一談就贏鄭志豪的談判教室: 6月 2019

在哈佛接受完兩週的談判訓練後，台上的教授問了我們一個問題：上完課之後，你會做些什麼？

這是一個相當開放的問題，而在台下來自超過廿個不同國家的學員最常提到的其中一個答案，就是他們會試著把自己這週學到的東西寫下來，然後向同公司的人或自己的朋友分享自己的心得。

Graph credit: 李英宗

聽到許多人異口同聲的這樣說，我真的感到很欣慰。因為，那也正是三年來我們【一談就贏】在實行的作法。每堂課後，我們會鼓勵大家公開發表心得，即使很多人誤以為那是一種打響這個課程名號的方法，我依然不計毀譽、也不改其志的繼續這樣的作法，因為我相信那是一個最能提升學習效果的方法，理由有三：

1. 公開發表心得，可以讓自己有一個收斂整理的機會，同時也因為必須要在自己的臉書上公開發表，你就會考慮更多受眾、而不只是寫給自己看的單純整理而已，光是這樣的過程，就能讓你更加習慣如何從談判中所謂的多重利益關係人來加以考量；

2. 不只對自己有利，當上完同一個課程的朋友都能寫出自己的心得後，你們彼此之間的相互參照，就能發現大家看一件事的角度可能有所不同，而每個人在同一個課程中看到的面向也會有所不同，但假如只是自己寫給自己看，就只跟自嗨無異；

3. 【一談就贏】本身就是一個最好的證明，藉由一班又一班的心得累積，而且因為是公開發表、因此所有人都看得到，所以我們很多新成員一加入時不用從頭學起，他們不但可以從之前學員的心得中得到一個輪廓，並且可以提前鍛鍊自己的判斷能力，而不至於只是囫圇吞棗，讓學習的效果產生可觀的加乘效應。

我當初這樣設計時，就是懷抱著這樣的理想；很高興在三年之後重回哈佛，發現很多人也用相同的道理來加速自己的學習，由此可知我們的方式其實是與世界同步的。

假如要再加入更多觀察，我發現當時在哈佛和我同時進修的各界菁英中，不只一個人和我有相同的習慣：與其把精力和時間花在上課時記筆記，不如把更多的時間和精力投入在寫課後心得。我自己並非一個字都不記，但相較於國內許多人總喜歡把老師講的話一字不漏的照抄，我從學生時期就沒有這個習慣；國內上課時幾乎人人在做的把投影片一張張的拍下來，在哈佛更是沒有任何一個人這樣做。不只是為了尊重他們的智慧財產權，而是因為我們都知道，投影片從來就不是一個課程的重點。相形之下，心得更為重要，因為當我們在落筆之際，寫心得的這個動作給了我們一個重新確認、甚至反思更多觀點的機會，而那才是真正能轉化為學習成效之處。包括各位在這個部落格看到我自己的許多文章，不過是我自己執教的課程、或是我去上其他老師執教的課程，其實也都是心得的另一種形式；正如之前所述，那不僅對我個人有益，我相信也對每一個看到那些心得的人有益。

三個月前，我們首度開拔到台南，與140位朋友在成大進行我們一年一度的電影班，而這次我們看的電影是《決勝女王》。

一開始只是無心插柳，後來發現，只要片子選得好，我們可以藉由電影班的形式更細緻的觀看和解析談判時應該運用的動作或誤區，加上我可以利用不同電影而增添不同主題的內容，接下來我們就對這種形式的電影班樂此不疲了起來，成為一年起碼要舉辦一次的活動。今年已經過了一半，看起來應該沒有時間再於今年之內開另一場電影班，不過我明年肯定會再開一場，而且照例屆時會再挑選另一部不同的電影並講述不同的內容。

即使是這種比較輕鬆的方式，我們依然鼓勵大家發表心得，而我也會於每次都將其中一些心得整理在這個部落格中，方便對我們不那麼熟悉、可能只是路過這個部落格的朋友也不會錯過這些精彩的心得。

隔了三個月之後再來看這些心得，正好印證了我在規劃之初的假設：即使你沒有到場，光看這一篇篇精彩的心得，一樣可以加強自己對於談判抑或其他主題的觀念。你不應該只因為這些心得都是他人的心血結晶才來看，而是應該了解這是一種時間投資效益夠高的學習方式而來看，因為已經有不只一位為你做好消化整理並進而反芻省思的功夫。有別於我之前經常只摘錄片段，這次選的四篇心得我會儘可能的保留他們的全文，因為結合了《決勝女王》及《高勝算決策》一書的這次電影班，除了談判之外，更涉及了如何做好一件事的決策，而四位撰文者從不同角度的切入和鋪陳，也是大家可以試著揣摩為何如此安排的重要參考指標。

Graph credit: 李英宗

談判最大的問題是什麼？首先是你搞不清楚自己到底想要達到的目標是什麼，然後則是你自己都不知道自己在做什麼。在太陽能零組件廠商擔任業務工作的Claudia，在她的心得中首先就開宗明義地告訴大家，一直到我們上週才上完的【一談就贏：實戰談判思維】也還有人常犯下的錯誤，就是拚命的只想說服或打敗對方，殊不知談判從來就不必然是個零和的遊戲；就像最近陷入膠著的長榮空服員罷工一樣，就連很多鄉民都還不停地著眼於勞方和資方到底誰錯誰對，其實，無論是長榮的勞方或資方，關鍵真的是誰壓過擊倒了另一方而獲得勝利嗎？當一家公司或一個團隊內部充滿了凡事都要把對方扳倒的對立，誰又會是贏家？不管是罷工的空服員、或立場完全不同的長榮經營階層，目的都不該只是設法讓對方接受更多自己的主張，而是設法讓這家公司成為一個雙方都願意努力讓它更好的地方。回到Claudia的心得（連結點此），她除了點醒大家對於談判的盲點，更進一步延伸到如何讓自己從下決定起就愈做愈好：

【你會聽話嗎？】

報到後照舊被賦予一個小任務。因為已經不是第一次，有意識到自己應該嘗試讓交談更多元、深入，最好還能發展出一些共通點。但挑戰在於，如何短時間內完成任務、還可以讓對話往更有趣的地方發展，甚至挖掘對方不一樣的地方？

老師提出的「同理式傾聽」六訣竅，顯然我沒有全部都做到，交談時還是免不了心裡急急忙忙想著「下一位～」。雖然只有三五分鐘，可能無法有太多對話，但確實有人能在短短三五分鐘之內，讓對方清楚感覺到被重視，願意放下心防多說兩句。相信有意識的練習六訣竅，一定可以改善溝通效果。

同理式傾聽也忌諱支配他人、或想評價論斷他人的心態。與此相關、而我以前很常發生的另一個阻礙是：「只想著自己要回答什麼」。這是出於「如果不先想好，我一定會說錯話，對方會覺得我很笨、無聊、＿＿＿（請自行帶入各種負面形容詞）」的恐懼感。可是這種恐懼只會讓人緊繃，毫無必要。而我目前的解決方式是：

1. 先提醒自己，我是來「了解」對方，不是要說服／打敗對方，也不是為了自我表現，要保持開放的學習心態

2. 適時應用談判中三原則，謹記多聽、少說，就算說也未必要正面回應地說。這樣可以讓完全無法應對的情況大幅減少（畢竟劍拔弩張的談判交鋒都可適用三原則了，溝通中也可以參考）

【會聽也要會說】

「對上溝通六步驟」感覺好像很基本，但邊聽邊檢討，自己常只做到一（小）部份。而倒金字塔型和黃金圈，在架構上有點不同。若要結合使用，我的理解是：在行動方案的一開始，先說明為什麼需要採取行動（但這個Why不能變成落落長的故事時間）；How則是說明行動方案的原理，What則是方案的細節。

舉個小例子。我之前有個對客戶做EDM的小計畫，如果現在要跟主管說明，可能會這樣表達：

Why → 新產品即將推出，適合活化過去未成交的舊客戶，並接觸更多新的潛在客戶

How → 將新品訊息藉email，直接送到客戶眼前

What → 分成活化舊客戶，和開發新客戶兩類型。目標都是激起對方興趣、回覆我們，再由業務去跟進

預期成果→ 以慣例而言，目標開信率達30%，回應率達30%

理由及分析 → 在公司行銷資源非常有限的情況下，EDM是成本最低的方式。軟體成本低，內容可以自己生產，準備作業也最快，可以立刻看到收信者的反應，做進一步評估和改進。

其他注意事項 → 需要購買具email campaign功能的外掛軟體

雖然我平常習慣條列式、邏輯化的陳述，盡量避免說故事，但這和我慣常使用報告邏輯又不太一樣，感覺似乎更有條理了。

【你跟別人哪裡不一樣】

Molly不夠白富美，但時間多，反而讓她拿到工作機會；一分鐘電梯談話術關鍵字是「印象深刻」，拿老師在課堂上舉的例子，也未必要馬上把CV的豐功偉業搬出來講，而是讓人家覺得你不一樣。「最好的未必最適合」，買東西、找工作甚至挑伴侶，皆是如此。

追求差異化有很實際的理由：當你跟大家都一樣，那就不會有人認得你了（除非你能讓人驚呼「怎麼有人可以這麼難認！」那就另當別論）（我沒有在說誰喔不要想太多）；但我覺得更實際的理由是：當你跟大家都一樣，那不是很無聊嗎？無聊很痛苦的，還是不要比較好。

說到不可取代性中「小地方的實踐力」，真是不能同意更多，執行實在太太太重要了。雖說大的策略或方向也不可或缺，但現在當我看到一些分析文章（不只商業，政治時事等也是），越來越忍不住會想的是：這個具體來說要怎麼做到？中間牽涉哪些人、發生哪些動作、產生哪些阻礙？畢竟確實把實事做好，才能帶來結果，展現價值，否則做再多圖表、寫再漂亮的分析，都是假的。

【真實世界很難，該如何下決策還能越做越好？】

第一段電影播完，老師首先問大家的是：Molly有什麼樣的性格特質？這會對她帶來哪些壞處？看起來非常輕鬆無害的問題，其實已經帶出課程主軸：我們如何依據手上資訊做出判斷和預測，還能持續進步？而如Molly，遇上機率只有千萬分之一的意外，該怎麼面對？

老師引用《高勝算決策》一書作為回應：因為真實世界充滿不確定，資訊常不完整，所以即便做對一切也可能倒楣而失敗，用了爛方法也可能歪打正著。只用結果來判斷做法是否正確，非常容易失準，也無法提高整體的成功率。所以遇到千萬分之一的意外，並不代表平常的準備真的有什麼錯；但如果平常勝率不佳、或結果時好時壞，那就更需要有系統的檢討和反饋機制。

「資訊不充分、充滿不確定性的決策」，就如同這次的籌碼遊戲。當資訊分散在十六組人的手上時，該怎麼辦？首先當然是去收集資訊，但如果無法順利收集到全部，該怎麼決定換什麼、怎麼換？我們這組只收集到部分資訊，但靠著盈竹的紀錄和其他夥伴的推理，仍然有推出正確的籌碼大小排序，只是動作太慢，花掉太多時間收集資訊和考慮，完全沒有規劃討論和第一輪交換時間該怎麼運用，到第二輪組內都還無法達成一個明確的目標，最後能拿第三名純粹是走運。這似乎是常見的決策癱瘓：覺得資訊還不足所以遲遲不決定。但真實世界中，時間不等人，也不會每次都運氣好。

我當時是出去交換資訊的角色，當下只能想到「要換到更多資訊」，卻沒想到老師後來提的：假如你手上的資訊很重要，難道只能一對一交換嗎？此外，除了判斷「自己手上的資訊有多重要」之外，該如何營造「我的資訊很重要」的態勢讓對方相信、願意拿更多來換、並確認資訊的正確性（這次還是運氣好沒碰到放假消息的，不然非常可能也被唬住）？就算在現場因為時間緊迫，技術上不易操作到這麼細膩，但回到生活中呢？人家問，你就非正面回答不可嗎？有時候閒聊聽到的訊息反而成為判斷關鍵，反之對手也可能故意放假消息，該怎麼利用資訊不對等來讓自己更有利？

至於撲克遊戲，這應該是我們最沒有計畫的一部分了......第一回合只單純想先玩一次，只要不把牌賠光就好，後來靠著持續跟牌押注走到最後，但手上的牌其實很差，開牌之後也不意外的輸了，籌碼只剩不到30張。等到第二回合，我們依然拿到小牌，很快的就蓋牌結束這一回合。

以結果而言，我們還不算太慘，剩下的籌碼集起來還夠換一罐藍瓶咖啡，何況第二回合手上的牌也很差不可能翻盤。但以決策過程而言，這比較像是賭他一把試看看的心態，實在不怎麼樣。而且，如果不是為了寫心得、刻意回溯，我幾乎要覺得「對啊反正第二回合也沒機會，我們也沒別的選擇嘛」，然後直接合理化當時的決策。人的思考惰性真的很恐怖，如果沒有時時提醒自己，非常容易落入結果論還自我感覺良好。

我實還沒讀過《高勝算決策》，但聽了好幾個作者的podcast訪談。根據我所聽到的，作者觀點很正確，卻似乎沒有夠具體的方式，告訴大家面對不確定性，該如何有效的自我評估和修正？但不論作者有沒沒有說都沒關係，老師有教！老師教學中一以貫之的邏輯，完全呼應作者的觀點，而且還提供大家不同階段的操作步驟。所以說這是世界級的談判課程，當之無愧。

喝過Espresso的朋友應該不少，但能用「Espresso」來從同理心解說到如何提升決策品質的人，大概少之又少了。多才多藝的心臟外科醫師智鈞居然在等待開刀的空檔也能完成這篇言之有物的心得（原文參此），真的讓人刮目相看：

Empathy (同理心)

雖然不敢說自己對這個主題有多鑽研，不過這幾年來我自己也有些許「同理心」方面的講授經驗。這三個字可以說被視作一般醫病溝通的濫觴、卻也是最容易打高空、難以實踐的字。

比如說，我們在日常醫療工作中就會不斷碰到相反的「病人行為」：有的人不斷趕著要出院、病沒治好簽切結書也在所不惜，有的人卻怎麼趕也趕不走。有的人你怎麼勸他開刀也不願意，有的就連完全沒希望了還是堅持要拼拼看。

Alex 再度跟我們強調：同理心首先要了解對方到底會怎麼想？對方又為什麼會這麼想？對方還有沒有其他的顧慮和考量？更重要的是，不代表你必須要同意對方的主張、也不代表你要認同對方的立場。

趕著要出院的病人可能是因為病人急著要上班賺錢，

趕不走的人可能是家屬忙著要上班賺錢（而沒時間接病人回家或照顧）

同樣都是為了上班賺錢，「價值排序」不同，做出來的決定就不同。

我的經驗是：越能夠不斷貼近對象的心裡所想、與隱藏目的，越有助於自己的心情穩定、以及策略制定。

Structure (結構框架)

在「雙贏談判」這本書提到的談判三架構裡面，第一個提到的就是：「設定框架」（frame）。他的意思是說，直攻「目的」而不可得的時候，可以試著改變「結構」，來達成目的。

書中有介紹很多方法，我印象比較深刻的是：

1. 「化整為零法」- 整包談不成的話、就拆分成細項。

2. 「暗渡陳倉法」- 增加多種項目一起談，來增加談判彈性。

Process (過程)

談判不只目標很重要、框架很重要，「程序」也相當重要。

我本來對於「程序」沒有很深刻的感覺，以為隨時隨地都可以來個不拘形式的自由開戰。直到有一次，因故臨時被叫去參加院方舉辦的「人評會」，當然，這次不是論功行賞來著的…

因為事出突然，我完全沒有時間好好準備，只模糊的打聽到「是被排入臨時動議」裡面。當我結束手術敢去會議室的時候，一個妹妹衝出來說：「楊醫師，等一下，上一個案子還沒結束。」

我說：「喔？這樣子啊？所以我們兩個得在這邊等一下、等院長他們傳喚嗎？」

妹妹：「呵呵，大概是吧。」

我：「喔？你是新來工作的嗎？這是你的第一份工作嗎？」

妹妹：「喔沒有喔楊醫師，我已經來快兩年了，呵呵…」

我：「真的啊！我以為你剛畢業誒！你大學參加什麼社團呀？」

(以下省略)

就這樣我「看似閒聊」的趕快問了「人評會」是什麼？有誰參加與會？討論議題？多久招開一次？像我這種案例是交付人評會處置的嗎？過去的懲戒情形？近三年院內人事異動狀況…等等資訊。

如果我有更多的時間，先知道會議程序、有哪些人會參與，就可以提前去預作打理準備，讓自己就算不能勝算提高、也可以減少傷害、更好的保護自己。

不過，這次我至少趁著機會打理好一條在人事室的「線」，這也就是下一個重點：Relation (關係)

Relation (關係)

談判的重點永遠是人。以健身術語來打比方的話，如果「談判技巧」的肌肉爆發力的話，「關係」就可以說是肌肉的彈性與關節柔軟度了。

Alex 說，最近某堂課的學員們「戰意旺盛」，每個都太想贏，以至於「根本不管別人在想什麼」。而這很可能會導致整個談判的破局，也可以跟第一點「同理心」互相呼應。而關係也延伸出另一個重要的主題：「信任感」。

這在劇中呼應的是一開始 Alex 問大家的一個問題：「像女主角這樣注意細節、凡是計算精確、好勝心強的人會有什麼缺點？」而在劇情演到她去找律師談的時候，也是一直想控制話題、閃躲律師提問，頻頻出現破壞信任的談話等等。

我自己本質上也不是很會處理關係的人，透過一談就贏的洗禮與學習，我覺得自己這兩年來慢慢有所進步。

Exchange (交換)

談判三原則之一：「交換優於接受」，與「不要接受對方提的第一個條件」一起思考。不過，電影中我頗受衝擊的「交換橋段」是一幕：最後身無分文的女主角，想在公園租一雙溜冰鞋，她告訴服務生：「我想租一雙鞋，但我沒有錢」說著脫下皮手套：「我這雙手套價值 800 美元，穿起來跟八美元的差不多，我用它們跟你租鞋子好嗎？」而對方同情地看著她：「你還好嗎？」

這一幕讓我很有感，配上小梅分享的一句劇中台詞更有感：「It wasn't so much that I cared about these high-priced items, it was that I realized people treated you differently, took you more seriously, when you had them」

「什麼對我們來說是有價值的？」、以及「什麼對對方來說是有價值的？」這兩個關係永遠都在變，「雙贏」說穿了就是一點：永遠要想辦法去拿你有但對方沒有的價值、去交換對方有但你沒有的價值。

Substitute (替代/方案)

談判的學習者應該對於替代方案、或者所謂「最佳替代方案」BATNA 並不陌生。

Substance (實質)

確立目標後才能發展出實質，跟「結構框架」結合在一起看：多樣化的實質可能比單一條件好談、拆分細項可能比只談一整包好談。

Odds (勝算)

這跟我在留言區的口訣有所不同，作為最後我想說說這本書給我最大的觀念改變（也是第一個觀念改變），四個字：拋開信念。

等等，拋開信念？俠醫你有沒有搞錯？人不就是要堅持自己的信念嗎？

「堅持信念」這四個字害慘了很多人，包括劇中一位因為不慎輸給菜鳥、改變原有的謹慎策略輸到脫褲的撲克老手、還有千千萬萬的外科醫師。

這本書給我最大的兩個觀念改變就是：

1. 任何事實沒有絕對的對或錯（換句話講，就是發生率 100% 或 0%），而是介於 0~100% 的一個機率。

2. 不要用結果的好壞來反推決策的好壞。

第二點很多人都有提到了，這邊我想多著墨一點的是第一點。醫師看起來是很「科學」的人，其實不然。很多人都有「先畫靶再射箭」的毛病。比如：其實心中已經有了定見，所以就會重點關注那些「符合自己意見」的證據、而對於反面意見則習觀性忽視、挑剔。

有兩個方法可以讓我們避免自己這個人性弱點的坑：

1. 當自己的反對派：有些醫學會有辯論賽，我建議如果你有機會參加的話，你對那個主題是什麼意見，就故意跟主辦單位說你要參加「另一組」。

2. 引用機率思維：就算是再理性的人，比起「嘴硬」、要「認錯」對自己來說也是心理負擔很重的事。有個方法可以讓你比較溫和地看待「反面的證據」：比如說你原本很相信某種意見，但是現在出現一個蠻有力的反面證據，你可以這樣告訴自己：「我原本有95％把握相信 A 是對的，現在因為這項證據，我對這件事的信心下降到 72%」

舉個例子（真的就是舉個例子）：我原本 95% 相信柯Ｐ是絕佳的總統人選，現在因為這樣那樣，我的確信程度下修到 66%。

「反對自己」＋「機率思維」＋「避免由結果來決定決策品質」，是這本書跟電影告訴我們提高「勝算」（Odds）的最佳方法。

在這次的電影班中，除了我們本宗的談判之外，我花了一些時間在談一個簡單但卻核心的問題：我們該如何把一件事做好？我看過很多人試圖套用一大堆看似有道理、但卻複雜無比的理論架構，但我們一般人能夠有更簡單的指引，讓我們知道該如何把每件事都做好嗎？泌尿科醫師冠廷的這篇心得不但旁徵博引的代入許多工作及生活的場景，而且字字珠璣，十分值得大家參考（出處見此）：

「這份報告會影響整個部門的績效，該交辦給誰來做？」「好幾個投資方案感覺都很有道理，我該怎麼選擇？」「期末報告我想要大放異彩，我該怎麼做？」「今天晚上要吃什麼？」「明年要選總統了，我該投給誰？」

我們的人生就是不斷地面臨選擇，面臨決策。問題是，有沒有什麼辦法可以讓自己能有更好的決策能力，幫助自己的人生越來越好？在上星期參加的《看電影學談判：決勝女王》和同樣也是由 Alex 老師推薦的《高勝算決策》一書或許可以給我們一些線索。

「承認不確定」是達到目標，接近事實的第一步。

決策時若忽略風險和不確定性，短期可能會感覺良好，但之後可能因為決策品質低落而付出慘痛代價。

信念會自我繁衍，引導人去注意並尋找證實本身信念的證據

發現與自己信念牴觸的證據不算過失，唯一的過失是沒有從客觀角度去運用那些證據來調整信念

整體而言，若想改善決策，應該承認決策是基於信念而下注、習慣不確定性，以及重新定義是非對錯。

負面結果可能是一種訊號，要我們去檢視自己的決策，但這種結果可能源自於運氣不好，根本與決策無關，此時就不應該將結果視為調整未來決策的訊號。

-《高勝算決策》

做為凡人，我們喜歡確定的決策因果，喜歡「因為我做了什麼，所以發生了這樣的結果。」事實是，我的世界的運轉模式跟「我做了什麼」或許相關，但不見得是用我們以為的方式，更或許不相關，但我們卻從來沒有發現。

正因為我們太喜歡「原因」和「結果」，所以我們見到一個事件發生，總是會情不自禁的去想「他為什麼發生」。我覺得去問「為什麼」是很好的，試著找到原因也是很好的，但如果找到一個可能的原因，便立刻造句說：「一定是因為ＯＯＯ，所以才會ＸＸＸ。」這就是非常危險的舉動。

我們在臨床上常常遇到一個場景，一個被診斷敗血性休克的病人，在打了抗生素不到半個小時之後，心跳加快，血壓下降，病情惡化被送進加護病房。

「一定是因為醫生開了不對的抗生素，所以病人的病情急遽惡化。」

事實上，那個敗血症的病人常常是因為體內的感染太嚴重，不管有沒有打抗生素，病情都會迅速惡化。醫師反而是因為在惡化前半小時迅速作出診斷，給了正確的藥物，病人才有可能在入住加護病房兩天過後，因為藥物的效果獲得康復。

這種直觀的歸因方式簡直就體現在我們生活的方方面面：

一定是因為住院費用太便宜，病人才死賴著不肯出院。

一定是因為沒有認真唸書，你才會考不及格。

一定是因為沒有思考能力被新聞洗腦，才會支持誰誰誰。

提醒自己，不要輕易落入「一定是」的陷阱，才不會輕易相信原因，然後反射做出決定。因為另一個可能，是病人恐懼家暴，把醫院當成唯一的避風港，是小孩雖然不及格卻是全班最高分，是因為在社會底層掙扎，哪怕是誇大的希望都比絕望來的更好。

再說一次：承認不確定，是做決策的先決條件。

以從小到大所有人都會經過的考試為例。有補習，就一定會考試考得很好嗎？有寫過參考書，就一定會考很好嗎？我們從小就學到，準備考試，是在不知道會遇到什麼題目的狀況下，去做各種最有勝算的準備。

其實決策亦然，在決策前承認我做了Ａ其實不一定會有Ｂ的結果（即便很有可能），先承認自己面對的種種不確定（球給志傑就會得分嗎？投入行銷預算產品就會賣嗎？論文這樣寫就會被接受嗎？），客觀面對現有證據再做出決策，才是改善決策的先決條件。

重視細節，因為細節往往是決勝的關鍵。

如果我們對某項細節沒有把握，或是覺得需要多費唇舌解釋，通常會想遺漏他，而這正是我們應該公布的資訊。

如果我們對某項事情猶豫不決或沒把握，通常是因為這項資訊其實至關重要，足以提供完整和平衡的說明。

-《高勝算決策》

在電影「模仿遊戲」裡面，盟軍試著破譯德軍的電報密碼，大量的攔截與分析，每天的資訊演算根本跟不上不斷更新的資料。但最後破譯的關鍵，是那個每天都會發送，卻沒有人注意到的一句話：「希特勒萬歲」。

台灣傳奇投手「東方特快車」郭泰源當年威震日職，被《日刊體育》用高速攝影分析他的投球動作，把投球動作拆解成 37 個步驟之後，發現郭泰源 150 km 和 116 km 的兩種球速，前 35 個步驟都是一樣的。讓打者完全無法預期的，是第 36 個步驟的放球點差異，期間，只有 0.031 秒。

小時候偶像《醫龍》主角外科醫師朝田龍太郎，會在手術前，煞有介事的在空氣中比劃，模擬隔天手術的場景。自己長大成了外科醫師，雖然沒有那麼戲劇性，但確實也會在手術前預想自己可能遇到的種種狀況，有時候覺得「這個步驟就這樣，沒什麼特別的」但往往手術中難以預期的意外，都是出現在這些「沒什麼特別」的步驟之中。

重視細節，take nothing for granted.

把事情做好的珍珠 (PEARL) 法則

預作準備 (Preparation)、評估對象 (Evaluation)、創造氛圍 (Atmosphere)、反應迅速 (Reaction)、學習快速 (Learning) 是老師在這次電影班擔心竭慮整理出來的法則，為的是解決一個大哉問：如何把一件事情做好。

如何把一件事情做好，上至億元規模的商務談判，下至生活中的吃頓晚餐，都是切實的。循著這樣的脈絡拆解自己面對的問題，才會發現運用起來有多大的威力。舉例來說，如何營造出一次愉快的用餐體驗？

上完課隔日，我拜訪了台南的《徹壽司》。在我前幾日打電話去定位的當下，我的預算、期待、會到訪的時間、是否前去用餐過、上一次吃是什麼時候，這是料理師傅在一分鐘內做完的準備和評估，更別提餐前的食材預備。

用餐當下，適當不刺眼的燈光、背景柔和的和風音樂、加上師傅在板前展現出的專注，迅速將我帶入了板前日式料理，主客之間舒適卻互相尊重的氣氛。師傅觀察我的用餐速度，當我開始表達自己從學生時代就一直視這家店為夢寐以求，師傅也開始調整出餐速度，並且也聊起自己的學生時代，以及由此而生的料理追尋之路。

於是我不僅吃完一頓美食，還有機會了解師傅的堅持和食物之後的故事，身心靈滿足之際，老婆也要求下次還要再來，這是師傅為了營造出一次愉快用餐體驗所作出的努力。

相對的，我從事前訂位開始，默背飯店到餐廳的行車路線，預先看好餐廳附近的停車場，提早抵達餐廳，觀察師傅的準備動作，預測師傅希望營造的氛圍，在師傅準備料理時不做干擾，挑選適當的時機搭話，對師傅的料理和聊天主題表達好奇和肯定，用心傾聽，適當回應。這也是我為了愉快用餐體驗該做的基本功課。

達成夢想的方式，就是累積微不足道的小事

在自己還沒當醫師之前，覺得手術就是所謂的手起刀落，快人快意的取出病灶，當了醫師才發現，如果要切除一個五公分的腫瘤，靠的不是一個五公分的傷口，而是五百個 0.1 公分的細微動作。

對我來說，在前進的路上總是很期望看到終點，幻想自己有一天會功成名就，頂天立地。但卻很容易忘記，只有不斷的累積，才是通往終點的最佳方式。看見老師秀出鈴木一朗的背影，更期許自己能不要懈怠，持續累積對的決定，積累出真正的成功。

追求真理的路上，珍惜夥伴。

我們並非隨時都能追尋真理，而且不是人人都對此有興趣

若想提出建言，必須雙方都願意開誠佈公，交流始能發揮成效。

如果把眾多的個體擺在一起，讓一些個體可以運用推理能力，駁斥別人的主張，而且所有個體都感受到一種共同的牽繫或共同的命運，從而產生文明互動。

任何團體或機構的目標若是要追尋真相，那他就必須具備多樣化的智識和意識形態。

-《高勝算決策》

多元的意識和形態是追求真理的必需品，但同時也是奢侈品。每個人都希望自己能夠變好，但不是每個人都能輕易放下成見，用理性、客觀、互助的方式來和團隊成員互相討論。

事實是，也不應該要求每個人都能接受理性的討論。能做的，是去尋找可以接受理性討論的社群，而且在這之前，先讓自己成為一個可以理性討論的夠格成員。

除了冠廷提出的這幾點外，我認為要把每一件事做好，首先應該要從許多微不足道的小事累積起，並且能夠用正面態度擁抱這個充滿不確定性的世界，但同時也要不放棄的為了爭取0.4秒而努力。假如你覺得我這樣說得太過簡略，或許你應該看看在臨床試驗機構服務的文馨她的心得（原文參此）：

【不確定性：知道結果後，別砍了決策樹】

每次發生亂流，聽著對方說：「如果我是某某，當初我一定不會OOXX...」或是「當初某某沒有特別來找我討論...」在我聽來這些後見之明完全是卸責的說法，其實就算做了縝密的計畫，做出對的選擇，結果可能還是不好，反之，甚麼都不計畫也可能得到好的結果，不確定性是上帝對我們的捉弄，也是人生有趣的小秘密，我們只能大約得知這件事情成功的機率，而不能百分之百確定一定會完美達成。而如果凡事都以結果論來往前推演，可能會將時間花費在枝微末節上鑽牛角尖，或是做出錯誤的歸因，這將會大大影響下一次決策的品質。那麼，我們該怎麼回溯檢討才不會被後面之明或自利偏差誤導呢？高勝算決策中所提到改變決策品質的方式：避免陷入非黑即白的思維、觀看別人經驗，免費學做決策、重塑習慣，從改變常規開始、從不同的視角看事物，這幾點正是我在思維班所學到的珍貴寶藏。

【團隊與溝通的重要：新手，不可預期】

前幾天幫兒子洗頭，兒子仰著頭讓我洗，沖完頭後我跟他說往前，他就仰著頭往前走了兩步，我啞然失笑說：「我是說沖完水，你的頭可以往前看了。」兒子理直氣壯地說：「妳說往前我就往前走啊！」這就是溝通上的誤差，我跟這麼親近的孩子一對一溝通都會有落差了，可想而之更大的團體更不熟的人之間可能產生的誤會有多大了。這次遊戲的組別高達16組而且每組人數8-10人，地點又是在不容易進行小組討論的演講廳，團隊進行遊戲真是一大考驗，而我自己又因為組員幾乎都是11班的好朋友，加上心態鬆懈，把老師在思維班的叮嚀拋到九霄雲天外，連組長都沒有選，還分成兩邊討論，籌碼遊戲第二回合討論時經由Amy學姊呼籲，我們才重新整隊，另外靠著佩甄的兩位公子，談判新手的兩位小朋友完全跳脫框架，獲得超多資訊和成功地交換籌碼，我們才在這個遊戲得到了最高分。

接下來的類德州撲克遊戲規則有個tricky的地方，好幾個人覺得是規則設計上的bug，是否要調整遊戲規則後再進行遊戲才公平，但是我卻覺得現實生活裡我們都是在imperfect world玩著imperfect game，規則都是人訂的，然而「公平」從來都不是訂定規則時的真正目標，只要能看穿規則，就有很大的機會可以成為最終贏家。這也呼應了電影中律師跟Molly說的，能夠don't break the law when you're breaking the law，才是佼佼者啊。

【一定要老師教才會嗎？解決未知問題的能力】

我是被傳統教育方式一路栽培上來的乖寶寶，可以唸書唸到哪張圖在課本哪一頁，旁邊配甚麼文字都記得，但是最怕考試要考課外內容，高中前的求學過程沒有學會該如何掌握未知的世界。一直到進入研究所，還記得當時好不能適應，研究室就是一個小公司、一個小社會，完全沒有人會主動教你，在撞牆到想休學的時候看了一篇文章講「沒有人有義務要教你」，才開始改變，回頭看來，當時的掙扎痛苦變成了最好的養分，我現在很習慣處理未知的問題，也很喜歡接受未知問題的挑戰，雖然過程中難免衝突挫折，但是那莫大的成就感，是只當個跟隨者無法享受到的。老師上課中提到自己靠著一疊影印的文章辦了得到金鼎獎的雜誌的故事，更是讓我心有戚戚焉啊！但是我常常想，如果我更早開始獨立思考自我學習，人生是不是會更順利。雖然我很詬病108年課綱的評量方式，但是我大大推崇108年課綱所提出的「素養」概念，很多文章都打高空，把「素養」講得讓人丈二金剛摸不著頭腦，但是在我看來所謂「素養」就是解決未知問題的能力，現代社會和科技的發展已經遠遠超越人的想像，以前靠父母師長和自己的經驗的累積，現在則是要靠解決未知問題的能力，我持續以培養解決問題能力的方式教育著自己和兒子，希望我們都能順利美好地活著。

【0.4秒/一公分的輸贏】

課程最後我獲得五張撲克牌，因為總共只有三十份禮物，老師說同分但禮物不夠就看誰跑得比較快，先到先拿，看著前面更高分的同學一一上台，算算五張撲克牌應該是位於領獎邊緣，當時不管三七二十一就衝了，事後發現我是最後一個拿到獎品的（因為宣銘學長讓賢才讓本來應該是拿撲克牌的我拿到小豬撲滿），想到老師在課程中說到兩位奧運選手的故事，跑步成績只相差0.4秒，分別得到第一名和第二名，但之後的職涯卻天差地遠，這個世界就是成王敗寇這麼現實，我們應該要讓自己成為那早到0.4秒的人，而不是一輩子埋怨0.4秒改變了自己的生活，這次能拿到獎品也要謝謝其他同分參與者的承讓，更讓我好好檢討了自己，為什麼上課時不再積極一點，課程中還有很多可以得分的機會，如果我得到六張卡或是更多，就不用糾結在這不知道拿不拿得到獎品的心情了。這隻被兒子命名為「神力暴龍」天天抱著睡的小豬永遠會提醒我：記得讓自己多跑0.4秒、記得輸贏就在一公分間、記得要為了達成自己的目標盡力奔跑。

【累積微不足道的小事】

課程隔天早上來到我最愛的清祺素食點心，每次在清祺觀賞老闆快速心算能力都嘆為觀止，那天老闆剛好有空跟我多聊兩句：「計算沒有捷徑，就是每天算每天算每天算。」課程上Alex也說了：「達成夢想和目標的方法只有一個，就是累積微不足道的小事。」

每次在處理各種繁雜的事務時，我都會回想自己當初是如何處理各種吾少也賤故多行鄙事的小事，又怎麼從處理這些小事中累積能力走到現在，
就算在狀況很嚴峻的環境下工作，我也會告訴自己抱怨紓壓的同時記得繼續前進，因為這個環境不會永遠跟著我，但是每次都記得把訂書針裝進訂書機的能力，會帶我去更好的地方。

Graph credit: 李英宗

看到本身是一位媽媽的文馨寫下這一段，其實我自己在情感面上是很被觸動的，因為我自己也經常對著自己的女兒說：一定要老師教才會嗎？包括文馨在更上面一段提到，有個遊戲疑似出現了bug，我很高興文馨在心得中提醒了大家一個重要的概念，而那也是我經常會提醒自己小孩的概念：包括我這趟去哈佛在內，他們的每個演練或活動都安排的讓人心服口服嗎？可想而知，答案並不是如此。為什麼我們不抱怨呢？因為多數來參加的人都是職場上征戰四方的沙場老將了，我們很清楚，即使在我們日常的工作上、即使我們之中許多人任職的都是橫跨全球且名聲響叮噹的大型企業，非到最後一刻都無法確定、資訊不完整、以及不公平的種種狀況，其實就是我們工作的一部分。我們沒有什麼好抱怨的，只能就自己所了解的遊戲規則片段、以及自己手中有限的時間和資源，義無反顧的做出決定並勇往直前。我們不見得不會犯錯，我們甚至也不是每次都確定自己有能力可以收尾，但無論如何，把時間浪費在抱怨當下的狀況，是件最愚蠢且最沒有意義的事。

我也常跟大家說，我自己最大的缺點之一，就是我不知道如何只出七成的力道或只發揮出八成的實力。我永遠盡我最大的努力去進行每一場重要的談判，因為我不想要只差那0.4秒就能成功。就在去年，我終於在其中一堂課的結尾完全發不出聲音來了，因為那時的我每堂課都竭盡全力；我去求教擅長聲音運用的業界前輩，他問我說：「Alex，你可以試著只用六成力嗎？就算是一整天課程的部分段落就好，你可不可以試著不用全力？」深談之後才發現，他不是只要我在發聲上降低力道，由於聲音和我們的心態是連動的，他希望我在用心的程度上也要調節放鬆；我知道這樣的建議很實用，而且他也是好意，但我實在做不到，因為我真的不知道如何不盡全力去做一件自己如此在乎的事。

現在的我，藉著設法讓課量大幅降低，終於可以稍微正常的發聲講課了，但其實我應該已經有超過三年沒有去過KTV了，最近連老婆女兒都還跟我提過幾次，但我還是婉拒了，因為我很清楚，愛唱歌的自己可能再也無法像以前那樣唱歌了，或許這就是以麥克風講課為業的代價。然而，我寧願犧牲自己的聲音，我也不想為了0.4秒的差距而懊悔；其實，我每天是這樣跟自己說的：我還和別人　差得很遠很遠，所以我只能努力再努力……。