從「家有兩個爸」學到的衝突管理及溝通

母親節，想要找部應景的影片來看，結果我們看的是…「家有兩個爸」?!

在上「衝突管理」的課程時，我經常會幫參與的學員設計許多情境練習。最近，我突然想到，何不乾脆把許多電影的情節用來說明如何進行「衝突管理」呢？因為，幾乎每部電影都有衝突，無論是角色的衝突、利益的衝突、價值觀的衝突一應俱全，不但有了衝突才會更有戲劇張力，劇中角色面對衝突的反應及如何處理，更值得我們參考（有些其實是反面教材）。

最近看的一部片子「家有兩個爸」（Daddy’s Home），就是這樣一部充滿衝突管理議題的片子。

由馬克華伯格和威爾法洛主演的這部喜劇，其實很多劇情設定牽強的讓人笑不太出來，不過顯然觀眾很買單，因為全美票房高達1.5億美金，讓賺飽了的片商馬上宣布要開拍續集。

威爾法洛飾演一個新好男人型的繼父，一心想要贏得前妻兒女的信任，共同組成一個相親相愛的家庭。馬克華伯格飾演的則是那對兒女帥氣但不負責任的生父，無預警地闖入前妻新家庭，讓威爾法洛覺得自慚形穢而地位深受威脅。

不只是如何經營家庭中的親子關係，針對如何進行衝突管理及改善溝通，我從這部片子得到下面四點啟發：

1. 用站在對方立場而避免正面衝突：

馬克華伯格的角色，看似野性粗獷，實則細膩無比。他在片中許多面臨對方要找他攤牌時的處理方式，也許不是為人處事上的人格楷模，但就面對衝突的衝突管理來說，卻非常值得學習。

威爾法洛又不是呆子，為何容許妻子的前夫侵門踏戶？因為他幾次要找馬克華伯格攤牌，馬克華伯格居然意外地主動站在繼父的角色幫他講話，讓希望一家和樂的繼父聽了也開心。遇見威爾法洛的電台老闆時也是，發揮觀察力而主動讚美對方的軍隊背景，馬上為自己多了一位盟友及支持者。

當然，為了電影效果，你或許會覺得馬克華伯格這個萬人迷親爹角色只不過是油嘴滑舌，私底下卻包藏禍心；但就衝突管理的面向來說，這個角色不只做到了基本階段的暫停並避免衝突，更進階的設法化解表面上的衝突（雖然本質面的根本衝突仍在，否則片子就沒有對立而不好看了），幾項元素值得我們學習參考：

(1) 從對方角度思考的同理心、
(2) 觀察力、
(3) 讚美及肯定（當衝突和挑釁找出門來時，你會先握緊拳頭、準備應戰，還是先讚美及肯定對方？要做到後面那一點，除了心態之外，更要具備自信）、
(4) 得道多助（無論是電台老闆，或是來裝修的黑人師傅，它們都不是衝突中的主要角色，但在馬克華伯格蓄意經營關係下，他們都成了親爹的支持者）

2. 找對對象做對事：

在片中，為何馬克華伯格的親爹角色好像愈來愈受歡迎，而明明各方面也都做得很好的繼父威爾法洛會顯得愈來愈居下風？因為他搞不清楚自己應該優先面對的對象是誰。

親爹和繼父，中間的連結點一定是那對小孩嗎？其實，他們之所以產生關係，關鍵是那個妻子的角色。也就是說，繼父覺得自慚形穢，是因為他把自己跟親爹比，覺得自己在各方面的魅力都不如對方；他更把自己的戰場延伸到小孩面前，誤以為自己該做的是在小孩面前證明，自己會是「比較好」的那個爸爸。果然，弄錯對象做錯事的下場，就是砸大錢買了一堆禮物之後，反而觸怒了妻子而失去了妻子的信任，之後甚至被妻子趕出門。

這裡的重點不只是親子關係，而是所有人際溝通的核心：(1) 先爭取關鍵者的支持，在這個例子中，就是兩個小孩的媽。多溝通、建立她對你的信任，而不是做些自以為是但她卻不知道或不贊同的事，才能事半功倍；(2) 對那兩個小孩來說，威爾法洛的溝通目標不該是做「比較好」的那個爸爸，而是「充滿愛和關心」的爸爸，因為你無法取代血緣關係，但有血緣關係、也不代表必然會有愛和關心。對小孩而言，你不應該是個二選一之中的選項，而是一個充滿愛和關心的支柱和知己。

不只是家庭生活，這也同樣可以印證在私人乃至工作的人際關係上。朋友之間，你會總是選擇「比較好」的那個朋友嗎？還是自然而然地會親近充滿「關心和信任」的朋友？在職場上，你有必要當一個和前一任比起來「比較好」的那個主管嗎？你無法停止部屬們老是會緬懷過去，但只要他們覺得你是個值得信任、充滿關心、甚至還可以從你身上學到很多東西的主管，他們自然而然就會接受你。

3. 找出不同的衝突處理方式：

小男孩跑回家哭訴，在學校經常被高年級學生霸凌。威爾法洛教他以禮相待的持續溝通，作為生父的馬克華伯格看不下去，認為這是種懦弱的行為，而應該以暴制暴地用拳頭解決問題。

在學校的一場舞會上，衝突展開了，原來霸凌他家兒子的，是高年級的一群女生。小男孩弄不清楚性別差異，照他生父教的、把對方帶頭的女生擊倒，還用不當的言語侮辱她。被擊倒的女孩也是有爹娘的，她爸爸看到後氣瘋了，過來就給馬克華伯格一拳。

「汗草」很好的馬克華伯格，雖然心知自己小孩打人就是理虧，但挨了對方一拳，原本也忍不下這口氣而想拳腳相向，但環顧周遭、看著一群小孩睜著純真的大眼睛在旁圍觀，他忽然領悟到，若是由拳頭來解決問題，等於是告訴這一大群小孩子，拳頭是解決問題的最好方法，而世界是由力量來決定是非對錯的。

於是，馬克華伯格忍下來了，他用威爾法洛之前教他兒子的方式，居然和對方家長尬起舞來，現場大人小孩也都因為尬舞而陷入一陣歡樂的氣氛。

聽起來很可笑，對不？在現實世界中，我們能用尬舞來解決和對方的意見不合嗎？

看起來不實際，但這卻是全片中我最喜歡的一段。覺得尬舞不適合？那我們可以想別的方法啊？誰說只能用爭吵或拳頭相向來解決問題？

青少年時期的血氣方剛，不只是我，我想許多人也都和我一樣，有著動不動就為小事爭個臉紅脖子粗的記憶。我真希望當時也能有像這樣有創意的橋段，教我們可以用別的方式來解決問題。畢竟，我們都不希望活在一個把「拳頭大就是對的」視為真理的世界裡。

在職場上發生爭執，只能會議上公開對罵、或是私下各結成小圈圈而相互陷害攻訐嗎？也許，我們可以想出一些其他的方法，來讓衝突或芥蒂化為無形。

這個社會並不完美，但不代表我們應該放棄嘗試。

4. 做自己，就是最好的防守：

忘記在哪裡聽過這句話，但有人認為「攻擊，就是最好的防守」。

也許在某些情況下，這句話的確適用吧！但很多過往的知名戰役中，不乏杜某座城池堡壘久攻不下的情況，結果攻擊的一方反而因糧草補給不足，而無法繼續經年累月的攻擊下去，最後連領軍親征的君王都病死了，大軍只好煞羽而歸。

再用我最喜歡的NBA來看，無論是昔日最強的72勝公牛、或是今年寫下新猷的73勝勇士，他們的進攻當然強的無可復加，但他們的防守一樣也是讓人聞風喪膽；其實，不只這兩支歷史級的冠軍球隊，環顧歷年的NBA冠軍球隊，我印象中好像沒有任何一支隊伍是單靠進攻就拿下冠軍的。

所以，請恕我不是很能接受「攻擊，就是最好的防守」這句話。

在「家有兩個爸」中，為什麼有那麼多的衝突及問題？其實大多來自於繼父威爾法洛總想著進攻，而忘了防守。

而做自己，就是最好的防守。

片尾一段看來相當諷刺、甚至有些小鼻子小眼睛的歧視了，但很適合在這裡用來舉例。

為了創造戲劇效果，後來馬克華伯格也再婚而娶了別人。當他們來到盡釋前嫌的威爾法洛家作客時，他的前妻見到模特兒等級而又具有高學歷的新歡時，當場大受威脅而馬上把自己也打扮了一番。

會感到威脅，是人之常情。但一定要和對方比較，才能顯出自己的價值嗎？我們每個人的價值，其實來自於最真誠的自己。

以我自己來說吧！我的人格上有不少缺陷。就以企業講師來說，許多講師都比我溫文儒雅，也有許多前輩都比我資深。這可不是我自謙，而是不少管顧夥伴都曾這樣質疑我。所以，我該做什麼呢？當然，別人好的地方，我是一定要學習的，所以我會不斷地精進自己的教學設計和課程內容；但是，那不代表我一定要成為一個和別人一樣風格的老師。不代表我自己覺得我的風格最好，但那就是我的風格。我不覺得每個人或每家企業都適合或能接受這個風格，但幸運的是，許多企業或曾經上過課的學員也不吝給我很高的評價，大家也都合作愉快地不斷繼續合作下去。

無論是溝通，或是衝突管理，也無論是職場，或是人生，我們最不應該做的，就是為了暫時解決問題，而偽裝出一個完全不一樣的自己。

我們不用總是擺出一副「我就是我」的率性，而應該持續善意地溝通。但溝通的重點，不該是「你們喜歡我成為什麼樣的人？」而是「在我們雙方沒有誤解的情況下，你覺得我們可以做些什麼，讓我們的關係可以有更好的改變？」

我們無法強迫所有人都能接受我、甚至喜歡我，但我們不應該放棄找出彼此間最小公約數的努力。

避免談判時常見的兩大錯誤，就從了解ZOPA（談判協議區）做起

在「灌籃高手」中，大猩猩赤木對櫻木花道說，「誰能控制籃板球，誰就能控制比賽！」

如果要套用這樣的邏輯，那這篇文章的重點，應該就是「誰能掌握ZOPA，誰就能掌握談判」

雖然我老早就自承隨學甚雜（證據請點此），但連續寫了好幾天不同主題後，自己也覺得，是時候該寫回一些談判的老本行了，否則這個部落格到底為什麼叫「一談就贏」？之前向大家提過了BATNA，也就是談判協議時的最佳替代方案（Best Alternative to a Negotiated Agreement ）。今天，讓我們談談另一個在談判課程中常見的名詞，也就是ZOPA。（想要更了解BATNA，請點選這一篇）

容我不厭其煩地再次陳述個人的立場：你一定要先知道BATNA或是ZOPA這些看起來很厲害的專有名詞，然後才能進行談判嗎？當然不一定。反過來說，你對這些談判的頭字語知之甚詳，你就一定能成為談判高手？我不知道，那取決於這個對理論知之甚詳的人，是否會在和小販議價時、都會被耍得團團轉而定。

也就是說，我不認為這些名詞很重要，能不能把這些名詞在實際談判時化成動詞，才會是關鍵。

假如你壓根沒聽過BATNA和ZOPA這兩個名詞，恭喜你，你可以直接把這篇跳過去，而且慶幸沒有因為學太多名詞和相關理論而浪費了生命。我之所以提筆寫下這篇，是寫給那些已經聽過這些名詞的人看，我擔心他們聽過後就很難忘記，反倒因為一些早就形成的偏見，不斷在談判時挖洞給自己跳。

由於我在這個月就即將前往哈佛大學參加它們的談判學程，之前就經常在看哈佛學程文章的我，最近更是加倍用力地在看它們一篇又一篇的報告。這篇「如何在談判時找到ZOPA」的文章，簡潔有力地提出和我在自己設計的課程中許多相符的觀點，所以我也特別為各位延伸整理一番。

所謂ZOPA（Zone of Possible Agreement），指的是談判時的協議空間，也有人把它稱為談判協議區。許多人在解釋ZOPA時，都會附上類似和本文附圖一樣的圖示說明，因為這張圖淺顯易懂地說明了何謂ZOPA：當買方和賣方要交涉一件東西的價錢時，無論那是一棟房子、一台汽車、或甚至只是一把青菜，買方和賣方的出價其實和ZOPA關聯甚小、或甚至毫無關聯，ZOPA其實會介於雙方的底價或底線。

我在這張圖中，把上方的「出價」和「底價」換了個詞，因為一般人常用「出價」和「底價」，只是為了方便舉例說明，但卻反倒造成很多流傳千古的誤導。我把「出價」換成了「期望值」，因為出價可能是技術性的漫天開價，動機本來就在誤導對方而造成對ZOPA的誤判，所以「期望值」才會比較貼近現實狀況中一方想要達成協議/交易的範圍；同樣的，我把「底價」換成了「離場點」（walk-away point，又是一個談判理論常見的名詞），一方面是我其實內心深處不太相信有固定的底價或底線這回事，再方面則是雙方不願意再談而離場就走的條件或時機，才是在談判中所真正應該推敲的關鍵。

哈佛談判學程這篇文章特別對我的脾胃，就是它一開始不是要告訴你怎麼談判，而是先告訴你兩個談判的常見錯誤：(1) 與對方達成一個事後看來並不聰明的協議；(2) 在雙方其實還有可能達成對雙方都有利的協議空間下，卻掉頭就走而讓談判無疾而終。

在這兩個錯誤中，第一種情況還情有可原。以我講談判時最喜歡的電影「超級選秀日」（The Draft Day）來說，凱文科斯納其中一句台詞說得好：「到頭來，沒有人會是比較聰明的那一個。」（「超級選秀日」告訴我們的三大談判戰術請點此）我們可以用盡一切方法去衡量誰贏誰輸、或是誰比誰佔了對方更多便宜…，但其實日子總是要過下去，而對真正以談判維生的人來說，這場談判結束後，接下來就會投入下一場談判。我們永遠可以檢討自己，但毋須把時間和精力花在悔恨上。更何況，當下看起來並不聰明的協議，就長遠來看，也未必一定是那麼愚蠢。我寧願當一個每個人都還願意和我繼續談下去的笨蛋，也不願意當一個每個人都會對我小心提防到寧可不成交、也不願意吃任何虧的「聰明人」。（我是故意在「聰明人」三個字上加引號的）

相較之下，第二種情況更常見，但卻更應該避免。你在曼谷的夜市跟小販殺價，對方不接受你的出價、你掉頭就走是一回事；你在一樁幾十億元美金的合作案中，與對方僵持不下而吵了起來，你一句火冒三丈地說，「不做就拉倒！」後掉頭就走，又是另一回事。但你憤而離桌掉頭就走後，競爭對手可能會趁虛而入而和對方合作愉快，你反倒從市場老大跌到市占率第三，又或是因而失掉一整個國家的代理權，這些都是在真實世界中屢見不鮮的實例。

要如何避免錯誤？既然是專業的談判學程，當然還是要從理論出發，所以它告訴我們：藉著仔細評估分析ZOPA，就可以避免這兩種常見的錯誤。從下面這三個面向來思考，就能得到更清楚的依據：

1. 避開協議的陷阱

有人挖個洞給你跳，為什麼你還會執迷不悟地跳下去？這裡提到的協議陷阱，指的是當你有另外一個更好的選擇時，你還是接受了一個條件較差的協議。舉例來說，你是一個求職者，有一家公司答應給你百萬年薪，你卻還是接受了另外一家開出來的八十萬元年薪，而且前一家公司離你家不到一公里，你選擇的那家卻要搭捷運後再換兩班公車。讓人不禁想問你，你到底在想什麼？

要避免被陷阱所困，首先要了解為什麼會掉入陷阱。

第一個可能的原因是，你沒看到陷阱，也就是說，你被矇了。為什麼同樣的室內裝潢木作，一家木工師傅可能會報兩倍甚至三倍於正常的報價？暫且不論用料或師傅本身的工夫等等，會接受高得離譜的報價者，通常是因為自己沒有這方面的經驗或相關資訊，但又時間太急或根本懶得比價或蒐集更多資訊。也就是說，要避開這種陷阱，勤快些、不要太急，就自然可以提早發現陷阱。

第二個可能原因，是雖然你已經看見前方有陷阱，但你不想走別條路，所以只能繼續前行而落入陷阱。為什麼會這樣做呢？原來，雖然對價格不滿意，但在某些情況下，你若換到別家去，「你認為」其他的轉換成本（switching costs）可能更高；舉例來說，常往來的銀行手續費調高了，但假若換到另一家銀行，開戶和辦完一堆手續也需要時間，你又擔心另一家銀行的操作介面不熟悉而懶得重學，而這些都是你心中除了價格之外的轉換成本。轉換成本有時還不只是量化可計算的，還包含其他一些心理層面的因素。舉例來說，離你家最近的安親班，是另外一家安親班的兩倍貴，但小孩子的同學、朋友都在較貴的這一家，你若擔心小孩轉到另一家會孤單而不適應，中間適應的時間及其他代價，也是轉換成本的一環。這也是為什麼我在前面會把「你認為」加上引號，因為「你認為」不代表事實上就是如此。要避開這個陷阱的最好作法，就是做一張比較表，把「你認為」和「事實上」的項目逐條列出來並找出隱藏答案，你就會做出更好的決定。

第三個原因，是明明知道那是個陷阱，同時也了解掉入陷阱下場不好，但你還是義無反顧地跳下去。這在B2B交易中特別常見，因為其中一方即使吃虧也願意接受，因為它們想要和另一方「維持長久的良好關係」。為什麼我又把這幾個字打引號呢？因為我這禮拜才和另一位在一家科技業服務的朋友聊天，他咬牙切齒地對我說，自己的業務團隊每次抱回來一堆不利的合約，理由都是「這樣才能和對方維持長久的良好關係」；我很想安慰他，但我口中能吐出最好聽的說詞也只是，「我也希望和每個生意夥伴都維持良好關係，而且我也不是從來沒接受過不是條件並非最好的合約，但從管理上來說，重要的是讓業務團隊不要理所當然地老用『維持長久的良好關係』當藉口。」要避開第三種陷阱，關鍵不在於如何與對方談判，而是如何改善本身的內部管理。

2. 談判大餅的神祕分配

說穿了，一點都不神秘。前面那張圖畫得很漂亮，但那張圖的唯一好處可能是淺顯易懂而又容易說明，但那其實過於簡單且毫不實用，因為那暗示了大部分的談判可能只在一項條件上拉鋸（許多人通常都用價格來舉例），也就是說，買方的底價若是90萬，賣方的底價若是80萬，雙方就可能在80萬到90萬之間成交。

上過我課程的朋友，大概都知道我對這樣的說法笑了好久。這樣的說法沒有錯，只是太過簡化了實際狀況而已。

哈佛這篇文章用了餅狀圖，我自行設計的課程則用了雙三角形，但其實要表達的只有兩件事 (1) 除了價格外，還有很多其他因素應該被考量進去。無論交易標的是什麼，也就是無論你要買/賣的是什麼東西，除了成交價之外，舉凡交期、服務品質、票期、良率、履約保證、甚至是雙方資訊系統連結的程度，都會是整體交易的重要一環，同時也是談判時應該全方位考量並納入談判內容的條件；(2) 沒有什麼條件是不能變動的。即使對方喊「我就是一口死豬價！」而且事實證明他也沒有唬爛，那也不代表我今天非把約簽下來不可。今天不簽而明天簽，或是這個月不簽而改下個月簽，在時間上就已經變動了。所以，條件一定是可以變動的，而且你該知道自己該權衡的究竟是哪些條件，這樣你就會更清楚，還有哪些條件可以拿來當作籌碼。

3. 分析雙方的BATNA和ZOPA

一時寫的興起，文章又寫太長了，這點且留待未來再舉更多實例說明。第三點的關鍵字其實在於「雙方」，意思是你除了要找到自己的BATNA之外，也要能清楚對方的離場點在哪裡，才能清楚了解ZOPA何在，否則只是亂槍打鳥。

有人會問，我的BATNA不夠強怎麼辦？這時，你沒有選擇，你只能設法發展出一個夠強的BATNA。

兩個觀念要在這裡提醒大家：(1) 了解ZOPA何在的同時，要知道這是一個動態的過程，也就是包括對方的離場點或你的BATNA，這些都不是靜態而恆為不動的條件；(2) 為什麼第2點提到大餅？因為一個極為重要的談判成功技巧，就是把餅做大。但把餅做大可以談上三天三夜，之後再專文另敘。

關於BATNA延伸閱讀之一：英國 vs 歐盟，BATNA正是談判的兩面刃

關於BATNA延伸閱讀之二：「八惡人」的生死談判

有助於加強對談判了解程度的延伸閱讀之三：主談手的三項條件

用熱情為夢想闖關的中小企業，或許就是另一顆明日之星

今天到日月潭畔上了一堂很有趣的課。與其說是我幫他們上課，不如說是他們讓我見識了台灣中小企業的熱忱和創意。

回到家時已晚了，無法將今天聽到的有趣模式一一介紹，只能針對幾個我特別印象深刻的特點與各位分享。對不在場的各位來說，重點不是了解這些中小企業的夥伴們想做些什麼，而是從他們開創新事業或活動的模式中，我們可以學習到什麼：

1.  品牌不夠大？更要創造體驗：

現場即使已經有許多在各地已經是一方之霸的商家，甚至還有許多在網路上口碑瘋傳的名店，但相較於許多每年廣告預算上億的知名品牌，它們的品牌力當然難以抗衡。

既然如此，要增加廣告預算嗎？還是要加重力道行銷？

這些想要抓住露營商機的朋友們，選擇了一個我相當贊同的方向：他們要為消費者創造更佳的體驗。

就他們設計的方案而言，我不是從經營者或輔導者的觀點來想，而是就一個目標顧客的角度來看，我覺得他們的活動讓我馬上想要報名參加。

是否真能創造讓消費者滿意、甚至超越預期的體驗，當然還得看之後活動上線的執行力。然而，在計畫階段就能打動消費者，已經走出了正確的第一步。

2.  淡季也可以創造商機：

另一個我非常喜歡的案子，是希望結合府城的觀光資源，打造出結合闖關遊戲的新形態主題旅行。

我特別喜歡經營團隊的一句話：「鬼月是旅遊業者的淡季，但我們正好可以利用這個淡季來打造出不同於以往的商機。」

許多人常說，「人多的地方不要去，」但真的敢往人少之處走去的，又有多少？

這個團隊已經執行了許多有趣又充滿新意的主題遊戲，而他們接下來要挑戰鬼月禁忌，再推出另一個新的專案活動。我不想事前破梗而影響活動的新鮮度，但他們結合數字命名的遊戲名稱，真是讓人眼睛一亮！

有好的創意、有成功的執行經驗，接下來他們所需要的，只是能在原有的基礎上，建立一個可長可久的商業模式。

3. 不只運用現有資源一條路：

當然，我不只應該為他們鼓勵喝采而已，我也不諱言的提出一些我的疑慮及指出一些他們在思考上的侷限。幾個不同團隊的不同案子，成熟度其實都超越一般人對中小企業的刻板印象。在我看來，這些案子不只是有創意而已，其實業者們也都下了一番苦功在規劃藍圖及流程。不過，有一個常見的現象，那就是他們幾乎沒有一個不是從運用現有資源下手。

當你看到一個機會，最快掌握這個商機的方法，當然是遍尋周遭的現有資源來設法因應。這樣的方法並沒有問題，但卻不會是唯一的方法。

簡單說，萬一你的現有資源充沛，甚至同類型資源（例如說有搭配經驗的物流業者）提供者名單上還不只一個，那絕對是好事一件。但在現實狀況上，我見過太多業者是因為現有資源或可合作的夥伴就是那些，反倒因而更改了自己的事業計劃。

我今天也特別分享給他們一些實例，是用不同階段的角度來看，而不是用兩種不同問題解決方式的優劣來分。

對發展新事業的朋友來說，你可以像前面提到的，在「機會」的階段思考自己當下有哪些資源可以運用；你也可以在下一階段的「方案」成形期，試著從無到有地滿足那個方案應有的需求。

4. 由虛轉實的經營瓶頸：

O2O喊得震天價響，許多七、八年前在虛擬世界闖出一片天的業者，現在開始由虛轉實的同步經營實體門市。

是不是該自己開店，隨著你的行業特性各異，以及你目前生意的發展階段，決定會有所不同，而不會有個統一的標準答案。

但可以與各位分享的是，假如你是個由純虛擬轉為邁入實體的業者，你的挑戰將不會比那些實體業者想要抓住線上商機的朋友來得小。你該考慮的第一個問題就是：你是想賺更多錢？還是想把生意做得更大？假如你想要的是把生意做大，請問你心目中的目標是多大？一億、十億、還是一百億？

重點不是你想了就會做到，但假如你真的不願意讓夢想永遠只是夢想，你勢必得為夢想而投資，而你夢想的生意規模，將會是你應該投資金額的重要參考。

你的夢想中沒有一個具體的金額？那我最實際的建議就是，不要盲目地隨著市場良好反應而隨波逐流地不斷擴大，先把眼前的生意顧好，給自己一段清楚的時間想清楚未來的願景再說。

5. 令人驚豔的簡報力：

這點可能是我今天最訝異的部分。今天許多上場發表簡報的朋友，年紀其實老、中、青都有，看的出來有些緊張，其中有些人甚至不知道該怎麼避免ㄧ些基本的簡報錯誤。然而，我覺得整體的簡報是非常成功的！甚至，就我個人的眼光看來，許多大企業的同仁相形之下可能會覺得汗顏，因為你們在企業內其實已經受過許多簡報的培訓、在工作上更有許多實際簡報的經驗，但我覺得，即使兼具訓練及實戰經驗的簡報者，在實際表現的水準上，搞不好只比今天這些簡報經驗未必充足的朋友們稍好一些而已。

為什麼？因為老練的簡報者賣的可能是技巧，但今天這群上台的朋友賣的卻是夢想。他們也許目光接觸的視角並不到位，但他們眼中散發的光芒，卻讓台下的聽眾不由得自己會迎向他們的目光。

當我自己每天拿著麥克風在講課，我是否眼中依然有熱情耀眼的光芒？這是我應該每天都該問自己的問題，也很謝謝今天這些朋友為我上了重要一課。