2020年7月27日 星期一

讓《哈佛商學院的雙贏談判課》調查式談判7大原則,讓你成為能夠極大化價值的談判天才!

學好談判,可以做什麼?

「萬一有愈來愈多的人懂得何謂真正的談判,這個世界就能很不一樣。」這是去年六月,我去美國的哈佛大學參加全球首屈一指的談判學程時,知名的談判專家布魯斯派頓在結尾時送給我們的一句話,我當場聽了只想大聲叫好,因為這跟我五年多前轉換跑道來當個企業講師的初衷幾乎一模一樣,我也真心相信,萬一有更多人瞭解什麼是正確的談判,很多人的人生可能會有更多不同的選擇,而這個世界也會和現在的模樣大不相同。



很榮幸能為另兩位知名哈佛教授馬哈特拉(Deepak Malhotra)和貝澤曼(Max H. Bazerman)的大作《哈佛商學院的雙贏談判課》中文版掛名推薦。包括另一本也是貝澤曼教授的大作在內,我最近剛幫兩本談判好書掛名推薦,但其實那時共有四本書幾乎同時找上門來邀請,換了是別的推薦人,就算只是為了不得罪人也好,只怕都會一起應允了吧。大概只有極少數的人像我一樣,會直接跟對方說:「我這陣子已經推薦了另兩本同類型的書,我想貴出版社也不會需要太多相同的推薦人,所以再麻煩請別人幫忙了,真是不好意思。」因此,就像我在另一篇「好書不寂寞?從版稅到推薦,出版社到底該如何才能找到夠好的合作對象?」(文章點此)中寫的一樣,假如出版社只是要找個好配合的推薦人,那真的是不用來找我,因為我相信有許多比我配合度更好的推薦人;但反過來說,萬一你手上的真是像《哈佛商學院的雙贏談判課》這樣紮實的好書,我也真的會很榮幸接下這種推薦並幫大家導讀的工作。重點不在於我鄭某人的名氣有多響,而在於我真的重視且會用心做好推薦這件事。

就拿各位現在看到的這篇文章來說吧!我大可把自己當初的推薦序拿來發成部落格文章就好,何必又那麼認真寫一篇,而且還在自己的臉書幫出版社大力推廣呢?光是寫下這篇文章,可能就要耗費我一整個工作天。但正是因為我的專長是談判,所以我會像這本書中也提到的其中一個概念一樣,我們會願意去做一件讓更多人有利的事,而不只是著眼於自己在單一事件上的眼前利益而已。

然而,就像我自己在本書推薦序中也提到的,許多人對談判都是一知半解,還以為討價還價式的向小販殺價就是談判的全部了,諸如「只要能夠好好溝通,其實也不需要談判」「我們這邊讓步多一點,自然就能成交」之類的謬論,不但出現在很多生意人口中,就連國內有些教談判的老師也會出現這種論調,彷彿談判就是一種爾虞我詐的勾心鬥角過程,真的讓人搖頭。

我曾經兩度前往哈佛參加全球高階主管及專業菁英齊聚的哈佛談判學程,而在我去年前往哈佛參加談判學程時,我們甚至和一家參加哈佛商學院培訓課程的全球著名律師事務所成員混合編組對抗,過程相當具有啟發性。


本書的英文書名直譯其實就是《談判天才》(Negotiation Genius),作者馬哈特拉和貝澤曼,都是赫赫有名且著作等身的哈佛商學院教授。馬哈特拉的《我搬走了你的乳酪》和《雙贏談判》不但許多人都耳熟能詳,而且能將本書那麼多實例講得如此栩栩如生者,真的除了他之外,就沒有多少人能夠做到了;而我在四年前首次前往哈佛談判學程時,也親身上過另一位作者貝澤曼的課,所以我很清楚,若是少了他的貢獻,本書在如何面對談判中的謊言及道德困境上,就不會那麼精彩了。

我自己現在是個專門在各大企業教授談判、銷售、和其他管理相關議題的講師,而我幾乎在每堂談判課程都會問大家一個問題:什麼叫做雙贏?接下來就會發現,許多人或許擁有多年的談判經驗,甚至也在國內上過不少談判課程,但他們對於雙贏(win-win)這件事的理解,卻會讓我感到匪夷所思的離譜;我甚至不由得認為,之所以有那麼多影響甚鉅的談判被搞砸了,其實都是因為大家對談判或雙贏的徹底誤解,然後才造成許多不必要的對抗。而本書過人之處,不僅在於這是本觀念十分正確的好書,而且書中所引用的大量案例及說明分析,都不是多數談判類書籍可以望其項背的。其中非常重要的一點,就是許多人都會把「雙贏」掛在嘴上,甚至以為每場談判都要朝著雙贏的面向去規劃;但本書就會務實的告訴你,很多時候所謂「雙贏」的原則根本派不上用場,而兩位作者更希望讓大家知道的是,當「雙贏」無濟於事時,又該怎樣去有效執行你的談判策略,才能順利達成你的談判目的。

兩位作者提出的方法既詳盡又實用,而我是怎麼知道的呢?因為我在擔任企業講師之前,我在許多知名的跨國企業服務過,不僅擔任過亞洲區的業務主管,也擔任過台灣的總經理。我所在談判桌上遇過的對手,也不乏財星500大企業等級的知名企業,因此一本書到底是只會打高空、又或者是實際上可資運用,我的親身經歷足以讓我判定虛實。非但如此,我這幾年創立了【一談就贏】談判課程,更是目前國內最炙手可熱的談判公開班,從外商公司總裁到國內中小企業的創業者,學員不乏各行各業不同領域的菁英,但我可以確定,包括前面提到的「雙贏」在內,許多人對於談判的觀念都還停留在一種似是而非的狀態,這也讓他們在遇到世界級的競爭對手時,經常只能被迫降價而飽受輾壓,而這些其實都是不必要的。只要能具備本書勾劃的正確觀念及具體策略,許多問題都可以應刃而解。

到底該怎麼解決談判上遇到的難題?又該怎麼應付難纏的談判對手?請先瞭解三個重點:(1) 多重議題(2) 多方角度(3) 多段過程,許多人就是因為不懂得在一場談判中操作多重議題,又不知道該由多方角度去衡量不同對象的利益和顧慮,最後又不曉得該如何把談判按部就班的切分為多段過程的不同回合去處理,最後就被更擅長此道的談判對手整碗捧走。

許多人或許會覺得奇怪,即使你翻開本書的目錄,好像也不是照著我上面提到的三個重點寫的啊!我想這就是我作為一個推薦人的貢獻,因為假如你認真把全書看完的話,你會發現其實這三個重點貫穿並出現在全書不同章節之中;而且你若是想要讓自己獲得一些馬上可以上手的談判規劃指引的話,其實只要能針對(1) 多重議題(2) 多方角度(3) 多段過程這三個重點去著手,你就會發現自己能發揮的空間其實還有很多,同時也會更容易的達成你的談判目的。

《哈佛商學院的雙贏談判課》值得一看之處的關鍵之一,就是書中的許多經典案例,其實正是我們在哈佛參加談判學程時也都會提到的案例,而且分析之仔細深刻,真的有如親臨現場一般。

舉例來說,書中一開始提到的漢密爾敦地產案例,相信許多學談判的朋友都不陌生。假如你沒聽過這個案例,但卻需要對ZOPA(談判協議區)、BATNA(最佳替代方案)、保留價格(reservation value)、和離場點(walk-away point,WAP)這些談判基本名詞或概念有所認識的話,老實說,你花個幾百元的買書錢,效果大概就跟去上個幾堂課差不多了;一點都不誇張的說,其實你連這本書都還不用整本讀完,你光是看得懂這一個case的話,其實就遠遠值回票價了。

不僅如此,在昨天才剛上完的【一談就贏:實戰談判思維】最新一梯次的17班中,有人根據我之前的部落格文章,提出了條件式依存合約(contingent contract,本書譯為權變合約)的相關問題;而關於權變合約的用法及好處,在包括漢密爾敦地產這個case以及另外好幾處也都有提及。其實這種作法在各式各樣的商務談判中極為常見,所以萬一你在生意上有合約談判的需求,我會建議你把這個概念搞懂,因為就算你自己無須提出,你也該知道對手提出時要如何因應。同樣的,這也是當你去上任何一個談判課程時,可以用來檢核那位指導老師實務功力的一個方式:到底那位老師是從書上看過這個名詞,還是真的在實務上跟別人簽過條件式依存合約?即使有,他過去的職業生涯中簽過多少份?假如他聲稱自己有簽過,請問他知道雙方會如何商討彼此願意接受的條件嗎?還是他會聲稱那是由律師去處理的細節?找個能回答這些問題的老師來指導你去型商務談判,才不會陷入瞎子摸象的窘境。

就漢密爾敦地產這個case來說,賣家當初是以2700萬美金購入,而根據該地最近相近區位及面積的實際成交金額來估算,那塊地產的價格很可能會落在3600萬美金到4400萬美金之間;而case中註明,若是把這塊地開發為高級公寓、而非一般公寓大樓,價值可能會再漲20%。根據包括這些資訊在內的已知資訊,賣方估算這樁交易的ZOPA可能介於4265萬美金到4800萬美金之間。換了是你,你覺得最後雙方談定的成交價會是多少?建議你先讓自己想出一個數字,再繼續往下看。

萬一你認為的成交價會在4265萬美金到4800萬美金之間,那你可能會後悔莫及。因為書中指出,真正的談判天才(如同英文書名),最高可能會把那個地產賣到超過6000萬美金之多;而且作者所言不虛,在我自己在哈佛親身參與的那一場之中,成交價最高的那一組賣家也的確賣到了超過6000萬美金,但給出那個價格的買家卻還依然有賺頭。

書中鉅細靡遺的提出許多不同面向的分析,但在今天這篇文章中,我就簡單的為大家指出一些許多人常犯的錯誤,不只漢密爾敦地產,而是在許多真實世界的事例中也是如此:

1. 根據錯誤或不充足的資訊做出判斷;
2. 不去思考對方的BATNAZOPA
3. 亂出價;
4. 不懂得問問題的重要,或不知道該怎麼發問;
5. 沒有備案。

當你看完以上5點,我相信你會發現,在我的部落格及網站談判類別的文章中,這些狀況及問題其實反來覆去的出現了不知道多少次;但無論我以及全世界在寫談判書的人提出了多少次,人們卻還是在不同的談判中犯下一次又一次的相同錯誤啊!

任何一樁商業談判中,買方和賣方都可能有著只有彼此才會知道的資訊,而我們會稱之為不對稱的資訊。要想對方願意主動揭露這些資訊,在多數情況下可能難如登天,但也正因為如此,萬一你覺得談判就真的只有你一言我一句好像在比誰比有道理的「協商」,你可能根本不懂何謂談判;就拿上面提到的第4點來說,重點會是懂得如何發問,而不是如何把自己的主意拿去灌進對方的腦袋裡,也就是嘗試去說服對方。因此,再有任何談判課程或書籍教你說服技巧 = 談判技巧的主體的話,我建議你就直接把那本書丟掉就好了;不僅如此,我希望每位有這本書的朋友都別忘了翻開本書的第125頁,而你會在那頁看到斗大的粗體字標題寫著:「認清『銷售』和『談判』之間的差別」。我自己也曾經擔任過多年的sales工作,但我過去幾年在多篇文章中也一直提到,銷售和談判雖然有許多技巧可以相互借用,但在本質上卻有相當程度的不同。當我看到許多本身只有銷售經驗的講師,經常把銷售的觀念莫名其妙地誤植在談判上時,其實是相當心痛的。因為當觀念有所偏差,其實接下來只會愈做愈差而已。就拿本書這段結尾的其中一句獻給大家吧:要建構一個最高價值的協議,靠的並不是去說服對方的能力,而是傾聽對方的能力。所以,你還要繼續以為說服對方就叫談判嗎?還是你要繼續聽一些號稱職場名師的人,靠著賣東西的技巧在跟你話唬爛?

回到漢密爾敦那個case,能談成超過6000萬美金的成交價很厲害,是吧!然而,那是就賣家而言。很遺憾的是,在我自己親身參與的那一場中,我扮演的是買家,而我面對的是一位來自巴西的朋友,而他在現實生活中的職業卻真的是一個在巴西等地的商業地產開發商。我們談完之後的結果呢?我以不到3700萬美金的價碼向他買下了那塊地,同時也是現場各組中成交價壓到最低的賣家。這樣的結果當然引起了一陣騷動,因為沒有人相信對方會願意用那麼低的價碼成交,後來全場還針對我採用的方法討論了超過半個小時。而那也是去哈佛的學習效益之一:所有case即使都可以被剖析成細到不能再細的各項數字,但重點不是去學一個舉世無雙的解題方法,因為當你面對的對手不同,你所要採用的策略也會不同;你最關鍵的學習,不只是去學一個又一個不同的方法,而是你會從來自全世界的不同對手以及事後的討論中,去瞭解每個人在扮演不同角色時,即使拿到的資訊設定都是一樣的,但還是會有不同的考量和不同的想法,而後者才是談判的精髓。

假如要簡單說明我為何當時能用那麼低的價格成交、而別人不行(再次強調,現場並沒有限定任何一組非要成交不可),主要有以下三個不同點:

(1) 對方並非不會發問,而對方也的確這樣開口問了:我會把那塊地產進行商業開發嗎?因為萬一進行商業開發的話,一旦成功,就可能把價值提高50%~100%;這點雖然在現場也很有爭議,但我也在課後討論明確的指出,當地政府並還沒有允許那塊地可以進行商業開發。因此,根據我所給的設定,我面對對方問題的回答是:「也許有這個可能,但我相信你那邊的資料應該也有寫,我們這家公司過去都在做住宅大樓而非商業開發,所以我不想冒險地跟你從商業開發的角度來談這塊地的價值,讓我們先鎖定在一般住宅的話你想賣多少錢吧!」我的這番陳述並非誤導對方的話術,而是的確資料設定上也是如此,所以我不覺得這樣說會有什麼問題。

(2) 對方其實並不放棄,一直想要問出我的ZOPA的兩端極限點是否和他的相符或接近,但正如所有現實世界的商業談判一樣,我並沒有義務告訴他。但只要拒絕回答就行了嗎?當然不行。我當時的說法是:「不管是接下來開發成高級公寓或其他更有價值的商業開發,任何開發都會有風險,例如即使我不惜血本地把這塊地蓋成本市最高級的住宅公寓,我也有可能賣不掉啊!所以反倒是我的風險愈高,我能提供給你的地產購買價格就更低了,不是嗎?」對方正因為他本身就是做這一行的,所以更知道我所言非虛,所以反而因此被我反向定錨了。

(3) 其實即使是真實世界中的談判,我也經常這樣做,所以我做起來駕輕就熟:在確定有多少時間可運用之後,我知道自己無須單刀直入的開始喊價及還價,不妨先來些small talk聊一聊無妨;於是我知道眼前這一位前晚剛飛到波士頓,其實當時的精神狀況還不是很好。因此,我盡可能地讓對方放鬆並取得信任,然後生意就好談多了。以為我這是什麼詐術或騙人行徑?看看這本書的許多章節吧!取得對方的信任、並讓他對彼此的關係感到舒服,本來就是一個成熟的談判者必備的技能之一,誰說談判非得要箭拔弩張不可?

原本以為還可以在這一篇分享幾個書中的不同例子,因為其實漢密爾敦地產已經是其中比較基本而簡單的了,書中還有許多其他經典而又精彩的case,但顯然光寫到這邊的篇幅都已經太長了。很誠摯地跟大家說,即使我也期待好書都能大賣,但這本書或任何我所推薦的書,真能賣出多少本其實對我本人沒什麼太大影響;但我還是要說,作者馬哈特拉的這本《哈佛商學院的雙贏談判課》和他的另一本《雙贏談判》,真的是學談判者錯過可惜的精彩好書,在我心中是少數能和經典的《哈佛這樣教談判力》以及《華頓商學院最受歡迎的談判課》能夠媲美的談判好書,希望大家都能有機會找來看看。

為了讓大家更瞭解本書的精華架構,讓我也在此分享本書提出的調查式談判7大原則

1. 不要只問了發生什麼事,還要問為什麼。

2. 調節雙方的利益而非需求。

3. 為本質不同的聯盟創造共同立場。

4. 把對方的要求視作機會。

5. 別因為「那是他們的問題」而錯失了機會。

6. 不要讓談判是因為己方的出價遭拒而結束。

7. 正如前面提到過的,認清「銷售」和「談判」之間的差別。

本書的精華之處實在太多了,連想分享都分享不完。我自己不是一個喜歡講太多專有名詞或理論來掉書袋的老師,但我實在覺得業界有太多人掛著羊頭賣狗肉的在唬爛,而最後的結果就是許多人在有機會可以藉著談判獲得更好解決方案的情況下,反而落得雙輸破局的下場。

這種問題顯然中外皆然,因為就連本書也不只一次提到,許多人最大的迷思之一,就是誤以為談判是項藝術而不是科學,但其實許多談判的基礎反而來自於精密的方法論和估算。

就拿帕瑞托改善Pareto Improvement)來說吧,許多人常在經濟學或工程學看到這個詞,但大家知道其實我們在談判中也經常運用到這項工具嗎?而且我們不是只知道這個概念而已,而要能夠精確地算出每個不同切點而產生的值。還以為談判只包括修辭學或心理學嗎?光只有接受後者那些方面的訓練,其實你在談判上的應用肯定會偏頗。

正如我一直強調的,我的重點不在於這些專有名詞或理論,但我希望所有教談判的同業,不僅能瞭解這些理論,而且還應具有實際應用的經驗。舉例來說,正因為帕瑞托改善的運用,所以我們會有所謂「談判後協議」(Post Negotiation Review,PNR);我不是去到哈佛才學會這些東西,而是我們本來就在實務中不時運用PNR,然後等到我和其他人到了哈佛之後,我們才會在彼此的談判過程及方案中加入這些東西。關於PNR,書中也特別有一段說明,我也不在此贅述了;我唯一想強調的,也正如本書強調的,那就是談判應該要從更大範圍的不同議題來思考並處理,希望大家不要只把談判桌上的來回攻防當作談判的全部或主體,那只會讓你離成功談判愈來愈遠而已。假如連這些都不懂,要談什麼把餅做大的極大化價值,可能只是空談罷了。


讓我摘錄本書最後一章的幾句話,做為今天這篇文章的結尾,因為實在讓我心有戚戚焉:

回想一下,你最近是否達成了一項協議,但後來卻發現那個結果很糟糕?你會怎麼跟你的老闆、同事或朋友說起那件事呢?以下是比較常聽見的說法:

「對方說另一個競爭者會提供更好的條件,我能怎麼辦?」

「市場的趨勢對我們不利。」

「我方沒有足夠的時間去爭取更好的成果。」

但下面的另一些說法卻比較不常聽到:

「我沒有為談判做好有系統的準備。」

「我們的團隊協調出了問題。」

「我在事前沒有收集好必要的資訊。」

正如我在台灣也經常遇到的一樣,作者在此也提到,他們也曾經遇過一位被公司派來上談判課程的企業主管,聲稱自己並不期待能從談判課程中學到多少東西,因為他認為自己已經累積了多年的談判經驗,而且有關談判的各項事物,他認為「該看的早就看完了」。殊不知,經驗固然重要,但只有經驗本身是不夠的,因為累積了一千次錯誤的談判經驗,也不見得能換取一次正確而成功的談判經驗。

就拿前面兩組回答來說,第一組回答會把自己的失利歸咎於外部因素,而第二組回答就比較能正視自己所產生的問題。而當你把談判失利歸咎於外部因素時,你就很難記取教訓來改善自己的談判技巧。

因此,作為一個談判者,你會面臨到一個抉擇:你是要自我感覺良好?而是要透過學習而變得更好?

讓我與各位分享我的答案吧!我不會等到結果不如人意才來檢討,我甚至不會用結果如何來決定要不要檢討,每次談判過後,即使結果已經大獲全勝了,都還是得檢討、檢討、不斷的檢討,然後你才能變得更好,也才真的能夠為不同立場或不同利益的各方創造更多價值。這不是口號,而是能力。許多人把它只當成一種好聽的口號,其實最根本的關鍵只是能力不足而已。

至於該如何具體提升自己的談判力?就請你詳細參閱本書的不同章節,讓這本實用好書帶你邁向成為一個談判天才的豐富旅程吧!



2020年7月26日 星期日

【一談就贏:實戰談判思維】18班正式開放報名

名額有限,以主辦單位收到時間為準

報名請點選下面表單連結





課程資訊

授課講師:鄭志豪 Alex Cheng
    
課程時間:109/10/17(六)、10/24(六) 09:00~17:00

上課地點:台北市,詳細地址於報名完成後另行通知

課程費用

第一天:14,900
第二天:專屬特價11,900

*第二天10/24為演練日,僅限報兩天班者參加,報一天班者僅限10/17當天上課,而無法選擇只上10/25的演練日課程

*課程相關規定(一):本班將會於課前一個月利用臉書社團請各位學員繳交兩次或兩次以上的作業,時間上難以配合及無法用臉書互動者,報名前請務必慎重考慮,主辦單位保留將無法配合者的名額由下一位候補者遞補的權利,且報名資格被主辦單位取消者無法退費。

*課程相關規定(二):由於進入課前作業期後若取消報名,會縮短候補者完成作業的時間並影響其權益,因此,已完成繳費但無法參加課程者,於開課前30天(開課當天不計)或之前辦理退費者,退還課程費用 50%,辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準,如不足30天者,恕難辦理退費。本課程對課前作業以及相關互動極為重視,主辦單位保留對作業期間表現評估並決定能否繼續參加課程之權力,退費規定同前述以時間為準的退費標準。 

*課程相關規定(三):本課程採限定參加制,您的報名資格無法指定轉讓給您指定的其他人,。若因天災、颱風或停電等不可抗力因素停課,主辦單位將更換日期並通知報名者,若報名者無法配合另行開課之日期,將全額退費。主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。惟因配合新冠疫情的防疫措施,倘若您在課前或當天臨時身體出現發燒或其他不適狀況,我們會請您不來參加這一梯次,但會為您將參加資格保留到下一梯次,敬請放心。如有其他任何問題,歡迎來信洽詢:servicedtrt@gmail.com 

更多課程介紹請點此

2020年7月25日 星期六

從壽司郎驚見老鼠狂奔事件,看客訴處理與危機管理的4大面向

前兩天看到一則新聞,驚傳一家著名的迴轉壽司店居然在店內出現老鼠,當場讓我嚇了一跳。然而,讓我嚇了一跳的並不是新聞中說的「巨鼠」有多大,而是報導中引用的店家處理態度(報導連結點此)。


其實我不久之前才去過這家被譽為「日本第一迴轉壽司品牌」的壽司郎旗艦店,我覺得壽司本身真的是蠻有水準的,以迴轉壽司來說的確相當不錯,無怪乎能在日本發展到那樣的規模。

不過,不管壽司再好吃,但萬一我是現場的消費者,肯定看到活生生的老鼠跑過去、也會嚇得倒盡胃口,所以店家現場的處理就很重要,偏偏這卻也正是壽司郎被人詬病之處,網路上及新聞中罵聲不斷。正巧我自己幾年前也在一家迴轉壽司服務過,而且我們當時也難逃一有負面消息就上新聞的下場,所以我想為大家分享一些客訴處理和危機管理的方向。

1. 掌握狀況:不只餐飲業,任何一家公司在遇到之後可能會被媒體報導而影響公司名聲的事件時,第一件事就是應該要盡快到現場掌握狀況。
就新聞影片的受訪者表示,消費者不滿的點大致有以下幾項:(1) 居然有老鼠出現,對衛生大感疑慮;(2) 居然沒有任何公司高層到現場關切並向消費者致歉;(3) 要求消費者先結帳才能離開,還說要客訴請找總公司。(新聞連結點此

任何一家公司面對這樣的投訴,而且接下來還被多家大眾媒體批露,形象肯定是跌到谷底了;而且上新聞與沒上新聞的差別,就是這家公司之後顯然會有好一段時間都跟老鼠的負面形象連結在一起,只怕過幾年後在網路搜尋都還搜尋得到。

不管是公司、或是店長等現場人員,通常都會相當委屈,因為覺得自己的話可能會被曲解或被放大解釋,更何況,吃了東西要對方先付錢再走、好像也沒錯啊!

雖然可以理解這種不平或委屈,但許多人對客訴處理不甚了解之處有三:(1) 重點在於顧客的感受,不在於你認為自己有多對;(2) 道歉在於負責的行動和態度,不在於你口頭上說了多少句不好意思或對不起; (3) 重視自己商譽的最好作法,就是設法能夠消弭客訴和控制損害,而不是反過來期待顧客應該接受或理解你的處理方式。


我看過許多公司,一遇到顧客來抱怨,第一個動作不是先去檢討自己疏失的原因及思考如何改進,反而先去找對自己有利的證據,試圖要用顧客言語中的漏洞來為自己辯駁。

首先,就心態上,這就已經是個錯誤的起手式。每個人都說要重視顧客,但假如你把自己的對錯置於顧客的滿意度之前,你又為什麼要開門做生意呢?我在自己的客訴處理課程中都會提醒大家一件事:「有沒有可能達到0客訴?當然有可能,只要你是0生意,自然就會0客訴嘍!」而在我的銷售課程中,我更赤裸裸地對大家說:sales最害怕的是總是不成交嗎?其實還有比不成交更慘的,那就是你好不容易成交了一筆,但接下來的客戶滿意度卻是0,這種生意做了比不做還糟。」所以,怕熱就不要進廚房,想做生意、卻又怕被客訴的話,那乾脆就不要做這個生意好了。所以,重點不應該放在如何用爭是非的方式去處理客訴,而是應該致力於打造一個能減少被客訴機會的環境。

其次,也正如當天消費者抱怨的第(2)點,即使業者想要幫自己找個台階下,但你真的對當時現場的情況有充分瞭解了嗎?我自己覺得不可思議的是,不管是餐飲業、或是類似便利商店的零售門市型產業,大多都設有區域幹部,然後還會另外有客服等不同相關部門。店長的現場處理當然很重要,但這件事我們留到下一點才一起說;我之所以覺得訝異,是因為別說這麼嚴重的疏失及客訴了,就連一些稍微輕微的狀況,我之前的服務公司都一定會有區經理或其代理人到場,假如可能的話,就連區經理再上一層的營運經理也會隨後就趕到現場。甚至有一次,我自己本人原本在台南巡視門市,但一聽到一樁可能會有客訴的消息時,我就馬上改行程並隨即搭高鐵趕回台北;等到晚間新聞播出時,我人已經出現在台北辦公室瞭解最新進展並研擬對策了。

為什麼一定要有更高層級的主管出現在現場?難不成真的就像新聞中說的,夠高階的主管出面、顧客才會覺得這樣的道歉有誠意嗎?其實無論個別消費者認為這樣的誠意夠或是不夠,其實有更高層級主管出現的另一個目的,是為了要更具體的掌握現場狀況,因為下列三種狀況其實在各種不同類型的零售門市都經常出現。

(a) 可以想見,像老鼠在迴台上奔跑這種事情,尤其接下來的結果是不知道老鼠跑到哪裡去了,現場一定非常慌亂。每個門市店面的人員肯定都有限,就算用一半人力維持原先的運作好了,你也恐怕只有另外一半的人力去應付此起彼落的顧客抱怨、及進行與總公司的回報和現場緊急處理等等,希望這種時刻店長或其中任何一個人要能把場面維持住不失控就已經不錯了,想要其中有人還可以綜觀全局的掌握每個狀況或細節,根本是緣木求魚,所以更高階的主管盡快趕到現場,不但可以穩定軍心,而且也可以真正瞭解現場發生什麼事,而不是等到新聞報出來才知道到底怎麼了。

(b) 我們每個人都在不同的工作或生活層面中扮演著不同的角色,而當我們在扮演某些特定角色時,就肯定會有盲點。包括店長或那家店的工作人員在內,他們在當下就是處理事情的執行者,所以由他們的角度來思考,可能會覺得某些作為很有道理,但看在消費者或其他旁觀者的眼中,卻可能完全不是那麼一回事;這不是誰對誰錯的問題,而是從哪個角度來看這件事情的問題。但萬一總公司沒有任何其他主管到場,只聽現場工作人員的一面之詞就以為那是事情的全貌,很容易就會造成對事件認知的失真。

(c) 或許愈寫愈暗黑,這未必是壽司郎在這件事上的狀況,但就許多連鎖行業來說,的確也可能會發生門市同仁擔心自己會被究責,所以講起事發經過會避重就輕,然後同樣會讓總公司誤判或錯失處理時機;我的意思絕非我們不應該不相信現場的第一線人員,只是從防患未然的角度來說,當有其他主管在場時,就算是尋求一個second opinion第二意見也好,總比只有一個看法或觀點來得完善。

(d) 恐怕是很多連鎖門市的夢靨,但門市據點開得愈多,代表人才可能會被稀釋的愈快;假定培養管理人才的速度趕不上來,就會造成青黃不接的人才斷層,也就是每家店的管理幹部乃至現場同仁的水準良莠不齊。也正因為如此,更高階或更有經驗的主管能到場照看著的話,就能避免一些不應該發生的錯誤。舉個例來說,我不確定是不是真有人說出新聞報導中「要客訴請找總公司」這句話,但我相信萬一真有人說了這種陳述的話,所有聽到的人都會覺得不舒服;我大膽猜想,每句話都會有前後文,而多數人說這句話時的口氣搞不好一樣很謙和,但當這句話被引述時,卻會被視為一種傲慢且不負責的表現。或許店員只是被動的回應顧客的指責時,不慎說出「這方面我也不清楚,我也對您感到很抱歉……您當然可以客訴,但客訴的話可能要麻煩您找總公司了」之類的話,結果就被人掐頭去尾的留下最有新聞爆點的那一句了。

相信許多曾經被採訪過的人都有類似經驗,自己明明也說了不少別的觀點,但播出時卻只剩下那一、兩句最具爭議性的話,但即使我們再不喜歡,任何新聞報導本來就不可能讓我們有完整把話說完的機會,而他們會引用的,通常也就是最有新聞爆點的說詞;該如何預防呢?萬一現場真有一個總公司的主管趕來,面對顧客的交相指責,他大可以低頭頻頻向大家致歉地說:「實在對大家很抱歉,我們也正在瞭解狀況,不過我們一定是會負責的……我瞭解您的心情.假如可以的話,麻煩留下您的聯絡資料,我們會盡快派專人跟您們聯繫……」。萬一是這樣做的話,即使現場有人大罵說,「我們要去客訴!」做為主管的你也可以當場就客氣地回覆說,「當然沒問題,我們一定會派專人受理您的意見,而且我們會主動與您聯絡,真的非常抱歉」,就不會擦槍走火地讓有人不慎講出「要客訴請找總公司」這類的話了。

2. 即時應變:危機處理的首要目標,當然是即時處理,而且只要不是提油去救火,當然是愈即時愈好。


然而,針對電視新聞做出的時間表,該店在下午3點左右發現有老鼠出沒,接下來4點才緊急清場進行消毒,接下來6點又恢復營業,然後晚上10點打烊後再進行消毒。

其實從3點到4點的1個小時內,要處理的事情非常多,包含安撫現場顧客、聯絡消毒廠商、跟總公司以及所在的購物中心回報、電話或app通知已經訂位的顧客……,所以我覺得倒也無須在這點上苛責現場人員;然而,從危機發生的那一刻起,大概6小時內這個事件或新聞就會擴散到社群媒體、甚至大眾媒體上了,所以公司的管理階層在那一瞬間的決策就很重要,因為那會左右你在第一時間給人的看法。

然而,我很訝異的是,顯然公司高層並未授權給該店、或者沒有給店面人員一個清楚的交代及統一的說法,所以才會出現顧客指責居然不免單、不賠償的說法;要等之後新聞台向公司求證時才澄清說會賠償,其實已經稍顯晚了,因為顧客心中的壞印象已經造成了。

更妙的是,根據我看壽司郎的官方臉書,明明是7/4就發生的事情,有董事長簽名的聲明稿卻到了7/7晚上才刊出,我實在很訝異,除非這段時間是拿來一一向當天在場的顧客致歉並取得諒解,否則拖了近三天的理由何在?


至於更細緻的決策面,那就更值得壽司郎來交代清楚了,我只能純就一個也吃過壽司郎的消費者角度來猜想,真的只暫停營業兩個小時就能完成消毒了嗎?雖然他們的聲明特別強調食材未受汙染,但我不確定他們是用什麼方法消毒?假如是那種噴灑性的消毒劑,迴台軌道、桌面、和餐具等,真的都能在短短兩個小時內消毒完成後、又再清淨乾淨讓下一輪的客人使用嗎?我瞭解少了一個餐期可能會對營業額有很大的影響,已經訂位卻不得其門而入的顧客也可能會因而有更多抱怨,但壽司郎真的不覺得萬一就當天剩餘的時間都暫停營業,會讓大家覺得消毒或處理得更徹底?雖然有時候即時處理卻也可能因而不夠完善,但假如處理得不夠即時、同時卻又不夠完善的能去杜絕衍生各種爭議的話,那就會更加遺憾了。

3. 展現誠意:先講清楚,以免有人先入為主地誤會我的觀點:誠意並不必然和你願意賠償的金額相關,但萬一作為應負起責任業者的你還錙銖必較的硬是要在金額上做文章,就容易引起觀感不佳,而且也容易變成媒體或輿論攻擊的其中一點。

我可以理解,日本公司也許比較保守,但壽司郎聲明稿中所謂的「……針對事件發生時的用餐顧客,只要持7414:55-16:30間於中和環球店消費的發票,即可於服務台辦理全額退費……」真的讓我覺得既好笑、又心酸。像這樣的處理方式,有三個觀點值得討論:(1) 你真的覺得退費就能平息當天那些消費者的怒氣嗎?(2) 假如你能做的就是退費,你為什麼當時不授權給該店直接免單?(3) 像這樣的所謂「賠償」,看在其他關注壽司郎的一般消費者眼中,會覺得這家公司真是負責,還是會影響他們之後想要再去用餐的意願?

包括我自己之前服務過的公司在內,以及許多我親身經歷過的餐飲業者(尤其是連鎖型的餐飲業者),就算不是會鬧上新聞的嚴重事件,萬一消費者真的現場表達不滿,免單或起碼提供折扣,都是一個店長層級的人(頂多可能要即時向上回報,但也多半會在顧客離店之前完成)就能處理的事。

根據我所看過的一份針對美國餐飲業的調查,假如來店消費的顧客對他的餐點不滿意,無須到看見老鼠才能不滿意的程度,有多達23.5%的店家會免費招待對方那份餐點,33.4%的店會為他更換另一份餐點,另外分別有4.3%1.3%的店會提供折扣或下次使用的優待券。我自己在美國的經驗,大致也和這份調查相符;即使只是不合口味,就算不是高檔昂貴的餐廳,通常也都很樂意幫你換一份其他口味的餐點;還有一次,我同桌的友人發現餐點裡有頭髮,店家千道歉、萬道歉之外,除了馬上更換了一道新的餐點給他,並且在我們根本沒有要求的情況下,結帳時主動不算那位朋友餐點的錢,而且還幫我們同桌的所有其他人都打了8折的優惠。可想而知,我們後來當然會再度光顧,而且是經常惠顧。不是要去貪小便宜,而真的是因為這家店讓我們感覺到親切而又願意負責,或者更進一步說,就是一種不用擔心有問題但卻沒人想要負責的安心感。

當然,我必須要持平點說,日本和美國針對消費型的損害賠償這方面的差異很大;我們台灣人往往期待的是日式的噓寒問暖和殷切招呼,同時卻又尬意美式阿莎力的賠得乾脆,卻忽略了要兩項都有其實不是在全球都辦得到的。

我自己曾經業務範圍也包括日本,加上去日本旅遊時也有不少的消費經驗,所以可以親眼得見日式和美式作風在這方面的大不同。

有一次,我因為行李太多裝不下了,我就在一家著名的日本當地連鎖賣場買了一個新的行李箱。結帳完了之後,當我開始把那個行李箱直接放在地面上、想要一路就這樣拖回飯店,突然發現其中有個輪子似乎卡卡的;我多試了幾下,連人都還沒有走出店外,就覺得這樣不行,於是馬上回頭向店家反映。這要是在台灣、或在美國,大概店家不是直接退費,就是現場換一個新的行李箱給你了吧!沒想到,我拿著幾分鐘前才剛結帳的收據走向服務台,對方雖然還是很有禮貌,但卻堅持不肯讓我換一個,不但連「我們店裡就只有這一個」都講出來了,而且連「查過電腦庫存之後,本市的其他分店也都沒有」,意思是就算要幫我調貨,也趕不上我隔天就要離開日本的時間了。我也不想為難他們,於是笑一笑對他們說,「但是輪子看起來容易卡住是個事實,你們總不會賣個故障的行李箱給我吧?」雖然他們也只能尷尬的笑著回應,但最後總算幫我找出了一個方法:那就是現場找了另一個同廠牌的行李箱,然後從那個行李箱拆下一個輪子幫我換上。也幸好那家連鎖賣場夠大、居然還有維修部,否則恐怕就連這個權宜之計都派不上用場。這假如是在台灣,萬一顧客堅持的話,多數夠大的店家應該都起碼會退費、讓消費者看看是否要再買另一個箱子吧!但就我那次的經驗來說,店家從一開始就很堅持無法退費,這應該就是消費文化的差距。

相同的例子還有很多,就連日本Amazon也曾經發生過。就有一次,我在日本Amazon上買了一批商品,但到貨時居然漏了一件,而且少了那件商品、會讓我同時買的其他配件也就沒有用了。我即時向日本Amazon反映,沒想到對方雖然願意承認是他們的疏失,而且中間有一些環節還蠻離譜的,但他們還是跟我說,根據公司政策(一句我們在台灣都常被教導說絕不能跟顧客說的話),也就只能退款給我,其他的他們一律愛莫能助。就是那句「愛莫能助」激怒了我,因為我認為也相信他們有能力做到更多、只是不願意協助我解決問題而已,於是我轉向美國Amazon投訴這件問題,後來果然得到了遠超出商品價值本身的賠償。

所以,以壽司郎的這次事件來說,願意把消費者當初用餐支付的金額退回給對方,就算是展現誠意了嗎?不僅如此,假如我是符合那個條件的消費者,我還要自己親自再去一趟中和的環球購物中心才拿得到錢,有多少人會覺得心甘情願?看看幾年前的胖達人退費事件吧!有些消費者得先持發票回店登記後、之後等店家統計完才拿得回錢,當場許多人就爆氣地在現場發生爭執了,後來也鬧上新聞。因此,退費就是他們能做出最大的負責嗎?倘若有人因為看見老鼠、而接下來連續數天嘔吐而食不下嚥,請問店家要怎麼負責?又或者換個方式來問:店家該如何證明自己無須負責?

更進一步的另一個問題,就是如前所述的,假如當時能夠決定免單,搞不好每桌還送一張蓋到滿的集點卡,會不會讓氣憤難消的顧客人數能夠減少?假定可以的話,關鍵其實就在於能不能授權給現場的第一線人員來處理了;倘若公司高層也無法趕到現場,卻又沒有個機制可以直接授權給現場人員處理,這可能才是該公司之後應該認真想想的問題。

我沒有在日本讀過商學院,所以我不確定日本企業是怎麼思考這個問題的;但我在美國讀商學院時,許多人應該都和我一樣,讀過一個經典案例,後來的結論是:萬一顧客的索賠金額是他當初消費金額的六倍或以下,就例如只買了一杯咖啡的顧客被店家不慎灑掉或漏單了,假如那位顧客只要求再給他六杯咖啡當作補償,最有效率的運作方式就是現場的第一線人員就應該有授權可以直接答應對方,而連向上級請示都不需要,除非金額超過此限。

假如你看到這段時會想:哇!假如真有那麼好康的話,每一個人都去要求六倍,願意支付的公司不就垮了嗎?其實這是我回來台灣之後,看到的一種很讓人挫折的現象,那就是許多公司先把顧客都預想成奧客,然後不先去想如何提升自己的服務品質、或如何讓自己的管理更上軌道,第一件事就先想要如何防範奧客得寸進尺。

會不會有奧客?當然有啊,而且絕非一時一地的現象。但到底有多少比例的奧客?各家公司又會因奧客索賠而損失多少金額?這都是一個可以算出來的數字。美國企業都是笨蛋嗎?當然不是。那它們為什麼願意這樣做?理由只有簡單兩項:(a) 它們把這樣做的風險和成本都計算在自己的利潤之內,也就是每個消費者所付出的價格,其實都已經幫業者攤平了這個風險;(b) 不這樣做所會產生的損失,也就是那些從此不再上門的生意,高過你這樣做所產生的成本。

因此,防弊重於興利的話,生意就很難做大了;若是用將本求利的方式來計算賠償方式的話,又何來的負責?你只是在意自己的盈虧勝於其他啊!更不要說什麼展現誠意了。


4. 預防再發:除了現場的即時處理、和事件發生後的控制損害之外,危機處理的終極目標,就是要能預防再發。更白話點說,寫給外界的公關說法是一回事,每個人或每家企業都可以說自己會檢討改進或落實改善,但自己到底知不知道問題發生在哪裡、之後又找不找得到有效的預防再發方法、然後願不願意舉體落實,這三個動作才是關鍵。

我跟壽司郎沒什麼瓜葛和淵源,我既不用說他們的好話,但也無須中傷這麼知名的一家連鎖壽司。然而,我必須提醒大家,許多餐飲業都喜歡進駐大型商場或購物中心,理由其實很簡單:萬一你的合約談的夠好,抽成加上包底乍看之下好像不少,但其實再把另一些多數人未必知道的隱藏成本加進去,街邊店的店租等相關成本未必低到哪裡去,更不要說那些黃金地段的天價街邊店了;再者,大型商場或購物中心的集客力絕非尋常街邊店可比,光是消費即可折抵停車費的停車位,對許多開車族來講就是一項利多。

然而,在大型商場或購物中心展店,會有什麼風險呢?其中一項問題就是,多數餐飲業者根本擺脫不了老鼠或蟑螂的問題;即使你這家消毒的很徹底,你卻無法強迫其他同商場的店家都也那麼經常消毒、又或者使用夠強力的方式消毒。當然,你也可以寄望商場統一消毒,但假如統一消毒就會有用的話,類似的事例就不會一而再、再而三的發生了。就拿另一家電視台的新聞報導來說,影片中居然還找出同一家購物中心幾年前老鼠出現在手扶梯的畫面(連結點此),也算是在傷口上灑鹽了。又或者是另一家電視台的報導中(報導見此),還特別提到新北市衛生局有去現場稽查,雖未發現老鼠,但卻發現其他缺失,這也算是雪上加霜的了。

其實可能衍生的問題還不只如此,但我這篇文章的目的不在於鼓吹應否在購物中心展店或是否應該多開街邊店,我想我姑且不提的其他問題,多數餐飲業者自己也都很清楚,但你既然做出選擇,就該知道出了問題該如何應付,否則萬一相同的問題不斷發生,損失的也只會是自己的商譽和品牌而已,不可不慎。







2020年7月23日 星期四

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課程時間:109/10/17(六)、10/24(六) 09:00~17:00

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從思維班開始接觸到Alex,踏實、務實、無時的談判心法,到進階班寫實、真實、隨時的談判做法,讓我真實瞭解到談判的真諦,不是談判書中難懂難做的理論,而是把活生生的生活一切,置入自己想要談及爭取的結果。 「為自己而戰」主講人/醫療糾紛權威鄧政

課程是一個寶庫,只要夠用心,過程雖然不輕鬆,但上完除了改變對談判硬邦邦的觀感,建立談判的思維外,對人生、親子、工作都有不同的啟發,這就是【一談就贏】。 腎臟科醫師王彩融

這是人生中第一堂在「上課前」我就已經感覺「賺」回學費的課,推薦給「願意為了目的付出一切時間和努力的你」,因為你在這發揮出來的每一絲一毫,都將切切實實的回饋在你自己的現實生活上,期待下次換你跟我分享。 攝影師游勝富

各行各業、橫跨眾多領域的菁英齊聚一堂,紛紛給予這個課程極高的評價與推薦。不只是對【一談就贏】的肯定,更代表談判能力是需要有效學習才能獲得的技能,近四年來有超過六百位學員見證【一談就贏】在談判教學的專業及實用性。

為什麼需要上一個談判課程?

「談判是人際互動的核心,每次的人際互動都涉及談判」,而「談判,需要不一樣的思維」。全球暢銷逾140萬冊、同時也是國內歷年來賣得最好的談判書,《華頓商學院最受歡迎的談判課》的作者戴蒙教授在書中這樣為談判下了註解。

作為《華頓商學院最受歡迎的談判課》暢銷20萬冊增修版的推薦人之一,我對本書提出的這個觀念再認同也不過了。多數人對談判敬而遠之,因為他們誤以為自己可能用不到。其實,談判為的是解決問題,舉凡加薪、跳槽、買賣、合夥、消費糾紛、甚至同事或親友間的互動,只要你想解決和「人」相關的問題,你都該精進你的談判力,而且應該馬上行動

什麼人該上談判課程?

以工作職務來說,我們過去的學員包含了工程師、業務、行銷、研發、稽核、財務、PM、客服、IT、律師、醫師、大學教授、中小學教師、創業者,以及其他許多不同領域的專業人士,談判課程不因職務而有受限,更不受產業限制,兩年多來學員橫跨各個產業;年齡層與工作職級更是廣泛,有年資極深的高階主管,也有許多年輕朋友。

來參加這個設計別出心裁的談判課程,需要的不是豐富的經驗和專業知識,只需要一顆願意認真投入的心。只要你能積極參與,相信一定能更有效的面對並處理職場乃至人生的問題。

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【一談就贏】所堅信的是實績,我們的課程目標是讓所有參與者獲得真正實用的談判能力,我們不在乎學員知道多少談判名詞,只在乎學員上完課之後,能否運用自己的談判力獲得實際成效。


不過,你不應該只因為這是目前最受歡迎的談判課程就來報名,而是應該如同每個成功的談判者一樣,多多蒐集情報並做好報名前的準備。只要用「一談就贏」的關鍵字搜尋,相信你不難發現一個又一個的成效見證及驚人好評。以實際成效為出發點,【一談就贏】是許多人心目中的第一選擇。

講師簡介

授課講師:鄭志豪 Alex Cheng

學經背景• 當為國際顧問總經理
• 爭鮮迴轉壽司總經理
• 米其林輪胎亞洲區自行車胎銷售經理
• 台灣莊臣主要客戶經理
• DHL國際快遞通路發展經理
• 天下雜誌事業群e天下副主編
• 美國哈佛大學談判學程
• 美國密蘇里大學哥倫比亞分校企管碩士
• 政治大學新聞系學士

主要授課經歷
BOSCH、GUCCI、Hitachi、LG、Panasonic、SONY、聯想電腦、友達光電、富智康、應用材料、聯電、力積電、宏碁科技、微星科技、上奇科技、明基材料、遠通電收、遠傳電信、亞太電信、遊戲橘子、統一企業、統一超商、夢時代、麥當勞、巨匠電腦、國泰人壽、新光人壽、台新銀行、華南銀行、第一銀行、永豐金控、兆豐商銀、日盛證券、資誠會計師事務所、百靈佳殷格翰、賓士汽車、福特汽車、匯豐汽車、納智捷汽車、南陽實業、三陽工業、士林電機、聯合利華、新東陽、光泉牧場、中鼎工程、中華民國資訊軟體協會、上海台商協會、…等知名企業及團體


課程特色


實戰:鄭老師不僅擁有上千場的正式商務談判經驗,同時也是業界少有的兼具買方及賣方談判經歷的講師,不但成效卓著,而且橫跨5大不同產業,實戰經驗之豐富及多元,堪稱業界翹楚。

國際:鄭老師兩度參加全球首屈一指的美國哈佛大學談判學程(Harvard PON),並以優異表現通過各項演練,不僅傲視全球廿餘國的上百位菁英,也藉此驗證鄭老師親自規畫的談判課程符合當今最新談判思維及潮流,為坊間其他談判課程難以比擬。鄭老師的談判實戰歷練更橫跨全球超過20個國家,生動而又實用的授課技巧,更受到許多世界級跨國企業的一致肯定。

獨特:為了強化課程成效,【一談就贏】是少數會在課前一個月即讓學員開始準備期的談判課程,透過線上社團的作業互動,讓學員逐步提升本身的談判實力,而不只是一場僅限上課當天才能有所收穫的課程。此外,有別於許多傳統談判課程制式的案例演練,【一談就贏】運用多項獨家設計的模擬活動,包括鄭老師傲視全球的多向動態式演練,讓學員能以貼近實際談判場景的方式,不只了解何謂談判、更要具體掌握如何談判。

熱門:136秒、105秒、44秒、36、…,從這門課程一創辦開始,【一談就贏】每班均以驚人的速度快速額滿,並且數度刷新報名額滿的最快紀錄,足證各界菁英對這個課程的支持和肯定。不只如此,這更代表了你會與一群全國最積極和最具行動力的夥伴共學,光是這樣的團隊動能和學習風氣,都是讓人捨不得錯過的難得體驗!

課程時間:109/10/17(六)、10/24(六) 09:00~17:00

上課地點:台北市,詳細地址於報名完成後另行通知

報名時間:109/7/26(日)晚上10點開始,以報名先後順序為錄取標準,額滿為止

報名連結將出現在本網站的官網首頁Banner,及屆時的最新貼文,點進Banner或該最新貼文即可看到報名連結

點進報名連結後,請依序填寫(1) 姓名、(2) 性別、(3) 服務單位、(4) 手機號碼、(5) e-mail(6) 您的個人FB網址連結(非FB顯示名稱),並點選您要選擇參加兩天班或只有10/17的一天班,以及確認詳閱並同意課程相關規定

*席位有限,額滿為止,首批報名成功者會於7/28前以e-mail通知,通知後請於7/30下午3點半前以ATM轉帳完成繳款,未於期限內繳款並完成確認者,席位恕不保留,敬請見諒

*小提醒:前一班報名向隅者有提到,雖然我們已在報名預告中註記,但還是有人不知道直接在官網的首頁按Banner即可連進報名表,所以在報名的程序慢人一步而沒報到;特此提醒大家,您當然也可以按那則正式報名開始的貼文之後、再點選連結進入報名,但直接點選首頁上的Banner也許會更快一些


課程費用

第一天:14,900
第二天:專屬特價11,900

*課程相關規定(一):本班將會於課前一個月利用臉書社團請各位學員繳交兩次或兩次以上的作業,時間上難以配合及無法用臉書互動者,報名前請務必慎重考慮,主辦單位保留將無法配合者的名額由下一位候補者遞補的權利,且報名資格被主辦單位取消者無法退費。

*課程相關規定(二):由於進入課前作業期之後若取消報名,會縮短候補者完成作業的時間並影響其權益,因此,已完成繳費但無法參加課程者,於開課前30天(開課當天不計)或之前辦理退費者,退還課程費用 50%,辦理退費以主辦單位獲通知並確認回覆為準,如不足30天者,恕難辦理退費。本課程對課前作業以及相關互動極為重視,主辦單位保留對作業期間表現評估並決定能否繼續參加課程之權力,退費規定同前述以時間為準的退費標準。

*課程相關規定(三):本課程採限定參加制,您的報名資格無法指定轉讓給您指定的其他人,也無法順延到下一梯次。若因天災、颱風或停電等不可抗力因素停課,主辦單位將更換日期並通知報名者,若報名者無法配合另行開課之日期,將全額退費。主辦單位保留修改活動內容及終止課程之權利。如有任何問題,歡迎來信洽詢:servicedtrt@gmail.com

無論輸贏、無論成敗,我們都該挺身面對挑戰並做出選擇:《挑戰星期天》(Any Given Sunday)的3大衝突及如何對應

On any given Sunday, your either gonna win or lose.
The point is, can you win or lose like a man?

在【一談就贏:實戰談判思維】這堂課程中,我們一直拿跟美式足球有關的《超級選秀日》這部片子來進行談判技巧的講解。然而,假如你問我,讓我自己印象最深刻的美式足球電影是哪一部?我的答案會是艾爾帕西諾主演的《挑戰星期天》。



最近意外地在Netflix看到了這部經典好片,而且畫質似乎比我印象中的當年還清晰,馬上過癮地又再看了一遍,這才發現,時光過得真快,原來這部片子也已經超過廿年了啊!但怎麼重看一遍還會那麼精彩刺激呢!假如你看到今年奧斯卡頒獎典禮上因《愛蘭蘭人》入圍的艾爾帕西諾,你一定會覺得他垂垂老矣;年輕一點的影迷恐怕只知道他和同樣因為《教父》聞名、也同樣演出《愛蘭蘭人》的勞勃狄尼洛是個資深影星,但可能卻從來沒有被他們在銀幕上的演出震撼過,還以為勞勃狄尼洛本來的形象就像《門當父不對》系列一樣是個搞笑演員。對我來說,21年前的《挑戰星期天》,不但就是艾爾帕西諾還保有他最精華狀態的時刻,也是一代名導奧立佛史東最巔峰的時刻。尤其當《挑戰星期天》本身談的就是一個教練、球員、和整支球隊都已經時不我予的難以重振榮光的課題時,更讓這樣的組合在多年後的今天來看,更顯得珍貴。

老實說,你根本不用看完我這篇文章接下來要引申的其他議題,光是猶在巔峰時刻的艾爾帕西諾 + 奧立佛史東這種組合,你就絕對不應該錯過這部電影。許多電影其實這輩子沒看過都無所謂,但假如你還沒看過《挑戰星期天》,你 應該找機會看一看;而你假如之前已經看過《挑戰星期天》,你更應該找時間再看一遍。你就會發現,艾爾帕西諾為何會被稱為史上最佳演員之一;或許不是每個人都喜歡金獎導演奧立佛史東,就像我那14歲的女兒看到全片他那著名手持攝影機式的搖晃感會覺得很不舒服,但像我這樣的影迷卻會開心地光看著那些鏡頭就說,「那就是奧立佛史東啊!」從《前進高棉》到《誰殺了甘迺迪》,奧立佛史東從來就不是一個最受歡迎的導演,但他就是那麼出色。

以美式足球為主題的精彩好片很多,比《挑戰星期天》更正面的《衝鋒陷陣》、讓珊卓布拉克在奧斯卡封后的《攻其不備》、甚至基努李維搞笑到讓人沒叮沒凍的《十全大補男》….. 《挑戰星期天》雖然也是美式足球為題材,但在奧立佛史東的掌鏡下,好好的一部美式足球片看起來卻更像一部刻劃人性的戰爭片。

由於拍片那時沒有獲得NFL的許可,奧立佛史東只好在片中創造了一個虛構的職業美式足球聯盟AFFA。其中有一支曾獲得冠軍的邁阿密鯊魚隊(並非真正NFL的邁阿密海豚隊),由卡麥蓉狄亞茲飾演的老闆女兒,在原先的球隊老闆過世之後接掌了這支球隊,而她野心勃勃地想要讓這支球隊重返榮耀,同時也希望能藉此在球隊的財務上也獲得巨大利益。

艾爾帕西諾所飾演的總教練東尼,看著卡麥蓉狄亞茲飾演的老闆女兒長大、也和老闆一家是世交,但他卻被視為是一個已經過氣的教練,不被卡麥蓉狄亞茲和新生代的球員信任,而可能是球隊革新道路上的一個負擔。

在球隊遭遇三連敗的之後的一場比賽,陣中的明星四分衛受傷倒地,而且可能手術之後整個球季都報銷了。替補四分衛上場之後,不但完全壓不住陣腳,而且很快地連這個替補四分衛也受傷退場了。教練在無可奈何的情況下,只好派出隊上的第三號四分衛威利出場。威利是個名不見經傳的黑人四分衛、平常根本得不到上場時間,而一上場還會緊張地吐出來。沒想到運動能力出眾的他在場上大發神威,只花了兩場球就爆紅,馬上有人找他去拍廣告出唱片。

但事情就此一帆風順了嗎?被突來的名氣沖昏頭的威利跟隊友發生衝突、跟教練東尼也不合拍,而卡麥蓉狄亞茲主導的經營階層也和自己的總教練漸行漸遠,場內和場外的不斷紛爭,讓這個球隊愈來愈像是一盤散沙……。

1. 組織內部的衝突:從無人聞問到瞬間爆紅,新的四分衛威利卻在球隊中弄得天怒人怨,不只是因為別人看他眼紅,他本人的自大態度也不敢讓人恭維。

雖然在片中說的是一支球隊,但現實生活中的我們,同樣的狀況卻可能每天都在發生,不管是一個團隊、一個部門、甚至一家公司,都會看到許多人充滿了本位主義,爭功諉過不斷,不但充滿了讓整個環境都烏煙瘴氣的鬥爭,而且讓每個人的心情都不好,許多團隊動能就在內部衝突中因為彼此之間的怨氣而被抵銷了,根本不要說怎麼去外面跟別的競爭者打仗了。

艾爾帕西諾卻也管不住威利,因為雙方的世代差距,讓兩者之間連基本的溝通和信任都做不到,更遑論如何團結一致了。雖然這是一部超過20年的老片,都同樣的場景肯定會讓許多今日的企業領導者也心有戚戚焉,因為目前的公司鐵定也是由不同世代組成的,而面對和自己相聚不只一代的新世代,許多目前擔任領導職務的人或許心中不時會吶喊:「天哪!這些傢伙難不成是外星來的嗎?怎麼無論講什麼都聽不懂?」其實何止對方聽不懂你的意思?你自己也未必瞭解對方的一舉一動啊!更何況,很多時候並不是單純的聽不懂,而是他就算聽懂了、也不願意去做,因為他既不覺得這是一個好方法,也不清楚這樣做的目的是什麼。

即使衝突不斷,艾爾帕西諾也明擺著就是不喜歡威利,這位老教練其實還是不放棄和威利溝通。他對威利說,他曾經遇過一個傳奇四分衛,當他退休之後,他印象最深刻的其實不是自己贏過的冠軍,也不是過程中隨之而來的名利或美女環繞,而是那些信任著他的隊友們,那種在場上有11個人會跟隨著他的腳步一起奮鬥的感覺。

我們常說團隊很重要,但尤其是在台灣,「團隊至上」這句話,好像總被曲解成一定要壓抑個體一樣;當老闆一說要「共體時艱」,總會被認為好像就是要員工自認倒楣的受委屈一樣。然而,這真的是團隊精神嗎?根據我自己20年在企業打拚的經驗,而且一路從基層員工晉升到高階主管,我的觀察是這樣的:

(1) 勝利優先。每個人都喜歡贏的團隊,只要打造出一支能贏的團隊,大家自然會士氣高昂;反之,萬一一直被競爭者打敗、或者始終無法達成目標,不管這個團隊成員間的感情再好,最後都可能會分道揚鑣;

(2) 目標一致。衝突本身並不必然是件壞事,但與其期待著「規矩」能讓大家的行動一致,更重要的是設法讓目標一致,然後再讓彼此都能貢獻讓團隊更好的作法,而不是冠上「溝通」之名,但卻只是希望對方能照自己說的做;

(3) 了解差異。每個人其實都有各自的利益和立場,期待大家要能無私的犧牲是不可能的,就像在片中其實不只有威利要求表現,當跑鋒朱利安或防守組的老鯊,接下來達到一定的個人表現就可以拿到大筆獎金時,你怎麼能期待他們要以團隊為主的犧牲個人表現呢?管理的真義之一,就是要了解凡事並不是非黑即白,不但每件事都會有許多模糊地帶,而且要求任何人做出違反自己利益的決定,根本就是個反人性的期待。因此,好的管理者絕不該只從自己的角度思考,也不該只會一條鞭式的要求齊頭式平等,而是要了解並尊重個體差異,試著在讓多數人都可以共存共榮的情況下,整合出一股最強的戰力。 

另一方面,就威利來說,假如你也和他一樣,是家公司中的員工、或是一個團隊中的一份子,又該怎麼樣在讓自己表現突出的情況下,不至於弄得天怒人怨而頻遭打壓呢?


(1) Mentor的重要及必要。他後來的大徹大悟,來自於他看到被稱為「隊長」的傳奇四分衛在季後賽負傷上場。雖然一開始會因為自己的先發地位被搶走,而感到洩氣而憤怒,但威利專心地觀看比賽之後,卻發現隊長的指揮果然有獨到之處,讓他感嘆地說:「看隊長打了半場比賽,比我過去五年學到的還要多」。

年輕人若不年少氣盛,就不叫做年輕人了。這時,若是為許多有發展潛力的年輕同仁,在企業內安排個能跟他們討論互動的導師(mentor),就能讓他們少走些冤枉路。

我自己曾經在資淺時遇過很好的mentors,而我自己在變得更加資深之後,也曾經擔任過別人的mentor,所以我不僅確信mentor的效用,我也認為雙方的心態可能才是能否奏效的關鍵。就威利那樣的年輕新進者來說,他萬一眼睛永遠都只能看到自己的優點、然後又只能看到別人的缺點,那這個人永遠都不會學到東西。老將無論如何都不會比年輕人跑得更快、跳得更高,所以年輕新進若只以為當下的自己青春無敵,而誤以為老傢伙們既不比自己打得好、哪有資格教自己什麼?他就永遠只會他自己當下會的強項,而不會去學他人的優點。以這部片子來說,將屆退休的隊長勢必臂力和速度都不會比威利更好,但隊長卻可以做出更好的判斷,而且能讓周遭的隊友都變得更好,這才是讓威利後來可以服氣的地方。但不要忘記,假如威利自己不願意睜開眼睛去看的話,他可能一輩子也不會發現這種能力的可貴。

而就擔任mentor角色的人來說呢?自己也要清楚自己的角色,我們要擔任的不是個「指揮者」、而是個「促成者」;我們的目標不該是希望對方複製我們會做的模式,而是給予一定的指導和建議,讓他們知道還有更多種不同的考量,引導他們想想,該怎麼做可能會更好,不要把mentor和主管的角色混為一談了。

(2) 擺脫被害者的心態。有看過《灌籃高手》嗎?櫻木和流川這對歡喜冤家,對彼此都看不順眼,但卻要在場上一起打拚,為湘北爭取勝利。當初學者櫻木老是犯規或失誤時,流川反而沒有生氣,因為櫻木本來就是個外行人,所以他不時就一個人大發神威的單挑對手全隊;然而,櫻木既不服輸,而且他認為體力不如他好的流川肯定也會失誤,於是櫻木就會設法去製造過了流川的對手進攻犯規,然而回頭嗆流川一句說:你的「好發性被過」也都在我的計算之內。

漫畫雖然看起來有趣,但在現實生活中,當我們看到自己的同仁或隊友犯錯了,有多少人會抱著「我要彌補隊友『好發性失誤』」的心態來面對?差別通常只在於有沒有大聲指責而已,但當同仁或隊友犯錯時,許多人都會抱著一種自己好像被害者的心態,也就是「自己明明做得很好、都是那些人犯錯才扯我後腿」的念頭。

其實,吃燒餅哪有不掉芝麻的?包括我自己在內,哪有人從來不犯錯?尤其在工作上,假如我見到一個人號稱「零錯誤」的不犯錯,我不會認為這個人肯定小心謹慎或天縱英明,反倒我會更小心觀察,因為唯一不犯錯的方法就是什麼都不做,所以搞不好這個人是標準的「不沾鍋」,有什麼事都優先推給別人、凡事從不負責任,所以才能不犯錯吧! 

因此,無論資深資淺,與其讓自己老是當個被害者,不如把每個隊友的「好發性失誤」都計算在內的扛起責任來;要嘛就是自己找出方法能補位,要嘛就是能陪著對方檢討練習的減少失誤,當然兩者都能做好就更佳。沒有什麼好抱怨別人的,因為你自己可以處理這個問題的方式還更多,只看你願不願意投注更多心力而已。

(3) 多聽少說、多問多做。我自己是個多次空降在不同產業的人,也就是說,當我加入一家新公司時,我就是一個不折不扣的菜鳥,對那家公司和那個產業毫不熟悉。因此,對任何資淺或新進同仁來說,「多聽少說、多問多做」這八個字就是我能給你的最好建議,因為我自己也曾經有這種經驗。

威利為什麼惹人嫌?除了前面提到的種種問題之外,他的嘴巴太大了,才剛打好一兩場球,就忍不住對隊友和教練開炮了,除了「白目」和「中二」之外,我實在想不出什麼其他的形容詞。當你就是菜逼巴時,你的行動應該比你的意見更優先,而只要有任何一個人願意給你一些建議時,雖然你還是應該要理智思考、而不見得照單全收,但保持傾聽卻是一項無比重要的功課,而且可能是一個你整個職業生涯都必須要修練的功課。

所以,新人就該不開口嗎?倒也不是。通常在一家公司中,你若不開口的話,也不見得會有人願意教你、更不會有人在意你懂不懂及為何不懂,所以不但你該適時發問,而且要能慢慢學會有技巧的發問,而不只是不懂就問,因為包括你主管在內的別人也不見得有這麼多耐心。

如何讓對方不會對你的問題不耐煩,同時也強迫自己不會傻傻地總是在問問題呢?我有一個很好的小訣竅,那就是每當你問了一個問題之後,你一定會讓對方看到你做得更多、或有明顯改進的做得更好,也就是你做的比問的還多,應該就會讓大家比較順眼了。不僅如此,假如你真的試著這樣做,你就會發現想要做的更多或更好其實不如自己想像的簡單,所以你就會懂得把自己的發問次數控制在一個合理的範圍,從此你就也同時學會其實有很多事也可以自己找答案,漸進式的達到一個均衡的狀態。


2.  所有人和專業經理人的衝突:片中另一個值得一看的重點,就是卡麥蓉狄亞茲所代表的球隊老闆,以及老教練艾爾帕西諾之間的水火不容。

當年在記者任內,我看過許多企業的第二代(甚至第三代);說也奇妙,當我加入企業之後,我自己居然也遇上企業第二代正準備接班,然後和我這個專業經理人有明顯的決策差異。

其實就我自己打過交道的許多企業第二代來說,他們都既有才智、又有企圖心,那種只求跑趴過著爽快生活之流,反而跟我的工作或生活都沒有交集。但就這群第二代來說,他們的壓力其實比山大,因為他們會經常被質疑,好像自己怎麼做都很難成功;其實那是一個既定的議題,因為他們之所以今天會成為企業家第二代,當然是因為他們的上一代打下了一片江山。當有個成功先例在前,自己走的道路太過類似會被嫌毫無創新,但自己想走一條不同的道路,卻又肯定會被質疑。其實,有一件事實很殘酷,那就是過去的成功經驗未必在今天依然會有效,而就算是創辦人自己面對今日的環境,他本人搞不好也會做出不一樣的決定,因為客戶不同、市場不同、甚至整個環境都不同了。但只要你是要接班的第二代,你既不能犯錯,也不能做得不夠好,然後你還會動輒得咎,也難怪大家的壓力都會那麼大了。

不只如此,萬一你接手的企業體質健全倒還好,但也很有一些企業,即使都已經是上市櫃的規模了,但第二代接手時,公司本身卻充滿了許多問題和陋習。就好像康熙盛世之後的雍正,即使康熙也是一代明君,那不代表整個國家就一定會處在欣欣向榮的狀態,反倒是留給雍正一個必須大力改革的局面。
但即使我了解第二代所承受的壓力和挑戰,我還是必須要說,所有人或專業經理人之間,又或是公司的經營階層和自己委派的業務戰將之間,唯有雙方都各自扮演好自己的角色,才能發揮出最高的綜效。假如大家分歧到公司從上而下都有「老董派」、「老總派」,甚至「元老功臣派」或「娘娘派」的內鬥,不是每家公司都有大演宮廷戲的本錢,最後肯定會內傷到一個不可收拾的局面。

自己在第一家服務的公司擔任的工作,是最不涉及實際商業決策和管理的職務,但我卻學到了很多我之後在各家跨國公司都相當受用的概念。我當時的老闆曾經對我們說,企業要成長,一定要靠人才。但人才從哪裡來呢?其實有三個途徑:(1) 養人才(2) 借人才(3) 買人才

養人才應該就不用花太多篇幅詳述了,企業自己培養人才當然是個好方法,但一則需要時間,再則選訓留用的過程不是每家公司都做得好,但選訓留用只要其中一個環節出了問題,你就會變成只在幫別家公司養人才,因此光靠這個方法可能是緩不濟急的。

那麼借人才和買人才有什麼不同呢?前者是一種租借的概念,簡單說就是借重這個人的長才,在短時間幫這家公司解決一項重要問題、或者讓整家公司縮短變得更好的時間。也就是說,短則兩年、長則五年,被租借的人才也不需要試圖建立自己勢力與之對抗的試圖歹戲拖棚,時間到了就可以拍拍屁股走人;但公司老闆也不要想佔別人便宜,要想叫對方時間到了就走人,但卻想要讓對方留下一個自己公司接下來可長期運用的制度或作法,你就該付出一定的報酬,讓對方走得心甘情願,也會讓自己的名聲好聽。這樣說好了:萬一你都願意付出一年幾千萬、去請那幾個世界一流的企管顧問公司來打造系統或建立制度了,請個專業經理人來每天24小時的幫你賣命卻無法得到相等的報酬,你覺得合理嗎?再者,萬一那位專業經理人也只花個幾年就能拿下高額報酬,你覺得他會花時間跟你們內鬥攪和?他當然也希望趕快找另一個下家了啊!所以問題到最後其實只變成,你該設立什麼樣的bonus目標,讓對方做出你所期待的具體貢獻而已。

除非你打算買一個人才來,也就是你從一開始就期待這個人才留下來和公司長期共同發展,否則你若還是要租人才的話,選對人當然很重要,但當你選對了一個人選之後,假如又要事事干涉的不給他發揮空間,你又何必浪費時間去請一個人來?你就凡事自己來就好啦!但另一個殘酷的問題就是:你真的懂得如何自己來嗎?不管是第二代或創始的第一代,這個問題的本質都是一樣的:當這家公司是你擁有的時,你當然會想要當老大,因為那不但是權力、更是一種責任;但當公司的規模愈來愈大之後,你會發現自己的能力和經驗漸漸不足以面對所有挑戰,這時候你對自己的自省就很重要:你究竟要找一群人才來幫自己分憂解勞,還是你該把公司交給一個專業經理人來面對這段特定時期的挑戰?這沒有什麼標準答案,因為萬一你自己確定頂得住,我也會建議你自己來就好,找幾個能補足自己不足處的人才來擔任財務長或行銷長分憂解勞就好。但一項不能說的秘密是,許多老闆把自己的黃金年華拿來為自己的事業打拚,但相對來說,自己就沒有在世界一流企業工作過的經驗,所以可能在制度面或人脈較為缺乏。很多本土公司這時都會去外商請一個專業經理人來,但假如你只是要找個凡事聽你號令的執行者,你可能就只會花了大錢、但等於把錢丟進水裡,因為一個足以幫你掌旗的領導者,把他請來當個純粹的執行者,就算他願意聽話,也是一種浪費;反觀之,你自己如何在對方在位的這兩、三年從他身上學到東西,然後用自己節省下來的時間或精力思考公司五年甚至十年之後的方向,這才是聰明之舉。


3.  自己內心的衝突:《挑戰星期天》之所以好看且耐看,其實光看三個主角就能讓我們有許多反思。

飾演爆紅四分衛威利的是後來成為奧斯卡最佳男主角的傑米福克斯,當時在影壇也剛嶄露頭角的他,來飾演血氣方剛的威利也更讓這個角色有了靈魂和血肉;後來有很長一段時間,我每次看到演出不同電影的傑米福克斯,我都會不自覺地把他本人認為是一個會腦充血衝動的傢伙,壓根想不到他有朝一日會以演技成為奧斯卡影帝,由此可知他當年把這個衝動而不長眼的年輕四分衛飾演的有多好。

就威利來說,他之所以口出狂言的四處得罪人,其實是一種自我防衛機制。正因為好不容易得到發揮的機會,而他的確也需要自信而才能勇於表現,所以他就只能靠著否認自己的缺點、來凸顯自己的優點。舉例來說,可能根本沒人好好教過他戰術該如何執行,但他又不願承認、也不願求助,所以才會不斷地照自己的意思更改戰術,結果還讓隊友因而受傷。

片中的威利看起來無比白目,但現實世界中的我們卻可能也同樣白目,因為我們常常不願意承認自己的缺點、也不願意承認自己會害怕,然後不但讓自己的判斷產生更多盲點,同時也會因為自我防衛而反而讓許多人跟自己的溝通被阻斷,最後只能閉著眼睛蠻幹。

在著名的「周哈里之窗」中,會希望大家藉著自我揭露、回饋、發現自我等方式來設法擴大自己的開放之窗,正是為了避免這種盲點的產生。

卡麥蓉狄亞茲飾演的新任女老闆,其實在某方面跟威利有著如出一轍的問題。他那過世的爸爸一直期待的是一個兒子,而身為女兒身的她為了賭一口氣,不但要證明她自己行、還要證明她比所有人都行。雖然我們可以了解她這樣的情結所為何來,但生意就是生意,生意不只是靠著賭一口氣做成的,而是要靠著優秀的決策做成的。當你讓心中的不平或不滿掩蓋了腦中的理智,想要做出夠好的決策就更難了。

最後,來看看全片靈魂人物的艾爾帕西諾吧!作為一個為美式足球付出一切的教頭,年紀大的自己也的確覺得欲振乏力了;但那真的是因為年紀的關係嗎?還是自己的鬥志所影響?又或者是因為和女老闆之間的鬥爭而疲倦?我不想爆雷,因為《挑戰星期天》的結局,是我看過所有電影中最好的結局之一,當時在電影院看到那個結局時,艾爾帕西諾最後講出的那句話讓我到現在都還記憶猶新,而隨著片尾曲的響起,我差點忘情地站起來鼓掌叫好。到最後,艾爾帕西諾顯然想清楚了前面提到的那些種種問題,而且也做出了屬於他自己的選擇。無論這個選擇是好是壞,我們都應該勇於做出選擇。不只電影中的艾爾帕西諾,現實世界中的你我也應如此。


最後,電影中實在有太多的經典片段,尤其是教練艾爾帕西諾對球員打氣的PEP talk,對我來說意義非凡,也摘錄其中幾段給大家:

細節決定結局,人生也好、比賽也是一樣,不管是早跨半步或晚跨半步,不管是早了一秒或晚了一秒,我們可能就會錯過那一球了。

在這個球隊,我們會為點滴分秒奮戰,因為我們知道,當我們把這些點滴累積起來,勝敗就在這些吋呎之間,生死也就在這些吋呎之間。在賽場上,只有那些願意為了點滴吋呎奮鬥到底的人才會贏,而只要我有一口氣在,我就會願意為勝利奮鬥至死,因為那才是生命的意義!

看著你們身旁的夥伴,看著他們的眼睛。你知道他們會為了這個團隊犧牲自己,因為他們也知道,當到了拚命的關頭,你也會為了他們做出一樣的犧牲,而這就是團隊。

也就是因為如此,這篇文章最開頭的那句引言才會那麼深入人心:

On any given Sunday, your either gonna win or lose. The point is, can you win or lose like a man?

與其天天要喊著與人輸贏,你是否想過,該付出什麼去爭取那些輸贏?到最後,重點不是哪一場輸了、哪一場又贏了,而是身而為人的我們,能不能用到死方休的努力來爭取這些輸贏,而又能不能坦然面對這些輸贏。

勇於做出選擇,全力爭取勝利,重視生命中每一點滴,祝大家都能成自己人生中的贏家!