義大利或德國的朋友們,既然課程及教授都相同,他們為什麼不就近在法國的楓丹白露上這堂課就好了呢?後來發現自己失言而問了個蠢問題了(而且還問了不只一個人這個問題);包括兩次前往哈佛在內,我很少遇到沒有任何一個人對我過去工作時曾經在那麼多不同國家有相關經驗而絲毫不感到意外的,但這次我卻遇到了。理由無它,來到這裡的32位中,全都是起碼有著管理過一洲甚至全球經驗的高階主管,而他們現在也還在全球飛來飛去的四處征戰。其中多數人都是主掌起碼一個事業體的業務主管,有兩位甚至是整家公司的CEO;那兩位的公司雖然不見得是財星500大的跨國巨擘,但卻也是他們母國該產業的前兩名。假如你覺得GoogleSAP、和Twitter這些公司已經赫赫有名了的話,我另外有一位口氣經常聽起來狂傲無比的同學,總覺得他的發言好像都可以總結為直接把對手買下來解決那個問題一樣;我忍不住上網搜尋了那家我並不熟悉的投資銀行,結果發現他果然有那個本錢說話、而我對阿拉伯世界顯然太不熟悉了。當我看到那家投資銀行的總資產金額時,我還先確認了一下自己有沒有把million看成billion、以及我的幣值有沒有看對;再三確認之後,才發現我看的沒錯,他所代表的公司總資產超過了1800億美金。也就是若和美國的前幾大銀行相比,只有三家的總資產會超過那家銀行。我們課程的最後一天,全程有些咄咄逼人的這位同學終於比較柔和了些;他跟我說,他必須要提早一些離開,因為他得飛去日內瓦開一個會,然後開完會的當天得再馬上飛去倫敦,因為他得去處理一項收購。老實說,即使是在哈佛,我們雖然也有許多長字輩的高階主管,但卻也不是每一位都是那麼高階的主管;況且在哈佛還有許多律師及政界、學界和軍方的人士,這兒卻全是生意人。但也正因為如此,當我們討論起銷售的議題時,卻也格外過癮,因為沒有人來這裡是想要浪費時間的,而這些人所負擔的年營業額也都比我過去的上百億來得更高,這也讓我覺得來了才有意義,不是只在學理上打轉而已。

對我來說,這次來的另一個收穫,是雖然學員組成中沒有美國人和法國人(沒有法國人的原因應該是他們多數留在法國上課就好,沒有美國人的原因則可能是因為這個學程是跟美國知名的賓州大學華頓商學院合作的,其中一位幾乎貫穿前後幾天課程的教授也是從華頓專程飛來的,所以美國人就在美國上華頓就行),但與哈佛相比,我得到了更多與阿拉伯人討論及合作的機會,也有更多機會聽到不同非洲國家的生意經。我不知道為什麼有那麼多人總把自己熟悉的領域當作一種舒適圈,對我來說,萬一你只跟我談在美國或在亞洲怎麼做生意,又或者是只跟我談我自己做過的那幾種產業,我反倒會覺得昏昏欲睡,因為我何必去聽別人告訴我自己已經會做、而且做得很不錯的事情呢?相反的,如何在阿拉伯從事電信行業、又或者是如何在肯亞進行業務開發及管理主要通路,那才是讓我覺得新鮮而想要瞭解更多眉角的領域。即使我自己經歷了5個不同的產業、及在超過20個不同國家做過生意,而我相信做生意的基本法則都是一樣的,但我卻不想只用自己的經驗去涵蓋一切,我渴望從全世界不同產業的佼佼者學習並驗證我的理解確實無誤。

要將像這樣的一個世界級課程用一篇文章交代完,恐怕是天方夜譚。就讓我為大家先在這兒分享,我從INSEAD的這個課程中體認到的成為一個好sales的三項重要條件吧!

1. 追求卓越:假如你要成為一個好的sales,並且在業務銷售工作上有番建樹,你該要有些什麼條件?堅忍卓絕、苦幹實幹、勤奮過人、還是讓客戶自然而然地就會喜歡你?這些條件都很重要,但假如要我歸結出上完這個世界頂尖的銷售課程之後最快讓我想到的一個答案,那肯定非追求卓越莫屬。


在每天的課堂互動中,大家的反應都相當快。而在第一天的課堂上提到了一個激勵業務團隊的例子時,教授提出了一項做法,馬上有兩個人附和說:「我們也是這樣做的」(we did the same way;同時舉手的我說的卻是:「我有更好的方法」(we did the better way。對一個好的業務來說,沒有最好,只有更好,這應該只是基本。

在隔兩天的另一項臨場挑戰中,我們要算出一個分配效能的方式,也就是在制式的條件下,設法經過調整分配而讓數字極大化,同時我們也被要求要能設法用最短的時間完成。

我在130秒算完,得出的數字是1150;這不是歷史上最高的數字,但全班在我之後第二個能分配出任何其他數字的人,花了將近5分鐘,而他的數字是1058。我和史上最高的數字差距有多少?那個紀錄是1155,但那位紀錄保持人花了240秒,而我這一班中沒有人能在當時推演出比我更高的數字,速度當然更是差了十萬八千里。

我的想法很簡單,和我之前在從事業務工作時的理念其實始終如一,正如我在之前的另一篇文章也提過的(前文見此):要能確保自己能在每個人若都和我表現得一樣好的情況下,我可以比別人更快;當他們能做的跟我一樣好、而且也一樣快時,那我就要能比他們犯錯的機率更小。簡言之,光是想要成為冠軍,還不算追求卓越;我們在第一天其實就導出了一個結論,那就是所有只比排名的業務競賽最大的問題,就是無法讓第一名和第二名的差距是大或是小會有甚麼不一樣的結果,而到頭來就是獎金發了、但卻可能找不出讓兩個sales之間的差距能縮短的方式。而追求卓越的意思,其實就是讓自己在每方面都做到最好,而且每個明天都要比今天還要好。

2. 熱愛數字:回國後,一些朋友問我,到底要怎麼鍛鍊出我常說的那些能力?或許是因為剛上完一個高強度的銷售課程之故,我不假思索的就說:沒事就把excel打開,把各式各樣不同的數字拿來用不同的方式算一算,嘗試用不同的方法來看這些數字,並且試著習慣把數字倒過來又倒過去,讓自己想想各種不同的方法來讓數字發生變化。



整個課程大概分成五個不同單元(1) 業務角色及團隊管理(2) 業績獎金的設計(3) 業務人員的績效評估及提升(4) 領導及溝通(5) 抓住新興市場及數位時代的機會。其中有兩個單元我自己駕輕就熟,另一個單元甚至讓我覺得自己熟到不是那麼需要了;(3)(5)大概是我收穫最多而學到最多新知的單元,但可能讓大家想不到的是,這個單元卻也是讓我最能大展身手的地方。

在上業務人員的績效評估及如何提升時,我們全天不再講任何管理原則或理論,而是拿出一個又一個數字,測試我們是否能發現那位業務人員的表現較好?又有哪些業務人員的表現還有成長空間?以實務面來說,同樣兩個業績達成數字的sales,哪一位是因為他個人的表現而達到那個業績,而哪一位又是撿到了好區域而未必是來自於他個人的努力?再另一個跟實務攸關的問題是,看到一群多達近30位的sales業績表現及各項指標的達成後,你知道該把哪位sales調動負責區域嗎?還是只會亂槍打鳥的隨機換一輪?

一般人的回答應該都是:It depends.可是各位業務主管真的知道該depends on什麼嗎?還是就算有一堆數字,你還是會只憑自己的感覺來做決策?

我更常聽到的是另一種託詞,就是自己知道該怎麼分配及調度,可惜數字不夠齊全,無法做準確的判斷及預估……。

這次來INSEAD,我之所以覺得大有收穫,就是因為華頓的教授給了我們一個網站,讓我們可以用上面的程式做出讓我自己也嘖嘖稱奇的推估;此外,透過大家應該都不陌生的excel,我們可以用一般人看起來少之又少的數字,設法得出上述評估各個sales的答案。

為什麼我對自己顯得格外信心滿滿呢?因為就在這一天的活動中,我的同組成員顯然連要跟上我和教授討論的速度都難,到最後幾乎全看我一個人表演;運用那個特有系統時更是驚人,由於我們都是拿自己現有公司的實際營運數字輸入進去,而當結果跑出來時,我可以光看著代號和跑出來的數據結果,去與另外一位印度同學討論起他的哪個客戶該怎麼經營,而我根本對他的生意和那個特定客戶一無所悉,但依然可以導出實用且與現實狀況貼近無比的結論。

上完那一天的課程之後,我不禁感嘆,INSEAD不愧是INSEAD,而華頓也不愧是華頓;不要再把一些模擬器拿出來騙小孩了,其實每所美國像樣的商學院都會在MBA課程中進行那些模擬啊!假如我們想知道的只有哪項營運數字調整之後會有什麼影響,各位知道那不過就是類似名詞辯正般的簡單嗎?等到你隨時可以用一個數字推估到那對真實存在的公司有什麼確切的影響(判斷標準就是我根本不知道那家公司的現狀,但我能依據那些數字而隨手說出諸如「這樣不就應該換經銷商了嗎?」然後對方的負責人訝異的問我為什麼會知道他們後來做了什麼時)、並且能做出CEO等級的決策時,或許你就會知道我為什麼對那些模擬器嗤之以鼻了。

以為業務只是要負責說服客戶買單嗎?該優先去說服哪個客戶買單?該請他下單多少?面對對方議價時,你能馬上拿出三種不同的付款及折扣方案嗎?假如這些你都做不到,而且是在加入一家新公司的半年內還做不到,凡事只知道說「我回去請示上級」,那就幫自己省點功夫,不要往業務主管的路上發展了吧!

3. 重視方法:許多人都說,一個好的sales,未必能當一個好的sales主管,對於這點我非常認同。

那該怎麼做個好的業務主管呢?你必須要能重視方法,而那個方法不該只是要求所屬的sales們苦幹實幹而已。
 
我在執教自己的銷售課程時,經常跟台下的學員說一句話:「業務主管最常面對的挑戰之一,就是當銷售業績不佳時,只會跟他帶的業務人員說,『再努力一點』;但到底該努力做些什麼?主管自己也不知道。」

更直白點說,在鍛鍊業務主管的工作指導能力時,更核心的一個問題應該是:他到底拿得出辦法來解決目前業績無法達成的問題嗎?萬一他根本無計可施,只靠激勵或給部屬壓力會有用嗎?

在一次幫一家跨國公司的亞洲區不同國家的業務主管上課時,我甚至不客氣的跟他們說,「連獎金設計都不知道該怎麼設計的人,到底是怎麼坐上Sales Director這個位置的?」

INSEAD課程第一天結束時,主辦單位說要帶我們去吃晚餐。搭專屬巴士到了用餐地點時,我們大為振奮,因為看起來是個相當高級而美輪美奐的所在;那時我們心想,接下來應該可以一邊暢飲著紅酒、一邊讓大家在緊繃的一天課程後好好地聊個天了。

沒想到,接下來他們居然無預警的宣布,我們必須要在現場有限的食材及器具中,依照指定菜單自己煮出各式料理,無視我們之中有三分之一的人聲稱自己從未下過廚;不僅如此,為了讓大家認真確實的達成任務,他們也預先警告我們:他們沒有準備任何備案,也就是萬一搞砸了,我們當晚就什麼也沒得吃了。不僅如此,這也是另一項分組競賽,不但完成後要選出表現最佳的一組,並且還要選出個人獎;殘酷的是,他們不僅要選出最佳廚師,還要選出最差廚師……。



我不只一次跟大家說,這個世界上的課程進行方式百百種,有些教學方式的指導者會跟你說自己的方式有多麼有效而又多麼正宗,好像在跟大家說,不照他們的教法就是錯的;我就曾經自己去接受過一個教學方法的訓練,其中一點好像是「為了鼓勵大家的學習興趣,千萬不能(尤其在我們這種企業講師的場合)設計出懲罰機制」。我瞭解那位指導講師這樣說的原則是什麼,但原則畢竟只是原則,並非放諸四海都顛撲不破的真理啊!現在,我在INSEAD的第一晚,就親眼見識到截然不同的作法,請問我們該說這種方法是錯的嗎?

答案是,方法沒有什麼絕對的對錯之分,而只有到底有沒有效果的分別而已。

六點多開始拿到菜單,而當我們終於把每一道菜都做完時,已經是晚上九點的事了。我自己也是一個幾乎沒有下過廚的人,但和我搭檔的一位荷蘭人居然刀工還比我更糟;但當我們的菜做出來時,連我自己都覺得色香味俱全的不可思議。在那個過程中,我負責快速理解到底要做出什麼,以及中間出了錯該如何用最快的速度修正和彌補,而我雖然沒有烹飪的技巧,但我卻大量的運用了發問和排除錯誤的技巧來讓我做出那道菜;至於我的荷蘭夥伴,則在過程中發揮了想辦法找出資源的本事,讓我們的對手在一項關鍵醬料上就是拿不到我們所拿到的量,最後成為了獲勝關鍵。

無論熟不熟悉,我們總該找到如何完成的方法,而且要懂得如何獲取所需要的資源,尤其是在一個競爭的環境中,而業務銷售工作也是如此。

除了上面這三點之外,讓我快速為各位做個總結:幾天下來,我知道一位義大利同學的兒子目前在墨西哥經營餐飲生意,另一位義大利同學來台灣承辦過演唱會的籌畫,而一位印尼同學在澳洲取得了大學學位,但他的高中是在新加坡念的……為什麼我會知道這些?其實這是我們在談判課程所訓練的其中幾項重點,包含重視細節,以及對每個「人」的重視,而這對業務銷售來說也是同樣重要的。

為了呼應許多朋友的期待,我會在明年推出銷售的公開班。雖然一開始會以台灣多數人所期待的成交技巧為主,而與INSEAD的這些內容並不直接相關,但我這幾年下來的觀察發現,台灣的企業內訓其實還蠻欠缺針對業務銷售主管的訓練,進而讓許多公司在業務面上的決策都像瞎子摸象,連帶的也讓那些土法煉鋼的業務主管很難為公司培養出更多的銷售人才。所以未來我也會朝這個方向規劃出不同的業務主管培訓課程,只是我該如何在自己忙碌的時程中排出時間來而已。畢竟,【一談就贏】的談判課程都已經開到沒時間開出更多班了,我能排出多少時間來開全新的銷售課程呢?對我自己來說,這無疑的是個很大的挑戰。

就我這次去INSEAD的經驗來說,哈佛的課前準備已經算是夠操的了,但INSEAD的作業量和課前閱讀則達到了一個新的層次,比起哈佛來有過之而無不及。我常聽有人開玩笑的說,【一談就贏】的作業既多、給人的壓力又大;從INSEAD回來後,我必須要很認真的跟大家說:若跟INSEAD比起來,【一談就贏】的作業量真的連小菜一碟都談不上。假如你真的想和全球的一流人才同場競逐,你或許應該讓自己承受更大的壓力和挑戰。許多人常以自己工作很忙當作原諒自己的理由,但就拿我在INSEAD時其中一位從義大利來的同學來說吧,由於他正有一個亞洲區不同國家的案子正在如火如荼的進行中,他在其中兩個晚上都一直工作到超過凌晨四點才能休息,但隔天他還是得坐在教室第一排的跟我們一起奮戰。相比之下,你真的覺得自己忙到沒有時間進修、或是只能用30%的精力來上課嗎?

付出不見得就有收穫,但有限的付出卻肯定不會帶來更大的回報,相信每個銷售人才都很清楚這一點。讓我們繼續為了追求卓越而努力吧!