2019年9月7日 星期六

超越哈佛經驗的5大談判制勝法則:300人共聚一堂的挑戰與收穫

4個小時,3個重點,熱情但進場時卻無比有效率的300位聽眾。

如何讓300人同時上談判課程,而且還要進行演練?

假如你之前問我這個問題,我一定會說不可能,因為我自己的談判課過去一班最多也只有36人。

然而,在上個禮拜天,我們居然做到了!


週日那天,是我們的【當哈佛遇上一談就贏】講座,離我從哈佛二度參加談判學程回來約兩個半月,我在全場300位朋友前分享我去哈佛接受洗禮的心得。

當初開放報名時,居然三分多鐘之內就額滿,讓我自己也嚇了一跳,因為就算【一談就贏:實戰談判思維】能在36秒內就報名額滿,但後者只有36個名額,等於一位平均也要1秒鐘啊!所以,這場講座能在那麼短的時間額滿,只能對每位報名者的熱情感到佩服了。

當然,我們還是沒有辦法滿足所有人,由於當初承諾要開放報名24小時,結果候補的人比獲得參加資格的人還多;即使後來少數人順利遞補加入,但還是有數百人無法參加得到這次的講座。甚至連開放報名結束之後,還有許多認識及不認識的朋友私訊來詢問報名事宜,於是我決定寫下這一篇,雖然無法和親臨現場相比,但起碼能將一些我們現場想要分享的重點,透過文字來讓更多朋友了解談判。

當天還沒開放進場時,樓下的大廳早已擠得水洩不通了。許多人遠從各地前來,不只一位朋友甚至專程搭機返台。不只如此,想當初一公佈報名時間,就有一位朋友即刻放棄了前往日本的機票,即使無法退費或改期也不要緊,只因為他原先的行程與這個講座撞期。能在根本不確定自己報不報得到的情況下就做出這種破釜沉舟的決定,真的讓我感到非常感動,也讓我覺得自己任重道遠,非得好好講出一些值得大家專程來聽的內容不可。

當我一進入現場時,全場歡聲雷動,讓我感到自己好像搖滾巨星一樣的受歡迎。我定睛一看,現場居然有幾十位朋友自製了T恤來參加這場盛會,讓我感到受寵若驚。不只如此,據說現場還有人在現場守候,等著有人臨時沒來而可以補上那個空位進場,而我們也因此座無虛席。

看到這種盛況,除了感謝那麼多朋友對我的信任及熱情支持,我心中更加激動的原因,那就是終於有那麼多人願意來了解什麼是談判了!5年前,當我轉換跑道來當個職業講師時,談判是個再冷門也不過的主題;一路走來,不斷有人跟我說,談判就是爾虞我詐的勾心鬥角,許多人不願意學這樣的一門功夫。我不改其志的繼續用我的方式把談判課程講好,日復一日地寫著部落格,不管有沒有人會看,我努力地與大家分享談判到底可以為大家做到些什麼,而談判與許多人想的並不相同。然後,【一談就贏】成為班班秒殺額滿的驚人熱門課程,這場活動更讓數百人爭相報名,我想自己真的在談判教學上做出了一些成績。

即使你今天是第一次來看這個部落格,又或者你以往對談判完全沒有認識,容我向你介紹,談判之所以重要,是因為它能讓你有效的解決和人有關的問題,並且讓你改善目前的處境。我這次去到哈佛,《哈佛這樣教談判力》共同作者之一的布魯斯派頓甚至在結尾時這樣跟我們說,他相信當愈來愈多人懂得談判之後,就能夠改變這個世界。我的心不像他那麼宏大,我也不敢向各位承諾我自己都未必能做到的事情,所以即使我也願意這樣相信,但我不敢說談判足以改變世界;不過,包括我自己親身做到及親眼見證的許多例子在內,我非常肯定大家都可以用談判來守護自己的人生,並且能夠守護自己相信的價值及深愛的人。簡單說,當你通曉如何談判,你的人生從此就會多出許多選擇,而這就是我為什麼會願意花那麼多心力來向大家分享如何談判。

在談判中,很多時候「多不如少」(less is more,所以我這次的演講也謹守這個原則,在4個小時只講3個重點,然後穿插不同的例子,試圖讓現場背景及對談判熟悉程度各異的300人能夠快速掌握其中的精髓,並且還要有他們可以演練的機會。那3個重點分別是:(1) 我是對的,不代表你是錯的;(2) 善用BATNA(最佳替代方案)和WATNA(最糟的下場),以及(3) 交換優於接受



假如你當天人在現場躬逢其盛,你應該已經了解這3點指的是什麼;萬一你當天沒能加入我們,相信現在已經有許多人在FB上分享那天的心得,其中許多人已經對這3點有很詳盡的說明,也歡迎你多多參考。我接下來想與大家分享的,不是當天演講內容的摘要,而是針對這3點的進一步闡述,以及當天的一些觀察心得:

1.
談判並非對錯之分。很多人對談判之所以有所誤解,一是因為覺得談判好像老是要爭個是非對錯,另一則是以為談判者為了求勝就會不擇手段

這也是我在這次講座的一開始,就跟大家分享這趟我去哈佛聽到一句簡單但卻無比重要的話:「我是對的,未必代表你是錯的。」與其爭對錯,不如考慮怎麼做會對雙方最好,更進一步來說,談判的其中一個重點就是在設法找到雙方利益的交集

好的談判者會只為了讓自己多撈到一點好處、就非得擊潰對方不可嗎?恐怕只有腦殘的人才會這樣做吧!當我們把一個對手打趴之後,怎麼知道對手不會在之後想要有報復之意?姑且不論他是否真有能力造成損害,光是有人刻意來攪局,對我們之後的談判就等於增加了不必要的風險,所以除非戰術上非有這樣的需要,我們哪有需要把每個談判對手都打趴而下不了台呢?不曉得是從哪裡學來的,不過許多人常被一些莫名其妙的談判課程或道聽塗說的談判文章給害了,這也就是為何我會在自己的【一談就贏】課程中加入關係管理的單元,實際告訴大家該如何給對手台階下的操作方法。其實這樣的說法或操作方式並非我獨創,全世界多數談判高手都在這樣做;相較之下,我自己從廿幾年前坐在台下所聽到的談判課程卻多數都在本末倒置,這也是我一直覺得很遺憾的地方,否則我就不用自己出來教人談判了。


剛才無意間看到一則新聞,大意是夫妻倆人在爭執小孩的幼稚園費用該由誰來負擔。起碼就我看到的那則報導來說,夫妻倆各自舉出許多原因和理由:誰賺的比較多、誰負擔的家務又比較多,先生認為太太休完育嬰假後、有了收入就應該共同負擔,太太又覺得這跟一開始雙方的約定或默契不同……。看到這裡,我不由得轉身去握住了另一半的手;在一起那麼多年,我們並非不會有爭執,但我們幾乎從來沒有為錢該誰出的問題而爭吵過。

就我看來,新聞事件的主角夫妻看來相當理性的試圖說服對方,但其實世界上與人有關的事情都一樣,每個人都會有自己的立場和理由,很難有人願意服氣的說,對方完全是對的,而自己全都是錯的;但也正因為如此,我們經常可以看到意見不同的兩方爭得面紅耳赤,因為沒有人願意承認自己是錯的。

既然如此,為什麼我們一定要論個對錯呢?把談判學通的好處,就是我們會聚焦於如何解決問題,而不是去爭個對錯;同時,我們也很清楚,自己是對的,不代表對方是錯的,所以更不該去指責或貶低對方。

就拿那則新聞中的夫妻來說,到底爭議的重點是什麼?收入現在已經入不敷出了嗎?還是只是如何分配的問題?假如是後者,影響的究竟是實質的問題(例如太太可能自己要進修,但若由自己負擔那筆小孩的學費則可能錢會不夠用),還是感受的問題?先知道問題癥結在哪裡,然後再去處理那個最主要的問題。與其爭論誰對誰錯,不如把力氣放在如何解決主要問題比較重要。


2. 把握基本最重要。在我們這次去哈佛演練的案例中,有一個是兩大藥廠嬌生(Johnson & Johnson,在不同國家或被譯為「強生」或「楊森」)以及默克(Merck)爭奪Remicade這個藥的經銷權。由於這是一個現實世界中真實發生的案例,而且也在生技製藥相關產業相當的知名,所以特別適合我們在現場進行討論,而且無須涉及哈佛本身的案例及其細節。

為了爭取一個年營業額超過50億元美金且當時逐年成長的藥品市場,默克設計了一個複雜的反向併購來保有繼續經銷Remicade的權利;雖然在法理上有它的道理,但以談判來說,嬌生的贏面較大,而我居然被分配去代表默克那一方。即使我自己也覺得很棘手,但我也只能做好準備及全力以赴。

當時我所對上的對手,一個是來自德國的資深律師,本身就擅長專利法,而且在許多國家都大型訴訟的經驗;他的搭檔則是一家全球前三大石油公司在美東的據點開發經理,簡單說,她的工作就是四處與地主議價並談判合約。

有別於他的其他律師同僚都穿著簡單的POLO衫和卡其褲就上場,這位德國律師專程在我們對壘前,換上了一套三件式西裝並打上一條看起來所費不貲的領帶;我自己在【一談就贏】的進階班課程也會要求學員穿正式商務談判時適用的服裝來,所以我當然心知肚明這位律師打的是什麼主意。開始進行了20分鐘左右,他微笑著冒出了一句:Alex,你知道嗎?即使我們今天什麼都不談,而且就算我自己是覺得我們贏定了,但即使我們之後的仲裁輸了,我們最壞的結果就是現況完全沒有差別,也就是我們沒什麼可輸的(nothing to lose)。那麼請問你,我們為什麼要答應你的任何提議呢?」


我不是一個很喜歡講解專有名詞和艱深理論的老師,但我很清楚的知道,這位律師的這段話,其實等於他告訴我:我們的談判協議區ZOPAZone of Possible Agreement)在他那一端的離場點對他是絕對有利的,因為他的最糟結果也不過就是和現狀一樣,相反的,代表默克的我應該要很清楚,我的WATNA(最糟的下場)就是全部歸零而什麼都拿不到。

老實說,就個人而言,我覺得他的立論完全沒錯。但我當然不可能就此投降,因為我就算不是全世界最會談判的人,我也是許多人這輩子見過最戰意無雙的對手,認輸對我完全不會是一個選項。

不只ZOPA對他有利,從開頭的small talk、正當性的建立、姿態與氣勢的運用、甚至時間掌握得恰到好處,我當下在心中把一開始的20分鐘從頭全部回溯了一遍,他做的和我若是在他的角色會做的幾乎完全一樣,也就是幾近毫無瑕疵;就當下的情況來說,我不覺得我可以靠製造對方的錯誤來擊敗那麼老練的兩位對手,所以我必須另闢他途。

經過長達3個小時的談判之後,全場超過四分之三的組別中,和我一樣代表默克的這一方不是根本無法談出一個協議、就是被殺得潰不成軍的割地賠款;我們不但達成了協議,而且我們是現場唯一一組談出比現實世界中的默克更好的協議內容。即使現實世界中的默克已經被一般人認為是不可思議的大勝了,我方的協議內容若換算成用金額來估計的話,等於對現實世界中的狀況還多拿了32億元美金。

中間的過程就保留給那些前來參加講座的朋友吧,這裡不再贅述那麼複雜的交鋒;我所想在此跟大家分享的是,談判其實並不像武俠小說一樣,你需要學到什麼武林絕學並練成神功蓋世之後,才能一個打十個的戰無不勝。只要掌握基本的觀念和技巧,然後在每一步中好好地實踐它,走遍全球也都能用相同的法則來應戰。

線索其實已經出現在前面的段落中了。我不但知道那兩位對手的背景,我還知道那位律師的女兒現在正在上中學二年級,而那位石油公司小姐的奶奶之前去過義大利;我還知道和我當天才認識而搭檔的年輕律師目前在洛杉磯執業,但他在密蘇里出生長大……。談判的重點永遠是「人」,透過觀察及發問,我對我的對手的了解遠遠超過他的想像,所以我可以判斷接下來他們的每一步會怎麼做,什麼樣的說法又會得到他們的認同;相對來說,除了我叫Alex及我來自台灣之外,他們到談判結束的那一刻都還對我一無所知,所以他們又該怎麼贏呢?

很多人總覺得「就事論事」很重要,但你若不把「人」放在優先,你可能永遠無法解決任何和人有關的問題。


3. 發問優於說服。很多人對談判常有的另一個誤解,是以為我們的工作是在「說服」對手;其實,重點是能否達到我們原先設定的結果,而不在於對方是不是被我們「說服」。

分享一個我在當天因為時間有限而沒有分享的小故事吧!

哈佛周邊的飯店之貴,讓全世界前來的人都為之咋舌。我住到一家每晚要價近台幣9000元的小旅館,而且還不在上課地點旁邊而有一個地鐵站之遙,卻已經是我所知道的所有同學中最便宜的了。

假如光是貴的話,我還沒有資格抱怨;那個房間連浴室只有17平方米,不是17坪喔!沒有衣櫃、也沒有冰箱,而我要在那連續住上十幾個晚上。

別以為我沒有試著去跟旅館「談」過,我在check in的第一天就已經嘗試過了,即使找到了主管回應,而我也拿出了自己一住就是十幾個晚上這點來企圖讓對方給我個較好的房間,對方卻有禮但卻堅定地跟我說,歡迎我當場取消預訂、自己去找別的旅館入住;感謝他們的示範,因為這充分代表了光是有談判技巧是沒有用的,就談判的本質來說,旅館的BATNA就是夠強(太多旅客來搶房間了,絕對不怕房間空著沒有人住),而我根本沒有任何替代方案,更遑論BATNA了。

然而,即使如此,卻也不代表什麼都不能談。

夏天的波士頓驚人的熱,在房間內沒有冰箱的情況下,那兒可不是到處都有7-11的台灣,想要喝一口冰涼的飲料不見得隨時都喝得到。步行20分鐘的距離外有家超市,但即使從那買飲料回去,飲料很快就不冰了。那麼,該怎麼辦呢?

一天,我又去到那家超市,發現在台灣貴聳聳的哈根達斯冰淇淋正好在特價,三大罐只要10元美金,等於一罐只要約台幣100元,但是只買單罐的話卻要5.99元美金,完全不合算。
於是,我決定賭一下自己的談判技巧,還是買了三罐冰淇淋回旅館。

一進旅館,我走向櫃台,用帶著歉意的微笑對櫃台人員說,「請問你們這裏有地方讓我冰東西嗎?」可想而知,答案是沒有;接著,我看似笨拙地拿起三罐冰淇淋問對方說,「喔,是這樣嗎……那我這些東西該怎麼辦呢?」雙方的眼神交會、陷入了一陣雙方都沒有對話的尷尬沉默;大約過了10秒之後,對方看我的眼神並未移開,有些結巴的反問我說,「你有需要一個冰箱嗎?」明明知道我原本的房型是沒有冰箱的,但我簡單地反問(這時同樣less is more的字用得愈少愈好)說:「你們有嗎?」


「有」

「那你們可以給我一個嗎?」


「好」

「會搬到我房間嗎?」

「會」

「謝謝。」

於是,到我退房之前,我的房間都多了一個小冰箱,而我終於可以隨時都可以喝到冰的飲料,同時也沒有任何額外的費用。據我所知,所有和我住在同一家旅館的同學自頭至尾都沒有冰箱,而也是來學談判的他們,只能持續忍受到離開的那一天。


4. 不要只是找出答案。當天現場有300位來自各個不同領域的菁英齊聚一堂,他們之中超過半數的人受過【一談就贏】的訓練,但依然有100多位沒有。他們共同的特色是領略力強而反應快速,但我卻不想讓他們太過輕鬆地度過那個下午。

不管是否接受過我們的訓練,也不管現場的表現夠好或是差強人意,根據我現場的觀察,我想給這些好不容易才搶到名額來參加的朋友一個建議:與其找出問題,不如找出解答;除了找出解答,更要找出方法。

很多人在上完【一談就贏】之後,經常把這句話掛在嘴邊:知道不等於做到。因為我們的重點正是讓大家不只是知道該怎麼做,而且還要具體做到才行。

其實不只是當天現場的大家,我在許多知名企業授課時觀察的結果也都類似。雖然進行的遊戲各有不同,但我們台灣人很習慣去拼湊出一個答案,然後就停在那兒了。假如是一個卡牌遊戲,好像知道哪張卡牌比較大、然後哪張大的卡牌在誰那裏,就已經滿足了;至於自己該怎麼拿到那張夠大的卡牌,又或者自己是不是已經用了最好的方法來收集全部的大數值卡牌,好像就不是那麼在乎了。所以,我們這塊土地上能產生許多永遠能找到最佳解答的天才,但我們卻很少能夠在解題之後化為行動的人才。


5. 混亂,才是常態。相信許多人在實際玩過當天最後的那場遊戲後,會覺得雖然過癮,但現場卻相當混亂,很多規則根本弄不清楚,很多同組或不同組的人也完全的雞同鴨講而難以溝通……假如你有這種感覺,恭喜你,你的感覺是正常且準確的。但是,談判永遠該懂得問「為什麼」;所以,為什麼像我這樣一個老師會設計出這樣一個充滿混亂的遊戲呢?

答案很簡單,因為在現實生活中,混亂才是常態能在一團混亂之中最快理出頭緒的人,才會是最終贏家

接續前一點的論述,萬一你只會質疑那些混亂到底產生了什麼問題,你就是只知道問題何在、但卻難以找到夠好的解答。然後,跟我們從小到大被訓練成一定要找出完整的正確答案不同,在真實的世界中、尤其是一個充滿混亂的情境中,我並不需要全知全能的知道所有解答,我只要比其他人知道更多解答、以及對應的方式就夠了,然後我就能突破重圍而接掌全局。

針對當天最後一個遊戲,很多人只做到了表面上要求的交換,然後只考慮到自己能不能換到對自己夠大的牌,明知道別人能拿到的單張最大值會倍於自己的單張最大值,然後還是義無反顧地把大牌換給別人,這不但代表了思考不夠周延,同時也代表了欠缺防禦的概念。假如勝負只以分數來決定,要贏的方法除了自己拿到夠多分之外,另一個方法則是讓對手拿到更少分。假如無法從對手和自己雙向來思考,在談判時也容易顧此失彼而犯下不必要的失誤,而這正是我們最後一個活動想要給大家的體認。


 

最後,容我分享另一件對我意義重大的事。當天有位朋友來到現場幫忙,她是我們【一談就贏:實戰談判思維】當初第一班的學員,而我們起碼有超過一年沒有見面了。逮住機會跟她聊天,她突然從包包中拿出一個壓克力文件夾,背面貼著一張寫著她的名字的名條。我都認不出來了,但她跟我說,那就是三年前她來上課時、我們發給她的名條,她後來把名條貼在那個文件夾上,然後每天帶著它去上班。

我感動的難以言喻,因為那代表的是一種我根本不知道該怎麼形容的信任、認同、和支持。即使我知道自己每天都很努力,但我還是不知道自己有沒有這種資格來接受大家這種支持和信任。我能做的,只有繼續更努力下去。

衷心感謝每一位朋友的支持,我的生命因為各位而感到無比充實。希望能透過我個人的一些微薄之力,能讓愈來愈多的朋友擁有更多選擇的能力及權利。讓我們一起加油吧!

 
 
延伸閱讀之一:經營談判關係的實用秘訣──從《哈佛這樣教談判力》,到再度參加哈佛談判學程的感想

延伸閱讀之二:談判和你想的不一樣──我從全球最佳談判學程學到的3D談判

延伸閱讀之三:全球等級的談判高手也會犯下的基本錯誤──我在哈佛親身體驗的談判避雷法則 

延伸閱讀之四:避免談判時常見的兩大錯誤,就從了解ZOPA(談判協議區)做起






 

2019年8月20日 星期二

團隊共識及優異成果,未必來自於相互間的既有默契:MTa Insights啟發我們的團隊合作與領導管理

這個月初,我們的MTa Insights工作坊的Level 1來到第四班,也是我們今年這個課程的唯一一班。即使原本是【一談就贏】的社團成員限定,還是有許多人希望能參加這個課程,但我的行程實在太滿了,所以只能冀望來年,但由於今年這一班的成效實在太好,加上大家的期望又實在殷切,所以我承諾大家,明年一定會開出不只一班。

這一班最特別的一點,是我們以往只限【一談就贏】的社團成員才能報名,但我們這次做了個破天荒的嘗試,那就是首次公開徵求三位所謂「外卡」成員加入。在我進行這樣的嘗試之前,心中其實是有些忐忑的;雖然我知道真正的團隊運作並非只仰賴默契,但很多人心中的刻板印象,都還停留在「我跟比較熟的人會相處的比較融洽」這樣的認知。殊不知,就算真的會相處比較融洽,但相處融洽就必定會讓事情進行順利嗎?再者,假如真的要相互熟到不行、團隊才會運作得比較好,那些彼此一起工作10年的單位部門成員,就一定會比只在一起工作1年的同事們績效更佳嗎?

很幸運的,我們在這次的MTa就得到了解答。


有著三位與多數人都完全不熟,之前也沒上過【一談就贏】的朋友加入,而且在我們不刻意把他們打散的情況下,其中兩個人還在同一組,也就是那一組的五個人中、只有三個人是事前就彼此認識的,相較於其他組可能五個人都彼此認識的條件來說,這一組可能會需要更多時間來熟稔彼此才對。

結果呢?不只那一組,這一班的多組都在其中許多項活動中屢創新高;最後,甚至是有兩位外卡成員的那一組贏得冠軍,而且是以差距還不算小的分數贏得冠軍。

也正因為如此,他們的心得對大家都彌足珍貴,因為相信大家可以從其中得到一些如何讓團隊運作得很順暢的法門,也可以瞭解一些我們平常在團隊合作中可能產生的盲點。

或許有人會問:【一談就贏】不是一個談判課程嗎?跟合作有什麼關係?

是的,我們是一個談判課程,但談判主要就是在解決人與人之間的問題。即使是商務談判,我們也經常發現,很多時候甚至是在自己公司內部就已經發生問題了,根本還不用等到走出去面對外部的商場談判對手、其實就已經敗象顯露了;因此,透過MTa Insights這套世界級的教具,就是要讓大家從另外一個方向來瞭解,如何讓自己成為使團隊更好的那個人。

藉由MTa Level 1四班的這些心得,希望大家能夠對以下三個議題有著更深刻的瞭解,因為和你平常習慣的看法可能不太一樣:關於管理、關於成功、也關於合作

關於管理

許多人常把管理與領導相較之後,總覺得領導者比較高瞻遠矚而好像比較高大上,而管理者相較之下好像就比較小鼻子小眼睛了一些;上網查查,我甚至看到「管理者『視野狹窄』」,領導者『視野寬廣』」、「管理者「『接受現實』」,領導者『挑戰現實』」這種似是而非的說法。

我自己比較能接受的,大概只有管理者偏向「把事做對」(do the things right),而領導者偏向「做對的事」(do the right things,我把我們的公司當為國際取名為DTRT,其實也是來自於這個典故。

然而,大家真以為「把事做對」那麼容易嗎?每個人又都知道該怎麼當個實事求是的管理者嗎?其實管理就是運用目前現有的資源,透過有效的計畫和運用,達成一個設定的目標。我自己算是有相當管理經驗的人了,而我必須要提醒,別以為看了幾本與領導相關的書,就好高鶩遠的以領導者自居了。萬一能把「管理」這件事做好,其實已經很不容易了。

目前在一家設計公司擔任文案編輯的浣虹,雖然謙虛的說自己在過程中不斷被打臉,但她心得中的檢討(心得出處見此),卻很適合每個有管理需求的朋友仔細看看:

(一)  用心 用你的全身,去感受別人的心

檢驗一個人是否活著的標準,就是看他把時間放在了哪裡。(改自余華的《活著》)

開場的自我介紹,就震碎了我每天起床時匆忙帶上的小丑面具。

「到底什麼時候,你才要開始傾聽?」第一次直面這個質問,卻無法像在公司會議中一樣臉不紅氣不喘地說「有啊,我有在聽啊」。(一隻手不著痕跡地遮住筆記本上未完成的蛋黃哥)

無法反駁的原因?因為接收提醒的前一分鐘跟後一分鐘都被自己用行動給打臉,臉皮再厚也只能啞口無言。

一直以為自己處於活著的狀態,豎起的耳朵聽著老闆辦公室裡的風吹草動,張開的眼白跟眼珠直視著前方的紅綠燈號,但其實腦袋空轉著,靈魂不知何時又飄到《紙房子》中的西班牙皇家造幣廠,心的跳動從來不用經過計算,腦裡的氧氣沒有測量過,原來跟外頭的空氣一樣都是pm2.5 

(二)  對話 對別人說他能聽懂的話是基本禮貌,能在不經意間就被記住才是最好

用詞簡潔精確、深入淺出,是文字工作者的日課,但這樣其實只也能虛應一些跟自己一樣不用腦的人,船過水無痕。所謂的有效溝通,是讓對方在不刻意去記的情況下,也能因為言語而讓你的影子刻在他心尖。這堂課,讓我非常有感地「記住」了自己在語言使用上不足的地方跟原因。

(三)  團隊我們有一樣的語言、共識,為何始終達不到理想的目標?

設下目標、制定計畫、掌握停損點、整合眾人意見、適才適用分頭執行、有第三方的監督指導、檢討過後重新計畫……這些老生常談的管理竅門,不只身為管理者要知曉,做為執行任務的一枚螺絲釘適時提出回饋,還有許多細節也必須準確執行:

1. 有效溝通

共同定義專有詞彙,全員皆理解最終目標與階段性計畫。

2. 不當好人

一發現錯誤就馬上提出,當好人的心裡只會讓團隊什麼都不能。

3. 化解問題

當團隊中有老鼠屎或難解的問題,不能適當處理,就不能把錯都推在那人那事身上,是沒有找到解決方法的你需要負起責任。

4. 取得資源

學會換位思考,知道老闆考量的重點,提出他能接受的方案,用各種方式達成目標。

(四)  管理 不是只有管看到的問題,而是理出問題背後的動機/原因

「如果你管理一個團隊,卻必須要讓你不只動口,還要動手去做的時候,這只證明了一件事:你的管理有多無能。」這句話,讓我徹底低下了頭。

30歲以前,我有幸得到2次機會,在小公司擔任中間管理職,一次是食品公司的生管,一次是出版社的編輯。在此以2個案例來分享淺薄的經驗:

<案例1>

擔任生管職位時,進入公司剛滿3個月,因為人事異動而被調過去,該家公司是北部糖果餅乾類的大盤商,經手的商品上百種,自創品牌是從我進去的前一年開始積極推動,但生產的商品也有數十種,同時還負責經營一家門市。

對公司的所有品項還沒完全掌握清楚,隨即掌管還很新的部門,每天茫然地拿著數十頁的生產手冊翻看,上面列著每一項商品的包材跟詳細清單,面對年紀大我一倍的生產線成員們,以及部門間的鬥爭,我能做的就是不停地用蹩腳的台語問到明白為止。

年節將近時,出貨量最大,當時老闆跟老闆娘最常跟我說的一句話就是:「不到萬不得已,你千萬不要下去做。」

看著底下人累到手軟腳軟,單細胞的我覺得自己年輕耐操動作又快,對於上頭的指示感到不解,而面對底下人控訴:「就只會要求我們,你怎不來幫忙。」的批判聲浪,除了跟其他部門借人手外,不知如何化解。

幾番思量後,我計算好整個部門的工時效率,以及每份訂單需要的人力資源,拿著工作排程表跟上頭討論,爭取到一些機會讓自己下去一起做,總算順利在期限內把貨交出去。

<案例2>

在出版社擔任中間職時,由於先前已有出版經驗,雖然還不甚成熟,但對於整個出版生產流程跟商品操作有基本了解,確認老闆的預期目標跟人力需求,了解計時校對人員的背景跟個性喜好後,對於全體的工作狀況掌控得比較快。

讀了4年的企業管理,閱覽過一些相關書籍,在實務上能應用的其實很少,更別說要確實體會每位偉大管理者在各種情境下做出的每項決定,背後都有更深一層的考量,也許是利益,也許是環境,也或許是人性。先前的經驗讓我獲益匪淺,但很多眉角還是有些懵懂,直到當天課程過程中,一一應證了當年我的管理是多麼無效用,也才明白上層各項指示背後的緣由,以及看似無路可走的當下,其實還有哪些選擇。

(五)  檢討 不是解自己的套,討別人的好

「你們……都是XX嗎?為何覺得最簡單的部分卻要最多的時間處理?」當老師這樣直白說道,身旁竟沒有一個人能抬頭挺胸提出異議。

作為其中一員,那時的我才發覺外面的世界對我好善良,讓這樣的我能衣食無憂的呼吸著,手腳健全的運作著。

把失誤包裝得再成功,對你與整個世界沒有任何幫助。」

所謂的檢討,不是寫作文。確實,報告書我寫過不少份,改進的內容也瞎掰過好幾種,但以為這樣的做法能通行一輩子就太不現實了。

一整天的課程,花最多時間的居然是在檢討,能否問對問題,找到問題背後的成因,很大一部份在於你是否對自己說了真心話,而這個過程看似簡單,其實卻困難。

透過不斷的檢測驗證,終於不得不承認自己的所有不足,即使再不堪,也就是現在的我最真實的樣子。

所以當我走出大門,雙頰被打臉打得又紅又燙,原來多年來活得如此不經心,像一隻草履蟲,生命歷程簡單而不深刻。而我一直帶在身上的魔鏡跟面具,早已不知丟到哪去,往後只能帶著最不願看見的真實自我,豎起全身毛細孔,使用學到的管理方式改善生活與工作,寫下縝密的計畫跟目標,航向下一個篇章,面對無盡的未知,想要爬得更高,基礎知識跟馬步就要夠穩,才能找尋更多的希望,同時牢牢記下每個時刻發生的故事。

我很喜歡浣虹的心得,而且不只是因為她的文筆極其優美,而是平常不那麼外向的她,檢討極為紮實;假如你看了她的這篇檢討,但你卻覺得自己在日常工作中絕不會犯下這些錯誤,你或許才應該自己回想看看,你是因為熟悉了自己工作而才不會犯錯嗎?萬一給你一件你從未做過的工作,而且要跟你從未合作過的團隊一起合作,請問自己還能做的一樣好嗎?萬一不行,也許你該問問自己為什麼。


我自己在五個不同的產業服務過,我在許多文章中常常提到這一點,就是想讓大家知道,在短短廿年的職場生涯中,我就經歷了五個對多數人來說完全不同的產業,而我剛到任何一家公司時,我沒有那個產業的經驗、沒有可以運用人脈、辦公室中的夥伴也一個都不認識;所以,我該花上一整年把所有工作事項都先瞭解一遍、等到隔年再來大展拳腳嗎?老實說,幾乎沒有任何一家公司會願意給我那麼長的學習期和適應期,我必須馬上就能上手,而且事實證明我都做得很不錯。許多人常以為,我這樣寫只是要凸顯我自己很能幹,但其實我真正想說的是,做事是有一定的方法的,跟不同的團隊合作也是一樣;假如你不懂那些方法,其實你就算在同一個產業、或甚至一直待在同一家公司,你還是會遇到一樣的問題。而且不只我一個人,這樣的方法其實有許多其他人也都知道,但他們未必會在接受一些商業雜誌訪談時提到,而只會講一些雄才大略、或自己有多麼刻苦的從頭打拚;你該看的從來不是那些為了賣書或賣雜誌而寫出來的故事,而是應該看出更多系統化可用的做法。

包括你現在看的這些心得整理在內,我每次都會把不同公開班的部分心得摘錄整理成一篇,假如你不多想的就直接跳過,你很可能以為這是那些用來吹噓自己的課上得有多好的那些心得式廣告,但假如我真的要這樣做的話,我就把整個班所有人的心得都一一貼出來就好,這不才會顯示我們的課有多受歡迎嗎?但事實上,我們多數的課程其實都不對外開放,甚至連有參加資格的社團成員們也都不是想上就上得到啊!所以我們何必需要打廣告呢?真正願意讓我花時間在做這件事的原因,是我始終相信,假如你懂得從這些心得的字裡行間看出些端倪的話,或許比你去看一些打高空的書還有用,但關鍵其實在你自己。

關於成功經驗

遺傳諮詢師敏華是這次的外部成員之一,也是我們的冠軍隊成員。在她的心得中(心得全文參此),除了針對我們前面提到的團隊組成有她自己的看法之外,也歡迎大家看看她如何解讀之前的成功居然成為後來的阻礙:

1. 面對不同的意見你能聽進多少

這次很榮幸以一個外卡的身分來參加課程,雖然知道這次上課的成員大多認識,但想說都是Level 1的課程,是不是外卡應該沒什麼不同,但隨著課程慢慢展開,這其中的差異,還真的有點不同。

很幸運的,我跟另一個外卡成員益欣也在同組,於是我們的成員結構就變成兩個外卡跟三個班底,在合作的過程中,所有人都沒有覺得有什麼不一樣或是衝突,溝通的觀點、共識的建立、執行任務的合作,解決問題的討論,都很一致,於是我們在前幾回合都小小超越其他組。直到第三個任務,老師在課堂上已經明示大家做的都還有很大的改善空間,過去學長姐是怎樣的表現,我們立刻拆掉原本的做法,重新開始,成品立刻就平學長姐紀錄。原本以為老師的明示已經夠明顯,但我回頭一看,其他組還在糾結於改善之前的錯誤,彌補上一次的不足,我嚇一跳,是什麼阻礙了想像空間?

曾經我待過一個新創生物科技公司,他們因為缺乏臨床實務的成員,所以想找有經驗的新成員,看看是否能解決公司的一些問題,並開發新的產品。那種感覺有點像是一個做手機的公司找了一個做平板的人進去,這兩個東西看起來很像,但實際上很不一樣,產線、軟硬體設計、原理也略有差異。進去之後,我提出的意見與大家過去的理解太不一樣了,讓公司很難消化,甚至被高層拒絕採納(這時候應該好好來上一談就贏),往後的一年多,即使我多努力去改善,都很難有什麼好的成效,對公司對我來說,都是事倍功半、兩敗俱傷。

回家的路上我想著,如果今天我面對的是一個外卡四個班底的組合,這個外卡的影響力會有多少? 那如果是三個外卡兩個班底,表現會更好嗎? 還是會整個歪掉?外卡與班底的組合比例要是多少,才能為團隊帶來新思維並增添產能。以及,當你成為團隊中這唯一一個逆向的人,又有什麼更好的方法向團隊證明你是對的? 領導者或團隊中的你又該如何處理這種情況? 抑或是這個問題就算不是外卡,也會有一樣的情況出現?

這次我很幸運的躲過這樣的狀況題,但也沒有把握下次就有能力可以處理好,我兢兢業業等著。

2. 共識、信任、執行

上完課之後,我體認到團隊合作的要訣不外乎就這三個元素,建立共識、互相信任、確實執行。在建立共識之前,需要充分的溝通、聆聽與策劃,設定好大家都認可的前進目標、停損,確認理解都沒有錯誤,過程中必須要互相信任隊友給你的訊息,信任她是可以做到的那個人,然後毫無猶豫確實的去執行,當遇到問題,就是回頭一起重新修正共識,信任、鼓勵,再次執行。如果團隊成員沒有達到共識,意見分歧,就不會有信任,更沒有確實的執行,整個團隊作業就會落入一個惡性循環。課程中成員的變化,也讓我們體會到共識的重要性,同樣的成員,面對不同的元件出現共識上的差異,結果就差很多。後來組成的成員一多,共識差異更大,耗費的時間更多,細節更顧不上,輸的一蹋糊塗。好好的完成溝通與建立共識,後面就可以省去修正的時間。.

3. 先前的成功是你未來的阻礙

課程中,老師很不解的問為什麼你們都已經贏了前面兩次,第三次居然沒有以壓倒性的勝利奪下第一名?其實是因為我們被前面的成功給絆倒了。

第三個任務核心恰好打在我們的痛點,於是我們整個思考和執行的速度就慢了下來,連帶著信心度也下降,但其實做起來並不困難,限制條件更寬鬆,只是我們被先前的成功經驗給絆住,多花了一點時間解開心魔,當我們還在膠著於修正弱點的時候,別人已經借我們成功的經驗奪下勝利。

最大的敵人永遠是自己,例子比比皆是,像是iPhone在前面幾代一直推出劃時代的產品,讓第二名望塵莫及,但後面幾代我們可以看到iPhone僅是在有限的空間內突破自己的瓶頸,而其他手機大廠立馬就追趕上來,改善所有iPhone犯過的缺點,根據今天新聞已經把iPhone超越。同樣的情況就這樣活脫脫發生在我們身上,前面兩次的思考慣性束縛了我們的應變能力,面對改變應該要更有彈性更快做出反應。

……在網路上依稀看到有人說MTaTeam building很像,但我覺得MTa是更精細落實團隊合作概念的課程,時間壓力下個人在團隊合作上的缺點無所遁逃,而且同公司最好不要是同一組團隊成員,因為你可能會對同伴有先入為主的觀念,如此團隊合作的盲點仍會一再出現,建議先打散參加課程,客觀的看到自己或他人的缺點,再回家與同事互相討論,回頭修正自己和實際工作團隊的問題,練習、練習、再練習才能看到成果。

長期在軟體及科技產業擔任產品總監的Erica,與前面的敏華正好在同一組,也讓我們看看她從另一個角度如何來面對成功和挫敗(心得原文點此):

每天都發生的事, 反而習以為常的在原地踏步

自己的工作其實一直都是需要團隊合作才能完成的,從小工程師時的軟體開發,到成為客戶的技術方案顧問及後來產品經理及總監,解決問題,團隊溝通及協作幾乎就像每天吃飯和睡覺一様必作的事。但就是因為每天吃飯和睡覺都會發生,捫心自問,自己有用心吃或吃對食物嗎? 有經常省視睡眠品質及最佳化效果嗎? 還是因為習以為常,就慣性粗暴的延襲既有的方式, 直到遭遇瓶頸或問題時,才會有所警惕及省思呢?

MTa Insights課程目的是希望幫助參與者經由一些特定活動設計, 在個人及團體合作中的「溝通」、「問題解決」 、「團隊協作技巧」 、「領導力」及「如何改變」有所省思,讓個人及團體的思維有不同的可能性及加速成長的機會。這次有機會參加MTa四班,讓自己更真實地瞭解到之前許多固化的思維,如何可以成長及突破。

……雖然2/3非一談就贏的新成員在我們組上,一開始大家彼此都很陌生。但也因為這樣,我們在自介及活動角色分工上,反而比較沒有既有的期望值,也願意自我揭露自己擅長及不擅長的部分,互相支援,建立信任,形成安全感。也因為有這樣的正向循環,比較能同心協力在目標檢核及調整,幫助我們在第三個活動中贏得最髙分。

而這部分,讓自己反省在工作中,如何讓大家在團隊中能適度的自我揭露建立信仼培養安全感。尤其是在高競爭的科技業環境,信任和安全感在過去從來就不是一開始會出現在自己的字典目錄裏。也讓自己重新思考之前所有的老闆中有誰,作過什麼事,讓我們很早就能建立信任及安全感,團隊更願意同心協力地超越目標?我的發現是有「高度同理心」及願意分享「不只是成功」而且「過去曾經失敗的經驗」的主管。當一位領導者不會被自己的不安全感所挾制,願意坦然面對及分享過去失敗的経驗,團隊中的信仼感,反而比較容易被培養起來。

我們是否被過往的成功制約了?

打開眼睛耳朵 > 永遠不自滿 >> 快速再進化

也因為我們組在第三個活動中優異的表現,導致我們相當自信對於第四個活動,而有所放鬆。殊不知當其他團隊學會我們的方法後,反而以更積極、及快速的執行力超越我們在第四個活動的速度。活動結束後的檢討,發現我們一開始就輸在心態上。因為我們以為有原創者的優勢,而忽略了時間使用上的分秒必爭,導致另外兩組可以比我們更快速完成。我們因為之前的成功經驗而忽略了競道上的對手也在進化,正在以全速度追趕,而超越我們。

在商業世界中,不也是如此嗎?競爭對手可以先很快地抄襲,再快速進化搶得新的商機。除非我們的護城河夠髙,否則很容易就可能被更快或更好,更便宜的人或產品或方案超越及取代...

保守 vs. 激進決策

目標導向 > 評估風險 >> 比你的對手少犯錯

當我們發現在產品產出的速度可能不及其他的對手,如果我們「長期」目標是我們極大化特定生產線產量,突破銷售金額,我們也許應該短期冒險訓練員工增加產能。但如果這是一個短期目標的挑戰設定,在評估實際産能情況,最新風險及當日最終目標後,我們與組長一致決定不冒這個風險,也因此比對手少犯了些錯而最後贏得冠軍。

在工作上,如果目標清楚,經過適當風險評估,可以提昇團隊決策的品質及投資報酬率。自己之前總是會覺得勤能補拙,多做,快做是好的,也不怕冒險。但有時反而造成團隊更大的壓力,團隊也因為得失心太重又累的半死,反而結果更差。作家特立獨行的貓曾說過「要有效努力,而不要看起來很努力」。團隊中重要的是目標清楚,在有限資源及限制中,評估風險承受的能力,也要有勇氣承擔冒險或保守的成敗,而比你的對手少犯錯也是一種能力。

瞭解並始終相信自己及你的團隊

Alex 老師在他的MTa文章中曾提過 : 培養一個團隊的形塑者或領導人來說,讓他們累積成功經驗雖然是很重要的。但是,這不代表讓他們避免不必要的挫折,否則我們只是在培養更多易碎的玻璃心而已!讓他們歷經挑戰、甚至在一開始的階段就面對失敗,但是也讓他們瞭解是否始終相信自己,經由團隊的共同努力一定能夠開花結果,我們就會得到一個戰力和向心力都達到頂點的團隊。

每個人都希望擁有成功的經驗,但包括我自己在內,我們肯定也面臨過失敗,而且許多都是椎心刺骨的挫敗經驗。

就我自己帶領團隊的經驗來說,從一開始的瞭解成員、到後來的制定目標、開始計畫、進入執行,我認為無論是管理者或領導者,只要你是一個team leader,區分你是否做好這項工作的其中一項很重要的指標,其實不只是在你執行之後的成果是否符合預期。甚至出類拔萃而已,而還在於你能否做好兩件事:(1) 若是失敗,你是否懂得如何檢討?(2) 若是成功,你是否懂得如何萃取出關鍵成功因素(KSFKey Success Factors),接著進而運用這些KSF在下次的專案中複製出成功模式?萬一這兩項工作做得不夠好,你每天其實只是在層出不窮的被交付任務中忙得團團轉而已。


關於合作

 
到底誰會來報名一個看起來以團隊為主題的MTa課程中醫師乃文的心得很坦白、也很有趣(心得出處見此),她是這次的三位外卡成員之一,但她自承之前的工作並不像上班族般需要那麼多的團隊合作,自己又是個偏向感受型的人;我很高興她分享了這些心得給大家,因為團隊中的人本來就百百種,難不成我們一定要每個人都擁有特定的技能、又或者是有相近的個性,然後才能談如何合作嗎?這樣豈不是完全削足適履?
 


身為一個中醫師,其實學習歷程與第一份工作上 「團隊合作 」的經驗真的很是少的,反而比較像生產線吧,中醫師本人的工作大概是速率決定步驟 。但是一起經營診所以後,想要做成自己喜歡的樣子,工作內容也比較複雜,自然就需要經營團隊。在跟助理群溝通的過程中,真的苦於「沒有做過助理的工作」,所以不知道「問題到底出在哪」,經常也拿不出「真正能改善流程」的新方法,比較初期的時候,都是怪罪於「人」,這個人不好用,這個人比較好用,但是「究竟為什麼有些人比較好用呢?」我真的也說不上來。後來開始懂得和助理一起討論,也經常討論不到重點,亂討論一通以後再亂做出結論,提出一些有時候好像會比較好,有時候好像又沒有更好的作法,反正就是隔靴搔癢,一種非常討厭的感覺。隱約感覺有問題,但是好像又覺得「啊就只能這樣啊,反正大家都是這樣吧。」近期上了一些課,漸漸改變了很多作法,但是在上MTa以前,我真的不知道「原來檢討要這樣做」,超級震驚於「原來別人是這樣做事情的」。

MTa是一種沉浸式體驗,有好幾個活動,讓我體驗到「真實生活中,與第一次認識的人,做第一次做的工作,還有時間壓力,而且要爭取勝利」的感覺,活動本身很有趣,但是更精華的點在於每段活動之後老師帶領的檢討過程,與MTa這套教材本身設計的各種「檢討專用表格」。我自己覺得很像超高級版的超大桌遊+樂高?!,很精彩刺激,而且能展開來討論的東西非常多元。在活動之中個人的自由度很高,有大量的空間可以「選擇自己要做什麼」,應該說其實也「常常不知道自己應該做什麼」。也因為這樣「不是太過細節的規定」,讓合作之中得以展現真正的問題,每個人的狀況,合作的狀況,都非常真實的呈現混亂狀態。對於工業社會教育體制成長之下的我,畢竟是習慣「不用思考,你怎麼說我怎麼做」的,這樣需要大量思考的活動,非常有挑戰性。

因為我實在是很感受型的人類,所以先講講感覺吧。基本上一整天就是一個跟不上的狀態,大腦轉速跟不上,但是整天活動結束之後,不知道為什麼大腦好像有那麼一點點升級的感覺,莫名的連方向感也變好了。原來大腦是這麼可以開發的東西,真的是用進廢退。老師的大腦超強,思考速度很快,感覺神經連結超豐富的,如果一個連結就會產生一個亮光,那老師那邊簡直是金光閃閃瑞氣千條而且還有很多我無法辨識的顏色,我能感覺到,但是我的大腦做不到。相較之下我的大腦活動速度慢很多,我看是缺乏開發,原來大腦有在思考是這種感覺…..超奇妙的。

……如果說學到的東西是什麼呢,大概就是真正的檢討完全不是我原來以為的那樣,真正的合作也不是我原來以為的那樣

至於這樣那樣到底是什麼,應該就是「頭腦清楚地去解決問題,而不是只在處理表面關係」 「不要害怕衝突」,「重要的是如何有條理的處理事情」。

我記錄了10點老師在MTa講的重點:

1. 在紙上無法改進的,等一下在現場也無法改進,我只知道有說的到做不到的,沒聽過說不到但做得到的。

2. 寫下「預感會發生的問題」,與「真實發生的問題」做比較,分析出「技術性與非技術性的問題」然後「排序重要性」,最後「計算改善每個問題可以節省的時間」。這個方法真的是課程精華。

3. 在研究應該「如何」改善之前,應該先了解「該改善」那些問題。

4. 如果我帶領團隊還需要我動手做的話,那我真的是管理失敗。這句話真的讓人臉熱熱辣辣的。

5. 問題並不是出在「我這次做得不好」,「我這次不小心,我下次會小心」,這些話是完全沒有意義的。

6. 分工,分階段,控制時間。「控制時間!!!! 「分工!!!!!!

7. 有家連鎖餐飲業的做法是「不寫顧客意見表」的。如果一個店長在現場看不出顧客滿不滿意,問題出在哪裡,那真的是失職。

8. SOP要「能做」,而且「能做對」。甚至連「筆要放在哪裡」都直接規定,減少失誤,減少浪費時間。

9. 不要總是「把失誤包裝的很有道理」。

10. 把問題「講出來」才有可能改。


感謝乃文整理出那10點,其實那只是我在課堂中舉例說明的摘要,MTa本身的精華更勝於此。最後,讓我們來看看把這個課程形容為「職場照妖鏡」的麻醉科醫師佳芳心得(心得全文參此):

MTa工作坊,一個因為我不會打童軍繩結也不會堆積木,以至於一直不敢去拖累隊友的活動。隨著越來越多的精彩心得出現,終於忍不住去害人啦!課後,除了得到筋骨痠痛外,更多的是職場的體悟。

試著大膽一點

上課當天的夥伴都是我想合作的對象,一天下來合作超愉快(愉快過頭?),但成績並不出色。我覺得MTa根本就是職業生涯的照妖鏡,幾個活動下來,團隊乃至於個人缺少什麼清清楚楚。課後我期許自己個人試著大膽一點,讓自己成為那個讓團隊得以解套的人物。不管是大膽的提出面臨的問題,大膽的說出不一定對的答案,大膽地面對可能的衝突。大膽的邀請大家來討論失敗,每一次的大膽,都可以讓自己往成功邁一小步

第四個活動限時10分鐘,我們在8分鐘左右發現構想無法實現,Jennie決定喊停,進行保守的B計畫。回想起來,這是身為計時者的我應該要做的事,但是喊停需要的勇氣,比想像的大,我一時竟喊不出來。我們這一組喊了停,到真的停止又花了一段時間。積木在手,明明覺得組裝方法怪怪的,手就是會忍不住一直組下去。坐在駕駛座,明明知道迷路了,就是會忍不住踩油門繼續前進。身處買氣滾滾的週年慶,明明知道不需要的衣服,手卻挑個不停。在時間的壓力下,在後面有車的壓力下,在人聲鼎沸的壓力下,要怎麼喊停,才不會讓自己之後陷入千金難買早知道(就別說心裡明明知道卻裝作不知道)的沮喪中呢?

我覺得停止的勇氣,來自於詳細明確的A計畫還有安心可行的B計畫。如果團隊中每一個人都充分了解A計畫,知道要怎麼做,也知道為什麼要這麼做,那麼進行計畫時發現離目的越來越遠,就能鼓起勇氣先暫停。另外,一個靈活而可行的B計畫也是必須的。以當天的例子來說,我們的B計畫看起來是不會成功的,可惜我們在要實行時才發現,當下大家的步調就有點慌了,只好一邊進行的可能還有希望的A計畫,一邊用著比有限更有限的時間達標(當然沒成功)。

習慣有如雙面刃。比賽中讓我體會到這一點的是「結繩的技能」這個東西。在第三回合的比賽,第一組就靠著強大的結繩技巧奪冠。但是結繩經驗豐富就一定一馬當先嗎?其實也不一定,有沒有可能因為結繩技巧太強大,忘了還有除了繩子之外的好東西可以用?有沒有可能在打了一百個結之後被制約,覺得除了打結解決不了問題?

習慣於某項技能,可能讓你做的又快又好,但也可能因此侷限了你的視野。要讓習慣成為墊腳石而不是絆腳石,最好的方法就是保持好奇心。比賽中派個人看看其他組在做什麼,工作上和同事聊聊天,很快就能發現你習慣的是不是現在所需要的。如果不是,也不要害怕學習和調整。我們現在的工作,10年後都不一定存在了,不學習新東西,調整自己的工作習慣,要怎麼被社會需要呢?

很高興佳芳願意來挑戰這個她原先認為自己未必擅長的課程,而她在課後也發現,重點不是自己的弱項,而是自己能否能夠快速理解其中的挑戰及關鍵,並且發揮自己的強項去應付這個挑戰;再者,尤其是對照部落格的前一篇文章之後(前文見此)應該會更有感觸,有了Plan A之後,若是還有夠好的Plan B,你的成功率自然就會提高了。

打造優秀的團隊,其實你我都做得到,你需要的其實只是正確的方法而已。

 

 
延伸閱讀之一:【一談就贏:MTa工作坊】──來自英國的體驗式教學,帶給我們讓團隊更強的三大啟示

延伸閱讀之二:命運女神洗牌,我們玩牌,祝大家都能把手上的這副牌打得精彩!

延伸閱讀之三:從計畫、執行、到檢討,你知道該如何讓自己和團隊都能不斷突破和前進嗎?

延伸閱讀之四:從2G到ABCD:想要讓團隊走得更快又更遠?先看看建立信任的兩大目標及四項指標