2021年6月16日 星期三

學會這三點,你也會「灰熊」厲害!

 上回專門寫到灰熊這支球隊,居然已經是超過四年前的事了。畢竟,作為一隻小市場球隊、而且是今年全NBA第二年輕的球隊,例行賽戰績只在西區排第九的灰熊,先是在第一場附加賽中擊敗了名教練波波維奇帶領的馬刺,接下來在第二場附加賽中,更是把本季MVP候選人之一柯瑞領軍的勇士也送回家,成功了獲得西區季後賽的最後一席。光是這樣的成績,就已經很讓人刮目相看了。




成為季後賽的第八種子,接下來也不輕鬆,因為這代表灰熊接著要遇到的就是第一種子、也就是今年寫下全NBA例行賽最佳戰績的猶他爵士隊。爵士隊有經驗、有高度,雖然主將米契爾因傷而無法上場,但大家還是比較看好爵士。沒想到,灰熊在首輪第一戰就讓大家跌破眼鏡,以三分之差拿下了這場比賽,即使對他們陣中的多小將來說,這只不過是他們生涯中的首場NBA季後賽,他們依然用全力應戰來面對這個自己並不熟悉的挑戰,同時也拿下了勝利。

第二戰雖然因為爵士的明星球員米契爾回歸,讓灰熊輸掉了這一場,但我還是很高興看到,即使灰熊從一開始就跟不上爵士的節奏、全場也無法壓制住爵士的三分球,但他們始終沒有放棄,而不是一落後就一蹶不振地被打爆。打完上半場,灰熊雖然落後多達20分,但他們在第三節一度追到只差兩分,甚至在第四節比數被拉開之際、他們依然努力地拚到最後一球,和當今NBA許多球隊遇到大比分落後就乾脆隨便打打、好像提早收工的狀況大異其趣。

老實說,以現況來看,爵士就是一支比灰熊還好的球隊;而即使以未來的前情來看,灰熊隊能打進季後賽就已經很讓人驚訝了,我覺得要看到他們有一天能攻頂拿下NBA總冠軍的機會,或許是微乎其微,但我還是覺得這支球隊值得一提,因為就像在現實世界一樣,我們多數人的運氣都不會那麼好,都可以在世界第一流的企業服務,而且還有幾近無限的資源可以運用;相反的,我們可能只能每天為了生存而努力,試著抓住每一次的機會來讓自己愈來愈好。在這樣的狀況之下,現在的灰熊隊就很值得我們借鏡。

1. 對年輕人的信任:在最近這幾場勝利的比賽中,當場邊球評大讚灰熊隊的板凳深度很夠、所以是他們的贏球關鍵時,我雖然也相當認同,但我覺得這件事的本身其實是個正向循環:灰熊不是去累積了許多能打球的板凳球員,而是讓許多年輕人也有上場機會,所以練出了許多從板凳上場時也能小兵立大功的球員。

在灰熊的板凳球員中,有兩位是今年才選來的新秀,但他們的上場時間及優先順序都還高於另一些資歷更深的球員。一位是得分後衛貝恩(Desmond Bane),另一位則是身高只有6尺8吋的中前鋒提爾曼(Xavier Tillman)。貝恩雖然是個不錯的射手,但他不過是個今年首輪最後一個順位才被選上的球員;提爾曼也是個認真的球員,但他卻是在總順位第35位的第二輪才被選中的。假如你對NBA還算熟悉的話,你就會知道今年其實被普遍認為是個選秀小年,意思是許多新秀連有球可打就很偷笑了,像這種首輪末段或第二輪球員要在新秀年就成為球隊的輪換主力,其實真的很不容易。

不只如此,假如球隊是沒人可用、只能讓新秀硬著頭皮上倒也罷了,但灰熊明明還有去年表現很好的中前鋒克拉克(Brandon Clarke)、以及從熱火換來的溫斯洛(Justise Winslow)在陣,前者去年還入選了全NBA新人第一隊,後者之前在熱火還曾經是先發球員,但到了季後賽這兩位都沒有上場了,顯見灰熊隊的教練看的不只是牌子大小或資歷深淺,而是誰的狀況更好、誰又更願意上場打球,就讓誰更有上場的機會。

其實,不只球員年輕,就連灰熊隊目前的總教練簡金斯(Taylor Jenkins),別看他一臉大叔樣,其實他今年也才37歲,而之前都在擔任助理教練的他,灰熊的職務則是他第一份的NBA總教練工作。



當然,年輕的球員和年輕的教練,有的時候也是不得已的選擇,因為他們就是便宜。不過,相較於灰狼或雷霆等尋求年輕化、但戰績就先放一邊的其他球隊,灰熊顯然爭氣的多。

不只NBA,回頭看看台灣的許多公司,當我們常常在抱怨年輕人都是草莓族、或是許多年輕人工作時都不上心時,我們有沒有想想看,我們有給年輕人發揮的機會嗎?即使他們願意主動跳出來承擔責任,我們又真的有重視他們的意見、或認同他們的貢獻?

我在40歲之前就當上了知名公司的總經理,在那之前更已經是跨國公司主掌一整個亞洲區業務的主管,當時還有許多人擔心我的年紀會不會太輕而很不牢靠,但其實放眼整個亞洲地區,在香港或新加坡、30出頭就擔任知名跨國公司總經理的人早已經比比皆是,怎麼在台灣連將近40歲都算年輕?仔細一看,原來我們一堆上市櫃企業的總經理或副總經理多半都是50~60的年紀,我還知道有家飲料大廠,連他們的業務處長都找了位年過70的老將回歸;不是說資深反而代表不好,只是當你把高階的位子全都交給老將的話,你叫年輕人下一步該升遷到哪裡去?請他們再等個10年嗎?假如真要這樣做,也難怪一堆有想法的青年才俊都自己創業去了。

試想,萬一你不給他們發揮的機會,他們何必要來幫你賣命?不如幫自己另外找個獨當一面的機會卡實在嘍!不只如此,由於公司的氛圍如此,真的有能力且積極上進的年輕人反而走了,當他們自行創業之後,你搞不好多了更多更有活力的競爭者;更慘的是,什麼人會選擇留下來?萬一留下來的只有那種年紀輕輕就打算每天上班打卡過一生的人,這時到底是他們真的不中用?還是你創造了一個讓他們只求無過、不求有功的環境?大家不妨好好想一想。

許多台灣企業也不是不懂新世代管理的重要,所以跨世代管理在最近也變成一門顯學。諷刺的是,許多公司從一開始要辦這種訓練的立意就有了偏差,到最後變成希望一群老師去教他們「如何讓那些年輕員工願意聽主管的話」,在我看來,不但根本弄不懂管理的基本意義,而且也完全不知道該如何讓新世代成為公司更強的力量。

該如何改進呢?首先,你為何不把這場培訓交給對公司根本不熟的新人去設計?他們假如跟原來的承辦人員能有不同的想法,不管那個想法是更好、或還不夠好,這才是公司必須要解決的真正命題,不是嗎?其次,為何不試試看設計個兩組對照的課程,一組是由資深主管群來上課、另一組則是由資淺的新進員工們來上課;兩相對照並觀察其中不同的差異之後,接著再用一些團隊建立(team building)的活動來相互合作或相互對抗,或許更有助於減少實際工作中的衝突及摩擦。最後一點,也許這樣講會得罪人,但拜託找一些有實際經歷過跨世代管理的講師來帶領這樣的課程吧!我自己轉換跑道來到講師界後,發現當年許多公司在找人才時所發生的獵奇狀況,到了各企業在找講師時就更促咪了;當年找人才會發生什麼狀況呢?與其讓自己公司的年輕人上位,許多公司卻選擇優先去四處挖角更大公司的主管、來帶領自己公司的年輕團隊。結果呢?找來一個滿口都是大道理的業界資深主管,這個人看起來經歷也很顯赫;沒想到這位老兄之前在他的老東家,就是因為不知道變通而讓旗下的團隊成員天怒人怨後,不得已才要出來找工作的,但你卻因為他的資歷才花大錢請了他來,結果只是讓他個人累積更多的退休基金而已,對活化你的公司戰力毫無助益。找講師也是一樣,許多人先看的是這個人有多會講、最好把死的能講成活的最好,假如還出了幾本書把自己唬爛成行家就更佳;但這個人到底有沒有管理的實務經驗?又真的在跨世代管理有沒有什麼曾經訴諸實務的作法?卻沒有什麼人真正在乎。

以我自己來說,我在擔任講師之前,還真的帶過一個幾千人的團隊,而其中年紀最輕的區經理只有25歲、年紀最輕的店長更只有21歲。可不要小看一個店長的職位、以為一個基層小主管沒什麼了不起;我們當時的一個店長要帶20幾個人,而且即使沒有什麼厲害的商業訓練,他也依然要一間扛起整家店的利潤盈虧。我常對他們說,我自己在那個年紀時還在學校、其實什麼都不會,所以我真心覺得他們很厲害。光是他們聽到這些讚美時所露出的微笑,我每年都起碼會看到一、兩百位;許多人自恃自己好像很有管理的經驗或本事,請問他們本人真的有看過這種微笑、或同仁們的喜怒哀樂嗎?還是他們的所謂管理面對只有的報表和數字、或者只知道對老闆拍馬屁?

在我的職場生涯中,我和許多資深同事合作過,也和很多職場的新世代共事過,我甚至還跟一些有點年紀了、但還願意換個新跑道重新出發的同仁也一起打拚過。我很清楚的知道,年紀不是重點,願不願意積極的有所表現才是重點;沒有人不會犯錯,但你假如不給他們發揮的機會和舞台,你就很難找到更多可用的人才,你就永遠只能埋怨自己即使做到死、也沒有其他人能夠幫忙的窘境。

2. 小市場球隊也有小市場的玩法:灰熊隊一開始成立的時候在溫哥華,但後來當地票房實在不給力,所以才遷到曼菲斯。我自己也到過曼菲斯,通常所有人來到這個宜人的小城市,不是去尋訪貓王的故居,就是找間酒吧坐下來愉快地聽場現場演唱;當時灰熊隊的例行賽球票,最便宜的一張只要6元美金,比我們在台灣看場電影還便宜,你就可以想見,NBA籃球在當地有多麼乏人問津。

灰熊隊的年輕老闆佩拉(Robert Pera)和台灣也頗有淵源,不僅不只一次來台灣出遊,聽說今年還在台北買下一棟豪宅。但他雖然30幾歲就創業成功、成為全球百大年輕富豪之一,但他和快艇隊的老闆鮑爾默(Steve Ballmer)那種號稱超過800億美金的身家還是沒得比,而灰熊隊也一直是支財大氣粗不起來的小市場球隊。



然而,小市場的球隊,也有小市場的玩法,正如小規模的公司,也有小公司的玩法一樣;而小市場球隊的玩法大忌,就是凡事都想採用大市場球隊那種豪門勁旅的玩法。

我自己之前也曾加入過規模不大的公司,很遺憾的,我們的人就是沒有其他人多、我們的廣告預算也沒有競爭者來的高,所以我們勢必無法什麼都做,而只能挑重點做。

後來,我們在三年之內躍居市佔率第一名,許多人訝異的問我,我們到底採用了什麼樣神奇的策略,才能創造出到現在都還沒被別人趕上的成果?我淡淡地回答他們說,「我們沒有什麼別人不知道的神奇策略,我們之所以打贏其他當時市場領先者的關鍵,其實只不過是我們的執行力比他們強而已。」

執行力聽起來好像很簡單,但你假如把它放在球場上來說,其實就是先不管戰術是不是比別人好,但每個球員上場都能比別人更拚命、就算失誤了也會願意全力把球救回來,那就對了。

看看膾炙人口的《灌籃高手》吧,我最近又跟待在家的女兒又看了一遍這部經典漫畫,而男主角櫻木花道最讓人印象深刻的一幕是什麼?他沒有流川楓的帥氣灌籃、也沒有三井壽在三分線外的百步穿楊,櫻木最讓人動容的許多鏡頭之一,應該就是他奮不顧身的飛出場外去救球,即使整個人摔了出去也在所不惜。

這就是我為什麼會那麼喜歡看NBA的原因。包括前一篇寫到NBA主題的文章在內,每次一寫到NBA,總是沒有多少人會看,前一篇更淒慘的只有幾百個點閱數;當年還在舊版部落格的時代,我兩年出頭就已經累積了一百多萬的點閱人次,對照現在每篇只有一千次上下的點閱數,真的很讓人唏噓啊!而NBA又是平均的一半都不到,更是讓我自己都不由得苦笑了。我可以埋怨臉書的運算法改了又改、也可以推給自己這一年多來的發文頻率不如以往,但那其實是我自己要好好檢討思考的問題,而我真正想對正在看這篇文章的大家表達的是,其實只要你願意的話,你不用學那麼多管理理論、也不用聽那麼多老師在那邊引經據典,光是認真看場球,你也可以得出許多想法,進而運用在你的工作和管理上。但萬一你只是被動的等別人指示,別人說什麼你就聽什麼、別人告訴你什麼步驟你就照著做,你可能一輩子也就只有如此而已,因為你沒有實際讓自己負責的工作更好的能力。我非常清楚這樣的狀況,因為我自己就曾經是個所有人都嫌我太年輕、許多人也都嫌我的想法太天真的基層員工;幸運的是,我後來爭取到許多別人未必願意做的機會,而我也一路證明了我的想法能夠產生出有效的行動,然後也一路得到的更高的職位和更好的工作機會。

前面提到,不要只去做和那些大公司一樣的玩法。我自己在另一家跨國公司任職時,也曾經遇到另一家業界龍頭挾著龐大預算踏足我們的市場;在請了全球知名的企管顧問公司來協助、並且花了數以千萬美金計的預算之後,我訝異地聽到那家顧問公司的提案,居然是叫我們事事都去追著那家產業龍頭的腳步做。我當場激動地說,要做這些事情的話,我們現在起步的比對方晚,我們的預算又比對方起碼少了十幾倍,我們有什麼可能之後去超越對方?我講得顯然太刺耳了,總公司的人現場只差沒有把我架出去;後來我們果然打了很辛苦了一仗,而且在全球各地都處處敗退;雖然那家公司還是家有頭有臉的公司,但明眼人都看得出來,許多地方其實已經時不我予了。

我可以把責任都推給高層說,反正當時的我位微言輕、一切都不甘我的事;但我不這麼認為,即使我離開那家公司已經那麼多年,我依然耿耿於懷的認為那是件奇恥大辱,而我得到最大教訓就是:(1) 別只想著跟隨那些大公司的腳步(2) 不要只聽信那些名氣最高、聽起來很專業的人的建議,他們有他們的邏輯,而我們也可以有我們自己的想法;到頭來,我們才是去上場打仗的人,而不是那些只知道給建議的人。

3. 劍及履及的快速轉型:前面提到一群灰熊的年輕球員,很多內行球迷可能會狐疑,我怎麼沒有提到灰熊隊的當家少主莫蘭特(Ja Morant)?其實,莫蘭特當然無比重要,而這也是為什麼我要用他來壓軸。



當我看到今年的第一輪由爵士對上灰熊時,心中的感覺其實很奇妙。因為爵士現在的當家控球康利(Mike Conley Jr.),其實之前就是被灰熊交易去爵士的;他從被選進NBA開始,一直在灰熊隊打了12個球季,同時也是隊史出賽場次、總得分、總抄截、和總助攻次數最高的球員。但在去年球隊選進位置同樣是控球的莫蘭特之後,灰熊隊就毅然決然地把康利交易了出去,為的就是讓莫蘭特更有發揮的空間。

在當時,這當然是個很大膽的決定,因為即使莫蘭特看來前途似錦,但當他連一場正式NBA球賽都還沒打過時,你怎麼知道他能承擔這種重責大任?但用事後的結果來看,顯然灰熊隊做出了個很明智的決定,因為莫蘭特後來不但順利地拿下了去年的新人王,而在今年剛剛才打完的兩場季後賽中,他更成為史上前兩場季後賽初試啼聲就拿下最高分的第二名,只差兩分就能追上一代傳奇巨人麥肯在1949年寫下的紀錄。

你可以認為,這不過是灰熊隊運氣好賭對了;但在我看來,灰熊隊不只押寶在一個新人上而已,他們其實是意識到球隊不得不轉型的需求。過去以康利、藍道夫、和小蓋索所領軍的灰熊隊,向來以鐵血防守著稱,但也因此有著和其他球隊很不一樣的慢節奏;然而,在幾位主將年事漸長、灰熊隊也一直無法登峰造擊殺出西區的情況下,球隊也意識到自己應該有所轉變。選進莫蘭特,就是打造快速球風的第一步;而以今年灰熊隊的表現看來,他們的球風的確變得又快又猛爆,但以往賴以成名的防守,雖然型是很不一樣了,但卻還保留了一些在他們的血液中。

除了莫蘭特,另一個在今年讓大家都眼睛一亮的年輕球員,就是他的後場搭檔布魯克斯(Dillon Brooks)他是一個在三年前被選中的第二輪球員,正如前述,這種順位不高的球員,有上場打球的機會就不錯了,一般來說哪有他說話的餘地?但我一開始注意到他,卻不是從今年他成為絕對先發主力才開始,而是在去年灰熊把一直不願意上場的老將伊古達拉交易到熱火隊去時,這位年輕球員布魯克斯居然很不敬老尊賢的公開指責,為什麼這位老將連上場都不願意上場、不願意跟著自己這群年輕球員一起打拚?雖然伊古達拉可是在勇士拿過三座總冠軍的知名老將、去年轉到熱火後、更協助該隊順利打進NBA總冠軍賽,但我更印象猶深的其實是布魯克斯的另一段發言:「等著看吧!我們要證明給他看,沒有他我們也一樣能贏球!」當時我覺得羽翼未豐的年輕球員講出這樣一番話卻顯狂妄,但看看現在的灰熊隊、以及的確打得不輸其他知名後衛的布魯克斯,你還會覺得這番話太過狂妄嗎?我反倒覺得那是他對自己和全隊的一番激勵。



我不知道未來的灰熊會不會就此一路順風順水,但我知道光是本季的灰熊、就已經超越了許多人的預期。就企業經營來說,你要等到路走不下了、才被迫另謀生路,還是要趁自己還有選擇時,就超前佈署的規劃下一波該如何轉型?我們永遠無法預知未來,但我們可以確定的是,未來肯定不會一成不變,而我們遲早都要為自己累積應變的能力。企業如此,個人亦然。

在灰熊這一波的世代交替中,或許更值得稱道的是,雖然處理的異常果斷,但他們也沒有只把老將當作用完即丟的負資產來處理。前面提到的康利,他們把他交易到就是欠控球、而大有機會發揮的爵士隊,而爵士隊也是今年例行賽戰績第一,康利本人也終於入選了生平第一次明星賽;之前的另一位當家中鋒小蓋索,灰熊則把他交易去多倫多暴龍隊,而小蓋索當季也順利跟著暴龍隊一起奪冠。更早之前就被交易掉的大前鋒藍道夫,則是在宣佈退休之後,灰熊老闆馬上就宣佈會退休他的球衣背號。對照剛入選名人堂的一代名將賈奈特,到現在都還沒有在他立下汗馬功勞的灰狼隊被退休球衣,就知道灰熊隊的老闆起碼還算有情有義。NBA或許本質上還是一門生意,每個老闆或經營階層也都想做一樁對自己有利的交易,但不代表你凡事都得做的那麼絕情絕義不可。對照國內的企業來說,希望有更多公司願意把人才視為一項資產,即使在轉型的過程中有許多不得不為,也不代表你不能為自己及為員工都想出一個更好的作法。



2021年6月3日 星期四

從經營顧客關係到降低經營成本,疫情之下把握謀生之道的5大關鍵

 去年在哈佛商業評論HBR看到一篇題為「確保顧客關係不被病毒終結」(文章連結點此)的文章,最近又在他們的網站上看到一遍。作者提出以下的五點HEART策略,相信特別適合目前也為疫情嚴峻所苦的許多台灣朋友做為參考:


1. 使公司人性化(Humanize your company)
2. 教育消費者了解你公司的改變(Educate about change)
3. 確保穩定性(Assure stability)
4. 革新供應項目(Revolutionize offerings)
5. 因應未來(Tackle the future)




然而,這篇主要是寫給企業看的、尤其是給企業的經營者或決策階層看的,對於像我這樣有案子才有收入的自雇者來說,又或者對那些顧客可能短時間不會上門的如健身房或餐廳等微型企業的創業者,在目前疫情還看不到盡頭的狀況下,我們又該怎麼辦嗎?

我寫不出HEART那麼簡單而又容易琅琅上口的頭字語縮寫,正巧才看到一部我很喜歡的老片《時空英豪》即將重啟了,那就借用蘇格蘭古代的圓石塔(BROCH)來與大家分享我自己的五點心得吧!



1. Branding深耕個人品牌(Build or strengthen your personal branding):其實若是不在意什麼圓石塔不圓石塔的,你無須用這個順序來記也沒關係。因為要在疫情漸趨嚴重的情況下,還能讓生意保住一線生機,其實第一件要做的事反而是下一點,也就是持續經營顧客關係。而就深耕個人品牌來說,其實也跟下一點持續經營顧客關係的(3)息息相關。

關於個人品牌,我之前寫過兩篇文章可以藉這個機會讓大家一併參考。一篇是「從蝙蝠俠和比基尼美女的對決,來看從知名度到指名度的行銷之道」,其實從行銷的角度來說,個人品牌建立的歷程,其實就是知名度 → 指名度 →忠誠度的提升。

就拿餐飲業來說,許多之前根本訂位一整年都訂不到的餐廳,以及許多人只求進去打卡的網美型咖啡館,它們的知名度和指名度成為一種相互加乘的正向循環,因為它們的知名度可能正來自於那麼難訂,而正因為訂到位的本身就是一件難能可貴的事情,所以許多人會指名要去吃、即使只是去打個卡也好。到頭來,你可能對菜色毫不瞭解、甚至也不是你格外喜歡的口味,但你也不在乎,反正有去打個卡或曬個美照就行。

然而,這樣的知名度或指名度,真能直接轉換為忠誠度嗎?那就未必了。講國內的餐廳或飯店就傷感情了,就拿我之前去過的維也納中央咖啡館來說吧!作為全球十大最美的咖啡館之一,去到維也納而不去中央咖啡館,好像有點說不過去;但我們去了之後,不僅我就是不那麼喜歡排隊,我在店內感受到的氣氛也不那麼好,加上維也納也有許多其他很棒且歷史悠久的咖啡館,所以我當然還是會在中央咖啡館拍照打卡,但我這輩子應該都不會再去了,所以像我這樣的遊客,自然不會對它有任何忠誠度。當然,只要疫情不讓大家都無法出門,中央咖啡館應該隨時都有源源不絕的新顧客,也不差我這一個;然而,對許多生意來說,開發新客源都是成本最高、也最困難的事;萬一你的個人品牌之路只顧著如何增加能見度,而不在自己給目標客群的辨識度及好感度下功夫,你就很難創造出忠誠度。

再拿我自己的課程來說,市面上教談判的課程很多,但【一談就贏】就只有一個。我們從一開始到現在,都沒有花任何經費在廣告上,我甚至因為教課太忙、回絕了多達10家出版社的出書邀約,所以就知名度來說,原本這個課程應該是會很辛苦的;然而,或許是因為我們的辨識度太高,也就是【一談就贏】這個課程真的跟很多坊間的其他談判課程不一樣,所以我們奇蹟式的一炮而紅。不僅知名度和指名度,參加過一談就贏的朋友對這個課程的忠誠度也驚人的高;在前面提到的那篇文章中,我把忠誠度和好感度連結在一起,但很多人可能不明就裡的就誤會成要去討好別人一樣;其實我個人原本就不是一個討喜的人,而在經營個人品牌這件事上,除非你是要搞偶像崇拜,否則千萬不要把自己的人設弄成一個和自己大相逕庭的形象,更不要反過來變成自己的一言一行得去配合那個虛假的人設。這其中的關鍵差別,其實在於好感度指的是他們對於自己參加這個課程的好感,而不見得是對這個課程的品牌形象的好感、更不見得是對像我這樣一個執教者的好感。讓他們自己學完後對自己更有信心、同時也真的能談出好結果,一直是我們的目標,而且後來也在許多人身上都具體實踐了,所以正向回饋到了這個品牌本身。假如在更簡單一點說,你可以靠著灑大錢做廣告來增加知名度,但假如要想增加指名度及忠誠度,你不但要與眾不同,而且要能確保你的顧客體驗效果夠好才行,而且對許多不同行業都是如此。

假如你有心發展自己的個人品牌,另一篇文章你也不應該錯過:「你我都不是金城武,但我們卻可以努力活出自己想要活出的那個樣子:個人品牌的四大要素」,文中有句話很值得大家深思:「個人品牌,就是活出自己想要活出的那個樣子」。假如你賣的是大宗消費品,你或許可以做好市場調查及分析,然後去推出一個最受市場喜愛的商品;然而,假如你要打造的是個人品牌,尤其你是個像我一樣的自雇者、或是你應該的是家微型企業,你更應該讓自己活出自己想要活出的樣子,也就是你要有你的品牌特性,而不是人云亦云、更不是胡吹亂蓋的promote出一個讓人支持的形象。其實就拿我自己轉換跑道來做講師以來,我也在刻意進行一個實驗:我能不能實踐我的畢生所學,來證明我在課堂上講給大家聽的、以及我在文章中寫給大家看的,是我自己真的會這樣做、而且做來也真的有效的?我很榮幸的告訴各位,包括【一談就贏】的成功在內,我這幾年下來的努力,起碼證明了我相信的方法是真的有效,而我也不需要去刻意抄別人的老路子也會成功。試想,即使人脈廣闊也的確是一項競爭優勢,但假如你靠著和別人相互吹捧、又或者靠業界大老幫你扶持才成功,請問你的個人品牌建立在什麼之上?建立在別人帶給你的人脈和資源上嗎?想要建立個人品牌,或許不是那麼容易,但一旦成功建立了一個屬於你自己的品牌,其實即使遇到一時的打擊和困頓,就像這樣疫情來襲的情況一樣,你也無須那麼憂心,因為的確你還是會有你的問題,但別人只會有更大的問題;只要能好好深耕自己的個人品牌,你就會站在和別人不一樣的利基點。

2. Relationship持續經營顧客關係(Manage customer relationship):其實,無論有沒有疫情的影響,你都應該要經營顧客關係。然而,就像許多人常說的,當潮水退了之後,才會知道誰沒有穿褲子;假如你是個保險、直銷、或金融商品的業務員,你平常所謂的「經營顧客關係」,就是沒事打電話給老客戶時,總是三句話不離「我們公司最近有張新保單,有沒有興趣我過去幫你介紹一下?」或「我們公司最近推出了個新產品,特別適合你喔!」,在現在這種人人可能緊縮消費、而且你也不方便當面向對方介紹產品的時候,請問你要怎麼辦?

正如我自己在【銷售贏家】這個系列課程常對大家說的:我們每個人其實在做的其實都是不同形式的銷售工作,但假如你只把銷售當作唯有成交最重要,而你也只把顧客當作你成交的業績來源,你的路肯定走得不會長久。

所謂的經營顧客關係,其實就是你要能回答自己這幾個簡單的問題:

(1) 你有多了解你的每一個顧客?
(2) 你知道他們的需求是什麼嗎?後來又有什麼樣不同的變化?
(3) 對他們來說,你與眾不同之處何在?

而對我這篇文章主角的自雇者和微型企業的經營者或創業家來說,這幾個問題不但更為重要,而且你不該回答不出來,否則就代表你離你的市場族群實在太遠。

以我自己為例,我曾經在一次大型活動中試過,即使每位公開班學員的暱稱和臉書名稱都不一樣,而且那些暱稱、別名、和他們的臉書名稱也都和他們的中文本名沒什麼相關,但在當時參加的一百多人中,我只有一位是看到她的中文姓名、卻突然連結不到她本人到底是誰的;我不敢說之後我也都對每個人也都能做得到,但起碼就目前上過【一談就贏】高階班的同學來說,我可以記得他們在兩、三年前寫過的作業和心得是什麼,以及他們每個人從一參加到後來的優缺點各有哪些。別以為這是在自誇我的記性有多好,其實我一直是個不太會記名字的人,但我為了讓大家更能體會我的用心,所以從一開始就揚棄那種每個月開一班的作法,而只老老實實的一季只收一梯次的新學員;原因很簡單,假如我真的想讓他們有更好的學習效果,而我也希望跟著他們一起成長,我不是本來就該從認識他們每一個人開始做起嗎?其實這樣的作法既不僅限於我、也不僅限於講師這個行業;舉例來說,許多知名的精緻餐飲都只有少數席位,他們不是刻意想讓大家都訂不到位的飢餓行銷,而是他們只想在一個餐期就用心的服務眼前的有限顧客,為的就是要確保他們有著不同凡響的用餐體驗。

我有一位經營健身房的朋友,在最近這段期間推出了線上教練的指導服務,我覺得這是個很棒的主意。關鍵其實不在於取代上健身房的效果及體驗,正如現在許多學校所進行的線上課程或遠端教學,其實未必是用來取代原本的學校教育、而只是在因應疫情挑戰下的另類作法而已;以健身房或健身教練來說,萬一你看的只是營收上的不無小補,你可能還搞不清楚自己的利基點。你真正利用這個機會展現的,是你針對學員個別需求的掌握,以及你如何讓對方感受到你的指導能讓他感到自在而有所收穫;萬一只是透過視訊教每個人差不多的動作,現在有許多app都可以代勞,那你就無法展現自己對顧客關係的重視和經營有術了。

整體來說,要想經營顧客關係,即使和顧客面對面的機會變少了、你提供對方實際獲得消費體驗的機會也變少了,但你勢必得透過不同形式來維持或最好能增加與他們間的互動。

在社群媒體及各式遠距交流工具興起的今日,互動不但有許多選擇、而且比起10年前來說應該更不困難。關鍵其實在於,你選擇是種適合你的方式嗎?這種方式又真的會對你未來的生意機會有所助益?

舉例來說,這陣子退燒蠻多的clubhouse很適合讓大家開個房間大聊特聊,但根據我的觀察,很多人用clubhouse的目的似乎是在開拓新的生意機會、又或者是招徠新的客群,但假如兩者不能兼顧的話,我就會建議你好好的經營既有的客群、而不是想要一魚兩吃的順便開發新的客源,否則萬一其中一位既有客戶反而因此覺得受到冷落的話,無法獲得更糟的體驗反而會成為你失去這個客戶的致命傷。

3. Opportunity思索未來機會(Look for future opportunity):我最常與人分享的一句話是,假如每件事到頭來都會變好,那就等到它變好就好啦,但我們應該為凡事萬一分崩離析的畫做準備。意思是什麼呢?假如隔幾個月或隔一年,事態就會恢復原本的常態,其實我們就算算自己的生活預備金能頂多久就好;但所謂的準備,就是要為萬一疫情改變了整個生態怎麼辦做好準備,而不只是撐過眼前這一段就好。

不過也無須太過悲觀,因為人生唯一不會變的一件事,就是我們永遠都會改變,無論你喜不喜歡都一樣。我的個性也並非屬於樂天積極那一型,但在非得放慢腳步的此刻,同時也會是我們可能好久以來從未有過的一段清閒時光,讓我們有時間思索未來,積極為不可知的未來做準備。正如【一談就贏】提到的為談判做準備一樣,假如我們這段時間的思考或準備到頭來用不上、反而代表我們為不同發展狀況準備的夠周全;但假如有些突發狀況讓我們一發生就始料未及,那就代表你準備得還不夠好。更進一步來說,我們可以沒有一切問題的答案,但假如我們連可能發生的問題都想不到,到時候只會驚慌失措而增加錯失先機的機會而已。

即時應變當然很重要,但得先搞清楚那到底是權宜之計、還是能解決問題。舉例來說,當許多餐飲業目前紛紛推出外帶,萬一你把它當作一種消化目前庫存、或維持店面的能見度和一點起碼聲量的作法,那麼外帶的做法就是有意義的;但假如每家餐廳都把未來要好好發展線上訂購和外帶外送作為經營目標,那可能就是搞不清楚方向,因為根據新聞報導指出,即使各餐廳紛紛推出外帶外送的服務,最近餐飲業的整體業績下滑依然超過七成,所以這未必是個適合每家餐飲業者的解決之道,更不見得可以適用到其他產業,否則去年就已經重傷的飯店或旅遊業也可以外送外帶嗎?

不要誤會我的意思,很多事情即使只能解決當務之急,你還是非做不可,但那是本來你就該在日常營運所聚焦的重點,和能否抓住未來機會不見得一定可以畫上等號。舉例來說,去年就已經有一堆知名飯店和餐廳開始推出限時外送了,但我居然看到,今年也還有一些飯店,連公開出來的照片中賣相都不佳、包裝看起來也很廉價,相較於我們自己曾經訂過的一些餐盒,那些飯店還真以為只憑自己的名號就可以把這樣一個餐盒賣幾百元?或許口味真的不錯,但相信有許多顧客可能和我一樣,光看那個樣子都不想去給它一個機會驗證到底好不好吃。



因此,別以為當務之急就不重要,而是你不應該等到疫情已經有如此嚴重影響之際才開始思考如何解決,你更不應該急就章的只想出一個應急的方法,但從去年到現在毫無實質能提升解決方案成效的主意。舉例來說,無論各行各業,早就應該把全通路策略和如何改善供應鏈流程放進營運的改善計畫和重要觀察指標之中,才不會到現在才頭痛醫頭、腳痛醫腳。就拿許多人認為疫情之下宅經濟肯定興起,所以一堆電商的股票大漲,但我自己就很不看好其中一家很大的電商平台,因為根據我實際遇過不只一次的經驗,這家電商的物流正確度既差、客服後續處理的能力也差;我不會未卜先知,但假如像這樣一家公司真的將來會有好的發展,那我只能說台灣的生意顯然太好做。相較之下,萬一能出現另一家把基本物流服務及資訊系統搞好的競爭者,要取而代之不過是彈指之功而已。

那到底何謂思索未來機會呢?舉例來說,談判是個很難線上化的課程,就拿其中兩點來說,我覺得那就不只是系統或操作介面的限制而已:(1) 我們的訓練包含許多對現場環境的觀察,請問一般線上課程要怎麼進行這樣的訓練?明示大家請看畫面能夠照到的部分嗎?還是給大家10個圖像化的選項、猜猜哪個對接下來的情況會產生最多影響?真要這樣做的話,是把談判訓練當成解謎遊戲了嗎?這只會讓我想起小孩當初在幼稚園上的蒙特梭利,而許多群賢大德真的要這樣幹?(2) 包括國外幾位知名教授的線上談判課程在內,當我問他們如何進行相互演練時,就發現要進行線上個案討論還容易些,當我們要進行模擬演練時,一對一的演練倒也罷了,但我們假如要進行多對多的演練時,指導者和參與者就很容易顧此失彼了;更不要說再加進限時完成的壓迫感了,目前看起來就是實際執行上很有困難,到最後又變成很像只是個案討論而已。坦白說,對一個真正會教談判的人來說,我覺得光是把談判課程的內容影音化放在線上,其實一點意義都沒有,這就是為何過去兩年來找我合作的線上平台多的不勝枚舉,我連一個都沒答應,因為我覺得很多人只是把現有課程放上網路、其實是個很不負責任的作法,真要發展所謂的線上教學,你應該要針對線上教學的特性設計一個全新的教學方式而已,而不能只把相同的內容轉換到不同媒介的載體上就算。台灣多數的所謂線上教學平台,兩年來不是許多課程業績慘澹而連賣都賣不出去,就是即使有人訂購了、實際上線會把課上完的比例還是很低,關鍵可能就在於那根本不是線上課程,而只是把一套既有課程放在線上讓人觀看而已。

所以,我自己是怎麼看這個問題呢?談判很難線上化,是我花了五年也得不到具體解決方案的問題,然而若以企業內訓來說,我並不是只在教談判,而許多其他主題的課程,萬一企業將來需要用視訊或線上的方式來進行內訓,其實是可以進行的、而且我們之前也都有這樣做,所以這就是其中一種應該做好準備的方向,差別只在於我個人願不願意捨談判而把發展重心移往其他主題而已。

但我不只侷限於這樣想,而是要設法為最壞的狀況做出最好的準備。所以最壞的假設應該是,萬一真走到那麼一天,疫情嚴重到沒有人願意走出家門去參加公開班、企業也不再進行任何實體面對面的企業內訓時,像我這樣的講師該怎麼辦?線上教學真的是每個人都必須非得去搶食不可的大餅嗎?這個時候會有多少人願意對自己說,人多的地方不要去呢?

我目前的思考方向是這樣:假如真有這麼一天,講課的機會可能就不大了,而可能轉型成指導型顧問的路子會更有發展;而且不是那種四處晃晃看看給點不痛不癢建議型的顧問,而真的就是幫企業端下場去談判、或手把手的實際指導談判;主要收入來源也不是照鐘點算就行,而是以實際成效當做抽佣的依歸。以這個為例,就是想要提醒大家,你我的產業性質或工作型態可能不同,但所謂的思索未來機會,那個機會可能包括整個工作的徹底改變,連帶的連你收費及獲利的商業模式也要改變。

另外一個可能的路子,就是放棄自雇者的身份,回到企業界去上班來獲得一份穩定的收入。相較於其他同業,我和我太太或許最大的不同處在於,從之前到現在、甚至到了今年年初,都一直有headhunter試圖找我們重出江湖。當然,相較於一些之前最多不過做到中階經理級職位的講師來說,你要他們回企業去拿個幾百萬的年薪,他們可能會很不情願,因為跟他們現在的收入差不多,但對我們的困擾相較之下就少得多,因為目前看來offer都還不錯。所以我常說,不要聽一堆企業講師唬爛他們自己教的東西有多行,問問他們,哪家公司願意挖一大筆錢請他們進自家公司、去只帶一個部門就好,讓他們實踐他們自己教的東西?所以,萬一你的賣點只是教學技巧,請問當教學這條路發生質變時,你又該怎麼辦?這不只是寫給像我這樣做講師的人看的,而對各行各業的朋友都適用:你現在就應該想想,萬一你現在賴以為生的本事,在將來的世界中不再適用時,那該怎麼辦?我們以前常自嘲,真的混不下去時,就去賣牛肉麵好了;沒想到轉眼到了現在,當初的玩笑居然不再好笑了,因為我們就算真的轉行去賣牛肉麵,接下來的世道可能讓我們開個麵店或小吃店都混不下去啊!所以我們到底應該怎麼辦?

寫下這段的另一個原因,是想提醒很多一輩子心懷老闆夢的創業者,其實這種狀況在國外很常見,許多人創業之後,不過是失敗或成功(有些人成功到公司被他人高價收購),他們都很可能先蹲低再跳高,暫時先到別人的公司待個一、兩年,累積了更多的資本和人脈、而且讓自己有時間把腦袋中的想法好好理個清楚之後再出發。從創業者或自雇者變回受雇者沒什麼好覺得垂頭喪氣的,人總要討生活,而且那從來就不代表你未來毫無機會再去做自己喜歡的事,所以請不要太快否決所有的可能性,那只會讓你未來的路愈走愈窄而已。


4. Costs降低經營成本(Lower down operation costs):面對現狀如此艱難,無論你思索出一條未來的道路沒有,你的當務之急當然是該設法降低自己經營的成本。舉例來說,不管是門市、辦公室、或廠房,你都該去設法與房東協調降低租金。以現在的發展狀況來看,政府很可能會像去年一樣推出不同形式的紓困方案。到時候請務必要去申請,無論會過或不過都一樣,因為即使不過,那也總給你一個好理由去對房東說,自己連紓困都不過了,實在拿不出錢來付房租;你也很無奈,但就要請房東幫幫忙,否則他也會承受跟你一樣的風險,因為他不但得花時間在去找下一個房客,而且他還要賭人品看看下個房客是不是就更有長期付清租金的能力(或意願)。

這不是一篇專門談如何調降租金的教戰守則,我只想提醒各位一個重要的觀念:不管是承租營業空間或採購設備,你真的要等到非談不可時才會有議價的能力嗎?要不然你以為為什麼會有那麼多人或企業去學談判?談判是個你本來就該有的能力,而且愈是想要自己做生意、你就愈應該有這個能力,否則你要委由誰幫你去談呢?

從更積極一點的面相來說,與其只想如何降低經營成本,不如趁這個機會思考如何調整經營架構。而其中一個重要的議題,就是你要如何思考人力的問題,也就是你接下來要如何面對和你一起奮鬥的公司員工?

趁這個機會把員工都炒了,或許會是其中一些經營者的選擇,畢竟自己都撐不下去了,哪還能顧得員工也還有一家老小要養?我不會只從道德面勸說你不要那麼狠心,但我會從企業的實際經營面提醒大家,我親眼見過許多企業之前因為景氣而關廠,然後就依法資遣了一大批員工;但等到景氣恢復之後,要把同一批人請回來幾乎是不可能的事,因為他們為了討生活、也都到別家公司另謀高就了。那些公司後來被迫去請了一群毫無經驗的新手來,但光要訓練他們從上線到熟手就需要時間,而重啟爐灶的第一年產品良率之低,讓他們又賠了好大一筆錢,而這些都是成本。

因此,你假如只把人才當作一種支出或成本,火掉員工看起來好像可以省下一大筆支出,但其實除非你這輩子都不想東山再起了,否則你一時的決定可能反而會提高許多之後的成本。

但也不要太天真了,以為自己是救苦救難的觀世音菩薩,因為想當菩薩也要真的法力無邊才行。

我很敬佩一群在這波疫情一起,馬上宣佈自己絕不裁員、也不降薪的老闆們。作為安定人心的手段,這真的是個必要之舉,但就企業經營來說,我請大家務必看看《管理最難的一課:灰色地帶》這本書,看看書中的摩登紡織(Malden Mills)發生了什麼事,然後再來思考你該如何實踐自己的這個諾言。

或許這樣說很冷血,但我們在能讓大家一起度過這波挑戰的大前提之下,我們也許可以利用這個機會,為整家公司帶來組織調整的機會。畢竟,就算你想與全體員工同舟共濟,到頭來你可能會發現並不是每個人都想和你生死與共。你不應該只憑自己的好惡來決定員工的去留,但假如有些員工在平時工作就不上心、或是跟不上整個公司或團隊的腳步,這個時候或許就是和他分道揚鑣的最好時機。

而就那些他們自己也願意、你也期待他們能留下來一起奮鬥的團隊成員,好好善待他們,但不要讓他們把照顧自己的生計視為老闆的理所當然。誠心誠意的跟他們溝通,但也同時交付他們更多挑戰:「面對現在的狀況,我也不知道該怎麼辦,所以萬一你們大家也都拿不出好方法,我們就一起完蛋。」讓他們共同肩負起改善公司體質的使命,讓他們能夠想出一套讓大家都有生意可做的好方法,到頭來你們不只會得到一個翻身的機會,你還會獲得一群在危機中更加成長茁壯的夥伴。

5. Health保持身心健康(Maintain mental and physical health):疫情當前,最重要的是保持自己身心的健康和平衡。身體的健康平安之重要當然無可言喻,但心靈面的健康、和諧、和自在,卻是另一件你不可以忽略的事。

光是最近和小孩一起宅在家一個禮拜,你會不會已經開始覺得心煩?看到每天新聞上確診數及足跡的公佈,你會不會覺得憂心?假如不會的話,你的神經凡反而可能太大條了呢!其實,感到煩惱和憂慮,都是種正常的情緒,與其選擇視而不見,不如正視現實還比較實際。

當然,疫情繼續嚴重下去,包括我自己在內,原來的生意可能都做不下去。去年疫情雖然一度也很緊張,我自己中間也主動停了不少課程,但很幸運的,我們的年營收居然沒什麼下降;然而,我自己也很清楚,今年的狀況可能更嚴峻,或許接下來的課程都無法舉辦也說不一定,而那也代表我目前的事業營收會直接降到0,而這也是自雇者和受薪族最大的不同,但也證明了前面第3點的重要,也就是我們應該從現在就要開始思索未來的機會,而且無論那是個好機會或不那麼好的機會,我們都該強迫自己想出一個答案為止,而不要只會「到時候再看看」,因為機會不是拿來看的,而是要想辦法好好把握住的。



該如何保持自己的身心健康呢?我有以下四點建議:

(1) 保持規律的作息。恐慌來自於許多事都充滿不確定性,那我們起碼可以讓一些自己可以掌握的事情固定且規律。

舉例來說,你或許暫時不用再準時去開店上班了,你這段期間也不用接送小孩上學或參加一大堆才藝課程了,但找到一個讓自己準時起床的理由,並且每天都讓自己有個具體要完成的目標,你的生活就會更有朝氣些,你也比較不會胡思亂想一些對目前處境毫無幫助的事情。

作為一個NBA迷,我覺得自己這陣子就很幸運,因為最近正好NBA季後賽開打了!於是,我每天都把起床看球賽當作一個動力,自然就不會晚起;有時候叫醒你的既不是鬧鐘、也不是夢想,而只是一個儀式化的理由和動機而已。

看很多球、會對生意有幫助嗎?你現在又怎麼會知道呢?曾幾何時,當我每週都花很多時間看很多電影時,我其實只是當興趣看看而已;沒想到居然有一天,我居然會每年開一次【一談就贏:看電影學談判】,與上百位朋友分享我看電影的心得;不僅如此,我之前還有不只一家知名企業之所以邀我去上課,居然不是因為他們對我個人的了解有多少、也不是因為別人推薦我的課上得很不錯,而是因為他們的老闆看到我在部落格隨便寫一些充滿個人意見的電影觀後感,就非得請我去授課不可。所以你說這段時間看球或做任何看似與本業無關的事、不會對將來帶來正面的影響?那可不一定喔!

所謂規律作息,當然不只早起而已;既然現在生意或案子都驟降到幾乎是0,你更不應該讓自己像過往般拿趕工來當熬夜的理由。我一開始有兩個晚上還是 如既往的晚睡,但有天突然看到時鐘剛過了11點,我這時候就問我自己:還有什麼事是接下來不到一個小時之內可以完成的嗎?假如沒有,我何必那麼晚睡?這對我自己會有任何好處嗎?後來我很彆扭的在11點半就上床睡覺,後來發現,早睡早起身體好不是說說而已,因為我隔天真的精神很好。因此,千萬別說自己這段日子什麼事都無法做,你起碼有件事可以做得很好,那就是讓自已有個規律正常的作息。

(2) 嚴以律己、寬以待人。我指的可不是什麼做人處事的大道理,而是這段時間你可以拿來當作自己人際互動上的準則。

在這種艱難的日子,很多人可能需要別人的支持或打氣,也許只是簡單的一句問候也行,所以請不要吝於讓你的關懷散發給其他人。然而,不要用自己會願意對他人付諸的行為去期待其他人,因為那可能會讓你在這段最不需要更多打擊和沮喪的時期更加沮喪而已。

我自己曾經有兩次職場生涯大轉彎的時期,一次是放下工作到美國留學,另一次則是轉換跑道來當個企業講師;兩次經驗的共通之處在於,一開始都度過了一段不算短的陣痛期,而且那時的收入就真的是0。在那段時期,我清楚的發現,當你最不好過的時候,許多一般人所謂的「朋友」就自此不再與我聯絡了;雖然這也讓我體認到,少數那些還願意在那段日子對我噓寒問暖的朋友有多麼可貴,但我也同時認知到一個簡單的事實:我們生命中有許多過客,不管彼此之間的親疏程度如何,我的生命中少了一群這樣的人並不會怎麼樣。我既沒有餓死,我更不需要他們情感上的支持;說實在話,我並沒有對這些人有什麼怨懟,我反倒為自己鬆了一口氣,起碼自己的人際包袱又少了些,自此不需要再和這些人周旋而浪費時間。

(3) 和家人共同度過這段不一樣的日子。也正是因為如此,請各位把生活的重心多放一點對自己真正有意義的朋友和家人上。許多人或許還是會在社群媒體上和一些人喇迪賽、好像藉此就可以讓自己不再那麼煩悶;當然,假如你自己的心情真的會因此而愉快最好,但作為一個自雇者或說倒就倒的微型企業老闆,我想多數人並沒有這樣的本錢。假如你有這種精力和時間,你不是把時間花在前面的持續經營顧客關係上,你就應該把自己的時間花更多在自己更重視的人身上,而不是浪費在一些只是用來殺時間的人事物上。

試想,當我們之前案子多到做不完、又或者每天都在操煩生意上的大小事都如何處理安排時,誰是那個被我們忽視的人?應該是我們的另一半及小孩吧!那個時候的我們,還可以給自己一個藉口,認為自己非得一天工作十幾個小時才能養家活口,但現在呢?說的誇張些,我不是沒有曾經連續三天72個小時沒有闔過眼,但現在的這種光景,就算我一天24小時都在工作而不睡覺,也於事無補啊!所以,為什麼不把時間多花一點在自己親愛的家人身上呢?就算只是多聽他們說一些話也好啊!

前面也提到了規律作息,其實即使不出門,設法養成在家運動的習慣也很重要。我也不知道該做什麼室內運動,但Switch既有健身環、還有拳擊、跳舞和家庭訓練機,我就和女兒約好,等她上完線上課程之後,每天找一個小時出來用Switch做做運動,而且每天還可以換一片不同的遊戲。

不只運動,我太太看到我還有成堆的書可看,她居然主動跟我說,我們可以在家開個兩人的讀書會,等她每看完一本書,我們兩個就可以針對那本書進行討論;我們討論這個主意討論的很樂,馬上就要國中畢業的女兒居然在旁邊插話進來說,她也想要參一腳。我聽到後多麼欣慰啊!平常是建議她看什麼書、她若沒有興趣就當作沒那回事了,現在居然她也主動要來參與我們的家庭讀書會?假如不是因為疫情而宅在家,我們哪有這種時間呢?所以,人生處處有機會,只看你懂不懂得把危機視為轉機而已。

(4) 別把事情都悶在心裡。正如前面提到的,心情煩悶或憂慮是正常的,這時假如能和不同的對象聊一聊,心裡或許也可以舒坦一些。

然而,該跟誰聊呢?跟家人聊當然也是一種選擇,但假如你只跟家人聊,很快的他們就會變成你吐苦水的對象,而最後可能會變成大家都更加煩悶的不幸狀況。

我自己有個作法可以給大家參考,而其時我從去年年中就開始這樣做了,只是當最近台灣疫情緊張之際,我做的更頻繁了而已。與其和很多在台灣和我們有相近遭遇的人聊,我很擔心自己的言談、搞不好反而會製造對方更多無謂的壓力,所以我更情願和目前人在國外的朋友聊,不管是生意上認識、或有私交的朋友都行;我的想法是這樣的,不管是美國、日本、或歐洲各國,其實從去年起就封城封到民不聊生了。我們現在所遭遇的種種狀況、甚至我們未來搞不好會遇到的許多情形,他們不但都經歷過、而且恐怕都親眼見到比我們想像更糟的狀況;因此,我不是要去尋求安慰,而是想具體的知道,當他們遇到這種看不到未來有何轉機的時候,他們當下到底做了什麼?心中的想法又是如何?打不打得到疫苗、或疫苗是否就能成功扭轉局勢,不是我們這種升斗小民所能左右的,所以我們不用為了自己無法左右的事情而杞人憂天;但有許多事情是我們可以做、也應該做的,包含心情如何調適?行程如何安排?以及生意如何持續進行?我有次甚至跟我INSEAD的同學們在線上討論,到底該怎麼樣才能讓自己的業務團隊凝聚士氣而不致解體呢!

因此,你還是可以找人去討論未來,但請為自己找到些適合的對象。重要的是,不要一看到危機就絕望,也不要消極無為到把時間浪費在一些毫無意義的事情上,只因為你想要麻痺自己。

時間本身就是一項資本,試著讓自己趁著這個難得的機會,把時間投資在一些對將來有助益的事情上,讓自己抓住即使跌到谷底也能反彈的機會!



2021年5月31日 星期一

揮別對現實的無力感,從《火神的眼淚》看我們如何讓周遭世界更好的三個面向

 最近在看熱門的職人劇《火神的眼淚》,講的是一群消防員每天在救人之餘、卻會面對許多無奈和心酸的故事。台劇能拍出這樣的質感,真的很難能可貴。要不是這部劇,我們之中的許多人只怕還只知道火災要打119,但對一群出生入死的打火英雄居然得面臨那麼多的人事糾葛和痛苦抉擇,真的很難想像。




之前看到有人把這部劇形容為「台灣鯛大集合」,一看之下果然讓人瞠目結舌。不但救火時有圍觀民眾連該往何處灑水、都會指手畫腳地指點消防員該如何做才對,不過就是個小孩未傷及頭部的普通擦傷,媽媽也會硬是要求救護車一定要送到醫院就醫,而且途中還一直要求救護車加速闖紅燈而造成車禍。大樓報警說其中一戶發生火警,社區總幹事強勢要求破門後,卻發現屋內沒有火災,結果反而是當初協助破門的消防員要賠錢;另一樁也是需要破門而入的緊急事件,由溫昇豪飾演的同一位消防員要依規定等警察和里長前來簽名之後才破門,等之後進入才發現屋內的人已經自盡身亡了,接下來又被媒體、名嘴、和議員抨擊是草菅人命。像這樣工作包山包海、責任卻都要自己扛,無論怎麼做都動輒得咎的工作,真讓人為廣大的消防隊同仁感到心疼啊!每個人都自私的只顧及自己的需求和感受,但難不成真把這群消防員當超人嗎?



其實,就算真是超人,也會有許多無奈。最近也看完了Netflix的新影集《朱比特傳奇》第一季,這部漫畫改編的影集描述的是一群獲得超能力的人,行俠仗義、打擊犯罪了90年,但他們也會慢慢老去,甚至連心靈也滿是創傷,因為他們覺得為這個世界付出了一切,但這個世界卻慢慢的變得跟他們期待的愈來愈遠;人們漸漸不相信他們所象徵的價值、以及他們所付出的努力,甚至連繼承了他們超能力的自己小孩,也漸漸有想法和路線上的衝突,讓他們覺得愈來愈有心無力。

在我看來,兩部影集的共同點在於,我們以往常以為這個社會可以很簡單的做出善惡之分,所以只要讓好人戰勝壞人,就能功德圓滿。但我們後來發現,不但沒有絕對的好壞或善惡之分,而且難不成有些人比其他人更「好」一些時,這個世界就應該依照那些最「好」的人想法來運轉?反過來說,幾乎每個人都有自私的一面,所以凡是自私自利的人,我們就應該把他們打入十八層地獄?仔細想想,我們多數人不但沒有賞善罰惡的權力,我們或許也不太該相信自己有去定義他人好壞善惡的權利。我一向主張:我們所有人的權利,都該以不侵犯他人的權利為依歸;對照許多人誤以為自由民主就是「這是我的權利耶!你憑什麼來干涉我!」的想法,連主詞和受詞都完全不同。進而衍伸下去,就會像《火神的眼淚》劇中的消防員一樣,背負了過多期待,不可思議的被要求要為每個人的生與死負起責任,卻沒有資源、沒有靠山、沒有拒絕的權利、甚至連加油打氣的肯定都常常得不到,我相信許多人都會和我一樣擔心,這些人會不會突然喊一聲「拎北袂怨做」就不幹了?萬一我們的體制和社會風氣,就是會逼得一群真的有心幫大家服務的人大喊不如歸去,是不是到最後,我們只會剩下一些尸位素餐的人在那些位置上?這樣對我們之中的任何人又有什麼好處?



因此,光是呼籲大家要有同理心,顯然有些不切實際。不只消防員,包括現在疫情四起的時機更是如此,許多醫護公衛人員、警察、甚至我自己就認識好幾位的社工,以及每一位覺得自己在工作上壓力很大而被逼得喘不過去來的朋友,希望以下三點能讓大家的心裡更好過些,起碼能讓自己找到更多得以再次奮起的方向:

1. 杜絕不求有功、但求無過的心態台灣有個很奇怪的現象,就是我們在許多地方都特別會助長所謂「不求有功、但求無過」的心態,從學校到職場都是如此,而且不管是公體系或私人企業都是一樣。在《火神的眼淚》中,也特別安排了這樣一個與一群熱血年輕弟兄呈強烈對比的對照組,就是可能也有心理創傷的資深學長國勝;其實像這樣的人,在真實世界的比例上只會多、不會少,否則我們不會從當兵時期就聽過那句「不打勤、不打懶,專打不長眼」,甚至我們從更小的時候就聽過一句「棒打出頭鳥」,好像我們就是刻意要養成一種讓自己不那麼顯眼的文化。講好聽一點是謙虛、低調、不張揚,但講難聽一點就是讓大家都學不會自己負責、也更不要談跳出來領導了。

就可以我們去企業上課一樣,我們可以對著員工講一百遍「當責」,但結果不是有人無動於衷或嗤之以鼻,或者就是像有不只一家企業及每家不只一位同仁對我說過的,「老師,你講得很好,但其實你應該去跟我們的老闆講。」為什麼呢?因為他們無力到認為自己無法產生改變,而整個公司也只期待他們做好一個螺絲釘般的不要去引發改變。

要解決這樣的問題,我們的社會整體應該從兩個方面下手。第一個是徹底檢討現有的「除弊重於興利」文化。

不只公部門,我在許多私人企業也看到,我們訂了一大堆規定,不是為了讓公司運作的可以更有效率,而是訂下一大堆處罰,半恐嚇似的要求大家不要犯錯。

我在一家連鎖餐飲業服務過,剛去的時候我很不習慣,因為每次我一問某個問題要怎麼解決,十之八九回報上來的都是「總經理,我們馬上規定大家『不能』這樣做」;那要怎麼確保大家會遵守呢?「我們會請各區主管加強要求,然後我們會派員去更嚴密的稽核」。回答我的同仁很認真,但我很想跟他說,防堵是不會解決任何問題的,而且就如我們每個人小時候一樣,當大人每次叫我們「不要」做這個、「不要」做那個,我們真的會聽嗎?久了只覺得厭煩吧!更何況,都已經到了出社會上班了,公司或主管的角色,怎麼還是會使用這種家長式的教導?領導和教導明明是兩件事啊!誰會喜歡天天都被當是什麼都不懂的小孩看?更諷刺的是,為了要讓負責執行的同仁確實做到,我們要花更多的人力和資源去「稽核」他們?就算真會發生效果,也顯然沒有效率吧!

我在許多知名的跨國企業也服務過,所以當我說我們台灣特別如此時,其實是個真的比較過的感想。舉例來說,我在另一家公司服務時,由於我們公司有生產汽車輪胎,所以就規定每位同事可以免費享用公司的輪胎;這不但是種員工福利,而且也有助於增加員工對公司的向心,以及順便幫公司拓展品牌知名度。試想,萬一你們明明是全球最大的輪胎品牌,但員工卻因為自家的產品太貴、反而在自己的車上裝其他便宜的國產輪胎,萬一開車到客戶那給別人看到,豈不是個笑話?你是要證明居然連自家員工都不用自己的輪胎,還是要向別人說自己的薪水有夠低?

然而,在台灣使用這項員工福利時,就規定要在一定的年限、以及跑了一定的里程數後,才能把原先的四條輪胎換掉,另外還有一些我現在記憶不是清晰的規定,諸如車子一定是要登記在自己名下、萬一是配偶或其他親人名下的車就只能打五折云云……多數在台灣出生長大的人,或許會覺得這樣規定沒錯啊!否則有人把公司好意贈送的產品拿去變賣牟利怎麼辦?當你這樣想時,其實就是我前面提到的「除弊重於興利」;不是說我們都不需要防範可能的流弊,而是當所有人都把重心放在除弊上時,我們可能就忽略了如何能讓整件事的結果更好;就拿台灣人絕不陌生的一大堆公文流程來說吧,創造出了那麼多流程而降低了效率,等到萬一出了事情之後,卻發現每一層應該把關的人也只是象徵性的蓋章放行而已,所以到底意義在哪裡?只是增加更多冗員、和耽誤更多實際承辦者的時間而已。

我問過同一家公司在母公司法國及其他歐洲國家的同事,我們在當地如何發送員工的免費輪胎?他們聳聳肩的告訴我,「開到磨得差不多就拿去換啦,甚至有些時候只是為了親身試試剛上市的新胎就去換,哪有那麼多硬性規定?」包括是不是登記在員工本人名下,也都無所謂。

這是歐洲人對自家人比較信任?我不這麼認為,而是他們懶得管的那麼細而已;這可不是貶抑之詞,因為管理本身就是一項成本。當台灣人自詡自己在細節上有多麼懂得「要求」之際,其實我們很少人會去想,我們或許做的不一樣會更好?

該怎麼做,我想許多人都知道;我跟大家比較不一樣的是,我在不同的服務單位都親身做到過。

回到前面提到的連鎖餐飲業,我覺得記點扣分不該是唯一的解決之道,但我不想要一下子驟變而讓大家更加無所適從,所以我先提升了獎勵的部分,希望透過獎勵和一些創意活動的方式,讓大家主動願意把事情做的更好,而不只是擔心自己是不是動輒得咎的違反規定而已;到了後來,我更希望旗下所有經理級以上的主管,既然有處罰的權利、就該同時有獎勵的權利;而為了養成他們的習慣,我請他們自己統計,用全月總數來看,自己處罰其他人的次數,會不會超過獎勵所屬的三倍?所謂的獎勵,不只是記功嘉獎,而就算是寫張卡片鼓勵也算。我請他們統計下來,我不去一一檢討每個人懲處的理由是否太鬆或過當,但假如萬一賞罰比例過於極端的話,我就會請那位主管來和我聊一聊,讓他知道獎賞和激勵員工也很重要。

有人或許會說,對員工好沒有人不會,但這樣要如何避免舞弊?其實我的原則和之前說的毫無牴觸,但與其找一大堆人去要求、監督,我們省下這個功夫,但在有明確的規定讓大家知道後,抓到後就是重罰;在別的公司或許就是開除了事的狀況,在我們公司除了開除之外、我們還會依法向員工提告。許多人或許覺得這樣太狠,但實際上的狀況是,我們舞弊的情況大幅減少了,但加上其他獎勵措施的推行,員工的流動率大幅降低,顧客滿意度和公司營運表現也節節上升。因此,我們真的要除弊重於興利嗎?還是我們應該把有限的心力和資源放在更重要的事情上?



2. 積極地讓自己造成改變。上一段提到有兩個方面值得改變,另一個方面就是鼓勵我們每個人都能成為一個有「個性」的個人,而不是反過來追求齊頭式的平等而壓抑大家。

這個週末是國中會考,我的女兒也在此時應試,為了接下來的高中生涯奮戰。

她從小就不是個害羞的孩子,甚至小學時還有些對別人的喜怒太過明顯,常常不小心就得罪人。她是那種有興趣就想要去爭取的人,不但每次都想代表自己的班上去參加英語演講比賽,我還記得有次明明規定是高年級的學生才能代表學校去參加一整個區的比賽,但中年級的她也主動去向老師爭取,而且擺明了就是不輕易被人說服;後來學校老師還真的又舉辦了一個徵選賽,但她在那場比賽中不敵高年級的學長而敗下陣來,回家後難過的掉下了眼淚。

上了國中後,她誤以為自己還是可以肆意的表達自己的意見,沒想到接下來果然踢到鐵板,同學覺得她太愛出風頭而排擠她,而她也開始了人生的另一項修練,那就是學習默默的承受別人的誤解,但還是試圖繼續做自己,只是可能要調整出另一個比較不會得罪人的方式。

我之所以寫下這一段,不是要為她平反,也沒有任何要說我的小孩好棒棒、都是別人的小孩或老師有問題的意思。我想與大家分享的,其實就是一個我們多數人從學校開始社會化的過程。差別只在於,我們會期待自己的小孩不要惹事生非、幫自己製造麻煩,還是我們會希望他們能活出一個屬於自己的樣子?每個人都知道該在這兩者之間求取平衡,但我老實說,起碼對我自己的孩子而言,我更希望她能活出屬於自己的樣子。

就在送她去考場時,我突然想起學生時代的自己。無論是考高中或考大學,我年邁的奶奶都堅持要全程陪考;其實從童年時期就是這樣,因為我的媽媽很早就不在我身邊,所以她老人家堅持要守護著我。

她是一位強悍多於慈祥的長者,但在威權時代長大的她,親身見證過白色恐怖的可怕,從小她就對我說,不要亂講話、不要強出頭,因為她唯一在乎的,就是看著我平安健康的長大,最好一輩子無災無難。

沒想到,我成長時期惹出的麻煩,卻從來沒少過。甚至到了選填大學志願時,我居然不顧分數排名,就選了新聞系,畢業後也真的去當記者。她後來沒有再說什麼,但她很清楚的知道,她無法管住我想講的話,更無法管住我不讓別人聽到我在說些什麼。我實在不算是個孝順聽話的孩子,但我想證明自己的想法是對的。

後來的我一帆風順了嗎?從表面上看起來或許如此,但其實只有我自己知道,我在過程中得罪了無數人,不只在做新聞工作時如此,到了我後來進入企業界也一樣。我不是不懂得得道多助的道理,但假如我要靠人脈混口飯吃的話,我可能早就沒飯吃了;沒有辦法,我只好靠著自己的能力混碗飯吃,而要做到這種程度,我不能只是比一般人稍好而已,我只有想辦法讓自己在一些領域方面的能力超群,而且是要到全世界和不同人相較都還有賣點的程度,以免我在台灣混不下去的話,我起碼還可以在其他國家都找到一份不錯的工作,而且我也真的做到了。

因此,我也不知道自己的女兒能不能一帆風順,但我想就像當初的我一樣,發展出自己的個性或特性是很重要的,但不代表別人就會坐視你為所欲為;因此,在這條路上我們可能會不斷的摔個跟斗,甚至可能摔的遍體麟傷,但我們不應該只因為害怕摔跤就躊躇不前,而是要設法不斷自我學習,找出不再跌倒的方法。

因此,不要害怕出頭,也不要擔心去承擔責任,我們應該積極地讓自己去造成改變,而且是良性的改變。曾當過加州州長的知名動作影星阿諾史瓦辛格有一段演說讓我印象深刻,其中一句話是這樣的:「If not us, who? If not now, when?」(捨我其誰,更待何時)。

當然,就像《朱比特傳奇》的命題一樣,就算是超人好了,我們怎麼能決定自己的想法就是最好?我們又怎麼能去擔負每個人的命運?



我不知道這部影集未來的劇情會怎麼發展,但我自己對這些問題的答案是:我不見得比別人的想法更好,但我只能設法捍衛自己的主張和想法;我們根本無法也無須去擔負別人的命運,因為每個人都要為自己負責。

也正是因為如此,《火神的眼淚》中的消防員要如何去為每個受難者做出最好的考量?他們如何能夠知道,當救出一個老人之後,老人的家屬會不會因為無力照顧癱瘓的長者而自己活不下去?他們唯一能做的、也唯一該做的,就是自己當下能做的事做好,其他都不用多想。

以我自己來說,從過往在企業服務到現在,我會做出正確的決定、也會做出錯誤的決定,但我很早就知道,不該因為自己是個凡人、而總會犯錯而畏首畏尾,我該做的是勇敢做出屬於自己的決定,並且盡我可能的確定我做出的是我所能做出的最好決定,每一天都努力學習讓自己更不會犯錯,如此而已。

另一件可以建議大家的是,假如你對現狀不滿,請讓自己擁有足以改變現狀的力量,而不是只能繼續坐在原來的位置上繼續不滿和埋怨。就像《火神的眼淚》中陳庭妮飾演的子伶一樣,在周遭全是男性的情況下,她依然積極的準備考試而想要成為分隊長;就算資深男性同仁笑她別妄想,她也不想因為自己是個年輕女性就放棄夢想。其實,不管性別、年齡、或資歷,當你想要往上爬,總會有人拿這些當藉口去打壓你;差別只在於,我們能否突破這些限制和挫折,到達那個自己想要的位置?

我自己是個從最基層做起的人,沒有了不起的學歷、沒有顯赫的背景、一開始也絕對沒有什麼過人的能力。假如要論資排輩的話,我現在可能還在哪家小公司當個無足輕重的小主管吧,誰能想像我在40歲之前就當上知名公司的總經理?老實說,我們曾經都很羨慕當上高層的位子,但到了高層之後,或許你會發現壓力更大、你會必須扮演更多你並不情願的角色,但不可諱言的是,等你到了夠高的位子,你才會擁有之前從未擁有的權力,讓你有望創造許多正面的改變;即使未必事事都能如你所願,但你卻能影響更多人。

到了現在,和很多人一樣,我還在學習如何更加豁達,但有兩個信念是我始終不變的:(1) 我希望自己永遠能比前一天的自己更好,哪怕只好上一點點都好;(2) 我無法避免自己犯錯,但與其為了錯誤而悔恨,我每天都會檢視自己:把自己做的事所帶來的影響正負相減之後,我這個人的存在是不是對這個世界有著正面的加分?假如有,就抬頭挺胸的繼續走下去,不要為了少數憾事而躊躇,甚至痛苦地讓自己只知道悔恨。



3. 每個人的心理壓力都該有個出口。最後,不管是《火神的眼淚》中的消防員、或是《朱比特傳奇》中的超人同盟,每個人都因為使命感而承受了太多心理上的壓力,而每個人都應該幫自己的心理壓力找個出口。

我不是這方面的專家,但我自己會朝著下面這四個方向努力,讓自己的心理壓力不至於過大:

(1) 敏銳,但不至於敏感。很多人會設法去覺察別人的感受,畢竟我們不該對別人麻木不仁。但在這樣做時,讓自己敏銳的可以去瞭解別人的立場和利益到底是什麼,而不是敏感的總認為他人有善惡之分。簡單說,許多人未必是壞人,但他們可能在很多情況下會選擇自保或只追求自己的利益,而站在他們的立場來說,那未必是件錯事,所以我們不應該非得把對方認為是壞人而去打擊他。

但就像同理心和同情心的不同,我們該抱持的同理心,是要能了解對方為什麼會這麼做、甚至可以預期對方接下來會怎麼做,但不代表我們必定要認同對方的想法,當然也更不見得要接受對方的作為。因此,他有他有的立場、但我方也可能有我方的信念和使命。若真的發生衝突,每個人都應該在自己承受代價的狀況下為所應為,沒什麼好心軟的,更不應該因此而有什麼罪惡感。

(2) 讓生活不至於一成不變。講的簡單些,就是當自己有很多壓力時,設法讓自己換條路走,不要讓自己只走自己慣常的老路子。

這不只是一個比喻,而是一個我真的之前就養成的老習慣。當我過去經常在不同國家出差時,我就算已經找到從飯店到另一個定點的最佳途徑,我經常會接下來連續三天都讓自己試著走走不同的路,就算有些時候發現自己繞了遠路也無所謂。為什麼這樣做?一則我可以藉此讓自己在其他事情上的決定,也不會只有慣性的一種想法;再則因為當我有著走錯路的經驗,我就會經常有機會練習,面對一時的挫折就笑笑而不會自怨自艾,重點是讓自己找回正確的道路而確實抵達目的地,而不是只會在當場浪費時間埋怨自己或指責別人。

(3) 懂得適時的轉移焦點。這點應該許多人都很常用,因為你我都會有壓力山大的時候,而當壓力真的到達頂點時,努力努力再努力恐怕只會讓自己更快燃燒殆盡而已;這時刻意讓自己轉移焦點,把精力花在去做另一件事上,不管是去運動、去購物、或單純的換個環境去看看海,都會很有幫助。

(4) 自我揭露,並且主動邀請別人給予肯定。就像著名的周哈里之窗所說的,我們每個人都有不同面向的自我,而假如想把窗子擴大而更加自在的話,其中針對隱藏我(hidden self)要予以變小的一個重要動作就是自我揭露。而包括我自己寫部落格開始的上千篇文章,除了分享給更多人我的想法及建議之外,其實我在其中很多篇做的都是自我揭露,包括你在這一篇看到的許多內容也一樣,自我揭露會讓我更加能認清自己、也更加愉快自在。當然,自我揭露不只能靠寫出來而已,與三五好友聊聊,也能得到一樣的效果。

另一個我認為很重要、但許多人常常太害羞而不習慣這樣做的,就是主動邀請別人給我們加油打氣及肯定。就像我掛名推薦的《PEP TALK:信心喊話的力量》這本書所提到的,激勵他人、幫人加油打氣的PEP Talk,遠比許多人想像的更有效。但或許文化或習慣使然,我們就是不那麼擅長或習慣幫別人加油打氣。然而我自己知道這很有用,所以我不但會拜託我的家人及同事不時給我一些PEP Talk,我甚至有時候會請台下的學員也幫我加油打氣,因為不但我真的會因此而感覺很好,而且他們也會從中發現,一些簡單的動作或話語,原來真能讓彼此之間的氛圍更正面,而且幫人加油的自己也能從中得到成就感。畢竟我們不見得每個人都球技超群,但那不代表我們不能幫自己的球員加油喝采,並且與他們共享勝利的榮耀。

我自己有次在路上與另一台車發生些小擦撞,那天下著雨,當對方正在喋喋不休地和前來處理的警察爭辯自己有多麼沒有肇事責任時,我拿著一把傘走去幫那位警察遮雨,然後淡淡地說一聲,「你辛苦了」。不曉得是不是蠻橫的民眾見多了、而他很少聽見有當事人對他說這句話,我可以感受到那位警察彷彿震了一下,然後除了回句謝謝之外,他接下來整個人也都柔和了許多。

因此,請各位多多給周遭的人一些PEP Talk,加油也好、鼓勵也行、就算只是句親切的關懷和問候也不錯;而對我們自己來說,別擔心別人笑我們厚臉皮,不時主動邀請大家給自己一些肯定吧!我保證你自己的心情會因而變好,願意誠心回應你的人也會因此心情更好。


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2021年5月29日 星期六

保羅、衛斯布魯克、和柯瑞,當他們在NBA繼續寫下傳奇的此刻,讓我們也能找到讓自己奮起的力量

 雖然最近最多人關注的可能是新垣結衣宣佈結婚的消息,但對我來說,最重要的事情之一,是NBA本球季的例行賽結束、而附加賽正式開打。



所謂附加賽(NBA Play-In Tournament),是來自於上個球季被迫縮短之後,有人認為過往東西區各為前八種子進入季後賽的原有制度,可能會對排名落在第九、第十種子但實際戰績卻相差無幾的球隊並不公平,因為多設計出了一種補強的新制度:前六種子依然穩穩會進入季後賽,但在季後賽開打之前,例行賽戰績排名第九和第十的球隊要先打一場附加賽,輸的隊伍就宣告與今年的季後賽無緣,贏的隊伍則還保留一線生機,因為接下來同區排名第七和第八的球隊也要打一場附加賽,勝出者即成為今年季後賽的第七種子,而輸掉了那隊就要再和剛剛第九和第十那場附加賽的贏家對決,兩隊誰贏了就晉級季後賽、輸了就還是得打包回家。




就拿今年進行的第一場附加賽來說,由東區排名第九的溜馬對上排名第十的黃蜂,其實排名第九的溜馬和排名第八的巫師例行賽戰績都是34勝38負,而黃蜂則是相差不多的33勝39負,這也就是為什麼後來會新增這個附加賽的必要。只可惜,比賽的結果卻看起來不像雙方的實力在伯仲之間,因為以今天的結果來說,溜馬以27分之差大勝黃蜂,等於黃蜂就此宣告球季結束。另一場附加賽是排名第七的塞爾蒂克對上第八的巫師,塞爾蒂克靠著年輕前鋒特坦姆(Jason Tatum)拿下50分的出色表現,順利贏球而成為第七種子;輸球的巫師則還要再打另一場附加賽,對上的則是剛剛贏球的溜馬,而接下來則是一戰定生死的決定巫師和溜馬誰能晉級季後賽。

明天登場的西區附加賽就更緊張刺激了,因為先是排名第九的灰熊對上第十的馬刺,而接下來則是意外跌落第七的湖人、要對上由本季得分王柯瑞領軍的勇士。

曾經在柯瑞領軍下拿到三座NBA總冠軍的勇士,雖然本季看起來很有點昨日黃花的淒涼感,但他們即將對上的洛杉磯湖人,可是堂堂的去年冠軍啊!當今最受歡迎的詹姆斯領軍下的湖人,別說衛冕冠軍或殺出西區了,若是連季後賽都打不進去的話,那在美國引起的震撼程度、可能不亞於國民老婆新垣結衣結婚的新聞了。

其實,雖然我的確是看了今天的附加賽而有感而發,但我真正想講的不是這幾場比賽的勝負而已,而是在疫情的影響之下,今年這一整個球季例行賽的72場球下來,讓我有很大感觸的三位球員。而這三位球員的一大特色,不只是他們都是受人矚目的一代球星,而是他們之前有多麼不讓人看好。

第一位是11度入選NBA全明星、四度入選年度第一隊的明星控衛保羅



2017年,保羅加入休士頓火箭隊,與後來拿下MVP的哈登聯手,目標當然就是NBA總冠軍。何奈那時的勇士隊就是比較強,默契更好的浪花兄弟表現贏過了保羅和哈登的「燈泡連線」,而火箭在未能奪冠、老闆又缺乏遠見而沒有耐心的情況下,眼睛只看到老將保羅的年薪高達4000萬美元,所以寧可加送四枚選秀權出去,也要把猶有戰力的保羅送走,後來就把他送去雷霆、交易來了大三元製造機衛斯布魯克。其實衛斯布魯克的數據雖然依舊驚人,但火箭卻也不是因為特別中意他而非要交易不可,實在是因為太想送走保羅,所以才做了這樁交易。

當時乃至現在的奧克拉荷馬雷霆隊其實也打定主意要重建、而準備開始擺爛,所以不只當家主將衛斯布魯克,接下來幾乎把每個能賣的都送走,為的就是要湊更多的選秀權拚未來。那麼他們難道格外重視保羅而不想交易嗎?其實他們也很想把保羅再度轉手交易走,何奈保羅的年薪太貴了,放眼整個NBA都沒人要啊!說來讓人不勝唏噓,當代最佳控衛之一的保羅,居然因為年紀大了、薪水又過高,所以居然沒有一支球隊想要他?對照現在職場中的許多資深老將,也紛紛因為薪水相較之下更高而年紀漸長,然後總被公司列為優先放棄的目標,更是讓人感嘆。

沒想到,保羅硬是幫老將爭了一口氣。面對著只想擺爛而陣容殘缺不全的雷霆隊,他卻硬生生地把雷霆隊帶進了季後賽。在創下這種讓人意想不到的成績後,今年開季前的保羅突然又把自己的交易價值翻了不只兩番,於是即使4000萬美元的年薪還是貴的不得了,雷霆還是順利把保羅交易到鳳凰城太陽隊,換了一枚首輪選秀權外加多位球員。

在保羅到來之前,太陽已經連續10年未打進季後賽。沒想到今年只多了一個在許多人眼中嫌老又嫌貴的保羅,太陽隊今年的例行賽戰績竟然高居全聯盟第二,其中有段時間甚至超車而成為全NBA第一。今年球季打完之後,保羅的生涯總助攻數也超過了1萬次,正式超越了傳奇球星魔術強森而名列史上第五高。

我還記得,當火箭四處兜售保羅那時,還有人去問保羅說,「你會不會希望自己能被球隊買斷,然後用底薪加盟另一支有冠軍相的球隊,好讓自己在NBA生涯的尾聲也能拿到一枚冠軍戒指?」他傲氣的否定了這個建議,而對方還一副覺得保羅還沒認清現實、而不可置信的樣子。沒想到保羅接下來接連帶領雷霆和太陽打出讓人意外的佳績,我想他用實力回答了這個問題:我不想「加入」一支能拿到冠軍的球隊,我是要「打造」出一支冠軍球隊。

另一位讓我很有感觸的球員,正巧也出現在今天的其中一場附加賽中,他就是前面提到與保羅曾互換東家的衛斯布魯克



衛斯布魯克曾拿過NBA的得分王、也拿過助攻王、更曾經是MVP最有價值球員。在他之前,NBA史上只有另一位球員曾經拿下過單一球季平均得分、籃板、助攻的大三元,而衛斯布魯克在雷霆時期就連續三年寫下平均大三元的紀錄。然而,他也卻因此被認為只知道刷個人數據,而為球隊戰績沒有幫助。在雷霆隊想要大破大立而推倒重建的情況下,才把他交易到火箭隊去。

沒想到,火箭隊再次證明他們有多麼不識貨。在火箭隊時,為了搭配也是MVP等級的當家球星哈登,衛斯布魯克被迫接受了他不習慣的角色,而差勁的三分球命中率也被酸民笑稱放他在外線跳投就好、然後就可以坐看火箭輸球。今年球季開始之前,火箭又不知道哪根筋不對了,居然用衛斯布魯克去換來華盛頓巫師隊的沃爾,而且又加送了一枚首輪選秀權。雖然沃爾之前也是明星球員,但他去年一整季都因為受傷而無法出賽,再前兩年的缺席場次也都超過一半以上;加上他本季的薪水和衛斯布魯克同樣也都是4100萬美元左右,所以就連省錢的效果也達不到啊!果然,換來火箭的沃爾今年的戰績在聯盟吊車尾,而沃爾本人果然出賽40場之後、就再度受傷而整季報銷。對照年紀雖然大了兩歲、但今年起碼還幫巫師隊出賽65場的衛斯布魯克來說,這樁交易誰贏誰輸應該有眼睛的人都看得很清楚。

荒謬的是,在本季剛開始時,衛斯布魯克打得有些掙扎,球評馬上嘲諷說巫師做了個賠本交易,只怕巫師原本的當家球星畢爾馬上就更會想離隊了。現在例行賽落幕了,我真希望看看當初那些不看好衛斯布魯克的球評們會如何學白海豚轉彎?因為非但現在巫師隊還有一線生機可以晉級季後賽,衛斯布魯克不但是本季全NBA的助攻王,而且再度寫下他個人第四個平均大三元的球季;不僅如此,他個人的生涯大三元總次數更達到了184次,正式打破了另一傳奇球星大O羅勃特森181次的紀錄。現居歷史第三的魔術強森生涯大三元總共只有138次,因此大O之前181次大三元的紀錄,一度是被認為根本沒有可能被打破的,但我們這些球迷何其有幸,竟然在有生之年可以看到衛斯布魯克寫下這種神蹟,而且直到他退休之前,這個數字當然還有可能繼續屢創新高,想想都覺得興奮,因為我們可以親眼見證這個歷史。

最後一位讓我感觸良多的球員,就是大家都很熟悉的柯瑞了。無論你喜不喜歡之前眾星雲集的勇士隊,但柯瑞和他的勇士隊改變了近代整個NBA的球風,卻是個不爭的事實。本季傷癒復出的柯瑞,原以為可以再和老搭檔一起再展雄風,沒想到另一位浪花兄弟湯普森卻在賽季正式開打前就又受傷了,而且一受傷就又是整季報銷。在新援烏布瑞及新秀中鋒懷斯曼都不給力的情況下,柯瑞這才發現年紀也不輕了的自己、還得獨木難支的話有多麼辛苦。中間有段時期,每支球隊見到雄風不再的昔日冠軍勇士隊都猛打落水狗,球隊戰績一度跌到倒數後三名,許多媒體更看衰勇士,認為勇士會變成今年的墊底球隊,因為單靠柯瑞一個人是成不了氣候的;結果呢?勇士後來以西區第八的戰績作收,39勝33負的例行賽戰績其實比前面提到的塞爾蒂克、巫師、溜馬等幾支東區球隊都好。不僅如此,柯瑞今年在面對各隊對他動輒三夾、四夾的嚴密防守下,居然拿下個人生涯第二座的得分王,也成為繼麥可喬丹以來年紀最大的NBA得分王。我不知道明天勇士對上湖人的附加賽結果會是如何,但許多媒體一面倒地認為勇士毫無勝算,讓我更期待柯瑞會如何證明自己。



提到這三位讓我感觸良多的老將,加上今年的NBA還有許多奮起證明自己的球隊及球員,讓我忍不住想向大家分享以下三點:

1. 能夠定義你的不是別人對你的看法,而是你能展現出來的價值。許多人常常在意別人對你的批評或看法,好像別人若對自己的看法不夠公平或公正,自己就會受到了委屈。

看了那麼多年的NBA、自己也見過了不少人情世故,我後來發現,其實身邊的人分成兩種,一種是和你有利害關係的人,另一種則是和你根本不熟或素昧平生的路人。後者就有如網路上的許多鍵盤酸民,說他們不分青紅皂白的隨處亂咬都是客氣的了;我並非看到妄言批評不會生氣,但為了一些跟自己生命根本無關的路人而生氣,豈不是浪費生命嗎?至於那種和你有利害關係的人,可別以為他跟你夠熟、他就應該了解你是個正直的人;但你們產生立場不同的利害衝突後,你真的以為他就會給你公正的評價嗎?舉例來說,假如是有競爭關係的同業、又或者是在競爭同一個升遷機會的同事,有多少人會大讚對方的好?我不想把人性想得很卑劣,但我也不敢把每個人都過度期待的太過大方。

追根究柢,假如自己也不那麼真的那麼在乎這些人,到底自己為什麼會難受?我想其中一個很大的因素,就是覺得自己被不公平的對待而感到委屈吧!

老實說,我們可以設法讓自己待人更加公平或公正,但我們卻很難用同樣的標準或價值觀去期待其他人,因為我們無須為別人的生命負責。當你遇到一個無法給他人公正評價的人,或許他這輩子都不知道公平公正有多麼重要,他的人生目標搞不好只有嘩眾取寵或苟且營私,不管他是因為父母沒教好、或自己自作孽,我們又怎能用同樣的標準去期待他?畢竟,他的人生應該由他自己負責,正如我們自己的人生應該由我們自己負責一樣;要不理會這種人很困難,但降低對這些人的期望值,我們就不會對他們那麼失望。

至於委屈的感覺,相信我,在生涯的不同階段,我也經常嘗到,所以我絕非站著說話不腰疼。我後來發現,除了降低對別人的期望值之外,我們自己也不能什麼都不做、而任由別人糟蹋。因此,就像前面提到的保羅、衛斯布魯克、和柯瑞一樣,用自己的表現為自己說話,讓自己展現出自己無法被取代的價值,才能定義自己到底是個什麼樣的人。

2. 勇敢面對那些生命中的轉彎。從保羅、衛斯布魯克、和柯瑞這兩年的轉折看來,有些或許是他們自願的,但也有些遭遇是他們意料之外的。我們常說生涯規劃很重要,但有自覺的邁向職業生涯的下一站當然很重要,因為你總不想隨波逐流;但坦白說,除非你有想做什麼、就做什麼的無限資源,否則你希望自己的整個職業生涯都能隨心所欲的按著自己的規劃走?你可能是在痴人說夢吧!

每個人都有不同的人生際遇,我們也都該面對那些生命中的轉彎。重要的其實是自己調適的能力,而不能去期待每家公司或每個組織都能反過來配合你。以我自己來說,我在五個不同的產業擔任過好幾樣不同的工作,而我自己最引以為傲的就是,我總能很快的進入狀況並做出成績。這代表我的能力出眾或無所不能嗎?當然不是。真要我自己剖析的話,我認為我的價值反倒展現在我樂於調整和學習,能在不同的位置上扮演不同的角色,而不是堅持著「老闆非給我什麼資源不可」、又或者「團隊成員若是對我不爽就不幹了」之類的。同時我也很清楚,這世界沒什麼是非我不行的,但反過來說,也不見得有什麼事我就非做不可;所以我從畢業之後,可以兩度做出生涯的重大轉彎,包括最近這一次、我居然放著高階主管不做及高薪不拿,就跑來當個講師。後來發現,只要調適的好,不但可以讓自己快樂,而且顯然也做出了一番成績。相較之下,過往也有很多NBA球星,當年紀漸長、球隊不再以自己為絕對的第一主力之後,成績就一落千丈,然後沒有多久就退休了。其實認真看看,那些球星真的到了晚期、是因為體力率退而就不懂得如何打球或如何得分了嗎?當他們從平均30分掉到平均不到10分時,並不是他們的得分能力衰退到原來的不到三成,而是他在球隊的戰術地位起了變化,而當他無法因時制宜的扮演不同角色時,教練也很難把他派上用場,於是出場時間就愈來愈少、帳面成績當然也就愈來愈差了。

當然,這不代表你只能被動的面對命運的青紅燈,你還是可以讓生命的轉彎繼續產生正面的意義及結果。除了保羅等前述三位球星之外,紐約的藍道(Julius Randle)也是另一個好例子。他和前三位的狀況並不相同,他還正當壯年,而在他的大爆發及新任教練的知人善任下,近年來已成為萬年爛隊代名詞的尼克,居然以東區第四的好成績打進了睽違七年之久的季後賽,藍道本人今年也首度入選了明星賽。



藍道在剛加入NBA時,其實是被湖人選去的,但那時的湖人亂糟糟,一堆優質新人而不知道如何培養;後來詹姆斯加盟了湖人,本來期望的是已經在熱火及騎士拿到過冠軍的詹姆斯,發揮母雞帶小雞的功能、帶領這批年輕球員重返榮耀。沒想到當時的藍道沒有待在詹姆斯身旁當小弟的打算,他先跑去加入鵜鶘、後來又加入尼克。一開始不願意待在湖人的他,也被媒體批評成不識抬舉;但顯然他有鴻鵠之志,認為自己該找到的是個讓自己更有發揮空間的地方,而今天的他也顯然證明自己的確有那份本事。

這其實已經是藍道加入尼克的第二年,而這已經是他離開湖人後的第二站。這個例子告訴我們,你不但可以迎接生命中的轉彎,你甚至可以主動做出自己的選擇,為生涯帶來更多轉機。然而,就好像換份工作一樣,不要認為自己只要一換地方就能做出成績,更不要因為一開始沒做出成績就慌亂的灰心喪志。穩健的踏出每一步,爭取每一個能讓自己更好的機會,這才是勇敢面對生命轉彎的真正意義。

3. 用實力面對那些不看好你的人。看到保羅、衛斯布魯克、和柯瑞紛紛寫下這些驚天地泣鬼神的成績,真有一種電影結局時好人終於沉冤得雪的快感啊!其實我們每個人的人生都該如此,即使我們無法避免就是有人會想要來糟蹋我們,我們該做的不是和那些廢物爭辯或對抗,而是用自己的實力來為自己說話。

從小時候到成人、從求學到工作,其實我自己也經常都不被人看好。而且說不看好都是客氣的了,應該說每個人都不覺得我有機會成功、所以對我潑冷水也讓他們覺得理所當然。

今時今日,當然結果大不相同。我女兒有天問我說,既然我提到過去面對過許多辛苦和困難,那我到底要怎麼克服這些困難?我又要如何讓自己堅持下去?我淡淡地對她說,我從小就知道自己不比所有人都聰明、家裡又比很多人都窮,但我之所以咬著牙撐下去,其實當時心中只有一個很簡單的想法:我不想被別人看不起。所以,我可能什麼實力都沒有,但我也知道實力是可以培養出來的,差別只在於我們沒有父母或貴人相助的,一切就只能靠自己。我沒有什麼其他的本錢,但我起碼可以讓自己的意志很堅定,「失敗可以有很多藉口,但成功只需要找到一個方法」,我在女兒剛上小學時就跟她說過這句話,而當幾年之後的她居然脫口而之的把這句話說給她的同學聽時,我為她感到無比驕傲,也覺得自己幾十年來的堅持真的有其價值。

保羅當家的鳳凰城太陽隊是全聯盟戰績第二,那誰是今年的NBA例行賽戰績第一呢?答案是一向是個小市場的猶他爵士隊。在沒有大牌球星加盟的情況下,爵士今年的戰績真的出乎大家的意外。

相信很多人都會把今年爵士的好戰績,歸功於他們的總教練史奈德(Quin Snyder)。我很榮幸,史奈德第一次當總教練時,就在我當時就讀的密蘇里大學執教;當時年輕帥氣的他,一口氣把這所不算頂級的學校帶領的打入前八強,成為這所學校史上最好的成績。



離開密蘇里大學之後的他,接下來一直在幾個不同的NBA球隊當助理教練,中間一度跑到俄羅斯去,但也還是助理教練,一直都有人稱他為最有機會接掌NBA總教練的年輕新星,但他卻一直沒有等到那個機會。

等到當年意氣風發的帥氣青年教練都已經人近中年,他才終於等到了一個總教練的機會。他沒有一蹴可幾的把猶他爵士馬上就化身成一支爭冠強隊,但他很有耐心的花了幾年時間,終於把現在的爵士隊帶向戰績最高峰。即便如此,幾乎沒有任何一家媒體看好爵士有機會奪冠;明明戰績贏其它隊一大截,但許多人還是看好快艇、金塊、或湖人能衝出西區,進而問鼎總冠軍。

或許這就是小市場球隊的悲哀吧!但我誠心的祝福史耐德教練和他的爵士隊,能夠用實力跌破那些不看好你們的人的眼鏡。希望能有這麼一天,你們能夠帶著總冠軍獎盃凱旋榮歸,而我也會在太平洋的這一端舉杯向你們致敬!



2021年5月28日 星期五

不厭其煩、不辭其難:頂尖談判高手的5大養成面向

 學會談判,到底能帶來什麼影響?只能讓你在一場像是買車或買房的商業交易中少花一些冤枉錢嗎?假如只能如此,我不會對談判如此熱愛,也不會有如此多位朋友前仆後繼的非要把談判學好不可。


【一談就贏】是個談判系列課程,而這個系列課程的最後一哩路,就是被我們俗稱為高階班的【一談就贏:頂尖談判戰術】。由於我們一年只開一班的緣故,有些人在一年之內就能上完整個系列的三個不同課程,另外有些人則花了三年多才上完這整個系列。很多人要到上完之後才恍然大悟,為什麼我要這樣設計;其實【一談就贏】與許多談判課程不同之處,就在於我們是倒過來上的:我們先讓大家瞭解並熟悉談判的觀念,然後才讓大家進一步吸收並練習談判的技巧,最後才是讓大家學習如何運用整個架構、並進而能夠設計談判戰術。我深深相信,這才會是個讓多數人學得更好的順序,而事實也證明,許多人也的確因此而把談判學得淋漓盡致。




曾經有另一位知名講師,暗指我的這個課程是由他和他的夥伴設計發想的,我本來也很生氣,想要發一篇文章來反駁對方,但想想就算了,這種人其實也不值得我那麼即時就寫出一大篇文章去回應。之後有機會或許可以寫得更完整些,但我其實不知道他們本身到底對談判懂得多少、才能到去「設計發想」一整個系列課程的程度?先姑且不談對談判本質的認識,就拿我倒過來設計這件事來說好了,這個課程到現在都已經快五年了,就算該抄該學的也應該看得懂了,請問到底除了我前面說的那幾句話以外,那些莫名其妙的講師知道到底為什麼要倒過來設計嗎?他們本身有設計過任何課程是採用同樣的邏輯原則的嗎?假如沒有,為什麼要做出那麼貽笑大方的主張呢?我個人其實完全無法了解對方為什麼要這麼做,但這也驗證了另一件事,那就是很多人會認為凡事就算吃點虧也無所謂、沒什麼好爭的,假裝自己什麼都不做就不會有事。其實這已經不是同一個人放話在攻訐我方,但我一開始也聽大家的勸,凡事忍忍就好;然後呢?居然連我的課程是他們設計發想這種話都說得出來了呢!所以重點不在於忍或不忍,重點在於你面對的到底是什麼樣的對象,而我們永遠都無法保證任何對象都有足夠的思考能力或懂得自重。順道一提,這些同業有沒有本事可以教談判我不知道,但我認為,以這種喜歡take credit搶別人功勞的作為來說,我連他們該不該去教管理相關的課程都開始懷疑起來了,因為就拿我自己的管理課程來說,懂得給別人credit是很重要的;就像個為接下來在這篇會看到的許多心得,即使他們有來上我的課、而在許多實務談判上有所建樹,我一律認為那是因為他們自己談得很好、而不是我教得很好;不只在文章中這樣說,其實他們本人很清楚,我隨時隨地面對他們時也都是這樣說,因為我真的如此認為,而不只是想要建立形象搏個美名而已。其實這根本也沒什麼大不了的,因為我們每個人從當主管的第一天,都應該要有這樣的認知:責任都是自己的、功勞和成就都是整個團隊的,而且我們不應該只把這種話掛在嘴上而已,而是真的要不斷的一一歸功給不同的個別團隊成員。希望不要再有其他同業,把我個人那麼多年的實際管理經驗和心得,也歸功於上過他的課之後的成效了啊!

回到【一談就贏】的高階班,我們的另外一個特色,就是我們上課的內容皆本於現場學員自己的實際案例,而且有許多還是正在進行式中的案例。光是能做到這一點,能夠連續兩天去發展並處理各組不同的實際案例,我想就不是每個談判課程都做得到了,而且我指的不只是在台灣而已,而是對整個世界來說都是如此。以為這番話指的是我自吹自擂的認為自己教得有多好?大家不要誤會了,我之所以提起這一點,是想跟大家說,每位來參加這個課程的學員都很偉大,因為他們所投入的程度絕對很驚人,因為他們所面對的就是一個別處難以遇到的挑戰,而我的角色其實只是確保他們能一直堅持下去而已。

在汽車零件相關產業擔任物流經理的Emile,一開始其實是被公司指派來參加這個課程,他那時對這個課程其實既不瞭解、也談不上什麼有興趣,假如我沒記錯的話,他當時還曾經用「這該不會是老鼠會吧!」來形容自己擔心誤上賊船的感覺。說也奇妙,之後的他,卻自費又繼續參加了我們的進階班及高階班,甚至把他的另一半也邀來上課。面對像這樣一位非典型的參加者,連我自己都很有興趣他上完高階班的課後心得是什麼(心得參此):

2019年的聖誕節,剛從思維15班畢業的我,錄了一支短片,講了以上的幹話來做為思維班的心得。那時不會想到…短短的480天後,我不但換了兩份工作、五個老闆、三個團隊,然後高階6班畢業且即將身為人父。這一切的一切,仔細想想..都是方丈害的(誤)。

不有那麼一句話嗎? OO改變,XX就跟著改變;XX改變,YY就跟著改變;YY改變,你的人生就跟著改變。坦白說,我已經忘記原本的OO、YY、XX是什麼了。但如果現在要我填,我會說OO就是『思維』。思維班顛覆原本對談判的既定想法,進階班認識團隊合作創造的價值...那高階班要做的是什麼呢?我認為…是要重新認識自己

自己想要的到底是什麼?檯面上,把談判目的寫在教室裡的壁報紙上很簡單,但檯面下有勇氣把最真實的目的講出來其實很難。柯P曾說過:『世俗的成敗,不過是人生中的一部分。』如果輸掉可以達成我的談判目的,那我有輸掉的決心嗎?坦白說,即使到高階班結束,我也不敢說自己一定做的到。因為在高階班,很多問題的解答,都藏在自己最弱的環節裡

到了高階班,看不到柯爾與杜蘭,也看不到溫拿與魯蛇,就連大雄與靜香的八點檔戲碼也不會再出現。因為高階班的核心,是每個人對自己案例的檢討。你可以用力批判大雄是個渣男,但你會說自己是個OO有問題的案主嗎?

無法誠實面對自己的問題,如果不小心被當成團隊討論用的案例,那更會是個挑戰。不難理解每個案例主都有自己的苦衷,上課前很多學長姐都說在高階班不管是自己還是別人的案例,都要誠實地表述自己面對的狀況,不能迴避或隱瞞,方丈的理論架構才能有效地繼續往前推進。在Day1即將結束的時候,我終於聽懂學長姊的意思,但..真的沒那麼簡單啦。因為有時候,是案主根本沒有『認知到自己問題的本質』,刻意隱瞞或迴避的情況也因此就無法成立了。
與其想辦法讓案主誠實說,不如讓自己認真聽

來上高階班的同學,都是歷代進階班畢業的精銳。對於USELESS的Listen一定不陌生,若無法聽出Problems behind the problem, stories behind the story. 那只好套一句方丈常常說的… 『那是你~(拉長音)的問題,不是我~(拉長音)的問題。』所以,案例研究好比瞎子摸象。如果自己摸象的功力可以更好,就算猜不出是OO故障,但至少也要推敲出那個OO可能有問題。還記得,方丈在第一天上課時就提到各組選的案例都相對複雜,其實不是他預期會選的案例。這點不得不說,找出OO有問題的功力,我還差方丈一大截。

談判其實就是解決人的問題

不知道有多少人在思維班後就講過這句幹話, 現在終於輪到我了(苦笑)。 人…喔不,更具體地來說,『關係人』才是一切的開始。打開一談的網頁,輸入『關係人』三個字,可以找到超過五頁的文章,有時候寶藏就在眼前卻沒發現實在令人感到無言。

從關係人為始、構築利益、模擬沙推..到最後談判的攻防與達成協議,方丈在高階班教的理論著實漂亮。簡單來說,在高階班學到的不是一個100%的必勝談判法,而是一套勝率相對高很多的打牌技巧。每個人的案例就好比是自己的手牌,在面對不同的牌組、籌碼、與對手的風格時,如何在順風時大殺特殺,逆風時少輸為贏,是這套技巧最有價值的地方。唯一的問題在於,你能否看清楚手中的牌組。

我交出去的案例,是我在思維班後、進階班前的事。當時靠著對價值三角的一知半解,運氣好的談到自己想要的東西,達成了目的。可是,這不代表我不會失敗,不會犯錯。

三個禮拜前,我以客戶的身分跟著配合的物流商一起看倉庫。因為參觀的物件非常理想,讓我忍不住當著房東的面,對物流商說:『這麼好的倉庫,你怎麼不馬上租下來呢?』沒想到當時這個舉動,卻成為物流商後來在合約談判時的痛點。對方雖然沒有改租金,卻要求要一次開12張票,預付一年的房租,否則就別談。或許物流商沒發現,但我知道自己愚蠢的行為等於間接告知房東,我是這個物流商的影響者。我越急,越有可能設法影響物流商做決策。對房東來說,這是一個ask for more的好機會。從這個失敗的例子來重新認識我自己,我有時候實在把人想得太簡單了。

不要把人想得太簡單,共勉之。

還好,在上完高階班後,我意識到一件更重要的事。當我拿著高階班的立論架構來設法解決問題時,對手何嘗不會有類似的工具? 好比在進階班時,方丈曾在解釋ABCDD 的Asset時提到過...

當我們初次遇見一個人的時候,就要可以identify 他會不會變成一種『Asset』, 說得更直白一些,就是要看這個人對我們會不會有用。最蠢又最忌諱的就是我在生技業,你在服務業。你我八竿子打不著邊,不會有交集,所以你我不會是彼此的Asset。對方現在做的行業,不代表他之前是做同樣的行業,也不代表他認識的人我不認識。

在台灣,已經有超過100人從高階班畢業。在我遇到的對手中,會不會有些對手其實跟這些學長姐有鏈結?一談的談判技巧大家都會,但比的已不會再是舉手的速度。而是你3*3我,我只好3*4你;你算的快,我只好算的遠;要考慮的變數不再是只有競爭,更要思考如何創造價值連結來達到自己的談判目的,這樣才不會辜負當初下決心來上思維班的初衷。



Emile不同,當初來報名【一談就贏】思維班的馬力,一開始就對參加這個課程充滿了熱忱,而我也很高興看到,三年多後終於上完高階班的他,更多了一分自在(全文點此):

跟老師學談判的三年以來
我很少打電話給老師
但,在某天半夜12點,我打了電話給老師
鈴鈴鈴....老師接通了!
馬力問:老師,現在可以說話嗎?
究竟是什麼事,非得要在半夜12點,打擾老師呢?
跟老師報告完畢後
老師非常非常開心地跟我說:
這不是我的功勞,是馬力自己做得好
謝謝老師歸功於我
我還記得,老師說這句話時的感動和驕傲
我以跟老師學習為榮,相信老師也以,有我這樣的學生為榮
老師常說:一談就贏,是為了教出世界級的談判人才,而努力

三年前的思維班,兩年前的進階班,大大小小的看電影學談判
在上週,我總算完成了...高階班的課程
分享我在談判課學了什麼:(不含高階班內容)
談判的目的和目標,談判的對象是人
談判前五部曲,三不三要,3x3
談判十大戰術,談判三元素(本質,過程,關係)
談判中處理,談判後處理
價值三角,鏈結活動
主導權,節奏,定錨,BATNA
傾聽,發問,注意細節
還有重要的談判演練!
思維班的開價演練(時間和價格)
租屋的動態競爭
一對一談判,二對二談判,各組間多對多競爭
撥橘子橋段,倒杯水橋段
以及老師工作上的談判案例
還會想起
老師跟我說:
你已經受到很好的談判訓練,就去談吧

看到這,你們想知道...
我在凌晨12點跟老師報告了什麼嗎?
那時,在打電話前
我在半夜11點 剛完成了一場談判
談判結束後,馬上跟老師報告:
老師,我談成了一個,我很滿意的買賣案例
跟老師分享著,也回溯著這次談判
我把上述的談判內容通通都用上了

我想,當老師最快樂的事
應該是學生把他教的東西靈活用上
老師說:沒想到,我用得這麼地好
談判後的關係管理,謝謝對方的辛勞
雙方都有勝利宣言
這幾點我也做得很好

……正在想心得怎麼寫,就收到Line群組的訊息
原來是…課後,組員仍回報著案例進度
組員也馬上給予回應,我們還討論著上課的案例
或許只是回報,但,在課後,在想心得的當下
卻特別有感,讓我想起一句話和一首歌
有聽過這句話:
談判是為了守護價值嗎?
有聽過這首歌:
動力火車的莫忘初衷嗎?
#莫忘初衷守護價值

如果問我,上完高階班,得到最珍貴的是什麼?
我會說:是團隊的情誼
就算讀再多談判書籍,如果沒有團隊互動,都無法體會這情誼
進階班 教團隊的組成(5人要互補,不用人人都競爭型,都當主談手。二對二談判時,可以一人談,一人閉嘴並記下所有細節,也可黑臉白臉...等等的應用。貝爾賓理論的形塑者,在旁加油打氣)
高階班的談判團隊(我放下高競爭的天性,在組內採用妥協和合作,退居二線,聆聽和觀察)
高階班在研討談判案例
課前,花了長時間 組內討論
上課時,老師一針見血,針貶問題所在
課後,還能收到進度回報
我們所有的努力都是為了解決問題
四男一女的組合,男生自然會想幫女生守護談判的價值
一起努力的價值,就如莫忘初衷的歌詞:
別忘了,還有我老朋友,陪你
you'll never alone
#謝謝組員和同學們

莫忘初衷,談判的初衷,就是...1.達成目的,2.解決問題
為了 1.達成目的,要先設定目的(或目標),不要形容詞(ex我要便宜一點),而要準確的名詞和量詞(我要便宜100元)(我可以幫公司增加業績30%...具體化量詞在應徵時或寫年度報告時,更有幫助)
談判前,如果連目的是什麼?想達成什麼目標?都不明確。
會再多的談判技巧,或許會迷失方向,徒勞無功。
2.解決『雙方』的問題!進階班教雙方的價值三角,高階班把雙方擴大為『關係人』。談判架構的第一步:找出關係人,重點在『找出』這動作。找出雙方的:決策者,影響者,諮詢者和其他人。
反正,也不用管這麼多,老師早就說了:談判的對象就是人,就去『列表寫出』所有的人吧
#達成目的解決雙方的問題

順著命走,我是習道之人,以後也會是傳道之人
我花了3年跟老師學談判之道
大道至簡,老師常囔囔地說:他講的都一樣
確實,上完高階班在來回溯思維班
最重要的關鍵就是,我在上一段帶出的心法:
達成目的_解決雙方的問題
老師的談判之道,就是法,術,勢,三字代表!
思維班教心法,正確的思維,才不會錯了方向,而白努力了
進階班教戰術(價值三角,倒轉情緒,USELESS)
高階班教情勢,用架構表格來分析情勢
海威哥教過我,情勢亂時,用隻筆在紙上盤一盤
就是高階班在做的事
架構表格有:訴求支撐表,關係人表,利益表(釐清及發掘,極大化雙方利益),選項表,替代方案表(一定要想到這四項:思考我的,發展我的BATNA,思考對方的,削弱對方的BATNA),合理性,框架(重設與否)
課後我回到家,就把我作業的案例,填到架構表格了(跟表格滿合的拉)
談判架構表,還真他X的好用。就如每次演練時的案例紙張說明,密密麻麻都是字,資訊雜亂無章。別怕,拿出架構表,填入關鍵字。
一邊填,一邊腦力激盪,決定戰術,整個談判情勢便一目瞭然,怎麼談了然於心
#談判之道就是法術勢

立場利益需求
高階班進一步闡述了利益和選項
BATNA(最佳替代方案)& WATNA (最壞結果)
高階班講了發展BATNA的過程,選項和BATNA的不同
價值三角,最重要的是...鏈結活動
高階班時才公布以前案例的
架構表和價值三角,看了有點感動
#下一段講框架

框架,就是看事情的角度
談判的框架,人生的框架
分享個故事...前陣子,我跟八字老師說...
馬力說:老師,我放棄學程式交易了。我從早上9點工作到晚上9點,高張力的工作,回到家已經累了。為了研究程式交易,我得喝咖啡熬夜,繼續拼。老師,我累了,我放棄了....
八字老師說:馬力,我等你這句話好久了!!!當你說出這句話時,就是你在突破的時候了,你把自己裝的太滿了!!
謝謝八字老師教我:突破裝太滿的框架
事事,陰陽相伴,陽散陰聚,陽盡陰生
有時,放空更能累積能量
換個角度看人生的框架,談判也是!
跟對方換句話說,用不同的角度再來談
設定怎樣的框架,也可重新設定框架
當局者迷,跳脫框架,旁觀者清
#談判的框架人生的框架



很高興看到馬力不僅得到了許多收穫,而且三年來也為自己解決了許多問題。其實我真的沒什麼好居功的,就正如他自己在心得中寫的一樣,其實這是他一路以來整合自己所學的不同領域並融會貫通才得到的好結果,我扮演的只是在旁邊為他鼓掌加油的角色。不過,我連說這句話都覺得不好意思,因為現在的我當然能為神功大成的鼓掌喝采,但回想起當初剛見面時,其實我對他無情而嚴厲,多虧他自己能撐得下去、並且真的持之以恆地反覆練習,才能達到今天這種舉重若輕的境界。看到他終於上完高階班後寫出這篇心得,我心中滿滿的都是感動,但對其他人來說,我希望能與大家分享的其實只有兩點:(1) 你不需要懂一堆大道理,你甚至不用理解的和我完全一致,你只要能好好把自己想要的事談得圓滿就好;(2) 我始終相信,壓力才能淬鍊出鑽石,也許不是每個人都喜歡承受這種壓力,但我的目的從來就不是讓你認同或喜歡,而是在讓你成為萬中選一的鑽石。

在大學任教的Larry,一開始是被當時已經上完課的太太及小姨子推薦來參加的,結果居然後發先至的比她們都先上完了高階班(心得點此):

【緣起,慘淡少年……】 

當朋友聽到我在上談判課,且企圖學完整個系列(思維班、進階班、高階班),不以為然的嗆道:「Larry,你又不是公司主管或是業務,幹嘛去學談判?」
當下我沒有立即回應,腦海中盡是過往生命的種種不堪,尤其是年少時面對嚴肅、暴戾的父親,心中從來沒有不害怕過。因為父親的學歷不高(小學肄業,到廟裡補讀兩年漢文),管教子女時總是用巴掌、棍子及藤條來立威,往往還不知道犯了何錯,我的皮肉就籠罩著痛到麻痺的昏厥感,若想進一步溝通,就是再挨一頓痛揍……。

但我的父親,除了暴力相向,面對問題總是提不出一個良好的解決辦法,摒除情緒發洩,仍是以呼嚨帶過,逃避問題的核心。

年少的我,告訴自己:「長大後,我要當一個決定自己命運的人,我要選擇自己想要過的生活,我不要重蹈父親的人生。」學習談判,在某種意義上,就是要跟過往的Larry告別,不僅是儀式感,更是徹頭徹尾的身心轉化。

【高階班的持續挫敗感】

《當為寶典》是Alex老師所有談判的心法,類似內丹學的「攢簇之法」(形同短時間吸收天地間運行能量的功法,濃縮的概念)。

上課(高階班)之後,沒有思維班時的沮喪、進階班時的亢奮,當下的想法很純粹,就是談判的精進永遠沒有停止的時候。若無先前的累積,遑論當下的發揮。做好事前的準備,努力當下的談判,事後仔細回溯中間的細節,記錄並改進,這樣人生才能不斷地朝著有目標的美好邁進,否則永遠只是紙上談兵,實際上並沒有多大的改變。

課程第二天後半段在演練「價值三角」時,因為先前案例卡關而心情低落,加上從過年後神經痛的困擾一直讓我坐立難安,所以在閱讀案例時完全看不進去,無法快速反應並填寫,讓我當下心煩沮喪,甚至想逃開。

但,這就是很實在的經歷!

人生的重大事件,往往來得突然,讓你措手不及,就要馬上處理。或許,所有的人生意外,跟你發生的大部分事情一樣,都是需要親自面對,只是因為時間壓力的不同、抑或對象的殊別而造成差異。

獲得成功未必是過程全然無誤,但失敗時一定是某個環節出了問題。

以前總以為事情過了就好,經驗會保存下來,但事實總是殘酷的,沒有解開其中的誤區,只會增加之後再犯錯的機率。

高階班的課程,讓我更誠實的詢問自己:找出問題的癥結了嗎?擬定解決問題的方法了嗎?確實執行我的解決策略了嗎?事件過後,我的回溯與檢討?

【當為山取經三部曲】

一談就贏分為思維班、進階班、高階班,但Alex老師的教學方法卻是逆推回「道」。就像老子論「道」時云:「有物混成,先天地生,寂兮寥兮,獨立不改,周行而不殆,可以為天下母。」(《老子》二十五章)莊子接著闡述「道無所不在」,甚至是「道在屎溺」,生命中的一切包括穢物都是「道」。很慶幸老師並非一開始先從「談判架構表格」教起,而是奠定我們基本的談判觀念,進而導入實務,最後應用在所有的案例中。談判心法即「道」,以不變應萬變,在生活、工作、家庭等事件中,優遊自得地應用,攻防自如。一系列的課程上下來,課本就像無字天書,但最終目的是要內化心法、一談就贏,而非流於形式上的模仿。

高階班結束後,我終於能體會老師設計課程的苦心了。

若一開始就將談判的最高心法講述出來,可能會發生「上士聞道,勤而行之;中士聞道,若存若亡;下士聞道,大笑之。」(《老子》四十一章)談判能力的累積從來不是一蹴可幾,生命如此,談判亦復如此。若一開始就點出最高心法,只怕當下唯有少數高手(上士)能心領神會且力行不輟,但大部分對談判一知半解的人(中士、下士)不一定能體悟,最後可能會大笑離去甚至嗤之以鼻。故Alex老師將三階段分為:

.第一階段為「思維時期」,強調談判觀念的養成與內化,如同內丹功法的「煉精化炁」,習得後觀念內化,在瞭解談判的觀念釐清與談判步驟的確實建立後,於生活中不自覺的運用,改變思維、優化人生。(《當為寶典》卷一〈煉精化炁〉)

.第二階段為「進階時期」,強調價值三角等觀念的正確理解與運用,此時期如同內丹功法的「煉炁化神」,跳脫理論框架、著重實務演練,在USELESS的功法練習下,攻防兼備、收放自如。(《當為寶典》卷二〈煉炁化神〉)

.第三階段為「高階時期」,必須將前面兩階段的教導做運用,如同降龍十八掌的最後一式,就是將前十七掌融合擊出。此時期務求前兩階段功法純熟,若否輕則整組卡關,無法向前推進;重則全隊分崩離析,一敗塗地。知「道」體「道」且能順「道」而行,方是此時最大樂趣,老師獨樂樂且希求眾樂樂,嘉惠後學莫過於此。(《當為寶典》卷三〈煉神還虛、還虛合道〉)

【反省,下山後】

(一) 永遠都有時間壓力

時間壓力,每個人的表現定有落差,或許,當下的想法都是要「做到好」,但什麼叫做「好」,卻各有標準,只能就著眼下處理的程度做評判。老師把課程安排得如此緊湊,不是故意刁難學生,而是現實一向如此,若是連現實都無法認清,那麼學習再多的課程也只是增加自己的負擔。

(二) 不要用已知去瞭解未知

這是老師上課時提醒大家最重要的觀念,要設法用先前學過的談判前五部曲、3x3、換位思考、價值三角、四個問句等心法去實踐,而不是憑空想像。談判對象是活生生的人,不是小說中可以任你塑造的虛擬人物,片面而刻板的資訊,往往會讓自己的未知陷於危險之中。

(三) 平時培養回溯能力

回溯看似基本功,但隱含許多眉眉角角,其實它一點也不簡單。事情的回溯和我們想像的一致嗎?情感是否影響判斷,導致事件回溯有所偏誤,甚至衍生另一套不真實的劇本。另外,對方述說的「實情」,你願意接受嗎?影響你相信的原因,是否也帶有許多個人情感呢?所以,平時就需要培養回溯的能力。

(四) 案例主要有被討論的勇氣

身為本組的案例主,必須面對不斷地被組員質問,卻該誠實有條理的回應,並就對方不理解的部分進行解釋,且能不被自己的情緒影響,導致事實無法如實呈現。在真實的場域,當事人承受的壓力如千鈞之重,若是身心無法負荷,勢必在一開始就將全組導入錯誤的方向;當事人可否承擔他人的指責,以及隱私被討論的肚量,皆為不可小覷的關鍵。

(五) 魔鬼藏在細節裡

你越不在意的細微之處,往往是讓你痛不欲生的失敗關鍵。魔鬼藏在細節裡,對手提供的資訊,有時會在不經意處留有伏筆,但又不容易見得其嚴重性,待發現時木已成舟、無法挽回。細節,是老師從思維班作業期便時時叮囑的重點,在MTa課程也反覆強調,可謂重中之重。

(六) 最難的就是團隊合作

談判最重要的就是人,團隊也是由人組成的,每一次的組成都是特別的,就算之前合作過,也會因為時空的不同而產生奇妙的變化。所以,組員間是否坦誠相待?每個人獲得的資訊都是透明且一致的嗎?我的目的和他人的目的未必一樣,如何整合眾人、凝聚共識,朝設定的目標邁進?合作過程如何分工明確、各司其職,並在事後共同檢討改進?我只想說,團隊合作真的很難。

【從〈既濟〉通往〈未濟〉】

〈既濟〉、〈未濟〉是《周易》的最後兩卦,〈既濟〉象徵萬事俱備,條件已成,〈未濟〉是物不可窮、尚未完成,兩卦引伸為終、始,有「終而復始」的概念於其中。

「一談就贏」三階段的課程雖然告一段落,但是人生的談判之路卻有了新的開始,因著三階段課程的淬練後,我將揚起另一面風帆,接受下一個未知的挑戰。



感謝Larry幫我把整個【一談就贏】的設計說明的那麼透徹,真的是到了連我自己都無法說明得那麼清楚的程度。尤其是看到他心得的開頭,真的讓我有彷彿身歷其境的既視感,因為很遺憾的,我自己也是個從小被爸爸痛揍到大的孩子。我相信我的爸爸其實是對我關愛有加的,但直到今日,我和他對於親子相處以及子女管教的方法還是南轅北轍,多少都來自於我童年時的慘痛經驗。其實下筆此時的我很尷尬,因為我爸爸他老人家不時會來看我的部落格,所以我不知道他看到會不會傷心;但Larry的描述勾起了我的回憶,因為童年時的我看到了一個好人,但他假如在外頭遇到了不順遂,一回家就很難控制住自己的脾氣。長大後的我決定不要重蹈覆轍,我的脾氣也不太好,但我沒有因為自己工作時的挫折就把怒氣帶回家,別以為是我修身養性的功夫比較好,而是我從很早以前就立志這樣做:有本事就把問題解決掉,而再怎麼沒有本事,也不要回家欺負自己人。所以,與其忍氣吞聲而回家讓老婆小孩受氣或承受我的委屈,我不如在外面把對手修理完再回家。這也許不符合一般人的為人處事之道,但那就是我的選擇,因為我不想讓愛我的人反而因為與我最親近而倒楣;反過來說,對外頭的那些人而言,假如你想找的是個打不還手、罵不還口的對手,建議你不要來找我,因為我就是不吃這一套。

在知名科技大廠擔任事業部主管的Frank,則從另外一個角度寫下了自己的心得(全文參此):

幾百分有差嗎?

2018年思維九班時我被選為組長,結果以100分飲恨,2019進階七班我協助組長,結果也是幾百分落敗,2021年高階班我又當選組長,最終以350分勝出,這幾百分的差距到底差在哪裡?甚至有的班級以40分定勝負。對我而言這幾百分差別很大,這些微的差距都代表了我有好多學習的門檻需跨過。這次的心得我就以這個角度來寫,尤其我實在會面對以一個團隊來進行談判的需要。

## 好的關係不只是好關係

十幾年前開始做產品經理時只有熱血,被關進小房間放狗後,就知道這工作最複雜的部份就是人,但是只有培養好關係,在利益衝突的時候,好關係依然蕩然無存,唯有建立起具備利益的關係時,這樣的關係才是好的關係。在思維班時身為組長的我以為只要維持好關係,每個動作都沒有確實做到位也沒做好溝通,心想大家只是來上課啊;進階班時我有了前車之鑑,全力激勵大家凡事做到位,結果操作失誤反而適得其反,好在看見Tom哥適時發出的高階3探班隨想的提醒,肯定、承認和信任的過程很重要,這一週的時間建立信任關係,我們一起挽救了這一局面,在第二天的課程中大家都大幅度的躍進。

在課前的一次和客戶展示我們的產品時,被我們的客戶慘電,直指我們浪費他們的時間,因為我們被問了一些開發時的方法論,我們沒有答得很好,事後PM有些挫折的向我反應說,這是我們要做的客戶嗎?他們問太多問題了,實在要花很多時間應付,我心裡不禁嚇一跳,我有點開玩笑地告訴他:「做不到和不要做是有差別的喔,你覺得我們是哪一種?」,他笑了笑然後點點頭,我鼓勵他花多一點時間去準備吧。

同樣的,拿不到冠軍和不想拿冠軍也是有差別的,唯有我們能奪冠後,才能有不想奪冠的權利。這次高階公布組別後,我們只剩下三個星期,要選出案例和組長後只剩兩週,課程是連續兩天,所有團隊建立的工作就在課前兩週了。在經歷思維和進階班後,我學習到不可能大家可以不費力的同心,尤其這個分組的背後邏輯,除了案例的關係外,應該還有老師故意的加難關係融合的用心。我雖然還是想奪冠,但我這次選擇不做要奪冠的Kick-off 激勵宣言,而是選擇一個可以凝聚大家的案例,在一起工作中來把大家的向心力建立起來,這案例必須沒有專業障礙,豐富人性,發展性高,並具備趣味性的案例,其實這就是大家來上課的最大公因數,大家都可以投入貢獻,我選擇建立關係在共同的利益上,剩下的就是靠密集的合作中順水推舟建立了解和信任了。戰意無雙並不是大辣辣的全力衝刺,其他都不管啊,但這只是初步的關係管理,在這一次的高階課程中更是徹底的深掘關係和背後的利益分析,這更清晰的地圖讓自己的布局顯見有更多的成長空間了。

## 魔鬼藏在細節裡

在案例的研討中,我們一週約三次做線上討論,跟著案主討論案情,其實一開始是還蠻霧裡看花的。很多事情地的發展不太解,有長官的微笑、命運的安排、感情的糾葛、金錢的誘惑還是另有隱情,真相到底是什麼?真的好像盛竹如的旁白般。我們試著由每個同學自己的一些方法論來引導討論,有的專注於人性深掘,有的就理性關聯,有的釐清架構關係,這裡其實非常考驗團隊關係,因為反覆反覆的斟酌,這真的很容易擦槍走火的,這非常感謝案主,他願意不厭其煩地回答直指他內心的問題,回答他無法迴避的關鍵點,當然結果真的翻轉許多原本以為的想法。當然我們都需要靠鼓勵甚至是道歉對於案主可能造成的侵犯來詢問細節,其實我們談到第三次就已經決定了案例,因為這個案例的確引起了我們的興趣,並且有很大的發揮空間,大家每次即使討論到半夜都積極參與,線上和線下的交流一直沒有少,讓大家對於這個案子的掌握相當的高,同時團隊在討論的過程中,我已經默默的認識大家的特質,思考可以怎樣的來分工最適當。在實際進入課程時,老師提醒我們要能發現問題,並驚覺不只是利益而已啊,還有利益後面的隱藏利益,真的都是中文,但是卻是需要翻譯,我們的腦袋需要轉好幾個彎,才能找走到對的路上,所有的問題都是沒釐清所有的關係人,後面的分析就會走山般的不一樣了。

## 知道但做不到

其實我們即使討論的再多,事前的工作準備得再好,實際在練習的時候還是會遇到亂流,在發展BATNA時我們分兩組進行規劃,老師在上課時要我們分得清楚Option和Alternative的不同,在有限的時間下,我們就發生這樣的問題,不是方案一或方案二的選項可選或不可選,而是都要,也不是哪一個比較好。在我方的規劃上遇到大家現場一致不贊同的情況,其實我們在課前也問過案主的同樣的問題,這個方案二難道不時最好的做法嗎?但是對案主來說就是無法進行,在下課後再度追問原因,才知道這樣做可能會傷害到她後來的生涯規劃。

我們都知道案主最好如實的交代案子的來龍去脈,但是我們在有些點上就是沒有更深的追根究底下去的話,當然就會影響我們所做判斷,但是如何讓彼此更真實的敞開,這也是老師在課前交代要仔細詳讀的從CTR到SAT文章中的精髓,但是知道還是做不到啊!要有意識地繼續練習,我知道很難做到,如果別人可以做到,差別就在這裡。

## 冠軍背後的反省

我們在整個課程的進行中犯錯不少,犯錯當然事後要回溯檢討,但是即時的鼓勵和往前看的正向心態此時格外重要,有把握的要超越強取最高分,沒有把握的要去少犯錯誤,讓大家穩健的推進。

其實要拿冠軍一點都不容易,同學們都相當優秀外,老師的課程內容靈活,都是真實案例。唯有不斷的挑戰自己的極限,可以更仔細的拆解這個案例,不厭其煩的挑戰細節吹毛求庛,想盡辦法讓同學在課程中可以全力以赴不氣餒,才能拿到更多,做得更好,做得更快,其實就是這一點一點的積極,就是贏那幾百分的關鍵。但要做到這一切,一路上的關係管理是我們彼此的共識,這也是幾次的課程在失敗中累積出來的收穫。下一次我們不能保證再得冠軍,但是能做的就是對自我的要求要更多。

回到現實的談判現場,以我的案例,其實是一個談了十個月的案例,除了本身的困難度之外,就是希望能拿得更多,談得更好,創造更多價值,不然反正是花公司的錢,差不多就好,何必折騰自己呢?我自己可以了解,那團隊呢?這每一個談判所累積的一點點成績,就是一種觸媒,讓我們贏得不只是談判成果,更是贏得夥伴和對手尊重的關鍵,這樣就可以讓團隊在被要求更細膩的處理談判的準備工作上更願意做到位。

快三年的過程,我真的收穫滿滿,尤其高階課程的架構更是我日後談判的好幫手,需要內化和加速熟練它。課程結束不是終點,而是起點,希望日後談判中不斷精進和進化,謝謝Alex老師師母和團隊,一起參與的學長姐,還有一起學習的夥伴們,將來是進行式,不會是句點,我們一起努力,也一起分享勝利和失敗,因為這課程越多人知道越好,這不是什麼不傳秘技,而是越多人學會越好的能力,因為我們學會的是一起創造價值的國際級談判能力。



感謝Frank的肯定,而他所謂的國際級談判能力,可不是我們自吹自擂,因為包括Frank本人以及之前不只一位上過這個課程的朋友,他們本來要面對的就是國際級的談判對手,而且動輒就是牽動數十億乃至上百億等級的大案子。這也是我之所以設計這個課程的初衷:希望能讓更多朋友擁有在談判桌上與國際級對手周旋的能力,而且不管對方多大而自己多小,最後還是要能順利達成自己的目的。

最後,讓我們來看看小孩剛出生5個月的泌尿科醫師冠廷,為何願意捨棄和小孩相處的時間,連續兩週夜夜與同組夥伴一同奮鬥,只為了要把這堂課上好(心得點此):

第一課:團隊合作

經歷了連續兩周的徹夜密集討論,加上兩天課程的激情,我們幾個同組的戰友總算是放鬆心情一起吃頓飯了。「這次上課,我沒有真的想要拿冠軍。」一位戰友在餐敘的時候這樣說。我歪了歪頭,回答:「可是我有。」

這次課程的重點訓練之一,是團隊合作。如何和本來完全不熟識的同學,一起合作達成目標。我們這組雖然稱不上眾志成城,但彼此相敬如賓、並且一同向目標邁進的意願也是有的。

實際上,我們繳出了墊底的成績。

我以為的不見得是你以為的

上課的時候老師有提到 Decoding:我們真的有理解彼此想表達的事物嗎?就簡單的「爭冠軍」來說,我們的確在課前有討論到這個議題,卻從來沒有凝聚出共識。我以為爭冠軍是不用明說的基本動作,卻不見得所有人都這麼認為。

那麼,在很多事項上是不是也會有這種盲點?我以為這項任務交給隊友,是全然的信任,但可能只是以信任之名,行撒手不管之實。都說了要傾聽,我有傾聽自己的隊友嗎?在寫這段文章的時候,又複習了一次老師的文章《團隊運作的成功方程式》和自己的進階班心得。

老師如當頭棒喝般的方程式:了解 X 參與 X (提醒+回饋+激勵)。如果「了解」這項為 0 ,那麼就根本沒有團隊可言。

沒有在準備期就做好分工

我們團隊的運作模式,一開始是這樣的:在課前討論的時候,除了阿尼組長控管時間,大家都是自由發言。在課堂上的第一個暖身遊戲,大家一窩蜂的討論,然後五個人一字排開的出去和對手談判。

直到開始填表格,發現時間可能來不及,我才喊出:「Larry 和我填演員我方的格子,其他人填電視台對方的格子。」印象所及,那是我們的第一次分工。

我們曾經在某一次的課前討論上,討論自己在貝爾賓團隊中扮演的角色。然後呢?沒有然後了。我們發現在場的組員幾乎都自認為是「執行者」,便嘻嘻哈哈地沒有再深入探討這個議題。

直到第一個暖身遊戲拿下全場最低分,直到在上午的填表中措手不及,我才發現「分工」這件事,早在課前的準備就應該做好。從公布分組到上課,至少兩個禮拜的時間,我們卯足了勁討論案例,卻沒有用來打造團隊

在未來,當我必須要和陌生人合作,與其一股腦地開始幹正事,我必須多花些時間了解隊友,多花些時間界定分工與責任。到頭來,不客氣地說,團隊的運作的核心不是相敬如賓、兄友弟恭、更不是眾生平等。

互相補位,讓成員的能力能夠因為「團隊運作」而加倍輸出,才是團

關於團隊士氣

第一天課程的中午,組員們低落的共進午餐,我們在第一個遊戲落後了第一名 1100 分,填表時手忙腳亂,漏東漏西,所有人都發現這個團隊的運作出了問題。

Kelly 提出了具體的分工方案,組長阿尼開始擔任監察者,我和 Larry 、Kelly 和 George 各自以小組為單位開始討論與回饋,針對接下來的分工該如何運轉。

我覺得我們是有做到快速反應、快速調整的。事實上,經過中午短暫的修正,組內的分工也在接下來的挑戰中越發流暢,不但沒有再手忙腳亂,甚至每次填表完都有足夠的時間做整體的檢討修正。

但這台開始運轉起來的機器,卻少了些什麼。在刺耳的機械運轉聲中,少了些潤滑,仔細想想,我們缺了一項叫做「士氣」的東西。

我們專注於眼前的困境,滿腦子的想要解決問題,卻忘了激勵、關心身邊的隊友。第一天中午,我們弱弱的搭起手來喊聲加油以後,便忘了這件事。整個課程中,只要拍拍隔壁隊友的肩膀,向對面的隊友比個讚,或許,就會很不一樣。

好在我們總算找回彼此了,第二天下午我們對著台上的 Larry 高喊:「凍蒜」,那時的團隊,多了些笑容,少了些開始運轉時的刺耳噪音。

第二課:關於實作

「你們一直把可能收油水這件事當作他的核心利益,說實話,你們有算過管理費全部才多少嗎?不到兩百萬的管理費,上下其手了不起撈個 10% ,如果你們好好計算一下,會不會覺得,這個區區的 20 萬,不見得值得人家花那麼多心力來瞎搞?」

力求精準,不要打高空

老師在課前叮嚀我們要把 CTR 到 SAT 這篇文章先讀過,甚至在課堂的一開始又再次強調 SAT 的重要性:Specific (精準)、Accurate (正確)、Timely (即時),慚愧地說,即使這篇文章在課前我至少反反覆覆看了三遍,但我只是看了,卻從來沒有真正看進去。

直到真正上課,千瘡百孔的表現,才讓自己認識到我們這組在反應時的巨大問題:「常常不正確,總是不精確

「我可以幫你提高業績」如果改成「我可以讓營業額一年內成長 30% 」
「我有能力協助公司盡快上市」如果改成「我有把握在一年內協助公司上市」

聽起來,是不是不太一樣?

提高是多高,盡快是多快?如果停留在充滿形容詞的打高空,基本上就只是自娛娛人的扮家家酒。

這次的課程,簡單來說就是填表格,老師在課堂上不斷提醒我們,如果只是眼高手低的把表格填過去,可以啊,我們可以把表格填完,出來一篇錦繡文章,但不切實、不精準的表格,最後結果就是毫無實用性的一屁不值。

老師在課堂中提到:「我總是要求自己的每一句話盡量有名詞和動詞,減少形容詞的使用,這樣才能清楚地傳達。另外,我覺得一句話如果沒有辦法引發動作,那就是一句廢話。」

「實事求是」說來容易,但如果不時時提醒自己,便容易陷入自我感覺良好的紙上談兵模式。

重視細節

「重視細節,永遠都要重視細節。」這句話如果聽老師講一次,我就要付 100 塊給老師,小弟從三年前認識老師到現在,大概已經付的傾家蕩產。

聽起來容易,喊起來高興,但我真的有做到嗎?

在課前的暖場遊戲,如果我注意講義的表格,很簡單就會發現不是單一回合制,就不會一屁股的在第一回合就利空出盡。在談判順序的填空遊戲中,答案根本就在講義裡面,我看到了,卻視而不見,平白奉送了該得的分數。

檢討起來,從知道到做到,差別在於對自己的刻意要求和刻意練習。

我有認真去解讀自己聽到的每句話嗎?

「陳醫師,這個藥使用起來跟原廠比較幾乎沒有什麼差異,副作用很少,拜託幫我們推廣一下。」我的反應應該是「好喔好喔沒有問題。」還是「幾乎沒有差異,那到底差在哪裡?副作用很少是多少?有的話是哪些副作用?嚴重程度一到四級是幾級?哪些人比較會有?」

不厭其煩、不辭其難。

第三課:準備談判的系統性作法

說了那麼多,我竟然還沒提這次上課我們到底在幹什麼。我們在填表格。

一個延宕十年以上的組織整合、一個上百萬新創事業的投資、一個國際大廠的產線愕然中止、一個社區的管委會衝突,全部都是用同樣的談判表格在填,填的還全部都是我們在思維班、進階班已經學過的東西。

利益學過吧?BATNA 學過吧?創造價值學過吧?

這份表格像是一張檢核表,從頭開始爬梳我們在談判要注意的事項,從關係人開始,分析利益、思考選項、檢討替代方案、到最後設立框架。隨著課程一路進行,循著老師的示範要求,一邊填表、一邊思考,這幾個南轅北轍的問題,到了最後都找出了可行的方案!

什麼叫豁然開朗,這就叫豁然開朗。

雖然老師在課後謙虛的說,只要我們願意把這張表格好好填完,不敢保證我們會談得很好,但一定會多出很多不同的想法。透過表格整合了思維班和進階班所學種種,讓我們知道自己從今天起,擁有了一套系統,能夠有條不紊的去面對各種的談判挑戰。

我誠摯推薦所有進入一談就贏的同學,以高階班作為目標。

走過這趟旅程,除了滿滿的實用度之外,這種打通任督二脈的舒暢感,絕對值得我們認真追求!

第四課:沒有執行,一切歸零

「你們都知道我以前待過OO,也知道我把OO的市占率從十幾趴帶到過半。那你們知道我的競爭對手是誰嗎?是X王,對,老實告訴各位,我會的這些招數其實我的競爭對手都會,不要以為我有什麼神奇的策略,我跟X王唯一的差別,是『執行力』。你們仔細想想,要怎麼樣,才有辦法做到讓已經流出市面上的產品,達到 98% 以上的回收率?」

上完課,回到家,我開始檢討自己在這次課程裡面做對了些什麼,做錯了些什麼,一邊回溯,一邊把自己的檢討做成投影片。其中一張投影片是這樣子的:



其實我自己知道,如果翻開我在《速食遊戲電影班》的心得,在《當哈佛遇上一談就贏》的心得,這些我犯過的錯誤,通通都檢討過。我難道不知道要分工嗎?難道不知道要情報蒐集嗎?

我都知道,我都學過,我都沒有做到。

其實也不用怪別人,我在進階班的心得輕鬆寫意的寫下「有用才會有用」,但有沒有把所學日復一日的操演?有沒有把老師教的東西內化?有沒有腳踏實地的認真執行這些得來不易的檢討和心得?

老師在第一天的上午,直截了當地告訴我們:「不是上完課就解脫了,實際上是更沈重的開始。」

現在我學會使用談判紀錄表了,也知道表格該怎麼填了,但我真的有辦法如自己在思維班一開始所說,「用談判保護家人」嗎?

我和X王唯一的差別,是『執行力』。」

尾聲

我昨天提早終結了保母的合約,本來約簽到年底,我提早六個月結束。

談之前,我和太太詳細的推敲了我們和保母的利益、選項、替代方案。

開始談的時候,我為保母安排了舒適的座椅,九十度的對坐姿勢,還特別現場為她倒了一杯水(笑)。在和諧的氣氛中,衷心感謝保母的付出,提出我們中止合約的原因,為保母設立的緩衝期,還有約滿結束時的年終補貼金。

在一遍和諧的氣氛下結束了這個對談,未來兩個月,還要拜託保母好好照顧我們家小鬼頭。

本質,關係,過程。

相較於過去,可能只會掏出合約援引中止條例的我,應該是有些進步了吧。

在高階班的洗禮下,

  • 我重新檢討實踐團隊合作:是否了解,是否傾聽,是否分工,是否激勵團隊士氣?

  • 我在跌跌撞撞中反省作:是否腳踏實地,是否實事求是,是否重視細節?

  • 我學習談判的系統化做法:是否能有條不紊、鉅細靡遺地分析敵我,做好談判的準備?

  • 我領悟最簡單不過的道理:成功失敗,只差在執行與否

感謝與我同組,一起奮鬥思考的阿尼、Kelly、Larry 和 George,以及當天不斷在碰撞中激發火花的高階六班同學們,因為結伴同行,我才能收穫滿滿。感謝老師、師母、還有在探班中不吝給予回饋的學長姊,有你們的引領和回饋,我才有機會檢視更多的自己。

最後的最後,要感謝包容我任性的老婆大人,在孩子只有五個月大的狀況下,包容我長達兩周的夜夜視訊會議,還有整個周末的家庭時間缺席。謝謝老婆,我會努力,讓自己成為守護家人的力量。



看完了這麼多篇心得,假如你以為我們想告訴大家的只有:「這個課程很棒,歡迎大家趕快來報名!」你可能就誤會了些什麼,或者以為我們就跟那些拿學員心得來當證言式廣告的其他課程沒什麼不同。

我之所以認真的看完每一個人的心得,再把其中的一些心得摘要整理給大家看,就是想讓更多人知道,其實有一群人願意付出那麼多努力來把談判學好。假如你想學談判、或者想學任何其他的主題,但你卻連和他們相比一半的心力或時間都不願意付出,請問你想得到些什麼?你又怎麼避免自己未來可能會被競爭對手強取豪奪?

不只是他們,真以為會有多少老師願意和我一樣,花那麼多時間看這麼多人的作業、以及花那麼多時間看那麼多人的心得?我之所以持續這樣做,是因為我相信他們的認真投入值得更多回報,而我也相信把談判學好、真能解決許多人的問題。

想要讓自己成為一股守護家人的力量,其實不該只是空談,而是我們每個人都該具備的實力。而要養成這種實力其實只有一個方法:反覆不斷練習,找出每一個可以改進的關鍵,讓自己永遠比之前的自己更好。

不厭其煩、不辭其難。

讓我借用冠廷的這8個字送給大家,也祝大家都能有足夠的本錢迎向未知的挑戰!