每一次的「不」，都讓你往成交更近一步，《當客戶說不：世界頂級銷售大師教你四步驟馬上成交》打破市場成規的業務必備技巧

 我自己以銷售為主題的公開班【銷售贏家】系列目前有兩個課程，一個是即將升級為兩天班的【銷售贏家必勝攻略】，另一個則是【進階拒絕處理】。談到拒絕處理，幾乎是每位從事業務工作者的基本功，因為我們每天都有可能面臨來自客戶的拒絕，許多人都有大量被拒絕的經驗，但卻未必有面對及處理這些拒絕的能力。讓我訝異的是，國內專門針對拒絕處理的課程其實相當少，也就是說，針對這個對許多從事業務銷售工作者來說的核心能力，反而不見得有那麼多專業課程及培訓管道協助大家加強；或許也正是因為如此，才讓許多業務朋友只能土法煉鋼式的從錯誤中學習，從自己不斷遇到客戶而碰壁撞牆的慘痛經驗中，設法闖出一片天。

這樣的經驗，相信許多從事業務工作的朋友都遇過，而很多人甚至會說服你這是對的、甚至是必須的。我自己當初也是個半路出家去當業務的人，所以我對這種境況也不算陌生。然而，不管是從我自己本身的經驗、或是從我周遭許許多多從事業務工作的朋友身上來看，這種土法煉鋼式的養成方式，其實是一種折損率很高的方式。很多人或許在歷經挫折後，就放棄業務工作了，還會被身旁的人笑是不耐高壓的草莓族；還有些人或許留下來了，但卻因而變得油條了，也許混碗飯吃不成問題，但卻無法讓人感到他對這份工作的付出及熱情，甚至連他自己都不認為自己有著足夠的熱情，但他可能誤以為業務工作本來就是如此。其中或許只有1%的人，能成為讓人滿意、也獲得尊重的超級業務，但假如採用不同方法的話，其實比例應該更高於此，也不該有那麼多優秀的人才在過程中被折損或選擇放棄。

最近看了一本書，叫做《當客戶說不：世界頂級銷售大師教你四步驟馬上成交》（When Buyer Say No: Essential Strategies for Keeping a Sale Moving Forward）。我原本以為這是本專門講拒絕處理的書，沒想到本書除了拒絕處理的議題外，把我在另一個【銷售贏家必勝攻略】提到的銷售環節及許多其他細節也講解得很清楚，甚至其中還有兩章是專門講如何談判的。本書兩位作者之一的湯姆．霍普金斯（Tom Hopkins），是著作等身的銷售大師，雖然本書在技法面和我未必相同，但許多觀念卻是一致的，加上本書也提供了許多精彩的範例，相當值得每位從事銷售工作的朋友一讀，而我也希望這篇摘錄及感想，能讓更多朋友對這本書更感興趣。畢竟，銷售其實有更結構系統化的方法，能讓大家都能開創業務佳績，而不能只單靠土法煉鋼的愛拚才會贏就習以為常了。

假如你從事的是銷售工作，你多半使用的是觀望式銷售、強推式銷售、還是結構化銷售？

觀望式銷售 = 你把自家的產品或服務解說完成，自己就覺得可以打完收工了，接下來就靜候客戶是否願意結帳下單

強推式銷售 = 在書中也被稱之為線性說服模式，也就是相較於上面那種略顯佛系的銷售方式，這種業務一遇到客戶猶豫，就會繼續推銷、繼續施加壓力、繼續催促，直到客戶願意下單為止

結構化銷售 = 運用一套有結構的銷售模式，不但知道自己當下在銷售環節的哪個階段，同時也知道下一步要怎麼做

可想而知，本書主張的是第三種的結構化銷售。本書的結構其實相當清晰，同時也是本篇文章示意圖的上圖，在書中出現多達13次，作者稱為說服客戶的循環。我把其中各段加上不同的顏色，因為本書的不同單元就是依序闡述和說明各段的內容。

我自己經常受邀到各大企業進行銷售課程的企業內訓，台下通常坐著許多第一線的業務人員和他們的業務主管。雖然認真的sales還是很多，但不難發現，許多sales根本是被公司逼來的而無心上課。我自己私下與他們好奇地聊聊，發現他們之所以如此抗拒，主要有3種原因：(1) 覺得上課或接受訓練的效益不夠高，與其花一整天坐在那上課，不如多花點時間去拜訪更多客戶還更有用；(2) 完全誤解銷售的本質，認為自己目前這套很有用，根本不需要去學其他一些有的沒的；(3) 一聽到什麼銷售模式或策略就頭皮發麻，但又不想讓別人知道自己不耐煩去理解那麼多陌生的名詞或區別，總覺得靠著臨場反應就可以交差，甚至期望公司直接給他一份看了就會填的表格就行。

我無意批評他們這種想法，而且我還蠻體會他們這種心境的。因為我自己當年也是坐在台下的一員，而我必須要說，這行只知道說學逗唱的講師還真的不少，每個人只要講得頭頭是道、再做幾張看起來蠻像樣的投影片，接下來就可以按時數收錢。至於上完他的課程後，學員到底能不能真的應用到自己的銷售上，他也不管，反正只要有下一個客戶願意上鉤就行。我自己經常在想，萬一一位教銷售的老師自己對於本身工作的期待是如此，也就是只求有客戶願意下單即可，那他會教別人教出什麼樣的銷售呢？只怕也就是那種厚著臉皮、死纏爛打型的強推式銷售吧！難怪那群學員會覺得坐在台下是浪費時間了。更慘的是，那種講師通常起碼還都有三寸不爛之舌，要不然早就在市場上混不下去了，所以這種人其他的不行、唬爛的功力倒是一等一的；於是上完這些人的銷售課程後，認真上課的那些sales也變得愈來愈會唬爛了，但反而更讓客戶對業務反感。

我自己唬爛的功力沒有那麼深厚，所以只好另闢它徑的換條路走，也就是設法過濾出真正需要我的客戶。就在最近，我接到一場邀約，換了是別人，只要有錢賺，就先接再說了，哪管什麼適不適合？但我聽完客戶的需求後，我很直率的說，想要解決這個問題，最好的方式就是把該公司目前現有客戶的實際營運狀況拿出來，大家共同檢討才比較有意義；但我相信對方是不願意為了一堂課程洩漏營業機密的，而我其實也根本不想知道他們的機密，所以大家不如省事事省，讓他們另請高明即可，因為我相信總會有老師願意為他們寫個簡單的案例出來讓他們練習，我當然也做得到，但我不認為那麼簡化的版本、對他們會有什麼實質助益。更實在點說，若寫的複雜些，就會有人在弄不懂之餘、抱怨和他們的現實狀況不符，但若寫的簡單些，就會有人心裡暗想，自己花那麼多時間來學這麼顯而易見的做法能有什麼用，所以這種錢不如讓別人賺即可，我可以把自己的心力放在更需要經營的生意及客戶上。

真要我說的話，要知道一個銷售課程有沒有用，其實你就看看這個老師懂不懂什麼生意該做、什麼生意不該做，還是他葫蘆賣的是一副仙丹，所有客戶有什麼問題都能藥到病除；坦白說，即使青菜蘿蔔各有所好，後者卻不是個我自己會追尋的目標。

有人或許會懷疑，接不到訂單的話，活都活不下去，哪還能挑什麼客戶？這時我就會奉勸有這種想法的朋友：既然短時間還做不成什麼生意，不妨趁著這種時機沉澱想想，到底是自己這種今朝有酒今朝醉的想法、才造成眼前生意冷清的現實，還是真的因為自己專注經營更有前景的客戶，才沒有生意？

當我自己在一家知名跨國企業負責業務工作時，我曾經在那年的第一季還沒過完、也就是接近三月底的時候，拿到的訂單就已經達成全年業績了；可別以為是公司大發慈悲，給我訂了個很好達成的業績，因為我這世人都還沒遇過那麼好的公司。就在我說的那一年，我全年業績的成長超過50%，傲視所有其他國家的團隊。

每個人都有風光的時候，而我可能和多數人不太一樣的地方，是我曾經在好幾個截然不同的產業，擔任必須實際扛下業績的工作，而我在那幾家不同產業的公司也都屢屢寫下佳績。所以我更清楚，結構化銷售不只是聽起來比較高大上而已，而是我萬一不懂得有系統、有結構的銷售，我絕對不可能在性質不同的那麼多產業都能締造如此高的業績。奉勸那些總覺得自己現在很吃得開的朋友一句，你的銷售技巧未必不如我的好，但除非你肯定自己能在不同的行業及不同的國家都能一直順風順水，否則光是會在一時一地賣同一種產品、或打著同一家公司的旗號去賣，難保哪天那個行業突然就變成昨日黃花。到時候你既有的銷售技能，是否還能繼續幫不同的公司業績飆升，那就會是人生下半場的重大考驗了。

《當客戶說不》的銷售架構不僅清晰，而且乍看之下簡單無比。本書的說服客戶循環其實主要只分成一個外循環及一個內循環，外循環指的是銷售過程中的四個關鍵步驟：

1. 與客戶建立融洽的關係（Establishing rapport）

2. 瞭解需求（Identifying needs）

3. 展示問題的解決方案（Presenting solutions）

4. 在收尾時向客戶提問/成交型提問（Closing questions）

相信所有從事業務工作的朋友都知道，與客戶間的關係夠融洽，就能提高銷售的成功率，因為融洽的關係會讓人感到舒服，進而就更能建立信任。

雖然這個道理人人都懂，但到實務上時卻常被誤用及濫用，所以我們不時會看到一些「泡茶型」的業務，也就是不時跑去客戶那泡茶聊天；還有一些業務明明跟客戶沒那麼熟，卻也誤以為非得把關係搞好才能做成生意，但也不知道是從哪學來的，就沒事喜歡跟客戶瞎扯一些五四三，誤以為這樣才能建立感情，殊不知在某些不喜歡被浪費時間的客戶眼中，自己早被貼上一個「滿嘴廢話」的標籤，反倒更得不到客戶的青睞或信任。

我非常認同書中的一句話：「如果『說服客戶』是『引擎』，那『融洽的關係』就是讓發動機運轉的『油』。」書中有許多實際的做法及說明，容我在此只摘錄3項：(1) 重點在於時時關注對方的感受、(2) 善用如音調及肢體動作等非語言行為、(3) 什麼是最好的握手方式？那就是不用同一種力道去和所有客戶握手，而這點其實也適用於許多與客戶的不同互動上。

至於瞭解需求，主要來自於兩項技巧，一種是傾聽技巧，另一種則是發問技巧。在我設計的【銷售贏家必勝攻略】課程中，我們的課程主體其實只有三項技巧及演練，而其中有兩項都屬於如何問出好問題的技巧。不管是公開班或企業內訓，我經常感覺學員對於這些不同種類的問題演練都有些無奈，好像有種自己怎麼可能不會問問題的疑惑；我也相信那本來就是他們日常工作每天幾乎都要做的基本功，但出乎意料的是，通常有超過三分之一的人上台演練時，卻真的好像完全不會問問題一樣。

可不要以為那是他們在課堂上發揮不佳，不管是我為了授課需求而私下去當神秘客、又或者是我自己碰巧遇上賣車賣房或賣保險的各式sales希望我能掏錢成交，實際狀況會讓所有自認自己懂得何謂銷售的人意外，因為別說問不問得出好問題了，我經常會遇到根本不問任何問題，只不斷一直說自家的產品有多好、然後一直推銷的sales。30分鐘下來，他們之中有人連我是做什麼行業、以及到底為什麼想買這件商品的原因都沒問過，顯然他們也沒興趣知道，然後他們自認為就能說服我下單？向來有些人的業務工作，遠比我自己從事過的任何業務工作都還更好做啊！

針對發問技巧，書中提到了4個探索性問題：

(1) 由誰來做最終決定？

(2) 您什麼時候需要解決方案？

(3) 如果我們的產品可以完全滿足您的需求，還有什麼因素會影響您在今天做出購買決定嗎？

(4)價格是您唯一考慮的因素嗎？還是品質也同樣重要？

至於展示問題的解決方案，書中譯做銷售陳述、我則通常稱之為銷售型簡報（sales presentation），光這項本身就又足足講一天都講不完了，所以在這篇文章就暫且先略過，只是先藉由本書的其中一點提醒大家：每次與客戶接觸，都是進行銷售型簡報的機會，所以別一聽到「簡報」二字，就誤以為只有放著投影片解說產品特性和賣點才叫簡報了，你必須要有隨時隨地都把自己的說明具象化的能力，然後才能提高成交率。

而在成交型提問這項，作者有個觀念是我再贊同也不過的了，那就是把你用來締結成交的問題，一項一項腳本化的好好寫下來，並且經常練習，不要只靠著自己的即席臨場反應去成交，也不要只會面對每個客戶都只會千篇一律的成交話術，你才能成為一個好sales。

書中提到三種收尾方式，而你應該依據每一種不同方式寫好收尾的問題：

(1) 直接收尾

「您今天想訂多少件這個商品？」

(2) 試探性收尾

「如果您確定要這件的話，需要額外的禮盒包裝嗎？」

(3) 交替前進式收尾（或稱選項型收尾）

「您要用現金支付、還是信用卡支付呢？」

無論是這個循環的哪一步，在你採取下一步行動前，別忘了自己有3個可能的行動選項：

(1) 問一個問題，收集你需要的資訊、或闡明你的觀點

(2) 進行陳述，回答客戶的問題

(3) 保持沉默

正如書中所述，四個步驟、三種可能採取的行動，看起來所謂的結構化銷售，也沒有那麼複雜，不是嗎？

雖然本書的賣點理所當然的是這個結構化的說服循環，但我也提醒大家，對許多人來說，或許更有助於你上手的另一精華，是書中多達六篇的範例式情境實踐。認真看完那些例子，以及其中的對話與問答，或許能讓不同行業的你得到不少可以即刻上手的啟發。

最後，針對拒絕處理，要讓自己不被客戶的「不」輕易打倒，請把它和「好」或「成交」連想在一起。

書中舉的這個例子，真是太值得分享了：假如你每拜訪五個客戶、就能拿到一張訂單，就代表你會聽到一次「好」及四次「不」；而假如每張訂單會帶來1000美元的業績，你其實可以把那每一次的「不」都當成250美元。

試想，當每個人對你說「不」拒絕你時，若對你都等於是250美元，你還會那麼沮喪嗎？只怕歡迎都來不及呢！

每一次的「不」，其實都會讓你往成交更近一步，希望大家都能更正面的迎接每一次挑戰，而且化阻力為助力的往不斷成交的康莊大道邁進！

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不再只能讓顧客掉頭就走而無計可施：《銷售洗腦》讓你掌握成交的兩大關鍵

 「謝謝，我只是看一看」萬一有位來店的顧客這樣對你說，你只會說「好的，那有需要的話，再讓我知道」嗎？

最近看了《銷售洗腦》（No Thanks, I'm Just Looking: Sales Techniques for Turning Shoppers into Buyers）這本書，這是一本淺顯易懂、而又相當實用的好書，而且更重要的是，這是一本教你如何在零售現場面對終端消費者的銷售書。

我自己都想不起來，上次看到一本像這麼紮實、而又專門針對零售業銷售技巧而寫的書，是什麼時候的事了。最近才有一位【銷售贏家】的學員來問我問題，他從事天然健康食品的批發與零售，所以他同時有在百貨公司設點而面對一般消費者的需求。許多人都有購物的經驗，但當我們要轉換角色、變為賣方時，卻發現好像不那麼容易，但假如想把生意做好、尤其是想把自己的生意做好，這就是一項必備的技能。

我現在是一位職業講師，但我卻不時看到兩個怪現象：第一，許多人好像覺得B2B銷售、也就是針對企業客戶的銷售，比較高大上、或好像比較有點學問；第二，許多教銷售的講師，說的頭頭是道，總把自己包裝成什麼都會教的形象。

針對第一個現象，雖然在我自己的sales生涯中，絕大多數的時間都在對應B2B的企業客戶，但我在B2C面對終端使用者/消費者（end user/ consumer）上也有一定的經驗；甚至在我職涯早期，還有很多人搞不清楚我的出身背景，常以為我是電視購物台賣鍋子的，這大概就可以說明我有多麼善於直接面對消費者。至於B2B應該就更不用贅述了，能像我橫跨那麼多不同產業、國家、通路類型、和業務範疇的人，應該也不多見。有了這些經歷後，我必須要說，沒有什麼B2B就比B2C介高尚這回事，兩者其實都需要相當程度的銷售策略及技術。

至於第二種現象，在我看來就更奇妙了。假如真要我用一個最簡單的方式來說明，那就是B2B和B2C的最大差異，其實在於前者(1) 關係人更複雜、(2) 銷售週期更長、(3) 通常金額會更大，所以關鍵其實在於如何運用長銷售週期產品的銷售方式，而不只是驟然用B2B或B2C來分而已；至於許多人最近也不得不學的線上銷售，其實可能更需要的是行銷面的知識，也就是相較於偏向銷售的推（push），線上銷售可能更需要行銷面的拉（pull），然後才能進一步擬定適合的策略和步驟。

我之所以覺得第二種現象很妙的原因，雖然我知道大家都要討生活，但我卻看到許多教銷售的老師，老是把行銷和銷售混在一起談，畢竟前者的理論架構和可運用的模式都較多，一些老師去抄書搞不好也可以抄出一些名堂來；但我自己經常在企業內訓的銷售課程時面對一些擔任業務工作的學員，雖然認真者也很多，但幾乎每堂課都難免會遇到一、兩位，覺得我們這些台上的老師就是來話唬爛的而已，認為自己來上課根本是浪費時間；假如這種人是恃才傲物倒也就罷了，偏偏根據我的觀察，愈是覺得自己沒必要上課的人、愈可能是那種業績沒什麼起色的人。不管是汽車銷售或是保險，一堂課上下來，通常很快就可以看出來那種全區乃至全國冠軍的超業到底是哪一位；那種口若懸河、問什麼都答很快的主動積極型，雖然業績也不會差，但通常就在前10%～20%左右的領先群而已；真正輪番拿下各季度或各年度冠軍的前三名，通常有個特色，那就是他們很客氣而不見得張揚、但卻很專注，隨時都意圖透過更仔細地傾聽和觀察，弄懂我在說的到底是什麼道理，因為這種人不需要提醒也知道，他根本無需把所有的技巧都學會，但只要把一天講的東西中弄懂任何其中一項、然後能幫他每個月再多成交一件，他的冠軍寶座就做得更穩了，而且理所當然地也會為他帶來更多的收入。簡單說，積極主動不是老掛著一副熱情的表情就有用，真的能把自己的每一分鐘都拿來鑽研更多的成交可能，而不是浪費在抱怨自己上課學不到東西上，才真有可能成為王牌超業。

然而，為什麼有那麼多sales討厭來上課呢？因為話唬爛的講師還真的很多。但更慘的是，由於許多公司的sales讓講師上起課來的心情也不美麗，所以許多講師同業雖然表面上客氣的不說，但私下卻在我們的圈子分享，有些公司的sales不去教也罷。我還聽說有家知名的汽車品牌，認為自己花得起錢而對請來的講師很挑剔，他們覺得不行的講師當然就不再請了，但就算是他們覺得還OK的講師，每兩、三年也會請管顧公司換一些新面孔，因為他們誤以為自己的sales聽過就學會了，而他們希望能藉由更多新講師來學更多新東西。這種求新求變的想法其實也沒有錯，但他們首先要確定自己的sales真的學會了才行。更何況，他們不知道的是，其實自己公司在講師圈的名聲並不像他們的品牌形象那麼好，所以很多講師根本看到他們家就敬謝不敏，所以惡性循環之下，sales不喜歡一堆沒料的老師、有料的老師卻也不想去他們家給一堆不認真的sales糟蹋，公司每年花了幾百萬的培訓預算，就等於丟進水裡而毫無成效。

我自己很想知道這種惡性循環到底從何而來，所以跟不同公司來上課的學員聊一聊之後，才發現狀況是如此慘烈，一堆講師好像擅長的只有說學逗唱，就算看起來教學經驗豐富而名聲響亮，但動不動就用教人賣房子的方法去教人如何賣半導體，又或者只會用電銷話術去教人如何進行面對面的人員銷售、然後唬爛說萬變不離其宗的都一樣；更妙的是，我還看到幾位套用一大堆行銷理論去教銷售課程的老師，然後認真看看他們的學經歷，發現這些人既沒有學過行銷、這輩子也沒有在任何公司負責過行銷工作啊！難怪台下的學員會覺得失望了。

《銷售洗腦》這本書不一樣，它就是一本針對零售現場的銷售書，除非你的興趣廣泛或很會觸類旁通，否則假如你做的不是會面對終端消費者的生意，我覺得你就可以把時間花在去看可能對你更有用的書了；但若你就是會遇到那些當場掏出錢來向你下單的顧客，這本書可能把許多實用技巧講解的比多數書都很詳盡。

雖然銷售的範疇不只如此，但假如我們在此時只把銷售聚焦在成交這件事，請問顧客為什麼會來找你買、而不是找別人買？

本書提出兩個關鍵：一個是信任，另一個是價值。也就是說，所有銷售人員面對顧客時的重要使命，就是建立信任和展現價值。針對後者，雖然書中用的詞彙和我不太一樣，但且讓我用自己的話為大家說明如何才能讓顧客感受到更大的價值：(1) 呼應顧客的需求、(2) 創造差異化、(3) 讓顧客感到物有所值。

作者用他的經驗，認為專業的銷售者應該在不同場合扮演以下4種職業角色：(1) 畫家、(2) 建築師、(3) 顧問、(4) 舞台明星。我們常說，做什麼要像什麼，但或許對很多從事業務銷售工作的朋友來說，可能經年累月的打拚下來，反而自己也愈來愈不清楚自己該扮演的角色是什麼，到後來反而只變成一個追逐業績目標達成的機器，反正公司訂多少業績、自己就去做就是了。我當初也很擔心自己發生這種問題，所以我經常回憶自己一開始的銷售經驗到底如何。

說來有趣，我的第一個比較稍微正式的銷售經驗，反而根本不是在擔任銷售工作。當時我還在念書，為了籌措學費及生活費，當然要四處尋找打工機會。有年暑假，我去幫一家出版社在書展打雜，其實本來也就是簡單的搬書上架的工作，但我很喜歡在展場和來逛我們攤位的顧客聊聊天，往往聊一聊就幫聊得開心的顧客順手搬了一大堆書去櫃台結帳，而我根本沒有意識到我自己在進行的就是銷售的工作。幾天展期下來，不時來逛攤位的出版社老闆也看到了我的本事，有天中午，他特別帶我和一群出版社同事去吃中餐，留下其他工讀生顧攤位。當時的我只求每天能吃飽就好，哪吃過什麼像樣的餐廳呢！沒想到他帶我們去當時人聲鼎沸、只有一家而別無分店的鼎泰豐，而且也不知道他為什麼那麼熟門熟路，我們就這樣穿過了一大群排隊人潮而直接入座了。對我來講，那或許就是一種肯定和賞識了吧。幾天展期結束之後，他知道我愛看書，就對我說，現場挑一套書走吧！於是我挑了一整套幾十本的克莉絲蒂，那麼多年後我都還一直保存著。

從當時的年少生澀、就連銷售是什麼都不知道，到後來逐漸累積的各式各樣的不同銷售經驗，甚至負責起一年上百億的業績，假如要我定義sales該扮演的角色，我自己的分類是這樣的：(1) 友善的協助者，我們不是要賣一件商品給客人，而是協助他們找到一個能滿足他們需求的方式；(2) 熱情的鼓吹者，許多人或許對sales的錯誤印象多半來自於此，因為有許多人總是死纏爛打的希望顧客非買不可，但你該如何才能兼顧讓對方感受到你的熱情、又不會讓顧客覺得你關注的只是他的錢包呢？我認為關鍵在於你到底自己相不相信，自己賣給對方的產品或服務是夠好的。在擔任講師之前，我在5家不同的公司服務過，和許多人不太相同的是，我從未跳槽到同一個產業的其他競爭者過。很多人都問過我，這樣在不同的產業跳來跳去不辛苦嗎？其實我也知道這樣做很不明智，但或許我真的太喜歡我服務過的每一家公司，讓我無法換個公司就去推薦另一個品牌的產品吧。老實說，每家公司或每項產品都不可能沒有缺點，但所謂銷售的熱情，就是要讓我們的目標客群瞭解選擇我們的優點何在；(3) 專業的解說者，關於何謂專業、又如何不要用一堆過於專業的說法嚇跑顧客，書中有很詳盡的說明，我就不再贅述了。要提醒大家的是，書中另有一整章在談如何演示（demonstration），其實就是我們常說的展示或示範。不只是一般零售業的現場人員，這章其實對諸如室內設計師、或甚至需要操作示範的B2B業務也能帶來很多收穫，因為當我們面對潛力客戶時，許多時候都需要先有專業而高效的解說，接下來才有進一步探詢需求並進而成交的機會。用我自己的話來說，成為專業的解說者還只是第一步，你甚至該在很多適當情況下，搖身一變成為專業的表演者，才能更讓你的客戶印象深刻。

既然提到了探詢需求，書中提到了3種簡單但卻實用的技巧：

1. 開放式、挖掘事實的問題

2. QAS = 問－答－讚

3. 邏輯順序法，針對這點，歡迎直接參照根據書中範例的上圖

至於開放式、挖掘事實的問題，許多人應該一看就會，因為就是簡單的

(1) 誰（Who）

(2) 什麼（What）

(3) 哪裡（Where）

(4) 為什麼（Why）

(5) 何時（When）

(6) 如何（How）

(7) 告訴我（Tell me）

這其中大家最不熟悉的，應該就是「跟我說說」或「告訴我」這種句型了吧！我自己經常遇到的一些業務，在簡單問了一些問題後，就急忙而粗暴的開始介紹或推薦起自己的產品了，但其實這是最容易引起許多顧客反感的作法；假如你相信銷售的關鍵在於信任和價值，你怎麼會認為一個毫不關心自己狀況的人會值得信任呢？我自己在前一陣子有去看屋，很多朋友都問我，怎麼看了那麼多間房子、卻都沒有下訂呢？雖然我也知道，當時若買下任何一棟房子，價格搞不好都會比現在又再便宜不少，但真要我說的話，我之所以當時沒有出手，其實是因為其中沒有任何一個房屋的sales讓我值得信任。

許多人或許認為，只要產品夠好、或價格夠實惠，一定會有顧客上門；我很想問的是，假如這句陳述成立的話，那我們何必還需要請sales呢？就把這些人通通砍掉，然後把他們的佣金及業績獎金拿來做更多的促銷、或直接回饋給顧客，豈不更吸引人？但實際上的狀況是，sales怎麼賣比你想像的更重要，他們可以讓你成交更多，但反過來也可能會讓顧客倒盡胃口的掉頭就走。就以我自己為例，在我看的那麼多間房子中，還真的有好幾間是我對房子還蠻中意的、但我完全沒有興致和來接待我的銷售人員談下去的。

因此，在你透過一些問題去不觸犯客戶個人界線的挖掘事實後，與其開始介紹起自家的產品，不如試著改用例如「您剛剛提到，您是想要找一棟退休後可以用來養老的房子是嗎？那我瞭解了……可不可以跟您請教，您有想像過，自己退休後會過著什麼樣的生活嗎？」或許就能開啟更多建立信任及展現價值的契機。

而另一個我認為也很實用的QAS，指的就是問（Question）－答（Answer）－讚（Support）的組合，例如：

問：您為什麼想來報名參加我們的銷售課程？

答：因為我最近剛創業，但一開始業績不太理想

讚：自己有自己的生意很好啊！您可以再跟我說說，具體上目前遇到哪些問題嗎？

這就是把QAS結合再前一個Tell me的技巧運用，關於在於給予顧客更想說下去的動力，並且設法為他打造出一個正向氛圍。

少了一個讚，可能就會差很多，例如：

問：先生想要做套什麼樣的西裝？是上班要穿的嗎？

答：其實普通的就好，因為我最近胖了，所以我身邊現有的西裝都不能穿了

我就曾經遇過，接下來不會說讚的百貨公司專櫃小姐，因為她接下來說的居然是：「喔，大尺碼的就沒有現成的尺碼了，一定得訂做，您趕時間嗎？」又或者是根本當作沒聽到的就開始自顧自地介紹：「我們最近正好有個促銷，買兩件可以打85折……」

你或許會想，胖了就是胖了，這下該怎麼說讚？難不成要稱讚這位顧客長得圓圓的很好看嗎？我就曾遇過一位專櫃小姐是這樣運用讚的，因為她接下來說的是：「壯一點也不錯啊，這樣才有機會多穿一點新衣服呢！」正向但不浮誇的說法，讓我後來確實又回去一再光顧（幸好不是一直變胖）。

雖然中文書名有些聳動，但《銷售洗腦》這本書內容真的很豐富，而另一點我覺得值得與大家分享的，則是由於我有另一個【進階拒絕處理】的公開班，讓我認為上圖的顧客異議處理也很值得推薦給大家。其中的關鍵、也和我自己課程的重點相符之處在於，必須先花時間去檢測出顧客產生異議的原因，然後才知道該如何處理，而不是單靠一堆幾近誘導或迴避之類的話術，就可以解決客戶的異議或拒絕。

希望大家都能化被動為主動，讓顧客放下心防的順利成交！

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邏輯使人思考，情緒使人購買：《常客行銷》提升顧客忠誠度的4階段 X 14個行動步驟

 大家對80/20法則應該都耳熟能詳，但有人知道什麼是90/45法則嗎？

在《常客行銷》（The Customer Loyalty Loop）一書中，作者諾亞．弗雷明提出了他所謂的90/45法則：針對所有和公司有過往來的客戶，公司的業務代表不能在超過90天的時間、都沒有和這個客戶進行過起碼15分鐘的對話；不只如此，針對每位業務代表前10%的客戶，都必須要在客戶消費後的45天之內就得到後續跟進（follow-up）。

之所以要這麼做，是因為他認為這樣做會讓客戶和自己本身之間的關係更加緊密，而且公司的營業額及利潤也會同步上升。其中一個操作關鍵在於，針對這種頻次的溝通往來，為的要是客戶的最大利益、而不是公司本身的利益，然後才能真正發揮功效。

我在去年創立了【銷售贏家】這個全新的系列課程，與以談判為主題的【一談就贏】不同，【銷售贏家】所針對的主題是銷售、更進一步來說，是希望協助各行各業的朋友如何把生意做得更好。近兩年下來，我也設計出了兩個不同課程，而針對整個【銷售贏家】系列課程的規劃，我則希望總共開發出七個不同主題的課程，希望能協助大家打造出全方位的銷售實力，而不像坊間許多包裝成銷售主題的其它課程、卻只集中在話術而已。

在這七個不同主題的課程中，其中一個很重要、但在台灣卻很少有人專門從銷售面加以說明的課程就是「客戶關係管理」。連我自己在目前的企業內訓版銷售課程都很可惜的只能匆匆帶過，通常在一天7小時的銷售課程中，我們若能騰出其中1小時來講客戶關係管理就不錯了，但這其實是個與業績提升及客戶滿意度升級息息相關的重要課題，十分值得大家花上一整天來精進自己的能力。

在這個新課程開發出來之前，我很高興能看到《常客行銷》這本好書，因為書中內容其實跟我想設計的「客戶關係管理」有許多相同的概念，而且作者在這方面的經驗及觀念都相當值得參考。

聽到「客戶關係管理」或「顧客關係管理」這個詞，許多人雖然知道很重要、但心中卻通常只有個模糊的概念。到底客戶關係管理可以為我們做些什麼呢？白話一點說，做好如本書說的常客行銷，顧客對你的忠誠度會變高、黏著度會提升，而他們不但會繼續向你購買、而且買的更多。

就拿最前面提到的90/45法則來說，那是身為企業顧問的本書作者用來輔導他的企業客戶的作法，重點在於強調及時與主動的跟進；而在我自己的【銷售贏家必勝攻略】這個課程中，以及我過去不只一篇的部落格文章中，我也一再強調跟進對業務銷售的重要。

許多人都知道顧客購買循環或類似概念，而在本書提到的顧客忠誠循環這個版本中，作者把它分為如本篇文章最上方示意圖的四個階段。

我喜歡本書的其中一個原因，就是撇除有些翻譯拗口的問題不談，作者的口吻還蠻直言不諱的，不打高空而相當務實，是我中意的風格。我一向相信，沒有實務支撐的理論只是空談，而本書作者在一開始就開門見山地說，他自己不是個心理學家，但他卻很擅長協助各個不同企業解決實際創造營收的問題；然後我又發現，他一天座談會的價碼是30萬～75萬元，而請他去輔導諮詢的收費則是由100萬元起跳，而能拿到這種價碼的人，想必有兩把刷子；當我繼續把本書看完之後，也發現果然言之有物。

本書的特色其實就是實在，所以作者也直言，每個人都知道開發一個新顧客的成本、會是留住一個老顧客的5倍，然而不但多數人並不知道如何讓現有顧客產生這5倍的價值，而且許多企業卻還是持續的把大量資源用來開發新顧客、而不是留住老顧客；用我自己的話說，跑得慢了一些沒關係，但若你朝反方向跑，你跑的愈拚命、離目標卻只會愈遠。聽來很愚蠢，但其實有很多即使很知名的企業，也一直在做這種蠢事，而只把前面提到的5倍成本當作教科書上的馬耳東風而已。

本書提到一句話，很值得大家記下來：邏輯使人思考，情緒使人購買。這也正是為什麼前述顧客忠誠循環的四個階段，會從深入了解顧客心理談起。

另一個值得大家注意的觀念是，體驗對銷售和成交極為重要，但其實真正的關鍵不在顧客當下的體驗如何，而在於他們對那段體驗的記憶是什麼。

書中有個讓人印象深刻的例子：約翰．亞當斯、和湯瑪斯．傑佛遜是美國的兩位開國元勛，後來也都分別當選美國總統。在他們生命的最後，他倆都生動了描述了在1776年7月4日當天，簽署了《獨立宣言》的美妙感覺，並且都說那是自己一生中最重要的日子，而我們現在所知道的美國國慶日也來自於此。

這段名人軼事只有一個小問題：7月4日這個日子其實是國會批准通過的日子，但他們兩人其實是在8月2日那天簽署的，而不是7月4日。

這是什麼意思呢？那就是記憶會騙人，但顧客或客戶對你的好感或負評其實來自於他們的記憶，而未必來自於他們的真實體驗，更很難會出自於那段體驗中的全部過程。

更具體來說，作為一家想提升顧客忠誠度的企業，我們不只要打造出讓他們滿意的體驗，更要懂得如何創造讓顧客或客戶留下記憶的接觸點，否則就會錯失重點。

我喜歡本書的另外一點，是書中有許多可以實際執行的行動步驟建議。也就是說，你可以翻閱本書並按圖索驥的採取許多改善行動。

書中有多個像這樣的行動建議，詳細內容請各位自己買書來參考。但為了讓大家知道這些行動建議有多務實，且容我摘錄以下的喜愛角色練習為例：

步驟一：讓你的團隊寫下他們最喜歡的電視或電影角色的詳細敘述

步驟二：請他們花幾分鐘交流分享，記下他們知道的這些角色所有微小細節

步驟三：請他們完成對理想顧客的詳細描述

步驟四：當你發現大家對理想顧客有不同描述時，就需要共同努力打造你們的「買家角色」

我自己也在許多不同企業中，進行過類似的演練。為什麼要進行這樣的練習呢？因為我們通常會發現下列3種狀況：(1) 我們原先認為的目標客群，和實際客群並不全然相同；(2) 接著我們會發現，我們對自己的目標顧客瞭解並不周詳；(3) 我們公司的不同成員或不同部門之間，對所謂的目標客群認知其實有相當差距，所以接下來很可能產生更多的浪費及衝突。

在瞭解顧客之後，我們的下一個目標應該是讓我們與對方的每個接觸點都更有意義、更難忘、也更個性化。而尤其是最後一項個性化，極其重要、但也相當困難，因為我們必須要在顧客體驗的個性化和公司營運的自動化之間追求平衡。

在顧客進行消費體驗時，很可能我們在每個環節都到位，但卻可能因為一件小的意外而毀了；但也可能整段過程波折不斷，但卻因為一個處理得當，而讓顧客反而留下美好的記憶，上圖的傳統顧客體驗 vs 顧客忠誠循環，就能呈現出這種差別。書中另外也舉出許多實例，而我自己正好也有一個例子：有家銀行之前出錯而造成我的許多困擾，而更糟的是一開始處理的客服人員相當敷衍，讓我當時氣炸了。幸好，後來他們的客服主管很有誠意的登門拜訪，而且不只是協助處理並賠償而已，他當場給我一個承諾：他留下了自己的line，告訴我只要隨時需要協助，就連0800的客服電話都不用打了，只要line給他就好；我後來刻意測試了兩、三次，結果發現這位客服主管真的每次都即時幫我處理好，真的讓我刮目相看。到了一年後的現在，我根本忘記當初出錯的問題是什麼了，而只對這家銀行留下很好的印象，正可印證上圖顯示的道理，以免有些人會認為，怎麼可能消費體驗不佳，但顧客忠誠度反而會上升？答案就是假如你後續處理的夠漂亮，顧客反而會對你的印象加分。

另一項行動步驟也很值得分享給大家，因為那正好呼應我們在另一個課程「體驗式團隊建立」的重點，而我只摘錄其中最後一項，因為以我自己跨越幾個不同產業的實際任職經驗來說，這點可以適用於許多不同公司及許多不同行業，而且可能是你打造本身競爭優勢的關鍵：

不要滿足於一個超過30天且成效小於50%的改善，至少要提高75%，然後再做一次。60天內，你的速度應該會快一倍。

或許這句話更值得大家記在腦海中：速度比快樂更有價值。

不管在【一談就贏】或【銷售贏家】的系列課程中，許多人會覺得有壓力的一點，是我會不斷的強調「再快一點、再快一點、然後再快一點」；許多人很不習慣，因為他們從小習慣慢慢的消化、吸收、然後再開始有所反應。我不是不瞭解大家有這樣的傾向，但我同時卻很清楚，假如要養成世界級的競爭力，你該學的不是如何照自己習慣的步調做事，而是試著找出更快又更好的方法，然後把成果設法提升到更好。而我和別人訓練的方法不同，與其先追求「好」，不如先追求速度。

有些人或許光用看的看到這一段，就覺得無法接受了，因為他們會想：快有什麼用？萬一所有的東西都做錯怎麼辦？但讓我反過來這樣說好了：即使你把每項零件都組裝正確了，但最後錯過了交貨期、而客戶連一件都不收，請問又有什麼意義？因此，我當然也無法接受大家做錯或亂做一通，但怎麼樣在夠快的時間內交出正確的成果及成品，而所有遲交或延遲完成的東西都沒有用，才是我們在最初階段的要求重點，因為速度就是那麼重要。

就拿大家都不陌生的上課情景來說吧，假如你來上我的課，我會很直接了當的對你說，我尊重你想要聽懂、並寫筆記抄下來的習慣作法，但假如我是你的話，我根本不會浪費時間抄什麼筆記，我會把全副精神都放在聽懂每一項活動及演練的說明及指令上，然後快速反應來完成那些活動或演練，因為你從那些演練中得到的收穫才更有用，而不是你抄在筆記上的任何金句佳言。不過，課堂間不這樣做，不代表你完全不需要做；在我們的不同公開班，我大力鼓勵每個人都寫課後心得，很多人以為那是我希望參加的學員幫這個課程宣傳，但其實那是我鼓勵他們在課後回溯一整個過程的作法。簡單說，寫下來當然還是有用的，但我希望大家上課回去再寫；要寫時，才發現記不住怎麼辦？老實說，那代表你在上課時不夠投入，而你應該要讓自己更專注才是。

很多人常說，企業內訓和公開班有什麼不同？為什麼後者會有那麼多人願意花大把銀子去上課？老實說，企業內訓和公開班的最大不同，不在老師身上，而在於學員願意投入的專注程度上。在企業內訓時，反正錢是公司出的，所以上課只希望自己隨便三句聽個兩句就應付過去的人大有人在，甚至還希望老師幫他們做個更簡單的整理，而他們只要拿印出來的講義或投影片記住就好；但在我的課程呢？我希望自己只講5句，但台下的人就能有50句以上的產出。我的想法很簡單，萬一你連來輕鬆地上個課、都沒有辦法有這樣的產出效率，當你去接觸一個可能一張訂單就等於你半年業績的主要客戶時，你又能做出什麼像樣的東西？更不要說去創造讓顧客有記憶點的體驗了。

許多對大家來說好像是約定俗成的事情，其實可能和許多人想像的大不相同。不但上課並提升自己的方法可能和你想像的不同，就連如何做好銷售這件事、也與你想像的會有很大差異。

舉例來說，針對階段二的將潛在客戶轉換為銷售對象，其中一個重點是消除或減少現有的摩擦和阻力。而本書提出什麼建議呢？其中一個或許會讓大家訝異的作法，是家醜要外揚。我自己對這點卻毫不意外，因為假如你來上過我的銷售課程，即使我自己之前從未看過這本書，但你會發現我講出幾乎一模一樣的話，那就是在我自己多年業務工作的經驗中，我通常會主動告訴客戶我們的缺點，而不是等客戶問題再想辦法閃避或唬爛。

針對阻力，本書分為3種類型：(1) 抗拒、(2) 懷疑、(3) 慣性。書中提到的幾項應對方法中，我認為大家最能馬上上手的一項作法是推薦。事實上，我一開始之所以對《常客行銷》這本書產生興趣，正因為本書的推薦人出現了一個我熟悉的名字：丹尼爾．品克，而他寫的《未來在等待的銷售人才》也是我最為推崇的銷售經典之一。

既然提到推薦，這裡也順便一提，雖然我自己也經常被出版社找上門來要求掛名推薦，但我不僅不是每本書都願意答應推薦，而且我還覺得有些出版社亂槍打鳥的找推薦人作法其實很可笑。我猜想，他們可能覺得台灣的讀者對一堆外國名字的推薦者都不熟，所以非得找國內一些好像有人聽過的名字來推薦不可吧。然而，許多書可能內容還不錯，但我卻因為一看到上面的推薦人、反而決定不買了，因為買書的錢事小，但我卻沒有那麼多時間把每一本書都拿來看。

最近就有一本其實還不錯的銷售書，其實兩位國外的推薦人都已經夠知名的了，但台灣的出版社硬是找了另外幾位國內的推薦人，而我定睛一看，發現其中沒有一個人有夠份量的銷售工作經歷，所以這會不會是一本他們自己也看不懂、只打高空的書？就會讓我產生懷疑的阻力；又有另一本講行銷的書，同樣也有推薦人看起來都跟行銷不太直接相關的問題，其中只有一位好像寫過一本書名中有「行銷」二字的書，但不是書名有行銷、就代表那個人懂行銷，就好像不是每本書名有談判的書、都代表作者懂得談判啊！偏偏出版社連這都分不清楚，去找一位勉強可以算是把他的書應用來寫寫文案的文字工作者、去推薦一本在講如何規劃企業行銷方案的書，豈不荒謬？

本書認為，推薦可以運用在顧客忠誠循環四個階段中的每一個階段，而且都相當有效。作者甚至相信，10個卓越的推薦，勝於100年的商業史，而關鍵在於處處使用推薦，並定時徵求最新推薦。

我自己對處處使用推薦這點也深信不疑，而且我也認為那是個簡單但卻會實際有效的作法。所以你不難發現，我在每一次公開班報名預告的說明中，都會有不只一位上過課的學員推薦。你若來到我們的官網（連結點此），不但會在首頁的最下方就有不同行業的朋友具名的學員見證，就連點進每個公開課程的個別說明網頁時，依然會出現不同的學員見證。對我來說，那不但代表我們的課程確實有效，而且會讓不同行業、不同背景、及不同需求的學員來參加後都有所收穫。

然而，針對本書提出的定時徵求最新推薦，我雖然也有在陸續更新、但我自認做得還不夠定時，於是我在寫這篇文章之前，還特別做了個小小實驗：正巧臉書也跳出來要我去徵求粉專推薦的畫面，我就真的把那個畫面截圖去給我之前的學員看，希望他們來推薦我的臉書粉絲專頁，然後很快地我就在一天之內得到了將近100個好評。之前的我會認為，我的粉專沒有太多的商業目的、主要只是為了分享一些我寫的文章，所以應該不用那麼主動去要求推薦吧！但看完本書之後，我的觀念顯然該做一些調整，因為你的客群其實也願意推薦你並給你好評，但假如你不主動讓他們知道的話，你在網路上當然很容易只被看到負評，因為一般來說，心生不滿的客人才更會來留下評價，而滿意的顧客卻很少主動去給你好評。

《常客行銷》這本書有個多達38題的顧客忠誠循環診斷，其中有3題和推薦有關：

‧ 你知道那些顧客是最好的推薦人，可以為你進行口碑宣傳嗎？

‧ 你會經常徵求推薦嗎？

‧ 你的公司會收到顧客主動送來的表揚信嗎？

尤其是最後一題，作為一個消費者／顧客，我自己是一個會客訴的人，但我同時也是一個會對不同公司主動發信要求他們給予表現好的同仁表揚的人。我經常跟大家說，你當然可以給負評，但應該以自己真實遭遇為出發，而不是只有自己當下的感受；另外，你應該同時是個願意給人正面評價的人，這樣當你給別人負評時才有一定的信度，否則就會容易被誤認為是純粹的抱怨或報復。假如你每個月都會給不同的商家負評，但你全年下來卻沒有主動要求商家表揚或讚賞任何一個商家，你很可能要再檢討一下自己的認知。但就企業端來說，另一個要點在於，假如你從未收到任何一位顧客主動送來的表揚信，通常還不是因為你的整體服務那麼一無可取，而是你並沒有設計合適的管道讓顧客來反映這件事；而當你的顧客和客戶連這樣的管道都沒有，你和他們之間除了交易之外、就幾乎沒有連結或只有弱連結，就更別說該怎麼經營顧客忠誠度了。

再結合上圖的旋轉木馬理論，就可以更了解徵求評論的重要性。了解整個銷售流程，再加上顧客購買頻次的分析，就能在更合適的時機為你的顧客群增加價值、建立關係。

很多人經常和行銷和銷售混為一談，而由於對顧客關係管理不求甚解，所以要不是認為那是個資訊系統的通稱、就是誤以為那只是客服的事。針對這一點，我蠻喜歡這本書的說法，本書認為階段一主要是行銷（marketing）單位的任務，但階段二則需要有稱職的銷售（sales）團隊才能處理的夠好，至於階段三的重視顧客體驗，則可以仰賴客服（customer service）部門帶給銷售和行銷同仁更多好主意。

作者認為，銷售和行銷團隊的努力經常不奏效的其中一大原因，是因為他們沒有嘗試新的做事方式。要達成顧客忠誠循環，很多事情需要嘗試和不斷改進，而改進的新點子或新想法要從哪裡來呢？本書用「驚喜！」來形容客服同仁從顧客端聽到的問題、進而成為銷售或行銷端突破現況的改進來源。

聽起來很美好，但反觀國內許多企業，客服被大幅弱化，好像變成消極處理顧客抱怨的一群倒楣鬼，別說給公司其他單位「驚喜」了，他們自己不要經常裡外不是人的被「驚嚇」就好了。這是因為客服本身的素質不佳嗎？其實，就我自己的觀察看來，多數問題反而來自於企業的決策高層本身，對客服毫不重視，但其實對客服的不重視、就等同於對顧客的不重視，而一個連顧客連客戶都不重視的公司，又怎麼能提高顧客忠誠度呢？當一家公司的客服無法帶給自己的行銷或銷售團隊、更多有價值或有趣的建議時，其實就更容易落入一個顧客滿意度降低 →　忠誠度不再而轉投入競爭者懷抱　→　公司營收降低　→　更無力提升本身的產品及服務　→　顧客滿意度更加降低這種惡性循環而已。

最後，上圖的顧客鐵籠，或許更可以顯現顧客忠誠循環的重要目標。

這個鐵籠並非人們不願意待著的鐵籠，反而是顧客忍不住要待在裡面的另一種籠子。所謂的無抗拒銷售，指的是讓顧客不會有被過份推銷或被操縱感的銷售方式，而我們透過提供卓越的顧客體驗，再加上持續不斷的跟進，就能達成階段四的成交。而且不只是一次性的單一成交，而是不斷的成交，因為你的老顧客就是那麼喜歡你，也就是那麼信任你。

當顧客源源不絕，成交也持續不斷，恭喜你，你就掌握顧客忠誠循環的真諦了。祝每個人都能讓自己與顧客間的關係更上一層樓！

若使用手機更易讀的網站版請點此

從17道基本練習題、到穿透性聲音的5點自我訓練方式，一起來學會如何做好《20秒電梯簡報》

 在麥特戴蒙的電影《我們買了動物園》中，他回憶起自己當初與妻子的美好邂逅，從相戀到後來組織了一個家庭，其實全來自於「有時候，你只需要20秒的勇氣」。

我自己有著類似的經驗，但一開始卻沒像片中的麥特戴蒙那麼成功，因為當時的我欠缺開口的勇氣。我花了好幾個禮拜躊躇不前，等到我終於鼓起勇氣走到我心儀的女孩面前時，我卻還是不知道怎麼開口，而我只敢默默地遞給她一封活動邀請函，然後掉頭就走。

那個女孩後來沒去參加那場我邀請她的活動，所幸我們後來還是相識相戀了，然後組成一個幸福美滿的家庭。

很高興受邀擔任《20秒電梯簡報》這本新書的推薦人，其實20秒稍縱即逝，但卻遠比許多人想像的更重要；只要懂得善加利用短短的20秒，你不僅可能獲得一個對事業大有幫助的機會，更可能徹底改變你的人生。

這本簡報書有兩大特點：(1) 這是一本簡單而容易消化的好書、(2) 這同時也是一本誠懇實在的好書。當一位作者自己在書中寫出「現今有太多長篇書籍，將同樣一件事不停地以換句話說的方式重複，藉此灌水頁數，用無意義的內容增加篇幅，反而讓讀者愈讀愈心累」，如此直白的陳述出版業的現況，真的讓我看到都忍不住想大聲叫好啊！

我不曉得在台灣有多少人會認同這樣的說法，因為無論是看書、或是去參加一個課程，我經常看到許多人總用「含金量高」或「燒腦」去形容自己的感受，好像這是一種大大的讚美一樣；於是也造成許多作者或老師總想把一堆有的沒的資訊全塞進一本書或一堂課程中，好像以為這才會讓讀者或學員大聲叫好。我自己曾經是一個文字工作者、現在則是一個企業講師，想想總覺得荒謬：我們該追求的到底是來自讀者或學員的讚美，還是確保他們有得到一些收穫或學到一些東西？假如是後者，到底我們是應該把內容簡化到他們愈能了解愈好，還是我們要不斷賣弄一些聽起來很了不起的大道理呢？就拿《20秒電梯簡報》這本書來說，你或許會覺得多數的內容你也都聽過了，甚至書中有許多方法也只是來自於作者的整理、而非其獨創，所以你可能覺得這本書不讀也不會怎麼樣？其實，重點不在於內容有多少「新」東西，而在於有多少「有用」的東西；只要這本書能讓你更從容地達到電梯簡報的效果，這就是一本有用的好書，而不只是一本讓你自我感覺良好的認為看完就以為自己多懂了些什麼的書。

再拿我自己的【一談就贏】課程為例，發文此刻，我正在和我們的進階班同學們一起進行第二天的課程。【一談就贏】進階班有兩大特色：(1) 我們從頭到尾只有兩張講義，因為我只期待他們學會這些內容就好，但我們卻經常一天都上不完，所以我們後來才增加了第二天，讓大家能有更多的演練機會；(2) 我始終相信，要把一件事做好很簡單，其實就是反覆不斷的練習就對了。因此，在這個進階班中，我們會不斷的演練、演練、再演練，確保每個人不但都懂、而且要會用。覺得反覆演練會很枯燥乏味？其實我們要求的是，用不同的主題和內容去反覆演練同一個方法，所以那麼多人上完這個課程後，許多人覺得還是很有挑戰是真的，但我還從來沒聽過有人會把這個過程形容為枯燥乏味的呢。

因此，在你覺得這本書可能太簡單，而你可能會慣性的誤以為太簡單就等於含金量不高的同時，不妨先考慮一下：《20秒電梯簡報》的作者小杉樹彥，號稱至今已開辦超過一萬次的簡報指導教學課程，學員數更超過五萬人，而這是他的第14本書。在競爭激烈的日本出版市場，假如只能寫出一些言之無誤的東西，還會有人找他出書嗎？又還會有人去上他的課？我想應該不至於。我自己算是一個在電梯簡報方面有相當多實務經驗的人，他書中有些內容我當然也都看得懂、但卻不見得做得到的啊！所以我相信，萬一你能把書中的技法都融會貫通到能運用自如的程度，肯定會很有收穫。

很多人一提到「簡報」二字，總在第一時間會連想到有個講者放著投影片、對著大家侃侃而談，但簡報真的只有如此而已嗎？萬一我對你說，不管有沒有電腦或麥克風，其實你在提案、求職、銷售、甚至與陌生人偶遇時，都用得上簡報技巧，你會不會覺得簡報這件事情、原來和自己想的很不一樣？

作者在書中以我兩次赴美去參加談判學程的哈佛大學為例，進而延伸說美國從小學、中學、到大學都非常注重簡報的運用，這點我也相當認同。從科展到商學院的行銷分析，甚至可以說萬一你的簡報技巧不如人，想要獲得評審或老師的青睞就難上加難。

我自己是個在台灣出生長大的孩子，到了研究所才赴美留學。雖然我那時也靠著不錯的簡報表現，得到多次向當地公司提案成功的經驗，最後更拿到整所學校的行銷大獎，成為該校史上第一位非在地美國人拿到那個獎項的國際學生，但我必須承認，作者認為日本的學校教育從未教學生要如何簡報，但其實我這個年代在台灣長大的小孩，在學時也沒有受過什麼簡報教育或訓練。說也奇怪，我自己從國中就已經學到奧瑞岡式辯論了，但為什麼沒人教我們如何簡報呢？我也不知道。

有次我去一家全球知名的企業講授簡報課程時，一位當時參加那個課程的主管發e-mail問我說，我有沒有針對小孩開的簡報課程？我問他小孩有多大，結果發現也才國小而已。那時我的女兒也還在就讀國小，所以我很好奇的問他說：想讓孩子學的是上台表達之類的技巧嗎？沒想到他更認真的對我說，他指的就是我教的那種簡報，而且他認為孩子從求學時期開始就應該懂得簡報，然後才會為自己創造更多的機會，而不是像他們一樣到了上班工作才學、甚至是成為一個管理上百人的主管之後才不得不學。教小孩子如何簡報非我所長，加上我其他的課程之多、也讓我忙到不行，所以這件事我就這麼擱下了；言猶在耳，我的女兒今年要上高中了，暑假時她突然對我說，現在的高中有許多活動及學程都要求要進行簡報，我這才發現，即使對台灣的小孩而言，簡報也愈來愈重要、也愈來愈必須了。

那麼萬一有人可以讓你只用20秒，就獲得更多受人青睞的機會，你覺得這種技能會有多重要呢？

本書聚焦的電梯簡報術，就是這樣一個讓人快速掌握機會的技巧，而且對不同領域或工作性質的朋友都很適用。

台灣教簡報的老師多到不可勝數，而且其中許多位都很有各自的一套。但就像前面提到作者所謂「只會讓讀者愈讀愈心累」的書一樣，這點其實在台灣也相當常見；不只簡報，很多號稱「企業名師」者所出的書，好像金句良言一大堆且有條有理，但真正實用的內容卻不多。所以才會有一大堆讀者覺得那些老師 / 作者講的道理都很棒，但後面總又加了句「可是在我們公司不能這樣做簡報……」。就拿我這幾年兩度去哈佛上課的經驗來說好了，幾乎每堂課看到的投影片不只都很簡單、有些甚至已經到醜的地步，我在台灣隨便看到的投影片都會比那更漂亮；就算美醜很主觀，有些投影片其實大大違反了簡報原則，一張投影片塞滿看不完的字者比比皆是。難道美國人不知道如何設計投影片嗎？當然不是。而是無論那些投影片犯了多少所謂「專業」的簡報教學者認為的錯誤，但只要講者能達到他的目的，那就是一場成功的簡報；更進一步來說，簡報和投影片其實根本毫無關係，能有設計良好的投影片或其他的輔助工具當然很好，但當你什麼都沒有時、也能達到很好的效果，那就是一場夠好的簡報，也正符合作者在本書所提到的電梯簡報。

針對許多名不符實的書籍作者，我就曾經看過有人號稱自己實務經驗豐富，但認真看看他的經歷，其實多半時間都只在做教育培訓工作啊！像這種人卻以在企業界的實務經驗為賣點，豈不可笑？還有人其實最擅長的就是自我行銷，但卻冷飯熱炒的一直出書教別人如何管理或如何教學，其實我還真期待他們能出一些真材實料的書，例如我們一般人學也學不會的如何造神之類的，那可能還更名實相符、也更有參考價值。

何謂實務經驗？有看過別人在做那件事就算懂了嗎？就以本書也提到的一頁A4紙來說好了，當Amazon的貝佐斯這樣要求時，每個人都大點其頭；但以我自己來說，在根本還沒聽過貝佐斯或其他知名人士這樣做時，就已經在公司要求所有人不用ppt、而改用一頁A4來報告者，請問又有多少人呢？而我起碼還是跟貝佐斯本人有電子郵件往來過的呢，至於那些紙上談兵、但還出書吹噓自己實務經驗卓越者，到底自己做過些什麼呢？我怎麼想都不明白。

作為一個在曾經在四大洲針對上萬人進行過商務簡報、更曾在數十個國家進行過陌生開發及客戶拜訪的人來說，我想提醒大家，「知道」從來不等於「做到」，而簡報從來就不只對著一堆人發表一堆內容而言。作者雖然不是這樣形容的，但電梯簡報對我來說，其實在做的只有3件事：(1) 引起興趣、(2) 建立差異化、(3) 創造下次再follow up的跟進機會。

若用作者的話來說，引起興趣其實就是他在書中提到鑽石結構中的拋出釣餌。但關鍵其實不在於你知不知道什麼是鑽石結構，也不在於你懂不懂得該如何設法引起目標對象的興趣，而在於你能否只用3秒就完成這個拋釣餌的動作？要達到這個目標，除了正確的觀念，更重要的是反覆不斷的練習，而就連該如何練習，本書也特別有一個章節在指導大家如何練習。

當我一開始翻閱這本書，另一點馬上吸引我目光之處，就是作者提出的「簡報三寶」。當他提出筆、計算機、和筆記本時，頓時讓我會心一笑，馬上知道這是個既實在而又注重實用效果的作者。萬一我只看到投影片該怎麼設計、又該怎麼用便利貼調整報告順序之類的內容，但卻是一本要教人如何進行電梯簡報的書，我可能會馬上丟掉，因為這種人肯定沒有親身在短時間讓對方點頭的經驗。本書作者小杉卻顯然不是如此，因為不管是準備簡報的17道基本練習題、或是穿透性聲音的5點自我訓練方式，看來都既實用且好用。

詳細說明及作者親身實例，當然還是要以各位親自參閱本書為佳。這裡只摘錄最重要的這兩項內容，目的也正好呼應上面提到的引起大家的興趣、以及希望有更多朋友會follow up的去買這本書。

針對準備簡報的17道基本練習題，要特別強調的是，你當然不可能在20秒中回答那麼多問題，你甚至不會在一整場大型簡報中講到那麼多內容，但好的簡報來自於詳實的事前準備，而你就是應該讓自己習慣於準備那麼多問題的答案：

1. 一言以蔽之，你的提案內容是什麼？

2. 為什麼會想提出這樣的案子？

3. 你自己對於這個提案有什麼想法？

4. 這個提案對我們有什麼價值？

5. 最終目標是什麼？ = 現況會有什麼改變 或 未來會帶來什麼樣的成果

6. 為了執行這個提案，我們需要什麼樣的方法？

7. 來聊聊你（或你的公司）吧

8. 有競爭對手嗎？與對手的差別在哪裡？

9. 這個提案中最困難的部分是什麼？

10. 你計劃如何實現這個提案？

11. 這個提案有可能只靠你的公司就能單獨執行嗎？

12. 這個提案能100%解決問題，還是只能解決一部分的問題？

13. 承上題，若只能解決一部分的問題，請說明原因

14. 事前做了什麼樣的市場調查？

15. 若接受了這個提案，接下來會面臨哪些課題？

16. 接受這個提案後，你們是否還會提供其他方面的協助？

17. 這個提案需要花多少費用？

其實只要進行這樣的準備動作，包括前面提到的引起興趣在內，就可以得到很多適合不同對象的不同素材。舉例來說，假如你準備了上面第8題的答案，而且你的提案對象正好目前已經和你的競爭者S有往來，你的開場可能就是「聽說貴公司和S公司有在配合，老實說，我們公司比S公司的產品貴了約15%，但我們同時也提供了兩年免費維修，有興趣了解一下嗎？」等對方產生興趣之後，鑽石結構下一層的3項重點就可以鋪陳為(1) 到底可以為目標對象降低多少維修成本？(2) 業界最快的24小時保證到點維修，以及(3) 妥善率比競爭者S高出30%。

又或者從上面的第14題來引申，開場就可以是「據說貴公司一直很好奇，到底有多少消費者滿意你們的臨櫃服務？不曉得和你們內部的問卷調查是否相同，但我們這邊的數字是69%，比去年下降了多達5個百分點……」，我之後甚至會在之後的對話加入「其實這次的市調，我本人也去了貴公司的兩個門市……」來建立更多的差異化並拉近距離。我自己有不只一次的成功銷售經驗，就是靠著類似對話來開場的，所以我深信這會確實有效。

另一項穿透性聲音的5點自我訓練方式，也相當實用。其實還不只聲音，包括書中另外也提到的手勢及動作，內文有用在餐廳要求服務生來點菜舉例，正好我自己在日常生活中也剛好一直在進行這樣的訓練；我現在甚至要求自己的女兒在餐廳進行相同的訓練，也就是如何在餐廳優雅但能喚起注意的揮手、讓服務生會比別桌更快注意到我們這一桌，這總比在中國大陸的餐館吃飯時、總聽到有人會拉著嗓子大喊服務員來得好多了。我自己雖然用的訓練方式與下者不同，但我上課時卻也會像作者寫的一樣、要求同學多練習低音：

1. 連續十秒發出「啊──────」的聲音

2. 連續十秒，用低音發出「啊──────」的聲音

3. 嘴巴張到最開，連續十次發出「咿、欸、啊、喔、嗚」

4. 嘴巴張到最開，用低音連續十次發出「咿、欸、啊、喔、嗚」

5. 最後，哪個音你發得最吃力，就練習用低音發十次那個音

除了上述這兩項之外，另一個讓我印象頗深的就是下圖。日本人常說的「守、破、離」，很多人應該都不陌生了，但我在上週才分別在兩堂課中提到這個觀念，其中一堂是企業內訓、另一堂則是公開班。關鍵不在於「守、破、離」這三個字，而是圖示中那個金字塔的順序。多數人可能習慣性的會由上而下來決定1、2、3的順序，但假如是我畫一個金字塔時，我和本書作者一樣、第1個反而會放在最底層。為什麼呢？因為不從基礎做起，哪能把金字塔蓋的那麼高呢！所以要把基礎打好，才應該是第一件事。這裡的重點並非你是否一定要和我有相同的認知，只是當你若要用圖像呈現一件事情時，每個圖或每個標記都該是有意義的，而且你自己要清楚那個意義是什麼，然後你才能順利的去進行一場簡報，也不會在目標對象發問時卻答得支支吾吾。本書雖然沒有寫到這一點，但容我藉此機會提醒大家，就銷售型簡報或多數的商務簡報來說，重點其實在於最後的Q&A問答。也就是說，起碼對一個商務人士而言，光去學如何針對自己的內容進行簡報，其實是不夠的；要能教你如何進行Q&A，才會是個夠好且夠實用的簡報課程。

本書另外有個說法我很喜歡：人生有三個坡道，第一個坡道是上坡、第二個坡道是下坡、第三個坡道則是沒想到。除了如何面對順境和逆境，要怎麼克服沒想到呢？作者強調，凡事都要事先備妥三個以上的備案。不管是不是關於簡報，其實相同的觀念我也一直在不同文章中提及，管理一家公司如此，管理你的人生亦然。千萬別以為只要那個方案夠好、你就能靠那個單一方案走遍天下。永遠讓自己準備好不只一個備案，而且把備妥不只一個備案當作基本要求，你的人生才會無往不利。

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再看《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》：2種業務策略、3點談判方向、以及4大客戶類型

 《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》實在是一本讓人意猶未盡的好書，之前寫了一篇介紹，想對這本書是本什麼樣的書有些基本了解的話，歡迎請參考那一篇（詳參前文），今天則把焦點放在我對書中不同內容的感想。

這本書的主題其實簡單來說只有4個：

1. 用利潤的觀點來思考

2. 銷售是為了利潤別只為了業績

3. 一切營運動作都只為了利潤

4. 利潤是什麼？全公司都該知道

那麼，當公司獲利不佳時，該怎麼辦？幾乎所有我遇過的公司都會使出一招大絕：砍成本。量入為出當然沒有什麼不對，但假如砍成本是對的話，那成本應該被視為一件壞事嘍？萬一這句話的邏輯成立的話，我們豈不是每個人都應該去投身無本的生意？

我之所以那麼喜歡這本書，是因為本書說的句句符合我自己的實際經驗：與其整家公司都削足適履式的全面要求在每個環節都把成本降低，我們更應該看清楚生意的本質。仔細檢視之後，你就會發現，不管從客戶/ 訂單/ 通路/ 產品線來看，多數公司可能有30%～40%的生意無利可圖，而有將近三分之一的生意也只能帶來些微利潤。所以該怎麼辦呢？首先就是你應該聰明點捨棄那些並不賺錢的生意，然後你必須要能針對帶給你不同獲利的客戶、提供不同的服務水準，而不是一視同仁的設法滿足每一個客戶。

我自己在上銷售課程時，經常會問大家一個問題：對sales來說，最糟糕的狀況是什麼？其實無論你賣的是什麼產品、也無論是B2B還是B2C，我們最擔心的從來就不該是做不成生意、或拿不到訂單，而是好不容易做到了一筆生意之後，客戶的滿意度是0。

這個道理說起來簡單，偏偏就實務上來說，很少有人願意放著能到手的生意不做；甚至為了成交，這個客戶叫你少算一點你也點頭、另一個客戶叫你多送10%的備料你也同意，總催眠自己這是一種細水長流的建立客情動作，其實你是根本搞不清楚哪個客戶或哪筆交易賺不賺錢，而慷公司之慨的大放送交朋友了。

不要誤會我的意思。能不能給折扣？當然可以給；該不該給予更好的付款條件，當然也可以考慮；要不要幫這個客戶趕急單？你當然也可以這樣做。關鍵在於，我們應該只幫能為自己帶來最大利潤的客戶這樣做，而且絕對不應該幫每個客戶在任何情況下都這樣做。

本篇文章最上方的示意圖，就出現了作者建議的4種客戶分類：

1. 策略性客戶。有意願和能力與我們組成整合式供應鏈的主要客戶，有3～5年的聯合長期規畫，能夠一起創新，也願意共同分擔風險。

2. 需整合的客戶。大型客戶，但較無意願和能力加入供應鏈創新。台灣目前有很多的科技大廠屬於這個階段，所以假如你要和它們做生意，它們會使用一個既有的scorecard平衡計分卡來評估供應商的績效，而這正是這類客戶的特色。書中更直言，相較於前一類的策略性客戶，這類客戶需要密切有效的關注和資源，但不見得要提供範圍很大的客製化。

3. 新興客戶。願意創新、且通常快速成長的小型客戶，我們應該提供這類客戶有彈性的服務，但要拿捏到底該提供多少客製化的服務；因為一方面來說我們當然還是要避免利潤失控，但從另一方面來說，這些客戶甚至可能反過來帶著做為業者的我們走向另一條創新之路，進而讓我們有機會可以開發出未來的商機。

4. 穩定的客戶。一般來說較不願意創新的小型客戶，值得一提的是，這裡的「小」未必是客戶本身的規模很小，而是他給你的生意不大、訂單也不多。很多人往往有種迷思，那就是萬一一家世界級的客戶上門了，我們就應該把對方當祖宗來伺候，好像一幅這家的生意一拿下來、這世人的生意就做不完了一樣。然而，大型客戶有個特點，那就是它也不見得非得跟你這家廠商做生意不可，多的是有其他廠商排隊等著給它挑。因此，對這種客戶的經營，追求的不是生意更大，而是雙方有穩定的配合即可，其他不用強求。

相信光是寫到上面那段，很多人恐怕已經開始不以為然，但其實這正是每個人做生意成功與否的關鍵，你本來就該判斷每個客戶對你而言到底屬於何種類型、又有沒有開發潛力；我摘錄的這些重點其實不在於怎麼判斷，因為就像我在前一篇提到的一樣，萬一你真的相信有人畫一堆模型圖或設計一些量表給你填、你就能做出比現在更正確的判斷，你的起點其實已經落後不少了。就像我在前一篇提到那個去INSEAD時使用的線上系統，我也只讚嘆那個系統能讓我們更快做出正確的判斷而已；萬一哪天AI人工智慧真發展到能做出我們所無法做出的判斷，那我們不就當場失去作用而成為冗員了嗎？因此，在此提到這些分類最重要的目的，其實是想告訴大家：無論你怎麼分類、或做出什麼樣的判斷，你最該知道的一件事其實是，千萬不要把每個客戶都用同一種方法對待，也千萬不要什麼生意都做。

有人看完這4種分類之後，或許會好奇的問：不該只有4種吧？那麼有些不穩定、又不見得願意創新的客戶，該分在哪一類呢？其實很簡單，萬一真有這種客戶，那就是你最不應該往來的客戶，同時也符合前面說的不要什麼生意都做。

前面對於策略性客戶的著墨稍微少了些，但其實在書中描述甚多，在不同章節都提到了P&G和沃爾瑪的例子。關於這點，大家可以參看原書，而我也不想拾人牙慧；在這裡可以分享的是，我在十多年前正好也在FMCG產業服務，所以我親眼見證到了如何和沃爾瑪做生意的第一手實況。

也算是機緣巧合，在我轉行去當sales之前，我是個科技資訊線的記者；記得有次我寫了篇RFID（無線射頻辨識）的報導，不僅當時國內多數人不知道RFID是什麼，就連和我一樣跑科技線的同業也不知道我在寫的是什麼，對多數人來說，總之那就是一種新技術和新標準，但當時也沒什麼人在乎。

距我發表了那篇報導4年之後，沃爾瑪已經全面要求它們所有的供應商，都一定要在產品上附有RFID的標籤，否則就不能在它們的各個分店上架。我那時到美國去參觀我們那家公司的倉庫，當場倒吸了一口涼氣，因為那不是我們唯一的一個「倉庫」，但同樣的面積在台灣可能已經會被稱為一個「廠區」了，因為根本難以用徒步走完。反正美國地大物博，光是面積大並不足以讓我嚇一跳，畢竟我從記者時期就已經從美國矽谷到台灣看過大大小小的數百家不同公司；讓我驚訝的是，那是距現在十幾年前的古早時代，但那個倉庫居然充滿了數量和功能都讓我訝異的機器人及自動設備，讓我當時覺得《魔鬼終結者》原來不是一部科幻片、而是確有機會成真的。

為什麼一家賣著售價不過台幣幾十元的清潔劑和殺蟲劑的公司，居然在自動化流程和設備上有如此先進的投資？坦白說，不是我們公司那麼有遠見，而是沃爾瑪和其他世界的一級客戶會迫使著你繼續向前走，你想要虛與尾蛇的只是應付也不是不行，但多的是競爭者會來搶你的生意，所以像沃爾瑪這種全球巨擘也不用問你願不願意配合，反正假如你做不到的話，就直接把你換掉就行。不過也正因為如此，一開始你可能是被逼得要投資升級，但之後你其實會跟著全球第一的客戶一起創新並向前邁進，彼此都能用更有效率的方法做更多的生意。而在商場上，什麼叫做效率？其實就是讓你用不一樣的營運方式，而讓獲利增加；而不是反過來的雖然生意規模和營業額不斷變大，但你的獲利卻依然處在毛三毛四的狀態。

不要被我引用的這個例子誤導了，其實本書作者所提倡的這些作法，更常被運用在科技業及大型製造業；他甚至在書中提到，反倒是有人會直接問他說，這些方法能否也用在零售業？我之所以提到沃爾瑪和其他零售業的例子，一方面是多數人日常生活中都碰得到這些業者、而可能比較沒有理解上的問題，再方面則是我自己也做過這一行，信手拈來自然更有接地氣。

前面講的是銷售，但這裏想跟大家提的其實是談判。再順便提醒大家這件我在無數篇文章都已經講過無數次的重要概念：會把銷售和談判混為一談的人，其實根本就不懂何謂銷售、也不懂何謂談判。銷售和談判是不是有密切的關係？當然是有的，但就像本書從銷售一路提到供應鏈、客服、財務、策略、甚至領導管理，這幾項之間是不是有密切關係呢？當然有。而管一家公司的人是不是也都該懂這些東西呢？當然也應該。但你該不會說，所以一件事從供應鏈的角度來看，會跟從業務單位的角度來看會得出一樣的結論吧？你應該也不會認為，一件事從財務的角度來看，必定會跟從客服的角度來看會得出相同的結論？假如是的話，我想許多公司的這些不同部門其實都不會每天爭論個不休，本書也不用花那麼多篇幅，希望大家能有為公司增加利潤為優先的共識了，不是嗎？因此，即使談判和銷售真有不少可以相互借用的方法及觀念，你為什麼一定要覺得這兩件事其實在概念上完全相同？

我自己之所以現在專心來當個企業講師，其中一個很重要的原因，就是台灣有許多人對談判這件事一直有著錯誤的理解，甚至即使我們把範圍限縮到只有商務談判也一樣，許多人的觀念錯到離譜至極，這樣怎麼在全球的商場競逐上，去跟別人談生意、搶訂單？

許多大道理我就不講了，因為還有許多自己也搞不清楚自己在講些什麼的談判講師很會講那些大道理，所以容我講幾個比較沒人講的大方向吧！(1) 創意、(2) 信任、(3) 具體的改善。會提到這3項，而不是只教你怎麼去討價還價或合約該怎麼擬定的人，就多少可以說自己懂得一些商務談判了；否則永遠只把談判聚焦在如何與對手拉鋸、同時他個人的實務經驗也只有喊高殺低之類的議價經驗的話，那其實離真實世界中的談判還差很遠。

具體一點講吧！既然這篇的主題是利潤而非談判，請問是不是所有公司都應該要設法提高自己的獲利？當然是的。所以你跟這家公司假如是甲方乙方的關係，甲方的利潤非要從苛扣乙方的應得款項來不可，而乙方的利潤則非要從設法讓甲方願意支付溢價的報酬而來？假如是這樣，誰還要與你做生意？

真正有效的談判，是要讓雙方找出一個不同的做生意方式，讓雙方都有機會得到比原本更高的利潤，或者是起碼獲得一個不被時代淘汰的機會。而要做到這一點，前面提到的創意就很重要；許多談判書中常提到的創意，都只侷限於雙方進行協議的方式，而那通常更接近我們這一行常用的「重塑框架」，其實和所謂內容本質上的創意差很遠。但很多只看書就來教談判的人也不管那麼多，就張飛打岳飛的亂串一通。更白話點說好了，萬一你們公司就是始終只想照著自己原本的方法做生意，而且即使對方拿出能具體讓你生意更有效率獲利的方法，你也不願意點頭，其實你需要的不會是談判專家，而是另一個總經理。

接下來，信任這個詞就比較多人講過了吧？殊不知，在商務談判中，我們的確希望對方會信任我們，而雙方理論上來說也都希望彼此能建立信任，可是實務上會發生什麼呢？那就是在起碼一半以上的狀況中，雙方對彼此都毫無信任，而這種狀況對新客戶或新廠商來說更為艱難，卻是我們多數人所不得不面對的狀況。所以，談判中的所謂信任，不是要樂觀的期待對方無條件的信任我們，而是要在雙方都很清楚彼此互信程度很低的程度之下，還能找到雙方願意交換訊息的方法及過程。就項我們在哈佛談判學程時每天都在演練的一樣，每個人都知道公開透明才能最快的找到可行的解決之道，但就是有人會抗拒透露完整訊息，還會有人刻意矇騙對方，而這些有可能靠一張談判檢核表就能解決嗎？萬一有人說可以，他就一定是在騙你，因為我第二次前去哈佛時，其中還真有一天的演練是在處理這個議題，結果我訝異的是，即使是全球談判課程水準最高的哈佛，面對這個問題的結論居然也是沒有表格、沒有步驟、也沒有模式的可以防止對方蓄意來騙你。哈佛沒有給我答案，但我自己隨時起碼都有三種方式可以入手；困難之處在於，而這也是讓許多人不適應的地方，就是萬一我把這些方式寫成一張表格或發展成一個套路告訴你，無論你在課堂上聽得再認真，當你實際面對你在現實世界的談判對手時，用不出來的就還是用不出來；那要怎麼才能學會呢？其實那正是我們在【一談就贏】所做的，透過一個又一個的演練，讓你體驗出到底怎麼做才會最好、做的時候又該注意哪些事情，而不是還要一個老師或講者幫你歸納出來，正如哈佛訓練我們的方式一樣。

幾年下來，我對國內一些只講究教學技巧的說法其實相當厭煩，舉例來說，國內許多人會期待講師能幫大家收斂整理、甚至拿這個來當驗證一個課程好不好的標準；我覺得實在很荒謬，因為一個談判課程好不好的標準，不該是學員上完了之後到底會不會談判的更成功嗎？就拿我自己來說好了，我不是一個每次都會幫大家收斂整理出一些制式化結論的講師，我上課也沒有那個多大家覺得琅琅上口的金句，但【一談就贏】卻是現在國內最熱門的談判課程，上過【一談就贏】的朋友也的確就是比其他人更會談判。畢竟，我去哈佛或INSEAD這些世界級名校時，也沒看到台上有多少人會幫我們收斂整理，所以在台灣非得這樣做的道理到底是什麼呢？我怎麼想都想不明白。

其實在台灣當個講師真的還蠻可憐的，因為他們即使知道該怎麼讓大家學得夠好的方式，但為了要讓學員在課後問卷上給個夠高的滿意度，所以他們不敢用紮實的方法去教，而只好設計一大堆填空、連連看、或是排順序的活動，然後美其名說這叫教學設計，其實說穿了只是讓學員認為自己達成了一些什麼、而提升上課的成就感而已，本質上和我在看小孩上幼稚園時的基礎教學沒什麼差異。

什麼又叫紮實的學習呢？以我4年前寫的這篇文章（連結點此）為例，我認真寫了篇CRAG峭壁分析法，而由於是我首創、網路搜尋不到其他參考說明，幾乎每位【一談就贏】的學員都無法在課前不經說明就能理解；妙的是，即使我在課堂上簡單講解之後，就會有用了嗎？答案會讓你很訝異，因為我相信有一半的人還是一知半解。這代表這個老師不懂得怎麼教嗎？其實並不是，而是我不敢這樣教。紮實的教法很簡單，就是我給個像《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》書中那幾頁客戶摘要表類似的圖表資料，然後請台下學員把CRAG做一遍給我看；等到大家做出來後，我再給你另一張不同公司的圖表數據，然後你做一遍給我看。這樣教的話，要花多久呢？我估計做個兩份就起碼要一整天，但台灣有多少人願意花一天卻只學如何處理兩份表？對自己很有自信的人，請先了解兩項你可能不喜歡的事實：首先，別以為會看三大基本財務報表就行，因為你假如真的有走出去跟別家公司談判過的話，請問每家公司都願意給你它們的財務報表嗎？就算你查得到，你真的認為那會顯示當時的狀況？因此，你就是必須要從有限的資訊和格式不定的圖表中就做出判斷；其次，覺得一整天的上課時間太浪費時間？其實我也覺得如此，但何奈初學者的速度有時就是很難提升。舉另外一個我們在【一談就贏】高階班會運用到的表格工具為例好了，我在哈佛每天針對不同的案例完成一整份表格只要24分鐘，但根據我們不斷把課程時間延長調整的結果，看來假如要讓初學者學會的話，得花上兩個整天才能讓大家消化，所以你還會認為我前面說要花一整天講兩個圖表的估計言過其實嗎？　

除了創意和信任之外，另一點是具體的改善。舉例來說，書中提到品類管理（category management，在書中被譯為「類別管理」）一詞，簡單點說，就是決定要在商店架上的每個位置各擺些什麼商品，進而延伸到所以到底該進哪些貨或各進多少的技術。

我之前曾經和兩家知名的零售通路進行品類管理的合作，而據我所知，在我們的同業之中，當時國內也只有我們一家公司曾和這兩家通路合作過品類管理。由於品類管理象徵的就是一種專業能力，否則每家公司來做豈都差不多？所以別人是求爺爺告奶奶的拜託通路業者、對方都還沒放心讓它來做，但我們不是去拜託那些通路把品類管理交給我們來做，而是反過來把品類管理當作同意我們合約中一些對我方有利事項的交換條件。

很多人一直以為，尤其商業談判肯定就是大者恆大，當你的公司規模就是不如對方大時，你可能只能趴著任人宰割；假如你真的想問我和別人的實際經驗有什麼不一樣，我想最大的差別就是我們實際上跟全球最大的那幾家零售通路業者都談判過，而以沃爾瑪來說，它當時更是全球年營收最大的一家公司，所有供應商其實在規模上都與它天差地遠。即使如此，真的就只能被它們主導談判了嗎？當然不是如此。

就拿前面提到的品類管理這件事來說吧，當時在台灣我們的主要競爭者可能年營收有我們的幾倍大，非但它們不可能不懂品類管理，就算真不那麼懂的話，難不成它們請不到合適的人才來做這件事？要知道，10億營業額的1%也就是1千萬了，更何況多數廠商在那些大型通路的年營業額通常都還不只10億，所以只要能省下1%甚至更多的話，用買也買得到人才啊！差別是什麼呢？其實是它們在沒有前例的情況下，根本沒有想到可以從這方面突破，而這就是創意的差別；接著即使願意與對方針對這點開始磋商，由於品類管理需要對方資料庫中許多它們根本不願意透露給廠商的資料，所以如何建立信任的基礎就很重要，否則談了也是白談；最後就是具體的改善，而就這個我親身經歷的實例來說，假如我們公司或負責談判的我本人根本不懂何謂品類管理，難不成是要用google搜尋完之後再去談生意嗎？

再舉另一個例子好了：我在三家不同的公司，都曾經在談判中直接說服對方，我方能提出的物流運送方案、就是一個比對方想得更好的可行方案，這裡的關鍵是我的說服力超乎常人？其實不是，而是我真的有過從事物流業的工作經驗，而我也真的處理過，須把不同貨物改經由不同國家及不同港口運送的許多瑣碎無比的雜事；對許多人來說，這些恐怕都是避之唯恐不及的麻煩，多數人只怕就發幾封e-mail給供應鏈等相關部門就算了，會像我這樣實質插手多個不同環節的業務只怕少之又少。就算有著跟我類似經歷的人，坦白說有多少人看過未成品前的包材選擇？又有多少人親自去各個店頭看過不同通路如何收貨？凡此種種，都是一些累積，而且能成為你在談判時產出不同方案的源頭。但當你沒有這些累積時，那就很抱歉了，你就只能仰賴己方有個堅強而又值得信任的團隊，但要如何搞定自己公司內部不同部門的成員，那又是另一個商業談判的重要議題，而這些都不是那種只教你如何填表格的談判課程能做得到的。許多人常把「雙贏」或一些很漂亮的詞彙掛在嘴邊，但我真的很期待他們能夠少講一些大道理、多講一些到底如何進行具體的改善，因為萬一沒有具體的改善方案，而只靠這些人所謂的「談判技巧」去喬事情的話，即使對方真的昏了頭而接受了的話，那豈不是詐騙嗎？這不代表這些人要靠著類詐騙的技巧去進行談判？難怪談判一直以來帶給大家那麼多負面的形象，所以拜託這些人行行好，不要再繼續教壞囝仔大小好嗎？

相較於前一篇，本篇的重點集中在銷售與談判，而我很喜歡本書將業務團隊形容為爬蟲類和哺乳類的差別。作者認為，兩者間的主要差別有二：一個是繁殖，另一個是新陳代謝。就繁殖而言，爬蟲類會下許多蛋，然後希望其中的一些蛋能夠存活，而哺乳類的幼兒數量相對來得少，但他們會花更多的心力去哺育這些幼兒，希望能提升存活率。

把這樣的比喻引申到業務經營上，簡單說爬蟲類的策略就是漫天灑網、能成交一個客戶是一個；哺乳類的業務策略則是鎖定並抓緊幾個客戶好好經營，希望生意能隨之慢慢變大。

再就新陳代謝來說，爬蟲類都是冷血動物，所以他們需要尋找能讓自己存活的環境狀況，也就是較易受環境支配；哺乳類則屬於恆溫動物，因此他們相較之下較能控制環境，不過當然還是辛苦地找尋能提供熱量的食物來源。

那麼，什麼才是較好的哺乳類策略呢？本書建議，要把較少的事情做得更好，這需要在前期投入更多心力，但能讓你擁有更多能夠被預測的結果，也能較有系統的分析並改善績效。

也就是說，萬一你還是前篇文章中那種只知道單槍匹馬的去衝業績，總覺得拿到夠多的訂單、講話就能大聲的那種業務的話，你可能就比較屬於爬蟲類策略，或許你也可以活得很悠遊自在，但對整家公司來說，許多企業期待的可能是一個可以更能系統化分析、改進、並為未來佈局的結果，你在單一季度或單一年度無論能把業績衝得再高，若對公司來說都不構成五年長期計劃中的一個正面因素，那你能幫公司帶來的價值也相當低，因為它看的不只是你創造的業績而已。

但別以為這代表爬蟲類策略一定不行，其實書中講解得很清楚，兩種策略其實都可以帶來業績上的成功，只是哺乳類策略可以讓我們更有機會打造自己的未來，而不是讓未來只能被環境的變化所左右。

至於最糟的是什麼呢？無論對企業或對個人，反倒是無法決定要採用爬蟲類策略或哺乳類策略、而在兩者間搖擺的話，只怕難免最後會成為物競天擇下的輸家。

再次強調，一家成功的企業，應該要懂得不同的生意有不同的做法，更該知道哪些生意不該做。最後就讓我引用書中這4點好sales依重要序應有的不同目標作結：

1. 確保最有利潤的業務項目

2. 取得更多最有利潤的業務項目

3. 設法提升利潤微薄的業務項目

4. 縮減怎麼做也無法賺錢的業務項目

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《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》：大師級經理人該如何把每個生意都做好的全方位指南

 一本書可以賣到盜版居然比正版貴，怎麼可能!?

看到出版社把斗大的這幾個字印在封面的書腰上，加上還真的在網路上搜尋得到這個傳聞，讓我對《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》這本書充滿了好奇。看完之後，我真的有種相見恨晚的感覺，不但馬上買來當今年首梯【一談就贏：銷售贏家必勝攻略】冠軍隊的獎品，更專程寫下這一篇，因為我認為不但每位有在負責公司業績的人都應該看看這本書，甚至不管小公司或大企業不同部門的人也都該看看這本書。

當我在去年創立【銷售贏家】這個全新系列公開班後，我馬上發現一個殘酷的事實：許多人不知道業務銷售工作在做什麼，許多人也不清楚sales到底該做些什麼。這其中有分成兩種人：一種是自己做了很長一段時間sales工作的人，總覺得自己該懂的都懂了；另一種則是沒有銷售相關經驗、自己也不覺得自己將來會去從事銷售工作，所以總覺得公司有沒有業績也不關自己的事。

正因為如此，讓我覺得很有趣，因為我所認為的sales工作範疇，顯然和多數人都差很多，而另一點許多人也許都聽過、但顯然不是那麼多人真正那麼認為的一句話就是：其實我們在做的都是銷售工作。

後來發現，這種狀況並非台灣才有。就像我會認為《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》其實應該每個從事sales工作的人都該讀一樣（而且當然不是只有從事sales工作者才該讀），但這本書在美國Amazon的分類不在銷售、也不在客戶關係，而是被歸類在企業營運、財務、甚至在組織學習中。哈佛出身的作者強納森伯恩斯在MIT麻省理工學院任教超過廿年，但他的專長領域其實是供應鏈管理。所以可能有些人會未看先猜的說，「啊哈，Alex到底懂不懂sales啊，為什麼當sales還得懂這些不可？」萬一你有這種疑問，我也不覺得意外，因為我在各大企業授課時，遇過最多的應該就是sales，而我相信其中應該有三分之一的人也會有同樣的疑問；但我正是想藉這本書告訴大家，萬一你想當個成功的sales，達到業績其實只是基本中的基本，你實在應該讓自己懂得更多。

我為什麼有資格說這句話呢？因為我的本行和sales或business都無關，連我的第一份工作都不是sales，但當我轉進業務領域之後，我在幾家不同產業的知名公司都寫下了輝煌紀錄。

此外，我也是因為在業務部門表現優異，後來才一步步爬升到總經理位置的人。不只如此，當我後來去參加哈佛以及INSEAD的高階主管進修課程時，我也能和全球一流企業的各國總經理、財務長、乃至全球業務最高負責人平起平坐。尤其以像我這樣一個從基層一路爬升到高階主管的人來說，我很誠心的建議每一位從事業務工作的朋友，你該懂的其實比你想像的更多。就像台積電創辦人張忠謀在一場演講中所提到的，「我到台灣後就發現，許多科技公司都輕視Sales & Marketing，以為技術最重要，但沒有業務員、你根本沒生意，不會獲利，根本活不了。」（出處見此）

我佩服本書作者伯恩斯的另外一點，是他竟然在書中明確列出以下5種對象，而且幫他們個別界定該看本書的哪幾個章節：

(1) 高階主管（執行長、副總裁、總經理）

(2) 財務長

(3) 部門主管

(4) 第一線主管

(5) 中小企業的工作者

仔細檢視這個分類，這不代表每個在公司上班的人都值得一看嗎？這可不是作者過於自信，因為當我看完全書之後，又忍不住再翻了不只一遍；這本書跟我毫無瓜葛，也沒有找我寫序作傳，但我不得不說，作者真的很有一套，因為本書內容的確值得上面這麼多不同類別及階層的企業人認真參考。

接下來，假如你真的感興趣而打開了這本書，我猜不同人會有兩種截然不同的反應：一種是這些東西都跟我無關，我只要把我原本的工作或業務做好就可以了；另一種人則是覺得書中講的很有道理，但這些東西其實我們公司的系統都查得到，所以我不需要懂太多其中的觀念或原則，只要會用系統就好了。

關於第一種人，其實你假如真的把這本書認真看下去，你就能發現作者會直接幫你解惑，因為本書的重點之一就是，與其衝刺業績，我們更應該要設法改善獲利，而每家公司可能有高達40%的生意或客戶，其實無法為我們帶來利潤；透過選擇及改善，甚至可以讓獲利提升50%。

光是讓獲利提升50%，相信就會讓許多人眼睛一亮。包括我自己在內，我不乏在一年之內就把業績提升兩倍到三倍的紀錄，而且還不只一次達成；然而我也沒有讓獲利提升50%這種驚人的成績，最高的一次也不過是在業績加倍的情況下，讓獲利同時間也增加近20%而已，所以我自己也從書中收穫不少。然而，尤其你假如是個業務主管、甚至是業務團隊的其中一個sales，你或許心裡暗暗會想，「總之我把業績先衝到再說，不管是利潤或是公司其他的長期目標，那就交給公司其他高層去煩心吧！」

其實會這樣想也無可厚非，那公司中誰該負起這個重責大任呢？理所當然是GM或CEO嘍！書中就有一段活靈活現的描述：總經理把各部門主管叫來確認年度各項指標的達成程度，等各部門及各事業群都得意的回答確實達成後，總經理嘆了一口氣說，「這下可好，全公司都達成了，只有一個人沒有達成目標，那就是我。」

聽來很諷刺嗎？其實並不，因為各部門單位各掃門前雪、只求自己今年的年度目標達成的狀況，絕非只有一時一地。那總經理或CEO就雷令風行的就叫大家照自己說的做？本書最後兩個章節正好在談怎麼做主管，大家不妨自己翻來看看，別說管一整家公司的總經理了，就連只管一個部門的經理級主管若這樣做會造成什麼問題，很可以給大家一個借鏡。

就連前面提到的張忠謀先生在同一場演講也說，「策略最重要，卻不是首先要做的事。你要是到一個新的地方當總經理，首先不要搞策略……做總經理第一要學的是Sales & Marketing，包括定價，不只是技術背景的總經理要學，任何總經理都要學。」

既然提到利潤管理那麼重要，那就請財務長來運籌帷幄好啦！只可惜，不只書中這樣講，我自己在現實世界中也認識不只一家知名公司的財務長，其中頗有不少具有雄才大略的人物，但他們總向我吐苦水說，假如他們提案說要更改現行流程、或停掉一些不賺錢而又沒有前景的產品線，被影響所及的部門沒一個會支持的；甚至連書中提到的利潤地圖和利潤管理流程都畫好了，其他單位主管不是根本不懂也不關心、就算懂了也佯裝不知，總之就是保護自己單位的既得利益優先，得罪的人多了的話，搞不好財務長自己的位置會先不保。

當然，有些人會說，這種問題只會在那種人治為主的公司才會發生，只要把IT系統搞好，加上現在有一堆決策及管理可以運用的工具及流程，許多問題一定都可以得到最適化的答案。萬一你有這種想法，你就是我在前面提到的第二種人。你看這本書應該會有更多收穫，因為系統整合及供應鏈正是作者的強項，而書中也會告訴你這樣做的話所會遇到的問題，而我則可以從另外一方面來分享我的經驗。

當我第一天投身sales工作時，我在一家世界聞名的德商工作。為了配合公司全球化的業務系統，我每天都得上系統填一大堆時間和數字，每週還得定期和亞太總部線上說明為什麼會填出那些數字。當時剛接觸業務工作的我，就像許多我今日遇到的sales一樣，心裡總在嘀咕：「幹嘛要浪費那麼多時間搞那麼多有的沒的，有時間不是應該多跑一些客戶比較實在嗎？」

不過三年之後，我到了另一家不同產業的公司，我還是在業務部門工作，當時我們的美國總公司正在導入一套上億元的全球業務系統，上線前我和另外幾個國家的代表被欽點去美國參加這套系統的藍圖規畫階段，與全球最知名的企管顧問公司之一合作，簡單說就是要從user的角度、確保這套系統能在不同國家上線並運作無礙。雖然沒有IT背景，但我提出的一個作法，解決了一個據說那家顧問公司和我們自己整個財務部門都無法解決的問題，公司還因此頒了一個大獎給我。為什麼要提到這段往事？我想跟大家說的是，做為一個半路出家的sales、但我一路卻快速晉升，很多人誤以為sales就是不斷跑客戶的跑跑跑，但我以自己的親身經歷來說，就算我還只在一個層級很小的經理級主管那個階段，除了跑跑跑之外，我每天更得廢寢忘食的算算算，否則假如對生意本身都不了解，那該怎麼把生意做好？一個連生意都做不好的sales，又該算是什麼樣的sales，我就更不知道了。

以為這只是陳年舊事，就像一本已經寫了超過10年的書一樣，其中很多觀念都老掉牙了？我在前年年底，才去參加了INSEAD歐洲工商管理學院的業務團隊管理課程；INSEAD是全球排名數一數二的商學院，與我一起參加的許多同學都是SAP及Twitter等多家知名的業務主管，從管理一個國家到掌管全球所有業務團隊的最高業務主管都有，產業更是從科技業、食品業、電信業、到投資銀行等無所不包，業務資歷比我多上10年的也大有人在。其中一天，他們給了我們一串數字，要我們在只用紙筆和計算機的情況下，指出案例中的20位sales，哪位表現不夠好而最應該被調離目前負責的區域、而哪一位又該被給予更多的預算去開發最有潛力的市場。假如我沒記錯的話，現場只有不到10位算出正確答案，其他人不是算錯、就是根本算不出來；在所有算出正確答案的人中，我花了不到40分鐘而是現場最快，我的下一位則晚了我將近一個小時。

當然，我們去參加這麼一個知名且收費不貲的課程，不會只是要訓練我們的手算能力而已。在這個只不過是確認大家觀念的「簡單」之後，那兩位美國華頓商學院來的客座教授，接下來讓我們使用了他們開發出的一套線上系統，當場讓我嘖嘖稱奇；因位再複雜的系統我都見識過，但一套online-based的系統可以做到我們以往在大型主機及伺服器上才能做到的程度，就已經夠厲害了，接下來還可以化繁為簡的只靠一些有限的變數及資料，就算出我們以前可能要花上不只一週才能得出相同結論的結果，更是讓我訝異到不行。有多神奇呢？我在去之前根本沒用過那套系統、我對其他同學的公司背景及商業模式也並不熟悉，但在運用那套系統跑出一堆分析數字之後，我可以對其中一位來自一家印度公司的同學說，他們在非洲的某一個客戶群顯然花了太多錢而應該減少投資，讓他也覺得訝異的不得了，因為我居然可以單憑數字比率及幾個代號、就從一堆複雜的生意關係中，找出確實是他們當下最應該改善的環節。

特別寫下這一段，是想告訴各位一個正確的觀念，因為我真的在網路上看到，有人對《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》這樣一本實用好書，寫下「觀念是不錯，可惜太過空泛及不夠實用」云云的評語。我了解，其實在台灣，願意看書或願意上課就已經不錯了，起碼這些人還求知若渴的懂得上進，總比那些出社會後一年還看不到兩本書的人來得強多了。然而，不管是在課堂上，或是看到諸如前面這種有人看書的心得，我總發現有人好像覺得給你一張表填、就叫做比較實用了；最好一本書或一堂課上有七八個所謂的表格工具讓你能夠填填看，然後再給你一個步驟或公式可以照做，你就會覺得自己好像學到東西而很有收穫了。我知道這樣說很殘忍，但我真的很想問問，假如這樣做就會學到東西的話，是不是全世界什麼人都可以拿同樣的一張表去填出一個行動方案來呢？假如真是如此的話，當你面對來自全球那麼多競爭對手時，你的競爭優勢又會在哪裡？還是只會一招跟別人拚價格嗎？

順便一提，包括我們在INSEAD做的練習，所有你現在可以用一張表格填出來的東西、包括你用excel多打出十倍資料量的表格也一樣，其實隨便一個甚至無須太厲害的一般系統，大概5分鐘不到就能得出和你一模一樣的結論；你的人腦肯定比較慢、而且出錯率只會更高，所以萬一你翻開一本書、或去上一堂課，只想學的是那些你所謂比較「實用」的表格工具或流程步驟，我可以奉勸你，把公司的系統學會怎麼操作就好，還會比較省時省力。那麼，我們該學的究竟是什麼呢？其實是一套思考的方法，因為當你知道怎麼思考、也知道怎麼分析及解決問題時，無論你面對的是哪個產業、也無論你使用的是哪個系統，你就是會比別人更快而更準確的產生解決方案，而不只是單純在不同的表格中挪動數字而已。

就好像許多人在看我現在寫下的這一篇時，搞不好會很失望，因為他們想要看到的是一篇書摘，而不是我個人的感想。對有些人來說，他們的期望或許是最好我把書中的精要內容變成一張又一張的投影片或懶人包，讓他們可以無負擔的快速吸收，至於書中那些舉例或說明就沒有必要了，因為他們想要的只是「實用」的方法而已。

為什麼我把「實用」兩字打上引號呢？我自己待過不同國家的公司，我自己也帶過來自不同國家的團隊，我必須要說，「實用」當然很重要，但就我看過許多我們台灣人進入職場後的學習成長曲線，其實一點都不是朝「實用」邁進；光看那些所謂的企業名師有多麼愛發明一堆金句、台下的學員一看到金句又會多麼的振筆疾書抄下那些金句就知道了。容我講一句不客氣的話：記一堆金句有個屁用？你要拿這些金句去跟別的國家的競爭對手搶訂單嗎？還是你只要每天早晚默念三遍這些金句，你的產品良率就會提升三倍？

至於方法，當然很重要。但假如對正確的觀念一無所知，只要學會方法就可以照本宣科的一帆風順？那麼你所面對的挑戰也未免太簡單了。

《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》其實針對各個不同層面的問題，還有許多值得分享之處，不過若是這篇反應夠熱烈的話，我就再找時間與大家深入探討；但假如這篇反應也不怎麼樣的話，代表大家也沒什麼興趣，那我也不用浪費時間了，因為不僅你看的時間很寶貴，我寫的時間也很寶貴。

最後，針對本篇提出的觀念，我想借用本書最後兩個章節的內容，讓大家了解如何成為一個主管，以及如何領導。

作者以碩士（master）這個學位名稱的由來，指出了發展成卓越經理人的關鍵。

原來master這個詞，來自中世紀晚期的工會制度，而在這個制度中，共有三個不同的成就層級：

學徒（Apprentice） － 學習基本要領

工匠（Journeyman） － 獲得更多經驗，技藝也愈趨完備

大師（Master） － 達到甚至制定業界最高標準，成就自己的大師之作（masterpiece）　

假如再用上面這個矩陣來看，每個人在初進職場時，通常都會在Level 1，也就是不知道自己本身原來需要那些技能，屬於一種「不知覺且無技能」的狀態；Level 2則到了學徒的階段，也就是你知道自己需要何種技能，屬於一種「有知覺但無技能」的狀態；Level 3 則是工匠階段，你清楚自己擁有哪些技能，屬於一種「有知覺且有技能」的狀態；Level 4的大師階段就很不一樣了，因為這時你的技能不知不覺的會變成你的第二本能（second nature），用我們常在【一談就贏】與大家分享的話來說，就是把談判變得和呼吸喝水一樣自然而簡單，這時你就會進入一種「無知覺但有技能」的狀態，不只駕輕就熟，而幾近隨心所欲了。

把這４個階段再結合情境領導的觀點的話，Level 1什麼都不懂是很正常的，這時你的發展重點就應該是自我評估，即使還沒有具體的生涯目標，也該找出自己擅長及欠缺的技能；什麼都缺也不要緊，重要的是你不能一直都不知道自己缺什麼，否則連下一階段的門檻都邁不過去。而對這些新進者的主管或職場導師來說，這時的重點就是適時提供給他們回饋。

到了Level 2，針對不同的技能會有不同的學習方式，但這個階段最重要的通用成長途徑，是清楚的記下自己在每段時間的學習歷程，不只是自己每天或每週學了些什麼，而還可以記錄下自己在不同時間或遇到不同遭遇時的感覺或心情變化，並且主動去想想自己該如何改進，而不只是被動的人家教一個動作、你就只學會做那個動作；而對這些學徒的主管或職場導師來說，這時的重點除了指導和校正之外，協助他們建立自信也很重要。

至於更進一步到了Level 3，熟能生巧當然是最基本的要求，但光是要做到熟能生巧，有兩個具體作法是一定得自己給自己壓力的：一個是找機會具體的應用學到的新技能，另一個則是針對自己賴以為生的既有技能，不斷的反覆精琢到超越別人對你目前角色的期望；簡單說，當你還只是個主任時，就要表現得比獨當一面的經理還要好，不是為了得人賞識，而是提前為自己預備下一步晉升時所需的技能。這個階段的另外一個特色，就是你不再能寄望更上一階的大師還來時時指導你了。因此，自我激勵並自我提升很重要，與相近水準的同儕協作及良性競爭的追求更好表現也很重要；以現代職場來說，你再也不是只要會問出好問題就好，你更不可能只要能理解別人給你的答案就行，試著自己去定義問題，然後去找出方法並解決問題，就是這個階段自我提升的重點。

不是每個人都能到達Level 4，但不代表你不該以這個層級為目標。到了這個「無劍勝有劍」的階段，你的重點不是別人會不會把你冠上一個「大師」的稱號，而是你到底能不能開創出屬於自己的大師之作。只會鸚鵡學舌的去抄襲仿效別人的作法，那種「大師」也跟追求信徒供奉的神棍無異。我自己也未必到達一個很高的層次，但我很早就知道，我不想只因為自己加入過哪一家公司、或者做到哪一個職位就沾沾自喜；無論我在哪家公司或哪個職位，我對自己的肯定應該來自於自己真能做出一些重要而正確的決定，而不是去沾那家公司或其他同事的光。

這樣的分類是早在工業革命之前的事，但不曉得大家有沒有觀察到，即使是一些主要靠熟練與否的操作型技能，好像也不是我說一動、你做一動就成的了？所以我有時真的覺得很訝異，因為從我自己坐在台下當學員到現在，也已經有二、三十年之久了，到現在居然還有成人教育的老師在教「我說給你聽，我做給你看，你再說給我聽，然後換你做做看」？讓我不但無言，甚至有些為他們感到汗顏啊！倒也不是這一套完全沒用，而是不見得每項技能都能這樣教，況且以現在職場的工作者為例，光用這一套實在有些過時。

但也不由得要說，許多學員或接受指導的部屬，自己的心態也不夠積極，無論學什麼，都還一直讓自己停留在Level 1到Level 2的階段，也就是可能上班上了七、八年，到現在還一直搞不清楚自己欠缺那些技能，又或者是花了大把工夫學了新技能而卻不經常去實際運用，還等著別人催促才半推半就。你可能不喜歡「學徒」或「工匠」這種幾世紀前的稱呼，但你若換個角度問自己，若是自己的學習心態還一直停在這個分類的Level 2，你認為在競爭激烈的現代，到底還有多少人願意給個學徒工作做呢？

本書作者更明確的點出大師級經理人的兩項基本任務：(1) 提出使公司前進的新構想及新方案、(2) 培養有成長潛力、將來能夠接班的卓越部屬。雖然我對本書在這個章節的具體作法未必全都贊同，但我覺得起碼在方向上卻是無庸置疑的。

最後，光是大師級經理人還不夠，作者更期望許多人能成為一個卓越的領導者。

作者認為，雖然也有天生的領導者，但領導能力卻是後天可以培養的。我們該朝哪些方向努力呢？作者舉出8項重要的特質：

1. 熱情

2. 有想法

3. 創意

4. 組織技巧

5. 團隊合作

6. 毅力

7. 心胸開放

8. 誠信

其中，心胸開放可能是當代許多領導者很難落實的一點，因為當你從自己親力親為的做好每一件小事做起時，固然從一方面來說是腳踏實地，但當你要成為一個領導者時，心胸開放意指要對模稜兩可具有高度的容忍性，那些凡事總以為弄個SOP就能解決的人、又或者總認為別人都得聽自己主張的人，是無法成為一個卓越的領導者的，當這種人自己又無自覺、甚至覺得自己超凡入聖的比其他人都行時，那就離領導者這個層次愈來愈遠了。因此，看到有些人總在爭民心的搏取認同，我總不知道他們是不是搞錯方向了？應該先把自己在基本面的領導能力提升到一定程度，再來想下一步吧！否則豈不是好高騖遠？

且容我摘錄作者的兩段話，為今天這篇文章做個收尾：

要成為卓越的領導者，需要特定的智力水準，但不一定要是傑出的天才。你需要一定水準的社交技巧，但不一定要是出色的業務員。但是你需要：做事能力高超，以及要有思考問題的能力。

如果你正在從事你喜歡的事情，你會情不自禁、強烈的想要讓它變得更好。

祝大家都能找到讓自己真正喜歡、也真正會產生熱情的事情！

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