從壽司郎驚見老鼠狂奔事件，看客訴處理與危機管理的4大面向

前兩天看到一則新聞，驚傳一家著名的迴轉壽司店居然在店內出現老鼠，當場讓我嚇了一跳。然而，讓我嚇了一跳的並不是新聞中說的「巨鼠」有多大，而是報導中引用的店家處理態度（報導連結點此）。

其實我不久之前才去過這家被譽為「日本第一迴轉壽司品牌」的壽司郎旗艦店，我覺得壽司本身真的是蠻有水準的，以迴轉壽司來說的確相當不錯，無怪乎能在日本發展到那樣的規模。

不過，不管壽司再好吃，但萬一我是現場的消費者，肯定看到活生生的老鼠跑過去、也會嚇得倒盡胃口，所以店家現場的處理就很重要，偏偏這卻也正是壽司郎被人詬病之處，網路上及新聞中罵聲不斷。正巧我自己幾年前也在一家迴轉壽司服務過，而且我們當時也難逃一有負面消息就上新聞的下場，所以我想為大家分享一些客訴處理和危機管理的方向。

1. 掌握狀況：不只餐飲業，任何一家公司在遇到之後可能會被媒體報導而影響公司名聲的事件時，第一件事就是應該要盡快到現場掌握狀況。

就新聞影片的受訪者表示，消費者不滿的點大致有以下幾項：(1) 居然有老鼠出現，對衛生大感疑慮；(2) 居然沒有任何公司高層到現場關切並向消費者致歉；(3) 要求消費者先結帳才能離開，還說要客訴請找總公司。（新聞連結點此）

任何一家公司面對這樣的投訴，而且接下來還被多家大眾媒體批露，形象肯定是跌到谷底了；而且上新聞與沒上新聞的差別，就是這家公司之後顯然會有好一段時間都跟老鼠的負面形象連結在一起，只怕過幾年後在網路搜尋都還搜尋得到。

不管是公司、或是店長等現場人員，通常都會相當委屈，因為覺得自己的話可能會被曲解或被放大解釋，更何況，吃了東西要對方先付錢再走、好像也沒錯啊！

雖然可以理解這種不平或委屈，但許多人對客訴處理不甚了解之處有三：(1) 重點在於顧客的感受，不在於你認為自己有多對；(2) 道歉在於負責的行動和態度，不在於你口頭上說了多少句不好意思或對不起； (3) 重視自己商譽的最好作法，就是設法能夠消弭客訴和控制損害，而不是反過來期待顧客應該接受或理解你的處理方式。

我看過許多公司，一遇到顧客來抱怨，第一個動作不是先去檢討自己疏失的原因及思考如何改進，反而先去找對自己有利的證據，試圖要用顧客言語中的漏洞來為自己辯駁。

首先，就心態上，這就已經是個錯誤的起手式。每個人都說要重視顧客，但假如你把自己的對錯置於顧客的滿意度之前，你又為什麼要開門做生意呢？我在自己的客訴處理課程中都會提醒大家一件事：「有沒有可能達到0客訴？當然有可能，只要你是0生意，自然就會0客訴嘍！」而在我的銷售課程中，我更赤裸裸地對大家說：「sales最害怕的是總是不成交嗎？其實還有比不成交更慘的，那就是你好不容易成交了一筆，但接下來的客戶滿意度卻是0，這種生意做了比不做還糟。」所以，怕熱就不要進廚房，想做生意、卻又怕被客訴的話，那乾脆就不要做這個生意好了。所以，重點不應該放在如何用爭是非的方式去處理客訴，而是應該致力於打造一個能減少被客訴機會的環境。

其次，也正如當天消費者抱怨的第(2)點，即使業者想要幫自己找個台階下，但你真的對當時現場的情況有充分瞭解了嗎？我自己覺得不可思議的是，不管是餐飲業、或是類似便利商店的零售門市型產業，大多都設有區域幹部，然後還會另外有客服等不同相關部門。店長的現場處理當然很重要，但這件事我們留到下一點才一起說；我之所以覺得訝異，是因為別說這麼嚴重的疏失及客訴了，就連一些稍微輕微的狀況，我之前的服務公司都一定會有區經理或其代理人到場，假如可能的話，就連區經理再上一層的營運經理也會隨後就趕到現場。甚至有一次，我自己本人原本在台南巡視門市，但一聽到一樁可能會有客訴的消息時，我就馬上改行程並隨即搭高鐵趕回台北；等到晚間新聞播出時，我人已經出現在台北辦公室瞭解最新進展並研擬對策了。

為什麼一定要有更高層級的主管出現在現場？難不成真的就像新聞中說的，夠高階的主管出面、顧客才會覺得這樣的道歉有誠意嗎？其實無論個別消費者認為這樣的誠意夠或是不夠，其實有更高層級主管出現的另一個目的，是為了要更具體的掌握現場狀況，因為下列三種狀況其實在各種不同類型的零售門市都經常出現。

(a) 可以想見，像老鼠在迴台上奔跑這種事情，尤其接下來的結果是不知道老鼠跑到哪裡去了，現場一定非常慌亂。每個門市店面的人員肯定都有限，就算用一半人力維持原先的運作好了，你也恐怕只有另外一半的人力去應付此起彼落的顧客抱怨、及進行與總公司的回報和現場緊急處理等等，希望這種時刻店長或其中任何一個人要能把場面維持住不失控就已經不錯了，想要其中有人還可以綜觀全局的掌握每個狀況或細節，根本是緣木求魚，所以更高階的主管盡快趕到現場，不但可以穩定軍心，而且也可以真正瞭解現場發生什麼事，而不是等到新聞報出來才知道到底怎麼了。

(b) 我們每個人都在不同的工作或生活層面中扮演著不同的角色，而當我們在扮演某些特定角色時，就肯定會有盲點。包括店長或那家店的工作人員在內，他們在當下就是處理事情的執行者，所以由他們的角度來思考，可能會覺得某些作為很有道理，但看在消費者或其他旁觀者的眼中，卻可能完全不是那麼一回事；這不是誰對誰錯的問題，而是從哪個角度來看這件事情的問題。但萬一總公司沒有任何其他主管到場，只聽現場工作人員的一面之詞就以為那是事情的全貌，很容易就會造成對事件認知的失真。

(c) 或許愈寫愈暗黑，這未必是壽司郎在這件事上的狀況，但就許多連鎖行業來說，的確也可能會發生門市同仁擔心自己會被究責，所以講起事發經過會避重就輕，然後同樣會讓總公司誤判或錯失處理時機；我的意思絕非我們不應該不相信現場的第一線人員，只是從防患未然的角度來說，當有其他主管在場時，就算是尋求一個second opinion第二意見也好，總比只有一個看法或觀點來得完善。

(d) 恐怕是很多連鎖門市的夢靨，但門市據點開得愈多，代表人才可能會被稀釋的愈快；假定培養管理人才的速度趕不上來，就會造成青黃不接的人才斷層，也就是每家店的管理幹部乃至現場同仁的水準良莠不齊。也正因為如此，更高階或更有經驗的主管能到場照看著的話，就能避免一些不應該發生的錯誤。舉個例來說，我不確定是不是真有人說出新聞報導中「要客訴請找總公司」這句話，但我相信萬一真有人說了這種陳述的話，所有聽到的人都會覺得不舒服；我大膽猜想，每句話都會有前後文，而多數人說這句話時的口氣搞不好一樣很謙和，但當這句話被引述時，卻會被視為一種傲慢且不負責的表現。或許店員只是被動的回應顧客的指責時，不慎說出「這方面我也不清楚，我也對您感到很抱歉……您當然可以客訴，但客訴的話可能要麻煩您找總公司了」之類的話，結果就被人掐頭去尾的留下最有新聞爆點的那一句了。

相信許多曾經被採訪過的人都有類似經驗，自己明明也說了不少別的觀點，但播出時卻只剩下那一、兩句最具爭議性的話，但即使我們再不喜歡，任何新聞報導本來就不可能讓我們有完整把話說完的機會，而他們會引用的，通常也就是最有新聞爆點的說詞；該如何預防呢？萬一現場真有一個總公司的主管趕來，面對顧客的交相指責，他大可以低頭頻頻向大家致歉地說：「實在對大家很抱歉，我們也正在瞭解狀況，不過我們一定是會負責的……我瞭解您的心情．假如可以的話，麻煩留下您的聯絡資料，我們會盡快派專人跟您們聯繫……」。萬一是這樣做的話，即使現場有人大罵說，「我們要去客訴！」做為主管的你也可以當場就客氣地回覆說，「當然沒問題，我們一定會派專人受理您的意見，而且我們會主動與您聯絡，真的非常抱歉」，就不會擦槍走火地讓有人不慎講出「要客訴請找總公司」這類的話了。

2. 即時應變：危機處理的首要目標，當然是即時處理，而且只要不是提油去救火，當然是愈即時愈好。

然而，針對電視新聞做出的時間表，該店在下午3點左右發現有老鼠出沒，接下來4點才緊急清場進行消毒，接下來6點又恢復營業，然後晚上10點打烊後再進行消毒。

其實從3點到4點的1個小時內，要處理的事情非常多，包含安撫現場顧客、聯絡消毒廠商、跟總公司以及所在的購物中心回報、電話或app通知已經訂位的顧客……，所以我覺得倒也無須在這點上苛責現場人員；然而，從危機發生的那一刻起，大概6小時內這個事件或新聞就會擴散到社群媒體、甚至大眾媒體上了，所以公司的管理階層在那一瞬間的決策就很重要，因為那會左右你在第一時間給人的看法。

然而，我很訝異的是，顯然公司高層並未授權給該店、或者沒有給店面人員一個清楚的交代及統一的說法，所以才會出現顧客指責居然不免單、不賠償的說法；要等之後新聞台向公司求證時才澄清說會賠償，其實已經稍顯晚了，因為顧客心中的壞印象已經造成了。

更妙的是，根據我看壽司郎的官方臉書，明明是7/4就發生的事情，有董事長簽名的聲明稿卻到了7/7晚上才刊出，我實在很訝異，除非這段時間是拿來一一向當天在場的顧客致歉並取得諒解，否則拖了近三天的理由何在？

至於更細緻的決策面，那就更值得壽司郎來交代清楚了，我只能純就一個也吃過壽司郎的消費者角度來猜想，真的只暫停營業兩個小時就能完成消毒了嗎？雖然他們的聲明特別強調食材未受汙染，但我不確定他們是用什麼方法消毒？假如是那種噴灑性的消毒劑，迴台軌道、桌面、和餐具等，真的都能在短短兩個小時內消毒完成後、又再清淨乾淨讓下一輪的客人使用嗎？我瞭解少了一個餐期可能會對營業額有很大的影響，已經訂位卻不得其門而入的顧客也可能會因而有更多抱怨，但壽司郎真的不覺得萬一就當天剩餘的時間都暫停營業，會讓大家覺得消毒或處理得更徹底？雖然有時候即時處理卻也可能因而不夠完善，但假如處理得不夠即時、同時卻又不夠完善的能去杜絕衍生各種爭議的話，那就會更加遺憾了。

3. 展現誠意：先講清楚，以免有人先入為主地誤會我的觀點：誠意並不必然和你願意賠償的金額相關，但萬一作為應負起責任業者的你還錙銖必較的硬是要在金額上做文章，就容易引起觀感不佳，而且也容易變成媒體或輿論攻擊的其中一點。

我可以理解，日本公司也許比較保守，但壽司郎聲明稿中所謂的「……針對事件發生時的用餐顧客，只要持7月4日14:55-16:30間於中和環球店消費的發票，即可於服務台辦理全額退費……」真的讓我覺得既好笑、又心酸。像這樣的處理方式，有三個觀點值得討論：(1) 你真的覺得退費就能平息當天那些消費者的怒氣嗎？(2) 假如你能做的就是退費，你為什麼當時不授權給該店直接免單？(3) 像這樣的所謂「賠償」，看在其他關注壽司郎的一般消費者眼中，會覺得這家公司真是負責，還是會影響他們之後想要再去用餐的意願？

包括我自己之前服務過的公司在內，以及許多我親身經歷過的餐飲業者（尤其是連鎖型的餐飲業者），就算不是會鬧上新聞的嚴重事件，萬一消費者真的現場表達不滿，免單或起碼提供折扣，都是一個店長層級的人（頂多可能要即時向上回報，但也多半會在顧客離店之前完成）就能處理的事。

根據我所看過的一份針對美國餐飲業的調查，假如來店消費的顧客對他的餐點不滿意，無須到看見老鼠才能不滿意的程度，有多達23.5%的店家會免費招待對方那份餐點，33.4%的店會為他更換另一份餐點，另外分別有4.3%和1.3%的店會提供折扣或下次使用的優待券。我自己在美國的經驗，大致也和這份調查相符；即使只是不合口味，就算不是高檔昂貴的餐廳，通常也都很樂意幫你換一份其他口味的餐點；還有一次，我同桌的友人發現餐點裡有頭髮，店家千道歉、萬道歉之外，除了馬上更換了一道新的餐點給他，並且在我們根本沒有要求的情況下，結帳時主動不算那位朋友餐點的錢，而且還幫我們同桌的所有其他人都打了8折的優惠。可想而知，我們後來當然會再度光顧，而且是經常惠顧。不是要去貪小便宜，而真的是因為這家店讓我們感覺到親切而又願意負責，或者更進一步說，就是一種不用擔心有問題但卻沒人想要負責的安心感。

當然，我必須要持平點說，日本和美國針對消費型的損害賠償這方面的差異很大；我們台灣人往往期待的是日式的噓寒問暖和殷切招呼，同時卻又尬意美式阿莎力的賠得乾脆，卻忽略了要兩項都有其實不是在全球都辦得到的。

我自己曾經業務範圍也包括日本，加上去日本旅遊時也有不少的消費經驗，所以可以親眼得見日式和美式作風在這方面的大不同。

有一次，我因為行李太多裝不下了，我就在一家著名的日本當地連鎖賣場買了一個新的行李箱。結帳完了之後，當我開始把那個行李箱直接放在地面上、想要一路就這樣拖回飯店，突然發現其中有個輪子似乎卡卡的；我多試了幾下，連人都還沒有走出店外，就覺得這樣不行，於是馬上回頭向店家反映。這要是在台灣、或在美國，大概店家不是直接退費，就是現場換一個新的行李箱給你了吧！沒想到，我拿著幾分鐘前才剛結帳的收據走向服務台，對方雖然還是很有禮貌，但卻堅持不肯讓我換一個，不但連「我們店裡就只有這一個」都講出來了，而且連「查過電腦庫存之後，本市的其他分店也都沒有」，意思是就算要幫我調貨，也趕不上我隔天就要離開日本的時間了。我也不想為難他們，於是笑一笑對他們說，「但是輪子看起來容易卡住是個事實，你們總不會賣個故障的行李箱給我吧？」雖然他們也只能尷尬的笑著回應，但最後總算幫我找出了一個方法：那就是現場找了另一個同廠牌的行李箱，然後從那個行李箱拆下一個輪子幫我換上。也幸好那家連鎖賣場夠大、居然還有維修部，否則恐怕就連這個權宜之計都派不上用場。這假如是在台灣，萬一顧客堅持的話，多數夠大的店家應該都起碼會退費、讓消費者看看是否要再買另一個箱子吧！但就我那次的經驗來說，店家從一開始就很堅持無法退費，這應該就是消費文化的差距。

相同的例子還有很多，就連日本Amazon也曾經發生過。就有一次，我在日本Amazon上買了一批商品，但到貨時居然漏了一件，而且少了那件商品、會讓我同時買的其他配件也就沒有用了。我即時向日本Amazon反映，沒想到對方雖然願意承認是他們的疏失，而且中間有一些環節還蠻離譜的，但他們還是跟我說，根據公司政策（一句我們在台灣都常被教導說絕不能跟顧客說的話），也就只能退款給我，其他的他們一律愛莫能助。就是那句「愛莫能助」激怒了我，因為我認為也相信他們有能力做到更多、只是不願意協助我解決問題而已，於是我轉向美國Amazon投訴這件問題，後來果然得到了遠超出商品價值本身的賠償。

所以，以壽司郎的這次事件來說，願意把消費者當初用餐支付的金額退回給對方，就算是展現誠意了嗎？不僅如此，假如我是符合那個條件的消費者，我還要自己親自再去一趟中和的環球購物中心才拿得到錢，有多少人會覺得心甘情願？看看幾年前的胖達人退費事件吧！有些消費者得先持發票回店登記後、之後等店家統計完才拿得回錢，當場許多人就爆氣地在現場發生爭執了，後來也鬧上新聞。因此，退費就是他們能做出最大的負責嗎？倘若有人因為看見老鼠、而接下來連續數天嘔吐而食不下嚥，請問店家要怎麼負責？又或者換個方式來問：店家該如何證明自己無須負責？

更進一步的另一個問題，就是如前所述的，假如當時能夠決定免單，搞不好每桌還送一張蓋到滿的集點卡，會不會讓氣憤難消的顧客人數能夠減少？假定可以的話，關鍵其實就在於能不能授權給現場的第一線人員來處理了；倘若公司高層也無法趕到現場，卻又沒有個機制可以直接授權給現場人員處理，這可能才是該公司之後應該認真想想的問題。

我沒有在日本讀過商學院，所以我不確定日本企業是怎麼思考這個問題的；但我在美國讀商學院時，許多人應該都和我一樣，讀過一個經典案例，後來的結論是：萬一顧客的索賠金額是他當初消費金額的六倍或以下，就例如只買了一杯咖啡的顧客被店家不慎灑掉或漏單了，假如那位顧客只要求再給他六杯咖啡當作補償，最有效率的運作方式就是現場的第一線人員就應該有授權可以直接答應對方，而連向上級請示都不需要，除非金額超過此限。

假如你看到這段時會想：哇！假如真有那麼好康的話，每一個人都去要求六倍，願意支付的公司不就垮了嗎？其實這是我回來台灣之後，看到的一種很讓人挫折的現象，那就是許多公司先把顧客都預想成奧客，然後不先去想如何提升自己的服務品質、或如何讓自己的管理更上軌道，第一件事就先想要如何防範奧客得寸進尺。

會不會有奧客？當然有啊，而且絕非一時一地的現象。但到底有多少比例的奧客？各家公司又會因奧客索賠而損失多少金額？這都是一個可以算出來的數字。美國企業都是笨蛋嗎？當然不是。那它們為什麼願意這樣做？理由只有簡單兩項：(a) 它們把這樣做的風險和成本都計算在自己的利潤之內，也就是每個消費者所付出的價格，其實都已經幫業者攤平了這個風險；(b) 不這樣做所會產生的損失，也就是那些從此不再上門的生意，高過你這樣做所產生的成本。

因此，防弊重於興利的話，生意就很難做大了；若是用將本求利的方式來計算賠償方式的話，又何來的負責？你只是在意自己的盈虧勝於其他啊！更不要說什麼展現誠意了。

4. 預防再發：除了現場的即時處理、和事件發生後的控制損害之外，危機處理的終極目標，就是要能預防再發。更白話點說，寫給外界的公關說法是一回事，每個人或每家企業都可以說自己會檢討改進或落實改善，但自己到底知不知道問題發生在哪裡、之後又找不找得到有效的預防再發方法、然後願不願意舉體落實，這三個動作才是關鍵。

我跟壽司郎沒什麼瓜葛和淵源，我既不用說他們的好話，但也無須中傷這麼知名的一家連鎖壽司。然而，我必須提醒大家，許多餐飲業都喜歡進駐大型商場或購物中心，理由其實很簡單：萬一你的合約談的夠好，抽成加上包底乍看之下好像不少，但其實再把另一些多數人未必知道的隱藏成本加進去，街邊店的店租等相關成本未必低到哪裡去，更不要說那些黃金地段的天價街邊店了；再者，大型商場或購物中心的集客力絕非尋常街邊店可比，光是消費即可折抵停車費的停車位，對許多開車族來講就是一項利多。

然而，在大型商場或購物中心展店，會有什麼風險呢？其中一項問題就是，多數餐飲業者根本擺脫不了老鼠或蟑螂的問題；即使你這家消毒的很徹底，你卻無法強迫其他同商場的店家都也那麼經常消毒、又或者使用夠強力的方式消毒。當然，你也可以寄望商場統一消毒，但假如統一消毒就會有用的話，類似的事例就不會一而再、再而三的發生了。就拿另一家電視台的新聞報導來說，影片中居然還找出同一家購物中心幾年前老鼠出現在手扶梯的畫面（連結點此），也算是在傷口上灑鹽了。又或者是另一家電視台的報導中（報導見此），還特別提到新北市衛生局有去現場稽查，雖未發現老鼠，但卻發現其他缺失，這也算是雪上加霜的了。

其實可能衍生的問題還不只如此，但我這篇文章的目的不在於鼓吹應否在購物中心展店或是否應該多開街邊店，我想我姑且不提的其他問題，多數餐飲業者自己也都很清楚，但你既然做出選擇，就該知道出了問題該如何應付，否則萬一相同的問題不斷發生，損失的也只會是自己的商譽和品牌而已，不可不慎。

若使用手機更易讀的網站版請點此

誰願意成為永遠的亞軍？NBA明星賽雖然精彩又充滿新意，但讓我們從灌籃大賽評審韋德檢視該如何避免引發爭議

今年的NBA明星賽週末很「熱鬧」，先是明星賽的改制，以目標得分制來決定勝負誰屬，不但為這項已經舉辦近70年的賽事帶來新意，而且也順利激發了明星球員的競爭意識，讓以往常被詬病為表演性質而不夠認真的NBA明星賽，打得刺激過癮，而讓觀眾大聲叫好。

但除了明星賽的正賽之外，另一件事也鬧得紛紛擾擾，那就是本屆的灌籃大賽。

在地主芝加哥公牛隊的拉文（Zach LaVine）堵爛宣布不參加灌籃大賽後，曾與他有過兩次世紀對決的戈登（Aaron Gordon）是賽前最大熱門，而且他在比賽中也的確灌得精彩無比。沒想到，最後他卻以一分之差沒能拿下灌籃王，輸給了熱火隊的小瓊斯（Derrick Jones Jr.）。為什麼這件事會引起爭議呢？因為兩人連續拿下滿分平手，但在最後一灌時，只有一位評審給了先灌的小瓊斯10分、但卻給了戈登9分；在其他評審這一輪給兩位參賽選手的給分都相同的情況下，那個單一評審的給分就成為戈登落敗的絕對原因。而那個評審是最近球衣號碼才被熱火隊退休的韋德，也正因為奪下本屆灌籃王的小瓊斯也來自於熱火，所以才會讓爭議繼續延燒，網路上對韋德的抨擊不絕而耳。

我們應該都不會有機會去擔任NBA灌籃大賽的評審，但我們不但有可能會去擔任其他競賽的評審，更有可能在部門或公司中被要求投下關鍵一票，萬一我們在韋德的那個角色而必須作出決定，要如何讓自己避免引火上身的危機？

1. 從制度面調整整體作法：最正本清源的方法，當然是從制度面上謀求改進。就拿今年的明星賽主賽來說，常年被人批評為大拜拜，球星都不認真打球，而使比賽失去可看性；經過了那麼多年，NBA終於找出了讓比賽增加可看性的方法：每節均獨立計分，前三節單節比分較高的一隊，即可獲得10萬美元的公益獎金，最後一節採取不計時的方式，哪一隊先拿到目標分數即可獲勝。目標分數又怎麼決定呢？把前三節領先隊伍的三節得分總和，再加上象徵布萊恩的「24」，最先達到這個目標分數的隊伍就可拿下勝利。以這次的明星賽來說，最終詹姆斯所率領的Team LeBron，就以157：155的兩分之差，逆轉擊敗了原本在前三節合計還領先的Team Giannis。這種作法雖非全球首創，但引進本次的明星賽之後，果然讓比賽緊張刺激了許多，一干球星也都卯起來認真的打。好評價不僅反映在許多觀眾及球員的口碑上，更直接反映在上升的收視率上。因此，只要能在辦法上作出修正和調整，也許沒有一次到位，但總會讓人感受到願意改變的誠意。

但灌籃大賽畢竟很不一樣，那麼多年過去了，每次還是找幾個評審坐在台下舉牌；雖然中間也試過讓觀眾簡訊投票，但顯然也不是個大受好評的主意，否則之後不會又改回這種由現場評審舉牌的形式。所以，到底該怎麼做？

首先，要解決任何問題，都要先知道問題到底在哪。當戈登沒拿到冠軍，馬上引起群情激憤，因為我雖然也是韋德的球迷，但我必須要說，就以戈登的最後一灌來說，即使比不上前面幾次的滿分表現，我也不覺得那會比小瓊斯的最後一灌來得遜色。那麼，問題到底是什麼呢？很多人都會高喊「不公平」，但「公平」真的是各項比試或選擇的唯一要素嗎？

每個人都希望能被公平對待，然後對於企業運作來說，「公平」不見得是唯一一個需要被考量的條件。我大概是少數會在擔任管理職時，就直接跟同仁說「我不在乎你認為公平還是不公平，我在乎的是管理效果」的人，而那其來有自。

尤其許多人若把「公平」視為每人一票、每票等值的多數決，那就更危險了。舉例來說，假如要決定一個員工旅遊的地點，只要請公司的人投票決定，然後以得票數較多的那個地點為準，這樣應該就沒有問題了吧？我的一位朋友卻因此而忿忿不平，因為他所服務的那家公司中，業務部門的同仁為所有部門中最多的，幾乎快要和其他部門相加起來的總人數差不多了；結果就是每年的員工旅遊都只能去業務部門想要去的地點，其他人的投票或一件都不被重視。不只如此，就連尾牙的抽獎機會認定，居然也被業務部門以投票強行過關，讓其中一些現金加碼獎變成竟只有業務部門的同仁可抽，讓其他人都恨得牙癢癢的。

要讓每個人都滿意，的確是件很不容易的事，但假如原本是為了激勵人心的員工旅遊和尾牙都可以引爆不同員工的不平之鳴，那這些活動真是不辦也罷了。

投票不公平，那就交給專人負責好啦！我就曾經看過這麼一家公司，全公司的差旅行程都交給一家旅行社去安排，而且十年如一日的從未更換；問起為什麼要選這家名不見經傳的旅行社，一開始沒有人想的起來原由。後來才發現，這家旅行社居然是當初那位相關承辦人的先生開的，一聽之下令人目瞪口呆。重點還不只是這樣會不會有私相授受的問題，而是一家那麼大的公司、如果連這些採購訂約都沒有制定相關的利益迴避規定，又怎麼知道不會在其他更重大的採購上出亂子？一家公司有沒有制度，其實從很多沒人留意的小地方就能看出關鍵。

說起利益迴避，無論是公家機關或私人機構，反正就看既有的制度如何認定，萬一這家公司的規定就是可以、但另一家公司就是不行，外人總也不好拿別家公司的規定無限上綱的去質疑另一家公司。不過萬一就個人而非公司或機關來說，就和誠信問題很有關聯了。我也不時看到有些人大喇喇地去推薦某些商品，然後還公開說自己堅守利益迴避原則而企圖搏個美名；我看到之後都不知道該好氣或是好笑，因為顯然有些人以為，對方不是每賣出一箱就分你100元的話、這樣就不算違反利益迴避原則了。你假如跟那家公司有出資或合夥關係，這算是有利益迴避嗎？你跟那個人有金錢方面的合作關係，而且幾乎就是買賣類的收錢辦事或抽佣，然後你推薦那個人時，說自己堅守利益迴避原則而只是單純推薦？並不是有金錢往來就不宜推薦他人，但明明有上述連結就還要天天說自己慎守利益迴避原則，這種人是我在生意上絕對會避而遠之的，因為這種人反倒更可能是那種滿嘴仁義道德、出了問題之後就會像白海豚般大轉彎的投機分子。或許在他自己的心中，他也不覺得自己是個壞人，因為他自己覺得自己很有原則，但包裝在他一大串忠孝節義的原則之下，可能只有一個原則是真的：那就是事實都是以他自己認定的為主，與他想的不同者都是錯的。

因此，當我們想從制度面來解決問題時，過度注重「公平」、尤其注重的是別人眼中的「公平」時，就會造成防弊重於興利的狀況。其實，過往幾十年的台灣社會幾乎處處不乏這種狀況，結果就是造成許多該做的都沒有做，原地踏步而失去競爭力。關鍵不在於我們的聰明才智不如人，而在於讓真正會做事的人不敢做事、會歪哥的卻也沒少撈的心態。

不管是灌籃大賽或是公司的治理，要從制度面作調整或改變不是不行，但要聚焦於能具體解決問題，而問題通常不只是讓人覺得不公平而已。在我來看，不見得韋德沒有私心，但這次的爭議點不在於韋德而已，而是怎麼會讓其中一位評審的決定就能影響最終結果？再更進一步來說，是不是每個評審只想著怎麼做人的話，會不會造成乾脆大家每次都給10分就好，使得滿分過於浮濫？

假如問題確是如此，或許我們在作法上可以做的是，把每位評審各輪能給的總分設定一個上限；意即每輪若有兩個參賽者可以各灌籃兩次，每位評審在這一輪能給的四次總分合計只有35分的話，別說每一灌都給滿分10分了，就算你要都給9分，也一定會有其中一次只能給8分。在這樣的情況下，每位評審就不會浮濫給分了，因為若到了最後的神奇一灌卻只剩5分可給的話，你就會在全球觀眾面前凸顯自己數學不佳的事實，想必評審自己也會愛惜羽毛。

當然，另一點很重要的預先安排在於，凡是這種讓人矚目的大型活動，一定要增加現場危機的管控機制；白話點說，萬一現場出了什麼亂子的話，究竟該聽誰的？而不是官大學問大、最後現場人員卻不知道該聽誰的才能做決定。

猶記得三年前的奧斯卡，頒發最大獎的最佳影片時，居然誤頒給了《樂來樂愛你》；等到《樂來樂愛你》的團隊都已經上台開始致詞了，結果才發現得獎的卡片放錯了，《月光下的藍色男孩》才是那一年的最佳影片。

即使寫這篇的同時又再看一遍當時的頒獎影片，只不過是觀眾的我都覺得尷尬難耐，更別說是當時上台的那些人了。我自己喜愛《樂來樂愛你》到一個無可復加的程度，所以更對頒獎典禮那時的混亂及騷動覺得難以想像。或許有人會說，人都難免犯錯，但老實說，奧斯卡會有那麼離譜的錯誤還真是我生平僅見。在華倫比提和費唐娜薇頒錯獎的那一刻，到《樂來樂愛你》的團隊上台的那個空檔中，萬一主辦單位就已經有人發現這個錯誤並即時阻止，起碼不要讓他們致詞了好幾分鐘才發現、最後還得由《樂來樂愛你》的製作人面對鏡頭說獎頒錯了、而且他不是在開玩笑，我覺得都會比後來的場面好得多。

對本屆灌籃大賽來說，另一個爭議的焦點在於，事後傳出本來評審「協議」好要給一次同分，好讓戈登和小瓊斯再灌一次，結果因為韋德的跑票而沒有兩個人都給同分，所以才造成後來的爭議結果。

但仔細想想：灌籃大賽比的是體力嗎？當選手一再同分而一灌再灌，接下來的灌籃肯定會因為體力下降而精彩度降低，選手也可能會創意枯竭而造成之後的灌籃沒有之前的精彩；在這種情況下，我們假如還只能把灌籃冠軍給了一個到最後起碼還灌得進去的選手，請問這項比賽該用體力來決勝負嗎？再者，找五位評審來，理論上來說就是希望他們各有各的觀點和意見，若是他們之間還可以「協議」出一個共同的給分結果，你我會不會覺得這樣似乎有點黑箱？

因此，到底主辦單位面對同分時該怎麼處理，不但該有一個指定的人出來決定，而且也應該有個從制度面的同分處理標準，好讓未來的灌籃大賽可以用更從容的態度面對這種窘況。畢竟，灌籃大賽一度讓人連參加都不想參加、不是沒有原因的；還記得史上唯一一位三度拿下灌籃王的人是誰嗎？假如你不記得，那是身高只有175公分的羅賓森（Nate Robinson）。當他後來履灌不進，現場無比尷尬而卻只能讓體力愈來愈下降的他破例一灌再灌時，相信只讓鏡頭前的觀眾搖頭嘆息，而他後來也在NBA又浮浮沉沉了幾年之後、始終打不出名堂而就結束他的NBA生涯了。NBA的灌籃冠軍就不能從缺或不能並列？這也是規則制定者未來可以好好想想的問題。

2. 避免讓自己成為爭議焦點： 不過，韋德成為眾矢之的，倒不見得純粹是制度的問題，他本人也應該要意識到這個問題的嚴重性。在喬丹和Kobe之後，韋德被許多人認為是史上最好的得分後衛之一。才剛退休的他，很可能因為這次的評審結果而損及自己的一世英名，起碼現在就已經有許多路人和球員都不斷的以黑他為樂，而我不認為那是任何人來當個評審所想要得到的結果。

既然前面提到了利益迴避，我覺得我也該把自己的立場交代清楚；我認為每個人都理所當然地會有自己的立場或主觀上的偏好，但重點其實是把自己的立場交代清楚，而不是每每必須假裝自己大公無私的好像跟個聖人一樣。或許有些人也未必能接受我的看法，但我認為，這個世界上缺的其實不是那些無欲無求的聖人，而是那些有許多缺點、但卻依然勇於堅持做自己並撥亂反正的人。因此，有立場或偏好從來就不可恥，可恥的是那些刻意否認自己有特定立場、而又要假鬼假怪扮聖人的人。

我向來是韋德的球迷，從他大學剛畢業而加入熱火隊開始。雖然我和邁阿密沒什麼淵源，我對熱火隊的喜愛，卻還不只是從韋德加入開始；早在莫寧在南灘打拚的時代，熱火隊就是我除了喬丹時代的公牛之外最喜歡的球隊。然而，寫這一篇並不是要為韋德說話。就一個觀眾來說，無論就整體表現或最後一灌來看，我也覺得戈登應該贏得冠軍；甚至就像戈登賽後自己說的，我覺得他早該贏得兩座灌籃王了，而不是現在還連一次灌籃大賽冠軍都沒拿到。不只如此，無論我再喜歡韋德，我還是覺得他在當時和之後的處理都不夠漂亮；為他唏噓怨嘆之餘，我動筆寫下這一篇的目的，其實是讓我們之中的許多人明白該如何像他一樣變成箭靶，而且可能未來很長一段時間都很難洗刷這個汙名。

該如何避免讓自己成為爭議焦點？「從眾」絕對不是一個最好的方法。或許很多古早時代服過兵役的人都聽過「棒打出頭鳥」這句話，對一般服義務役的朋友來說，不求有功、但求無過的想辦法撐過那兩年，或許是不少人那時心中都有的想法。軍旅生活的回憶或許依舊點點滴滴，但應該不是很多人會覺得自己當初數饅頭的消極心態真的可以拿來運用一輩子。所以「從眾」或許可以讓你盡可能的不出紕漏（又或者更消極的一點說，大家一起錯、也比你一個人不長眼的犯錯來得好），但肯定無法讓你出類拔萃，在競爭激烈的職場上，很可能就這樣讓好機會稍縱即逝了。

該如何不從眾、而又盡可能不引起爭議呢？關鍵在於你的敏感度。以韋德來說，他的牌子已經夠大了，很多人或許以為，官階愈高、權力愈大、又或者知名度愈夠，本來就可以愈不可一世；其實，倘若你真的到了那個地位，你愈該有更高的敏感度，因為沒有人會注意到一個小咖犯了什麼錯，但若你有朝一日到了天王巨星的位置，你的一言一行都會被人放大解讀，甚至會被有心人引用成為陷害並攻擊你的證據。

只有球場或演藝圈會如此嗎？當然不是。我就親眼見過許多大企業的CEO，可能只是在自己公司四處走走時，聞到某個同仁的香水味時皺了皺眉說：「這個香水味怎麼濃！」沒幾天整個公司就有人上下奔走地對大家說，「董事長下令大家都不准擦太濃的香水，否則可能會被處分喔」；又有一次，他看見某個部門的辦公室擺了幾盆大型盆栽，他隨口說句：「辦公室有那麼多綠色植物很好哇！其實不只這些大盆的，有些人的辦公桌上擺些什麼綠色仙人掌汁類的也很不錯」；隔天居然發現行政部突然貼了張告示，要求各部門即刻執行綠化，於是每個辦公室都開始擺起盆栽、每個人也都默默在辦公桌擺上一小株綠色的多肉植物了。

假如那位董事長真的有意這樣要求倒也罷了，但很多時候他不過只是無心的一句話，全公司卻立刻上行下效的動了起來。這該叫執行力強嗎？其實該看你對老闆的心思到底揣摩的準確度有多少。萬一他認為的小事你都當大事辦，他認為的大事你卻都當小事處理，那可不只是啼笑皆非而已，而是整個公司的戰力都會被放在錯誤的方向。

在有了足夠的敏感度之後，知道自己的每項作為或每個決定都可能引起爭議，要讓爭議盡可能降低的方法有三：(1) 待己從嚴、(2) 樹立名聲、(3) 創造台階。

當然，就這次的NBA灌籃大賽來說，要這些評審待己從嚴是很有一些難度的。他們應該是用和芝加哥的地緣關係來選出這些評審的，但即使曾是兩度三連霸的公牛隊二當家皮本，生平也只參加過一次灌籃大賽、卻沒拿到冠軍，韋德當然也很會灌，但是他其實連一次灌籃大賽也沒參加過；雖然沒有規定非得贏過灌籃大賽的人才能來當評審，但找影歌雙棲的凡夫俗子Common和主演《黑豹》的查德維克博斯曼是怎麼回事啊？只是想衝個人氣嗎？萬一戈登的爭議給分是出在一位從未打過NBA的評審身上，你叫他更情何以堪？所以，沒拿過灌籃大賽冠軍的人當然也可以來當評審，但在待己從嚴這點上就使不上力了。

舉例來說，你假如要求公司全員一定要準時進辦公室，但身為主管的你卻老是姍姍來遲，那還會有什麼說服力？可別以為哪會有主管那麼白目，我在剛進職場時，還真的遇過一位階級不小的主管，每天都睡到快中午才進辦公室，而一進來就經常臨時要大家犧牲午餐時間陪他開會；這還不打緊，當我們每次有人要下班時（那個下班時間也已經不是晚上六點或七點那麼早了），這位主管就會開始碎碎念，說我們這些年輕人為什麼都不懂得什麼叫勤奮工作……。當時位微言輕的我們，也當然不敢有所微詞，但每個人心中不免出現一堆小劇場，好想掐著那個主管的脖子說：「他X的你知道自己每天幾點進辦公室嗎？你又知道我們每天工作了多少小時嗎？」

不曉得該不該感謝這位主管的負面示範，我自己後來一路升了上去並擔任過幾家公司不同位階的主管，我都深深引以為鑑；我絕對不是最有親和力的主管，也不是決策萬無一失的主管，但應該很少有和我共事的人會說，「Alex都是嘴巴講講而已，事情其實都是其他人在做」；也應該不會有人說，「我每天拚死拚活，但Alex都在那混水摸魚」。我對我自己的要求很簡單，就算我沒有每天都最早到並最晚走，但我要讓所有人看到，他們總會有自己在休息的時候，但那個時候我還在工作，而且我要讓每一個人都有過那種感受。我不會放棄讓他們有鍛鍊的機會，也就是我不會幫他們把每件事都做好；但直到我轉行來當講師為止，我在每一份工作上都曾經走在最前線，而且不是前一、兩年如此，而是每一年甚至每一季都如此。我相信努力的價值，我也相信親臨現場的重要，我所帶領的同仁都能體會這一點，因為他們會親眼看到我這樣做到。也正是因為如此，即使我的某些決策勢必也會有引起爭議之處，起碼同仁會願意聽我說明解釋，理由無他，我願意實踐那些我說的話，所以他們會覺得這個人的話值得一聽，即使我的意見可能和他們不同。

待己甚嚴的另一個表現，不只是針對自己，而是要把那些被認為自己人馬的人也包含在內。

許多公司不免都有派系或小圈圈，而很多人都會因為對「老闆的人馬」又嫉又羨、最後讓整家公司分崩離析。許多當上主管的人卻又搞不清楚這種狀況，常常和自己人過度親密、反倒讓小圈圈的狀況愈趨嚴重。

和前面一點相同，我並不是期待每個人都要塑造出一種「公平公正」的形象，因為那實在太假了，況且人本來就會有親疏彼此。該怎麼做呢？除了讓不同體系或不同單位的人也有機會和自己對話之外，罵所謂的「自己人」也要罵的特別兇，有時甚至要把一些苦差事刻意派給他們；私下再找機會請他們多擔待，但要讓他們知道，既然和自己比較熟，這就是一種不得不承受的附加損害，但若不如此，他們反倒可能成為公司其他人公幹的對象，而現在自己等於給了他們一個機會、讓他們跟其他人一起罵老闆，這也算是一種另類促進和諧的妙招。

至於樹立名聲，就是要讓眾人知道，你不是一個會護短的人。小瓊斯不但身處和韋德淵源頗深的熱火隊，而且他在贏得灌籃大賽之後，還馬上拿到了一個球鞋合約，這下韋德真是跳到黃河都洗不清了。假如他懂得一點避免瓜田李下的概念，他就不應該讓自己成為這場爭議的主角。

我之前曾經負責過一家知名輪胎公司在亞洲區的業務，當時我們正打算在中國從頭開始建立經銷網絡。坦白說，即使在當時，這樣的動作也已經是慢了，因為各大公司早就把中國市場視為重中之重，絕對不只是輪胎這行而已。雖然進度慢了，但我既然接了這個堪稱是燙手山芋的工作，因為只許成功而不許失敗，而且也等不及慢慢來一步步邁向成功了，我當然還是得全力以赴。

雖然我代表的是法商，但由於我本人是台灣人、加上我又是總部極少數台灣籍的主管，業界有許多人都覺得我會將經銷權交給在當地發展的台商，畢竟許多台商在那個業界都發展的很不錯，而且對中國市場也都經營了相當一段時間。我先後接觸了不下十幾家業者，經過一番評估之後，我跌破大家眼鏡的交給了一個和我本人沒有任何淵源的中國在地經銷商。

這若是一篇探討如何管理各國代理權的文章，那還有很多細節可寫；但就今天這個題目來說，我只想跟大家強調一點：我所服務的公司是一個全球化的公司，而我個人負責的也不只台灣及中國而已，更大的市場在日韓及東南亞；假如我在這件事上讓人覺得我會循私，不僅對我個人的操守和判斷力會是一個很大的傷害，起碼也會讓業界的人覺得我會因陋就簡的只求快而尋求最熟悉的合作對象。簡單說，我不能只考慮中國市場，我還要考慮整個亞洲的其他客戶和合作對象會對我怎麼想，以及我的母公司會對我怎麼想。在這樣的情況下，選擇和我沒有淵源的合作夥伴固然會因而需要更多時間來培養默契並建立共識，但好處就是我能因此樹立一個讓人不敢馬虎苟且的名聲，而這個名聲隨著我之後到不同的業界也能適用。

至於創造台階，就是當你不得不做出一些處置時，假如你在事前就評估過，這樣的一個決定可能會引起一些爭議，那你在做出處置的同時，記得要創造一些台階給被處置的對象下。許多人經常事前會埋一些台階給自己下，其實那是個蠻愚蠢的舉動，因為假定會引起爭議，無論你幫自己找好什麼台階或理由，想黑你的人還是會繼續黑你；相對來說，假如你是幫對方找台階下，對方若懂得領你的情，起碼他本人不會加入黑你的行列，你未來就還是可以找機會重建自己的名聲。以這次的灌籃大賽來說，這大概也是韋德做的最糟的地方之一；因為在這次爭議給分之後，當事人戈登失望透頂，公開聲稱自己再也不會參加灌籃大賽了，而這才是讓韋德很難不被人繼續抨擊之處，因為當事人自己也覺得被汙了。

3. 事後的危機處理及形象重建：以韋德的資歷和身分來說，我真的很懷疑他的經紀人或公關團隊在做什麼，因為事後的危機處理和形象重建也不及格，只是遭致更多的揶揄不可。

每個人都可能像韋德一樣，突然被許多人群起攻之、認為你就是個不折不扣的王八蛋；或許是因為有些人捏造事實的刻意抹黑，也或許只是沒事寫篇文章卻引起一堆人來戰，這些都不用等到我們哪輩子贏得一座NBA冠軍之後才會發生。

相信我，這種狗屁事也曾經在我身上發生過，所以我可以瞭解那種難以忍受的憤怒和不平。韋德會不會覺得自己無辜我不知道，但我可以很確信的是，但事件主角是自己時，而他人的攻擊和指責所說的內容也根本純屬子虛烏有時，我的確也憤怒難消。當時唯一可以讓我冷靜想想的是，我努力告訴自己，換了這是一個不相干的對象、而他向我尋求建議時，我會告訴他該怎麼做？

把自己抽離出來，你就可以開始冷靜地分析當前的處境，然後開始計畫下一步。

危機處理的第一步當然是即刻處理，但這裡的「處理」未必是公開發言或回應，而很可能是掌握狀況並即刻控管，避免危機繼續擴大；許多公關出身的人常把第一步寫成「即刻回應」，但卻不見得告訴大家一個前提：萬一你的即刻回應可以避免讓危機擴大，又或者反過來說，你始終未能回應會讓未來處理陷入難以克服的為難局面，那你當然就得即刻回應。然而，若這些前提並不存在或有其變數，你就不見得非沒準備好就回應，否則很可能變成提油救火。

到了韋德的球衣背號在邁阿密熱火主場退休那天之前，他一連做了四波回應，而第四波就是他公佈自己的手機號碼，叫有意見的人不妨簡訊或直接打給他。

我是沒有什麼立場去評斷把一串手機號碼印成T恤，算不算一種有創意的危機處理啦，但我只知道，在那麼短的時間就做出四波回應的話，通常代表第一次或第二次的回應沒想清楚而導致不少反效果，之後才會需要不斷的回應。

就企業端來說，我們也可能會遇到各種不同的爭議事件或公關危機。與其再寫另外一篇上萬字的文章來解說如何因應，讓我分享一個簡單的作法給大家：在你還不清楚該怎麼回應最好時，先讓子彈飛一下，好歹等看清楚整個情況及輿論初步發展之後再回應。正如我們在【一談就贏】的課程經常向大家強調的：沒有意義的動作不要做，而這點在這種類似的情況中也一樣適用。

爭議永遠都會發生，但假如我們能找到自己的步調、不隨外界的風向起舞，影響卻是可以被淡化的。作為一個近40年的NBA球迷，我當然為戈登無法拿下灌籃冠軍而叫屈；但你知道就連榮獲兩屆灌籃冠軍的空中飛人喬丹，他在首度參加灌籃大賽時，也沒拿到冠軍嗎？以暴力灌籃著稱的「雨人」坎普（Shawn Kemp）曾經四度參加灌籃大賽，但卻也從未拿下冠軍。但有人記得喬丹或坎普未能奪冠的那幾次灌籃大賽評審有誰嗎？史上並非只有戈登因為評審並不青睞而未能拿下本該屬於他的冠軍，但韋德會這樣引火上身且持續延燒，他在事後的危機處理顯然需要加強，甚至該進一步規劃之後的形重建，而不應該因為一個明星賽的插曲危及自己的形象。

若使用手機更易讀的網站版請點此

「少點政治，多點人情味」？從武漢包機返台，來看談判困境的形成

武漢肺炎延燒以來，我雖然很關心，卻對相關議題一直沒有太多評論，原因是因為我雖然相信每個人都有言論自由，但對醫療這種並非我的專長領域，我個人實在沒有必要多講什麼；無論事實也好、意見也罷，我們每個人能做的就是就是把個人及居家健康安全顧好，少幫別人製造問題，就是讓整個社會及國家能將更多的資源集中在那些更需要協助的人身上。然而，這兩天看到武漢包機返台的新聞，實在覺得太荒謬了，即使我相信有些人並不見得認同我的論點，但我覺得有些話實在是不吐不快。

當包機返台之後，發現許多可能更應該優先返台的人還滯留在武漢，反倒是回來的人之中，居然有一個是確診病患，我想多數台灣人應該都跟我一樣氣炸了吧！這時，那位據說是湖北台商代表會會長的徐正文，卻在鏡頭前激動落淚表示：「希望少一點政治，多一點人情味，兩岸本是一家親，尤其現在這麼多人是帶著小朋友，他們真的要快點回來，一個都不能少！」他的眼淚是否真誠我不知道，我只知道整件事情的運作看起來充滿了讓人難以理解的狗屁不通。

我的專長是談判，讓我們就暫且撇開彼此的政治立場或個人好惡，用談判的角度來看看這件事情。

首先，中國政府肯定不會接受我們用「撤僑」的名義，把疫區的台灣人接回來，因為他們絕對不會接受我們是一個國家。

不過，這雖然是個我們看來不得不接受的政治現實，但談判的其中一個要點就是「交換優於接受」，也就是我們無論最終都不得不接受些什麼，但在洽談的過程中，每點都應該拿出來跟對方談：要用大陸的東方航空載人回來才行？可以啊，那你要換給我們什麼？名單要經過對方的審核才能放行？也可以啊，那你要用什麼條件讓我們答應這一點呢？

有人或許會說，對方哪會理你啊！你拿什麼立場去跟對方談？

會講這句話的人若不是純屬酸民而故意找碴的話，其實倒是一個蠻中肯的問題。不過與其問我這個答案，你應該先問問自己這個問題：當你認為中國政府不會願意這樣跟我們談時，你認為的原因會是什麼？先釐清可能的原因，然後我們才能一點一點來思考如何解決。

假如你的理由是，中國大陸那麼大，我們那麼小，所以大的對手根本不用理睬小的那一邊的話，那照你這樣說，萬一我們是在商場上的話，只要對方那家公司大我們百倍，我們就應該趴下來任對方予取予求嘍！假如你真的這樣想，其實我們也沒有什麼好談下去的，你就把這篇文章當成一篇廢文吧！但我知道也不止一次做到的，就是在這種大小及強弱懸殊的情況下把事情談成，所以我相信沒有什麼不能談的；更清楚一點說，無論對方是不是大到我們根本比不上的地步，對方都一定會挑剔並設法拒絕你的提議，而且還會找各種機會來把你吃乾抹盡。瞭解了這一點之後，你還會在意對方大或不大嗎？不是對方再大也不用怕，而是無論如何對方都會設法讓你覺得難受到談不下去啊！所以你又何必自己嚇自己呢？

又假如你的理由是另外一種：你認為籌碼都在中國大陸手上，那些目前還在疫區的台灣同胞等於是他們的人質一樣，他們不說放人、我們根本毫無籌碼可談；這是一個聽起來實際許多的好理由，但談判的其中一大要素是「替代方案」，假如我們的選擇就真的是把所有在疫區的台灣人，不分患病與否或其他各種因素，都一定要一個不少地接回來的話，那我也認同你，我們還真的沒什麼籌碼可以和對方談下去，但那真的是我們唯一的選項嗎？

我接下來這段看法，大概親中或反中的人都不會喜歡，但我覺得總該有人講出這種觀點：無論誰執政，我從來不覺得不跟中方談是個好的主意，但就最近這幾年的政治氛圍來說，彷彿誰去跟中共政權商談、誰就是賣台，變成一種許多人的共同認知。讓我這樣說好了：「去談」和「談成」從來都是兩回事，但假如有一方堅持不去談，而另外一方看起來雖然鴨霸、但卻願意坐下談，大家覺得國際社會會覺得雙方難以得到共識的責任比較偏向哪一方呢？就我們來說，中國對我們的打壓當然是明目張膽地來的，但我們若只是像幾十年前的老蔣喊著「漢賊不兩立」，我們又怎麼能大聲主張自己是個主權獨立的政治實體？更不要說我們到底能不能被國際認可為一個獨立國家了。

因此，與其先糾結於我們會不會在談判桌上被對方吞掉，又或者是哪個不成材的執政者會不會被對方整碗捧去而簽下喪權辱國的條約，何不先試著跟對方說：「我們什麼都很願意談」的先設法上談判桌呢？等到有機會上了談判桌之後，非但不見得非要談出一個結論或共識，而且還可以多分幾段來讓步、最後再向對方要求一個他們絕對不會答應的東西，然後就可以有「我們都已經讓步那麼多了，但你們竟然連這一點也無法妥協，那就實在很抱歉了」的說詞可用了。接著我們就可以聳聳肩對國際社會或對國內有意見的人說，實在不是我們不願意談，而是對方根本就不讓步，然後就能讓對方承受一定的壓力了。

當然，對方也不是笨蛋，但接下來的沙盤推演倒也多說無益，因為再說得細一點，不等於幫對方把反制技都全盤想好？在此唯一能說的是，尤其對像我們這樣一個劣勢多於優勢的角色來說，總之能有機會可談、肯定會比根本不談來得好；找不出機會可談、或無法讓對方上談判桌的話，局勢就不會有轉向的機會。

再回到「替代方案」這件事上，若我們有機會可談，你我可以大把人權或各種道德說法掛在嘴上，但中方肯定不止處處刁難、甚至就是會拒絕任何一個對我方有利的要求；那該怎麼辦呢？假如純就談判來看，而不考慮人道的角度，萬一我方的選項變成只要有人回得來就好呢？又或者我方的選項也同時包括就是無法成功讓疫區的台灣同胞回來呢？當然主觀上我們沒有一個人能公然這樣聲稱，但假如我們能讓對方以為，萬一雙方無法達成共識，我們也只好兩手一伸，就讓那些台灣人繼續留在那變成中國的問題吧！這時中國政府是不是就開始會考量其他的方案呢？

看到這裏，有些人一定忍不住要開始罵我沒心沒肺了吧！搞不好連什麼「台灣會有今天，就是因為有你這種人！」的論調都會出來了呢！我倒不覺得太過委屈，我只是想問：請問我方政府今天做得那麼辛苦而又委屈，然後罵政府的人就少了嗎？會罵你的人，無論你做了什麼都會罵你；我當然不敢說不做不錯，但人非聖賢，凡事都難臻完美，很多事情做了之後、反而會被人拿其中的瑕疵或難以避免的負面影響當成攻擊的工具或藉口。在這種情況下，我們的目標該放在不遭人批評上嗎？何不利用這個機會，以極大化我們整個國家的利益為優先呢？

所以，萬一有人只要溫情的喊什麼「一個都不能少」，我們就這樣屈服讓步的話，那真的什麼都不用談了，因為我們在這場交涉協商的談判對手，可是顯然把他們的人民當成少了多少個都無所謂呢！面對一個比我們強大、而又比我們願意犧牲那麼多人民的對手，我們假如還真的把「一個都不能少」當作底線的話，那就真的等於是把手綁在背後任由對方打了。

我相信許多人現在已經開始抓我的語病，並開始準備辯論起來了；但其實你是否能辯倒我都沒有用，因為談判不是辯論，我們現在的對手萬一真把疫區的台灣人都當作人質看待，請問你在綁匪挾持人質的狀況之下會怎麼做？就算不是試圖拉長戰線以找尋機會，也該不會是為了讓一個人質都不能失去而就全盤答應綁匪的要求了吧！就算你真的可以也願意答應他們的要求，對方若還是堅持不放人質、甚至開始傷害人質，那也是一種對方可能的決定，不是嗎？所以你為何會覺得，只要答應對方的要求，甚至對方連要求都不用要求、你就跪地認輸，你就能達到原先設定的目標，也就是人質一個都沒少的平安返回呢？

假如你覺得前面的論調已經大逆不道的話，你或許不該把接下來的文章繼續看下去。因為前面還可以說是我基於談判角度的觀點，但後面這段就純粹是我個人的看法：作為一個民主國家，其實我覺得我們應該接受，有些台灣人的立場就是偏向中國，而對於國家的認同不該只限於他們的出生地或血緣。但認同台灣的就是台灣人，認同中國的就歡迎他們去成為中國人，我想這種作法也算是天公地道，我們也不用天天去罵一些在中國發大財的藝人或商人數典忘祖，因為他們有權做出他們的選擇，而我們也應該尊重他們的選擇。

但反過來說，我個人其實很難接受憑一張台灣身分證、就能把諸如健保等屬於台灣人的資源用好用滿這種現實；像黃安那種還公然表示自己就是要一面罵台灣、一面大搖大擺的享受他屬於「台灣人」的各種資源，甚至還嗆聲說我們要拿他怎樣的這種人，我們為什麼要持續聽憑這種情況發生呢？我相信政府本來就有屬於政府的權力，來應付這種挑戰；包括黃安之流的人在內，當然也可以尋求法律途徑來保障他的權利，但一則拜託他們花點心力去爭取，再則難不成我們就不能修法來防止這種人的濫用資源？萬一不行，我們或許才該檢討自己國家的運作效能。

也因此，就武漢乃至許多目前滯留大陸的台灣人來說，他們或許真的被疫情影響而相當可憐，但同樣有十幾億的大陸人也都無辜且可憐，我們真的能幫助他們每一個人嗎？又或者，他們自己的政府會願意我們伸出援手嗎？萬一不能，其實我們也不用熱臉貼他們的冷屁股，默默為他們祝禱、並且好好顧好自己吧！就另一個角度來看，萬一我們是以「政府要盡可能搭救我們自己的人民」為由要協助他們離開疫區，但假如其中任何一個人並不認同我們這個國家、而天天要歌頌中國的至高無上，我們不該把這種人交給中國政府處理就好嗎？何必浪費那麼多功夫把他們救回台灣，然後他們不但會繼續大罵我們的政府，並且之後還會繼續為另一個國家的壯大做出貢獻呢？

在這篇文章的前半部，你會發現我很少用「台灣」這個詞，但不代表我不認同或不熱愛台灣，而是既然我要用談判的角度來談這件事，有一個我們在台灣不斷的造成族群衝突、而且也讓很多政客藉此謀取利益的關鍵，其實也就是這件事：許多上面那些不認同我們這個國家的人，幾十年來口口聲聲說自己認同的是中華民國、而大量運用一些詭辯的技法來玩一些名實之辨，重點就是要否定所有用「台灣」來稱呼我們國家的人。偏偏妙的是，很多相對一方的人還真的拚命非用「台灣」不可，認為帶有「中國」的國號是我們『所有』問題的根源。

寫這篇文章真是吃力不討好，因為我相信兩邊的擁護者都會因為我這樣的論調而把我罵得要死。但我們就拿一個假設的談判場景來說吧，假如我們可以很有彈性地說，「你要叫我是『台灣』也好、叫我是『中華民國』也可以，這些都可以慢慢再討論，但我想問你的是，接下來這個問題要怎麼解決？」，雖然可以想見的是對方會繼續番，但不這樣做、怎麼往下一步繼續談？我在之前寫過幾篇對《雙贏談判》這本書的介紹，書中提到美國制憲的經典例子，若是雙方無法改變既有的框架，而又無法創造策略性模糊的空間，那恐怕今日的美國早就不存在了吧！因為當時的條例是這樣規定的，只要有其中一州反對，就算另外12州都同意也無法通過；假如我們一定要把國家的命運交由這樣的談法，別說找到13州之間的最大公約數了，要找到任何一個沒有任何一州會就這樣甘心放棄的突破點都難吧！在我看來，台灣和對岸的中國之間，乃至牽動其間局勢的幾個其他大國也是如此；我們若一定要先糾結於自己的國號該叫什麼、又或者是諸如「九二共識」之類的碗糕到底是什麼的話，大概就什麼都談不下去了，那也正是目前的現況。我不知道這道歷史的難題能不能夠解決，但我相信絕對有減緩的可能，而且我們無須放棄任何東西，但是必得要換種不同的談法。至於那些根本不認同這個國家或這塊土地的人，就只好對他們說聲慢走不送了。別說我冷血，不過他們是去大陸、或是任何其他國家，他們做出了他們的選擇，而那個選擇本來就有連帶的風險；要想在大陸賺人民幣，但我們的政府還必須保證你的平安、健康、最好還能發大財，到底要什麼樣的通天本領才能辦得到呢？就連我們乖乖待在台灣上班繳稅，也不能保證我們每個人都一定能賺錢，不是嗎？更不要說還要保佑全家平安了。所以不是願不願意的問題，而是我相信多數的國家在面臨中國這樣的欺凌打壓之下，都根本做不到啊！那些人又何必冀望一個根本不被多數國家所承認的台灣呢？

但我們能做的，起碼是保障每個現在身處台灣這塊土地上的人，這也就是為什麼防疫那麼重要，也就是為什麼確診病患居然會被送回來，是那麼茲事體大。我們的政府現在盡了全力在防疫，只要期望自己能夠保持健康，都應該盡可能的配合和支持自己的政府，因為只要我們淪為一盤散沙，就更容易出現漏洞，而到時候賠上的會是我們所有人的生命安全。

所以請恕我很難認同徐正文的那句「希望少一點政治，多一點人情味」，政治是管理眾人之事，否則很多人難不成以為政治只代表政客歪哥發大財的機會嗎？有了健全的政治體制，我們才知道接下來該怎麼運作，大家也才有齊心合力的方向；要用「人情」來決定如何防疫嗎？還是應該用「人情」來決定一個國家的施政方針？能把這句話講得聲淚俱下的唱作俱佳實在不容易，因為我個人聽來實在非常愚蠢；我並非沒有去過中國大陸，但只怕那邊的政府也不是這樣號稱用人情來治國的吧！所以徐正文這句話是講給誰聽的呢？那他有沒有試圖用這樣去說服對岸政權的領導人呢？

我們在文章的一開始提出一個問題：當你認為中國政府不會願意這樣跟我們談時，你認為的原因會是什麼？

在我看來，尤其相較於前面提出的兩點，我覺得更大的問題可能是，我們現在找不出人去跟對方談，我們雙方之間現在欠缺了坐下來談怎麼解決問題的管道。或許正是因為如此，會讓一些所謂的當地台商代表可以藉由這個機會發聲，甚至可以藉此獲取更多讓自己有利的機會。

當我看到包機相關的新聞時，我覺得既生氣、又難過，因為看起來就有許多的人謀不臧。對於沒有第一手消息的我們這些小市民來說，我們無從辨別哪些消息是真是假，但我很想對徐正文說，請問你代表的到底是哪一方？台灣或是中國？如前所述，我不認為你有著台灣國籍、就一定代表著台灣的立場，所以請不要誤以為我意圖說你若代表對岸就是叛國；但你假如代表的是台灣，你為何一直對我們的政府看來沒什麼善意呢？你若認為自己均非兩方的代表人，那就談判來說，另一個可能存在的角色就是調解者（mediator）吧！但你若認為自己是個調解者，不是應該理性的提出一些基於事實的陳述嗎？為何會這樣情感豐沛的聲淚俱下呢？這就是我始終弄不懂的地方。至於你若代表台灣或中國的任何一方，你就沒有理由對什麼名單或臨時加人上飛機聲稱不知情來逃避責任，請勇敢的面對問題，而不是企圖製造更多的問題。

至於中國，我實在不明白，為什麼像范瑋琪或大小S的藝人之流呼籲什麼人道大愛，居然還真的有人呼應他們有道理？我們的確不應該莫名仇中或落井下石，但中國向來在公開發言及實際的打壓行動中，從來沒有放棄對台灣的敵視；就包機返台這個事件來說，對方會不會真的這樣做不重要，但我們假如竟然先假定對方不會藉此來測試我們的防疫能力極限在哪裡，那就是真的太可笑了。這就好像等你上了談判桌，什麼準備都不先做，但卻期待對手一定是個有所不為的聖人，那你豈不是把自己的命運完全寄託在對方的善意上？因此，第一班包機就夾帶了一群我方無法干涉名單的人，接下來即使有第二班、第三班包機，你覺得一個「正常」對手會怎麼做？就此放過而不再搞你嗎？相反的，包括有人在哭著台灣政府見死不救，其實我方答應或拒絕，都一定會持續著接受這種挑戰，也就是從人情道德面到實際防疫面都不斷地遭對方來測試我們的處理模式及因應極限，我們真的還只能持續的以「沒本錢可談而非救不可」當作我們的唯一行動指標嗎？

或許有些鍵盤魔人，已經忍不住開始想要攻擊這篇情緒激動之餘寫下的文章中的種種邏輯謬誤了吧。我自己也相信，除了我個人才疏學淺之外，其中有些論點可能寫得不夠完整、也不夠清楚，但畢竟字數有限，我並不想寫本厚厚的論文來抒發我的心情；但我必須敬告那些喜歡雞蛋裡挑骨頭的朋友，你挑出什麼謬誤都不重要，重要的會是你覺得還有什麼其他方法會更好。萬一你有其他更好的方法，我相信我們這個社會都會感謝你的建議；萬一你只是要證明自己更能講出一番否定對方的論調，你可能就只能好好自得其樂了，因為我並不覺得那會值得我們的尊重。

祝全世界的每個人都能早日擺脫疫情的威脅，也祝每個認同台灣這塊土地的人都能平安順利！

若使用手機更易讀的網站版請點此

為什麼會有空服員需要被乘客逼迫去協助如廁和擦屁股？從哈佛大學指定必讀的《說理》，來看長榮航空的聲明能否奏效

昨天收邀去上一個廣播節目，主要是為了介紹《說理》這套經典好書。在訪談中，主持人和我聊到了最近引起諸多討論的長榮空服員淚訴外籍旅客如廁後要求代擦屁股這種駭人聽聞的事件，而我覺得從《說理》這本書來看，的確有很多可以討論的空間，所以特別也在自己的部落格寫一篇與大家分享。

首先，為大家簡單介紹《說理》（Thank you for arguing）這套在台灣被分成I、II兩本中文版的好書。

《說理》是本修辭學的經典好書，美國的哈佛大學跨學院的指定書單中，這本被列為前十大必讀的重要書籍。不只如此，在Amazon的暢銷排行榜上，《說理》無論在演說、談判、溝通類的書籍中都名列前茅。

許多人根本不知道修辭學是什麼，若用簡單的說法來解釋，就是透過不同的表達方式，來說服對方接受你的意見的方式。許多人常以為一法通、萬法通，學心理學的會告訴你該如何溝通、學邏輯的該告訴你要如何表達才會對方接受，但其實心理學、邏輯（理則學）、修辭學原本就是不同的學問，而就算是同一門學問，通常也都還會有不同的流派，所以當有人萬一跟你說：根據我研究多年的心理學/ 邏輯學/ 修辭學……或任何人文科學來看，這樣做是絕對不行的！沒有不敬之意，但我通常都會聳聳肩，因為一則我不相信有什麼事是「絕對不行」的，再則我向來認為盡信書不如無書，當有人愈是斬釘截鐵的這樣跟我說，我通常都會反璞歸真的先問自己一個重要的問題：為什麼？

就連已成為當代修辭大師的作者在書中都舉過類似的例子，哲學應該是這幾類之中涵蓋範圍最大的學問之一了吧！但作者自己也會說，他知道某個詞在哲學中的定義可能不太一樣，但在修辭學中的定義確實就是另一個相貌。

我自己推出的【一談就贏】，即使已經是當下國內最熱門的談判公開班，還是有人用不同的名詞問我，為什麼不能給他們一個更固定的套路？就像很多其他主題的課程（即使談判也不乏有其他人這樣教），總給他們很多步驟、公式、和技巧，甚至還有人滿口都是號稱讓人易於記憶或複誦的所謂金句，那為什麼我自己不這樣設計課程呢？

我通常會很謙遜地說，談判是用來處理人的問題，而談判永遠都有很多變動的環境和因素，我們可以透過一定的方法去判斷和處理，但我們不能預期對方「一定」會怎麼做；我通常沒有跟大家解釋的是，就多數的人文科學來說，不只我一個人、包括許多不同領域的大師都一樣，從來就不覺得凡事只會有一個定義，因此更不可能有一個固定的處理方式。假如你要用這種方式來學一項學問，並且讓自己達到可以應用自如的程度，其實就我的看法和經驗來說是很可笑的。我甚至可以不怕得罪人的說：萬一你連名實之辨都弄不清楚，請問你還要學些什麼？

或許有人會說：這麼字斟句酌要做什麼？大家聽得懂就好啦！其實我個人還蠻認同這種說法的，但偏偏就是有那麼多人經常會聽不懂對方講的話，而我們的生活中也充滿了雙方因誤解而產生衝突的事件。假如修辭學那麼無足輕重，作者海因里希斯不會被許多財星500大企業、NASA、以及五角大廈都邀請去 擔任顧問；由此可知，用正確的方式講對話，就是那麼重要。這也正是為什麼，我之前會在這個部落格中寫下諸如「別用已知去了解未知」（前文點此）這些文章，而我甚至在【一談就贏】頂尖高階班的首發班心得中（心得見此），花那麼多篇幅去講解一些談判的基本名詞；理由很簡單，萬一你連一些字詞的基本定義都搞不清楚，隨著個人的經驗認知去胡亂猜想，你跟其他不同人就很難產生共識，因為在立場和利益之爭之外，我們最不希望的就是雙方根本連對目前在談什麼都在狀況外。所以，無論透過言語與文字，只要你希望能透過表達來讓雙方的意見有所交集，你就不應該錯過《說理》這套書，而你也不應該因為修辭學這個名詞聽起來就很艱澀難懂，就讓自己錯過一個讓說服力升級的機會。

回到長榮空服員遇到的這次遺憾事件。我用「遺憾」兩字，相信多數人絕對不會認為言過其實。聽到女性空服員淚訴那位外籍乘客的離譜要求和脫序情況，我相信很多人都會跟我一樣瞬間拳頭硬了起來（但「拳頭硬了起來」只是一個形容詞，請不要真的因為對方和你立場不同、就去給文化部長一個巴掌，那不但是犯法的，而且毫無理性可言）。可想而知，那位外籍旅客當場成為台灣的全民公敵，因為任誰都不希望我們任何一位台灣的女兒這樣被人欺侮。

同樣的道理，其實在《說理》中正好也有提到。你以為中文書名叫《說理》、就代表我們總是要以理服人的讓對方接受我們的想法嗎？其實，這本書之所以實用而又好用，就是它會告訴你，其實在影響對方的想法之前，更好的方法是激發對方的情緒，也就是訴諸情感面來達到你的目的；而在運用情緒方面，同情心就是一個重要的工具。以長榮這件事來說，誰會不同情那位空服員？

接下來反而就讓我覺得長榮航空這家公司有些後知後覺了。群眾的怒火肯定是會衝著那位乘客去的，但接下來不就順理成章地可能延燒到萬一後續處理不佳的長榮航空了嗎？長榮航空還算把握了危機處理中「即時」的原則而發了一篇聲明，但在它們第一版的聲明中，就《說理》一書的原則以及修辭學的角度來看，我覺得大有可以改進的空間。

這裡要先註明，因為當我撰文時，上了長榮網站就只看到它們在1月21日發的新版聲明了。所以我在廣播節目中評論、以及接下來要引用的第一版說明，其實都是來自媒體轉載；但既然有不只一家媒體轉載相同的文字，TVBS甚至還註明是「航空公司聲明全文」（相關報導點此），我就先以這份在許多媒體上見到的聲明內容來分析：

長榮航空針對此位外籍旅客要求空服員協助如廁一事表示，員工是公司的資產，保護員工是公司的職責，美國運輸部（Department Of Transportation）頒布之法令，對於航空公司載運身心不便旅客時應提供及無須提供之協助有明確規範，此規範均載明於空服員手冊中，因此本公司空服員毋須提供旅客如廁、餵食、醫療服務等特殊照護。

空服員對於旅客提出無理、過分之要求，可運用機內異常旅客處理程序，以口頭溝通勸戒、書面警告、報請航警等流程，予以拒絕，以維護機上安全、秩序與空服員應有之尊嚴。

對於該位空服員基於服務之初心而提供旅客的協助，本公司已關懷並將視空服員之需求適切提供相關身心諮詢協助；同時，公司也將進一步調查該名旅客是否涉及性騷擾行為，若該名旅客行為造成空服員傷害，公司將會採取必要措施以為因應，避免類似情況再度發生。

當我在媒體上看到這則聲明時，胃部彷彿被重重擊了一拳：這不是我第一次看到有人這樣寫聲明稿，只是我在20年前經常看到有人這樣寫公關稿，沒想到他們遇到這等大事也是這樣發聲明而已。

先表明一下我個人的立場：包括航空公司評比網站AirlineRatings.com才剛公佈的全球10大最佳航空公司在內，長榮許多年來經常都在各項評比中躋身全球前10的最佳航空之列，所以即使長榮因此飽受批評，但我不認為一家聲譽卓著的航空公司會真的毫無作為；但純就這份聲明來說，真的讓人感覺只想明哲保身而已。想要明哲保身也沒有錯，但假如一份公開聲明反而會讓人罵得臭頭、把單一乘客所造成事件這把火延燒到公司本身，就反而違反了明哲保身的初衷了。

首先，就第一段來說，「長榮航空針對……等特殊照護。」的原意極可能是在表明公司的立場，但就這個事件來說，用這樣的說法來當作開頭，很可能一開始就給人一個推託的印象，就讀者/觀眾的角度來看，看到第一段的反應可能會是：「說的那麼好聽，那你們的空服員怎麼會遇到那麼離譜的事？」

再就「空服員對於……應有之尊嚴」這個第二段，撰稿者可能還會理直氣壯地想，「這分明就是事實，我這樣寫哪裡有錯？」萬一長榮航空的管理階層中有人還確實這樣想，我真的建議他該好好去看《說理》這本書，因為關鍵從來就不是你說的到底在事實上是否存在，而是你到底寫這句話要幹什麼？你難不成無法預期一般人看到這句話的反應嗎？

這段話當然極可能都是事實，但這段話的主詞是「空服員」。「空服員『可以』如何如何」，就好像一個老闆在事後跟員工說：「萬一真的有危險，你當然『可以』暫停而不要繼續做下去啊！我又沒有叫你非做不可！」當然，我後面這句舉例的語氣是誇張了些，但長榮不覺得自己的第二段也可能會引發其他人類似如此的錯誤聯想嗎？

更妙的是第三段：「對於該位空服員基於服務之初心而提供旅客的協助……」，我不曉得長榮官方有什麼觀感，但就我來看，這好像在說「這是該位空服員個人的行為和決斷，並非本公司要求她這樣做，」接下來就更微妙了，因為「服務之初心」云云，到底指的是空服員的確應該提供旅客那些離譜的「服務」呢？還是指的是「大家也不要怪我們，要怪就去怪那位旅客就好，因為我們的服務已經很好了」？長榮官方可以用一切說法來駁斥我這些評論純屬揣測、與他們的原意不符……，但很遺憾的是，修辭學就是這麼回事，你可以聲稱你沒有這個意思，但外界的諸多第三人卻可能不這麼認為。同時，要不是如此，空服員之後在開記者會時，就不會說出「你每次都說員工是長榮航空最珍貴的資產，但這時候長榮航空到底在哪裡？」這種指控；事實如何，我們一般人無從得知，但從媒體曝光的內容來說，　「公司反而只會質疑座艙長，照片是如何外流的」這種說法，豈不對公司形象是一大損傷？假如事前可以沙盤推演出自己可能會受到這樣的質疑，長榮上面那份聲明稿還會只有這樣寫嗎？

假如要再字斟句酌一點，「公司也『將』進一步調查該名旅客是否涉及性騷擾」，何不改成「公司『現在』已經在全力調查，到底這位旅客有沒有出現涉及性騷擾的行為」；「『若』該名旅客行為造成空服員傷害，公司將會採取『必要措施』以為因應」，也可以改成「『由於』該位旅客的行為已經造成我們的客服員身心受創（不想用那麼強烈的字眼的話，改成『身心不適』也行），公司會『全力』追究那位旅客的相關責任，並且採取『一切』可能的改進措施」，聽起來豈不更有擔當，而且好像真的會有更積極的作為？

若是公司法務看到這一段，也可能會皺眉的說，「這樣可能會有引起那位旅客反告傷害名譽的風險」、又或者是「很多事實都還沒有經過證實，現在只有當事人單方面的控訴，所以不宜措辭太過強烈」云云。

必須要說，訴訟的風險的確是存在的，但相較於和一位旅客相互控告，公司引起大眾的反感而造成整體形象受損，甚至之後會延燒到為何男性空服員偏少等管理相關的議題，多數公司難不成不會覺得和單一顧客間的法律訴訟反而成本和影響都較低嗎？

以現在的情況來說，當這次事件發生之後，長榮的臉書湧入數百則留言大罵長榮，難不成對長榮來說就是個它們比較願意承受的後果？

後來，長榮顯然也覺得它們應該把事情說清楚，所以就在21日有了篇更長的聲明稿（出處點此）：

長榮航空對於日前一位外籍旅客要求空服員協助如廁一事表示，經過調查後，該位旅客過往搭乘本公司20次航班時均無異常，也並未提出特殊需求，直到去年搭機時首次因健康因素要求空服員協助如廁，當時空服員明確拒絕，該位旅客乃自行商請其他旅客協助，本公司當時對於拒絕協助之空服員並未有任何責難或懲處。

該位旅客於去年搭機後直至此事件前，皆未再搭乘本公司航班，這次該位旅客從北美搭機經桃園機場轉機至東南亞航程中，曾三度如廁請求協助，兩次在飛行中，一次在降落後。雖然本公司規範機組員毋須提供旅客如廁、餵食、醫療服務等特殊照護，當班機機組員基於服務之初心，第一次由空服員協助如廁，第二次則由男性巡航機長協助。此位旅客於當日轉機前往東南亞前，亦由兩位男性航勤同仁協助如廁等事宜。

對該航班巡航機長、空服員以及地勤同仁願意協助旅客表示肯定及誠摯感謝，對於過程中所受的委屈，本公司感同身受，鄭重表達支持及慰問。惟長榮航空亦須強調：此絕非代表旅客可恣意提出無理要求。空勤組員並無協助如廁之義務，甚為明確。

長榮航空基於保護機組員並兼顧人道立場，將會進一步瞭解該旅客之狀況，並正與美國律師研擬因應措施，諸如依法令拒載、要求陪同者、或出具適航證明等方案，以維護機組員、其他旅客權益與客艙秩序。 長榮航空空服員過去遇到類似事件，直接依公司規範拒絕旅客，公司以往從未責罰空服員，未來也不會，對於此次之案件，如果空服員欲向旅客提告，公司也會支持及協助。同時，長榮航空也將對空服員加強宣導，如果旅客提出無理、過分之要求，空服員可運用機內異常旅客處理程序，以口頭溝通勸戒、書面警告、報請航警等流程，予以拒絕。

這份聲明稿顯然就舉出了更多在法理上對長榮航空更有利的事實，對公司來說，看來是更捍衛了公司的立場；白話點說，就是「我們其實並沒有做錯」。

伸張自己的主張無可厚非，但我若是長榮的管理階層，我會開始衡量這次風波對公司的可能影響，因為很多損害並不是要等到兩造上法院之後才造成的。

對聲譽卓著的長榮來說，它勢必不想被冠上一個「苛待員工的雇主」這個未必真實的大帽子；除非它的評估是，接下來只要相應不理，不到兩個禮拜就根本不會有人記得這件事（但就危機處理的原則來說，我們通常不會只樂觀的推估最好的狀況，而是會為最壞的後續發展預先做好準備），否則長榮若在聲明的末段加上「對於各界的關心及指教，公司也都非常感謝，而且一定會秉持我們一貫的初衷，對空服員提供妥善的照顧，也會為了更良好且更安全的飛行環境而持續努力改進。」這句話或許還是很空而沒有給出什麼具體承諾，但會不會有助於把公司的立場放軟一些，讓外界批評的聲浪小一點，而不至於再讓大家繼續雞蛋裡挑骨頭？



國外網站上也出現相關報導https://wheelchairtravel.org/shameful-man-forces-flight-attendant-wipe-bottom/

以我自己來說，我其實很少搭長榮；不過，去年暑假我還碰巧搭了一次長榮到維也納。說來也巧，當時我們不時聞到一股怪味，後來發現是一位旅客疑似偷偷抽菸，而且不只進洗手間偷抽，據說在座位上也有偷抽。

為什麼我用「據說」二字呢？因為除了我在反映怪味之外，後來有另兩位分別坐在疑似抽菸者的鄰座和後方的外籍乘客，都向空服員反映並指證歷歷；其中一位在空服員主動幫他換了座位之後，他還願意在下機後簽名作證。

接下來，我很佩服當時長榮的那些女性空服員，因為她們有兩位一前一後的包夾住那位疑似抽菸的乘客，而其中一位用不卑不亢的語調持續對那位乘客說，這樣的行為是不被允許的。那位旅客當然矢口否認，但為了捍衛全機乘客不受菸害的權益，那位空服員不只是「拜託」對方，而且是堅定的「要求」對方；同時，她也通報了我們即將著陸的維也納機場，希望到機場後，航警會協助處理。

只可惜，空服員幾次到洗手間去找，都沒有找到菸頭，所以她們即使有人證，也缺乏了物證。在我向空服員聊天的過程中，我甚至問她說，「對方假如機艙門一開就跑怎麼辦？」年紀並不大的她果決地跟我說，「我們已經把工作分配好了，待會我們另一位同事就會一路跟著他」；但是，她也帶點悲觀地跟我說，「其實我們也只能做到這樣了，即使有證人、也願意書面簽名作證，但到底維也納那邊會怎麼處置，還是要看機場那邊，我們其實是不能干涉的。」我同情地對她點了點頭。

飛機著陸之後，果不其然的那位疑似吸菸客想要擺脫空姐就走，因為他不信空姐敢違反人權的限制他的行動自由；幸好，那位乘客還是有行李要領，所以我們就在行李轉盤那邊又看到他，然後沒一會兒長榮的客服員就帶著機場人員來把他請去問話了，而不是讓他大搖大擺地就離開機場了。

我後來覺得，即使空服員非常果斷勇敢，但未必機場會在沒有罪證的情況下、就對那位乘客有什麼處理啊！但我們並不想要在搭機時還要忍受二手菸。於是，回來台灣後，我就發了一封蠻長的郵件給長榮，希望他們能更重視這次的事件。

沒隔幾天，就有一位自稱是長榮總公司負責客服的人員打電話給我，而在與她的通話過程中，其實我是備感挫折的。即使我相信這件事一定有紀錄在案、對方在電話中也沒否認，但對方給我的回答，卻比我們上面列出的兩份聲明還空洞；給我的感覺其實就是，她只是不斷的強調長榮已經做了應有的作為，但面對我「那假如你們該做的都做了，我以後要如何才能確保自己搭乘長榮飛機時，不會再遇到同樣的狀況？」這個問題，她卻只能不斷的跳針重複回答說，「鄭先生，我剛剛已經跟你說明過了，但我們的流程就是這樣…」，我甚至忍不住跟她說：「小姐，妳就不能先去跟妳們公司反映我的問題，等公司其他單位有更具體的答案後，妳們再找人回覆我嗎？」雖然她沒有直接拒絕我說，「我們不想回答你」，但她還是把前面那句話繼續反覆不同的說，顯然就是想要叫我放棄，因為她認為她們公司的規定及制式流程就是如此，而她不想針對我這個單一乘客給予更多回應。

我很希望我所遇到的只是單一事件，因為我曾經每年飛了廿趟都不只的過了好幾年，但在過去十年中，我真的沒遇過在一趟飛行中會遇到有人一直抽菸、而且屢次制止還始終無效的。我也必須再次指出，我覺得當時的空服員已經善盡了她們的職責，但假如長榮現有的作為無法當場制止這種脫序行為的話，該檢討的不是負責執行的空服員，而是必須研究出更多有效做法的管理階層。

也藉著這個機會，跟長榮或很多會遇到類似問題的公司建議，危機處理除了即時因應及避免後續事端擴大之外，另一個重點是要能避免再發。但對象當時的我這樣一位主動希望你們設法避免再次發生的顧客來說，我對長榮當時的回應其實深表挫折及遺憾。

對這次的新聞事件來說，或許長榮會認為，即使聲明寫得不那麼好，但不代表它們毫無作為；雖然我也很願意認同這種立場，但我希望拿《說理II》中作者分享的一段自述來送給大家：「修辭往往具有毀滅的力量。但單憑我們想要免於受修辭操弄，就構成學習修辭的充分動機。不過，在我的認知裡，我認為修辭學（同時）具有撫慰人心的力量。我深信，修辭能拯救這個文明世界。」

希望我們都能生活在一個更文明的世界。



延伸閱讀之一：美國聯合航空居然強拖乘客下機而不惜濺血?!談判專家教你極端狀態的四大處理步驟及四項關鍵對話原則

延伸閱讀之二：從談判觀點來看由華航空服罷工到地勤罷工的勞資對決

延伸閱讀之三：我的搭機體驗──衝突管理，不是為了避免衝突，而是藉由處理衝突而讓世界更好

延伸閱讀之四：你真的知道該如何道歉嗎？從詹詠然美網奪冠後針對世大運棄賽發表的道歉聲明，來看危機處理的4點原則

延伸閱讀之五：499之亂終於告一段落，我們該為中華電信的危機處理打多少分數？