成為談判天才的3大精進方向：《哈佛商學院的雙贏談判課》導讀會帶來的啟示

 當你看完了一本談判書，你覺得書中許多內容言之有物，你的下一步會是什麼？再去找更多書來看、和其他朋友討論這本書的內容、還是親身去試試看自己能否實踐書中的說法？

兩天前，也就是剛過的那個週六，我針對之前掛名推薦的《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書，進行了一場導讀會。這是一場讓喜歡設計課程的我相當過癮的活動，重點不在於講述，因為其實這是一本難得一見的談判好書，而所有重點其實在書中都包括了，我無須越俎代庖的進行過多的詮釋和講解；取而代之的，該如何讓參與這場活動的大家知道如何運用書中提到的技巧，才是這場活動的重點。因此，我安排了多達六場演練，為的就是要讓大家極大化自己的練習機會。

過去五年來，我設計了超過廿個不同的課程，而且改版之類的都還不算，而真的都是全新的內容。針對像這樣的一場導讀會，我對自己的目標也很簡單：我要設計出一個除了我之外、就沒有什麼其他人能設計出來的版本，而且我要讓沒機會來參加這場活動的人，都會覺得可惜。

針對《哈佛商學院的雙贏談判課》這本好書，我之前已經寫過兩篇文章來專門介紹其中內容的精華了，所以萬一你只想知道這本書在講些什麼的話，歡迎逕行移到本篇文章的最下方，參考頭兩篇延伸閱讀即可。不過，假如你想對談判有更進一步的了解，容我透過這場難得的活動，為大家分享一些我的心得。

1. 學員自行決定上課節奏

這次導讀會的特色之一，就是我讓來報名參加的大家，自行決定這天上課的節奏，到底是要上得輕鬆、還是要上得緊湊？

不只讓他們有機會做出這個決定，我接下來還讓大家有機會去影響其他人這個決定。

為什麼我要如此做？只為了證明我是個可以即時調整上課節奏的老師嗎？還是要顯示我有多麼重視大家的意見和需求？

其實，在書中有一整章談的就是：當談判處於弱勢時，有可能扭轉嗎？也就是說，我們如何透過改變談判中各個不同勢力的均衡，來爭取對自己最有利的機會？這個活動的本身，其實也正是針對這個課題的具體演練，只是多數參與者在當場根本不知道我們操作的其實就是這件事。

前幾天也剛和一家國際知名的FMCG公司進行課前訪談，即使他們已經是市場領導品牌，他們當場問我的其中一個重要問題也是：我們該如何在居於劣勢的情況下進行談判？我真希望能讓他們來看看這場導讀會的這個演練，因為道理人人都懂，你其實只要翻開這本書，該如何扭轉弱勢的步驟和策略都寫得清清楚楚；但真的要在現實生活中遇到實際對手時，你卻用不出來，這就是許多人的共通盲點。

以當天的那場活動來說，果不其然的多數人選擇了要緊湊的上課；在之後去影響他人選擇的演練中，我還為居於弱勢的選項增加了誘因，但那一方依然功敗垂成。

最後要上得緊湊、或上得輕鬆，其實結果不是最重要的，你也不應該先對這兩種預期結果進行過多個人主觀的價值判斷；就一個談判課程來說，你該優先問自己的是：無論自己的目標被設定成是緊湊要過半數、或是輕鬆要過半數，你該如何才能達到這個目標？

這本書的內容本身已經充滿過多的5個步驟、7種策略、和8項原則之類的結構性陳述了，所以假如你是那種喜好那種凡事都要一點一點提綱挈領說個分明的人，建議你直接去看那本書就好；不過也先提醒你，這場導讀會的參加者有來自各個不同領域的菁英，而且他們加入【一談就贏】的時間，有已經將近5年的了、也有今年5月才上過課的，算是老中青三代兼具，但沒有任何一個人是對談判或這個課程完全陌生的。結果呢？我相信他們對多達六場不同演練的結果還蠻震撼的，因為充分證明一件事：萬一你自己看書就看得懂，那你肯定是在自欺欺人。許多人為何對談判望之卻步？其實也正因為如此：太多人只想吸收一個簡單處理過的資訊，但這世上並不是什麼事情都能變成懶人包；再者，學東西的重點是要能運用，但「資訊」頂多只能參考，轉化成「知識」的部分才能被拿來運用。但當你看完一本書時，即使你熟到對書中的字句或名詞知之甚詳，你吸收的其實多半是「資訊」而已；我甚至看過很多人，自以為自己能舉一反三的融會貫通，其實都是在拿自己原有的知識去強加援引而已，說穿了就是懶得學新思維、只想用最快速的方法去理解而已，但卻迴避了自己根本無法理解的事實。

我沒有想要貶低任何人之意，因為包括過去的我自己也是如此，對自己一竅不通的領域只會不求甚解的胡亂應付。後來我發現，承認自己不懂，或許才是讓自己真正開始有機會慢慢弄懂的開始。

我要強調的是，針對當天的參加者來說，其實他們無須把書看得多熟或多懂，光是憑藉我們從第一天以來的訓練，應該都可以做得不錯？該如何準備一場談判，從我們甚至尚未上課之前，我就開始提醒大家，應該要能釐清目的。但他們釐清那個演練的目的了嗎？我想直到我這篇寫到扭轉談判弱勢為止，多數人還只以為那就是老師的靈機一動、而他們只需要應付紙面題意上的任務吧！

沒有不敬之意，但多數人在自己的工作上不也是如此？許多人根本不考慮做這件事的目的是什麼、也沒有考慮公司為何交辦給我這件任務？就只照被交辦的任務去做就是了。結果呢？我想許多人應該都有不少血淚故事能夠分享；但當你大罵公司或老闆為何不好好講清楚時，我想請大家想想看：到底是他的工作應該講到讓你理解並願意去做才是，還是你的工作才應該是想清楚該做什麼之後、再具體去做到最好？我不敢說公司或老闆講得不夠清楚是對的，但假如你自己也沒有做到後者，只把最後的淒慘結果歸咎於對方的話，恐怕永遠都擺脫不了這種受害者循環。

釐清目的之後呢？當然該蒐集情報。這點現場來參加的朋友都做的不錯，幾乎每個人都比他們自己之前初參加【一談就贏】時來得好。但我不是一個會滿足現況的老師，因為我也對他們有著不要滿足現況、每次都應該比前一次更好的期待，所以我不著眼於他們「有沒有」蒐集情報而已，我要問他們的是：該如何才能把蒐集情報這件事做到更好？就我現場的觀察來看，他們可以試圖讓自己問出更好的問題，也應該要更注重細節，而那也正是《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書中所不斷強調的；但與其只是重複書中提到的方法，我採用的方式比較不一樣，我透過全天一個又一個的演練讓他們體悟，到底該怎麼樣才可以在這兩點上做得更好。

再接下來呢？假如熟知【一談就贏】的談判前準備五部曲，應該知道接著就是腦力激盪了吧！正巧我們當天課程的其中一部份，就是在談到談判時該如何建立信任？接著我們就會發現，並不是每一組都可以好好的腦力激盪，關鍵不在於誰才有最好的主意，而是當組員間彼此都不熟悉、目標又不一致時，要整合起來做任何事都可能會事倍功半，而本來應該腦力激盪的時間，其實反而會發生彼此的好主意相互抵銷的狀況，最後就是無法產生夠好的綜效。

上述論點，乍看起來好像和學管理或學團隊合作沒什麼不同；但學談判的最大差異，就是我們必須要在大家本來就不熟的情況下，在最短的時間內集思廣益並解決問題。為了達到這個目標，大家必須建立起最基本的信任及共識，而那原本就是談判的基礎。我們【一談就贏：實戰談判思維】的最新一班，此刻也正在展開他們課前的作業期；對於剛開始接觸這個課程的他們來說，我相信其中一些人也會覺得奇怪：上課不就是上課嗎？為什麼非得跟大家混那麼熟不可？其實，重點不是你跟其他人熟不熟，而是要把任何一件事做成功，你不但應該讓自己更加了解並掌握所有相關的人事物，而且你起碼要讓其他人之後不會與你有隔閡並拒絕合作。即使你不來參加這個課程也是如此，因為你在步入社會的許多場合都會用得到這樣的技能，所以你應該利用每個機會讓自己養成習慣。

為什麼我要把這些寫下來？我一直擔心，許多人會以為，我的這些文章只是寫給那些來參加【一談就贏】的人看的。雖然我也的確希望他們能看一看，但最感興趣的一群人其實已經在現場上課了，我何必又老調重彈的再講一次？

我之所以把這些寫下來，是因為到我退休之前，或許只能讓兩千個人有機會參加得到這個課程，但台灣需要把談判學好的人，何止百萬？我不敢保證每個人都能從這些文章中得到完整的概念，但我相信，只要其中的一字一句能讓任何一個人多想想不同的方向也好，也許就能為他工作或生活上的難題帶來另一個轉機。因此，我很感謝每一位願意來看這些文章的陌生朋友，而我也希望這些分享，能為無法到場的大家也能帶來一些啟發。

2. 擺脫系統一的直覺反應

就像我在現場對大家說的，《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書其實只有兩大重點：一個是我之前稱之為條件式依存合約的權變合約（Contingency Contract），另一個則是協議後協議（Post-Settlement Settlement）。若能知道該如何具體運用這兩點，你已經比很多國內教談判的老師都還強了。

為了做好這兩點，你可能必須要知道如何處理多重議題，所以我們也在這堂課簡單解釋了何謂複合同等同步提議（MESOs，Multiple Equivalent Simultaneous Offers）。不管是條件式依存合約、或是複合同等同步提議，其實我在5年前的一篇部落格文章就已經提過了，而當時這本書的中文版根本尚未出版呢！

我這個人上課有個特色，那就是你不用擔心這些讓人望之生畏的專有名詞，因為我上課幾乎不講這些理論或專有名詞，而專注在怎麼樣讓即使對談判毫無所知的朋友，也能慢慢知道該如何談判。對我來說，能真的走出去談比較重要、能談出一個好結果則更重要，知不知道這些艱深的原理或專有名詞都是其次。

不過，不講這些內容，當然不代表我不會；我不但比多數人更精通這些方法，而且我在實務上進行這些操作的經驗也很多，否則我怎麼能兩度去哈佛都那麼得心應手？那裏可以充滿了各行各業的談判行家啊！

也因此，這場導讀會算是了了我的一樁心願：5年多以來，我終於有機會談談MESOs和Contingency Contract，我也終於能夠應用書中例子來更精確地與大家講解該如何設定ZOPA和BATNA，我甚至也提到了如何運用帕瑞托最優（Pareto Efficiency）來極大化價值，讓大家知道談判遠遠不是講些什麼話就能達成協議的紙上談兵。不但我自己講得很爽，而且我也可以自信的對大家說，這就是為什麼沒機會參加的人會覺得可惜的原因：許多人想聽我講這些課題，得等上整整5年；要等其他人講給你聽？那些人可能只能照書講吧！他們自己操作過多少次現實世界中的MESOs和Contingency Contract？那些聲稱自己有實務談判經驗的人，只怕連在老闆面前算ZOPA（談判協議區）的經驗都沒有過吧！

針對ZOPA的計算，容我這樣比喻好了：假如一個客戶要求你一定要降6%，但你最多只能降5.3%，很多人以為的談判、或者他們看了一些書而幻想出來的談判，只有如何叫客戶接受5.3%這個數字而已；然而，真正的談判，必須包括你到底知不知道5.3%這個讓步幅度是個最好的結果？你得先知道5.3%是怎麼來的、以及5.3%到底會帶來什麼好處及影響，然後才有下一步的如何與對方協商這個問題。否則萬一5.3%只是你老闆交代給你的一個數字，接下來你就連拐帶騙的說服客戶接受了這個數字，你以為談判是什麼？催眠術嗎？對我來說，假如你這輩子根本沒算過到底為什麼該是5.3%，你也從來沒有在自己的老闆動搖了、而決定讓給客戶5.38%時，說服老闆非得堅持5.3%不可，請不要再說你有談判的實務經驗、而要教別人如何談判，那只會笑掉別人的大牙。

所以，談判涉及許多判斷，而一個如同書中所謂的談判天才，其實指的是要在不同的情況和限制下、都能做出最好的決定。該如何避免誤判呢？本書的建議之一，就是請大家多運用系統二（System 2）思維。

什麼叫系統二思維呢？其實就是所謂的理性思考。許多人或許會好奇，既然有系統二，那一定有系統一嘍，那什麼又是系統一思維呢？其實就是反射性的直覺思考。這兩種思維其實沒有絕對的好壞之分，理論上來說，當兩種思維以一定比例交互運用時，我們大腦的運作效率就能發揮到最高；然而，實務上的情況卻是，面對許多該經過理性思考而產生的決策，我們卻自然的交由系統一來決定，簡單說就是想到什麼做什麼，聽憑自己的直覺、或當下第一時間的想法來做決定。可想而知，絕非每一個如此產生的決定都會帶來最好的結果，而更麻煩的是，我們無法知道之後該怎麼改善，因為我們也很難知道自己當初是根據什麼理由來做出這些決定的。

因此，在我們的談判課程中，我們會不斷強調，請大家不要只依據自己直覺和經驗就做出決定了。重點不在於那個決定的本身是好是壞，而是當你習慣於快速憑直覺或經驗就做出決定時，一則你可能會養成一種懶得想的習慣，把那些自己花了許多心血才學會的方法及架構拋諸腦後，再則會如同我們在下一點也會提到的，你覺得理性思考太慢、而覺得緩不濟急，絲毫不考慮如何提升速度的進行理性思考，最後造成快速做出決定、接著卻為收拾那個糟糕決定而帶來的後果耗費更多時間，然後卻又沒有時間而為下一件事情思考，陷入一個可怕的惡性循環。

3. 拿出壓力下的最佳表現

很多人問我，為什麼要學談判？假如談判是為了解決問題，又或者像前面也提到最適化的決策，那不是應該去學問題解決就好嗎？

最大的差別在於：(1) 談判專注於解決關於「人」的問題，而把「人」這個變數加入之後，許多人就連搞清楚問題都做不到，更難去解決問題；(2)談判不只要解決與人相關的問題，很多時候我們也必須和很多人一起解決談判問題，不只是你的談判對手，更包括你身旁的「自己人」，只是他們跟你可能也有不同的立場和利益。在這種情況下，有學談判和沒學談判的差別就更明顯了，因為許多人就是從未學過如何搞定自己人；(3) 即使你有能力產出最適化的解決方案，但好的談判者不只在於如何用最適化或最完美的方式去執行這個方案，更多時候我們必須在壓力下執行這些方案中的每個動作，而壓力代表失常的機會大增；如何在壓力下拿出最佳表現，以及如何在無法達成完美的情況下、持續修正路徑而繼續前進，就是談判和其它技能訓練的最大不同處。

就拿導讀會那天的各項演練一樣，我相信大家當場都承受了不少的壓力；事過境遷之後，我們若請大家再來談談該怎麼做，我相信每個人都可以侃侃而談的講出許多不同方法。然而，為什麼那些好方法在現場無法做到？以及之後該怎麼樣在不同的狀況下，讓那些好方法得以發揮效果？才是我們所真正關切的。

就拿其中一項大家應該都很熟悉的演練來說，我做了一件我平常在一般談判課程不會做的事、但我們在哈佛其實經常這樣做：當大家演練完畢之後，我把兩兩成對的每一組結果寫在一張大海報上，也就是全場每個人都可以看到彼此針對同一個案例談出的不同數字。

我平常之所以不這麼做，就是為了怕打擊大家的自信心。這場導讀會破天荒的這麼做了，主要是因為書中也提到、其實我們在哈佛就是這麼做的，所以我想請大家親身體會一下，當你發現自己在一定的時間、根據相同資料所提供的條件，最後居然可以談出如此之大的差距，那種壓力及悔恨其實比想像的來得大上許多。當我每次與大家提到我去哈佛的經歷時，許多人都把那當作像聽故事一樣、聽的津津有味；多數人鮮少換位思考的從我的角度想想，其實現場的壓力就是那麼大。你若談垮了其中任何一場，你的自信心可能會就此崩解，接下來的其它場你可能都會趨於保守的少輸為贏；一直在贏也未必是件好事，許多人對上你就格外謹慎，甚至有人會賭氣的選擇就是不與你合作，因為他意氣用事的就是不想讓你達成協議。但談判其實就是那麼一回事，無論在什麼樣的狀況下、而且是無論對手或你本人在什麼狀態下，我們都要設法談出一個最好的結果，如此而已。

總結來說，我很感謝那麼多朋友願意來參加這麼一場別開生面的導讀會，容我藉由大家一起努力的成果，歸結出以下3個自我要求及訓練的重點，希望不只他們、而是每位有機會看到這篇文章的朋友，都能知道該怎麼讓自己成為一個傑出的談判者，為更多人打造出能夠極大化價值的雙贏成果：

(1) 速度。系統二的理性思考很重要，但假如你始終讓自己慢到一個不行，許多人都會慣性的選擇系統一。因此，怎麼樣在面對複雜議題及不同對象的情況下，能夠讓自己大量運用系統二思考，從平常就開始提升思考速度，才是不二法門，這也正是為何【一談就贏】會始終堅持，讓大家在極短時間內就要能完成那麼多挑戰。

(2) 專注。為何各組的整合效率不佳？許多人會以為那牽扯到的多半是默契，但我認為，你無法要求不同的合作對象和你一定有默契，但假如你夠專注，不但你更有機會讓對方願意和你往同一個方向前進，而且就算對方配合程度不佳，你也可以藉由自己的專注而讓負面影響降低。再者，演練中有許多可以做的失誤更好的地方，其實都是來自於不注重細節、也不注重邏輯，而專注力的提升，將能讓這些失誤大大降低。

(3) 持續不斷的大量練習。設計一個全新課程或活動是很費力的，為什麼我會花那麼多心思在設計課程活動上，為什麼不換湯不換藥的改幾個名字或數字就好？其中一個原因，就是我很清楚，要讓大家成為一個真正的談判高手，他們需要的不是我講更多的原理原則給他們聽，而是持續不斷的大量練習。試想，我們小時候是如何學數學的？只靠背公式而已嗎？我不知道天才是不是會有更多的學習方式，但對像我這樣資質一般的人來說，多算、每天算、不斷的算不同的題目，就算接下來的10個例題都是一樣的模式也無所謂，算的愈多，我就愈不會犯錯。談判的練習其實在很多層面上也很類似，你不只需要融會貫通的理解，你更需要讓自己反覆不斷的演練，直到熟的像呼吸喝水一樣自然為止。

速度、專注，以及持續的練習，這些都不是什麼了不得的大道理，而且你我都一定能做得到，差別只在於願不願意去做而已。

如同《哈佛商學院的雙贏談判課》的原文書名Negotiation Genius一樣，祝大家都能成為順利創造雙贏的談判天才！

若使用手機更易讀的網站版請點此

換位思考，是為了創造出更多機會──【一談就贏：哈佛教我的換位思考】心得集錦

 「不爽就不要談啊！」作為一個教談判的老師，我經常遇到有人會有如此誤解。其實，萬一談判過後無法讓結果更好，甚至不與對方談的結果會讓你神清氣爽，那當然可以連談都不要談，但真的你每次的談判經驗都是不談比談來得好嗎？我很難相信。

「你不是很會『談』嗎？來來來，跟我好好『談』啊！」還有些人會口氣帶點威脅恫嚇意味的這樣說，我卻很不能理解，不懂談判就算了，難不成中文也不懂嗎？「談判」這個詞，明明除了「談」之外、還有「判」這個字，而你連情勢都判斷不出來，當你用這樣的口氣激怒對方時，又怎麼期望會有好的結果？

「你今天要是不接受，就是不給我面子，至於不給我面子的下場，你應該很清楚啊！」另一種常聽到「談判」一詞的場合，卻像極了在廟口帶一群小弟過去「談判」，威逼要脅之下，其實就是要對方無條件的同意自己的提議，否則就要找對方麻煩。萬一談判真是如此，豈不只是在比誰的拳頭大而已，而這又怎麼會讓我們能夠處在一個更好的世界？

是的，我所認識的談判，和很多人心中的談判不同；把談判學好，就更有機會能讓世界變得更好；這只是我一個人的痴人說夢？其實我已經提倡這種說法好幾年了，而當我第二度前去哈佛時，聽到經典好書《哈佛這樣教談判力》的共同作者布魯斯派頓在結尾說出和我幾乎一模一樣的話時，我驚訝又感動地幾乎連下巴都掉下來：原來這個世界上，有那麼多人和我抱持一樣的理想啊！

在那次進修的過程中，其中有一天，我們談到的就是許多人耳熟能詳的「換位思考」。在哈佛參加舉世聞名的談判學程有個好處，我們不需要聽那麼多艱深的理論或大道理，不管心理學或理則學怎麼說，我們重視的是如何讓大家能夠實用，能把談判技巧和能力落實在生活中。於是，我在當天聽到及自己演練得到的換位思考，重點不只在於我有多麼會幫對方想，而就像談判是為了解決問題一樣，換位思考其實也是為了創造出許多不同的機會和可能；我無論能多麼為對方設身處地都沒有用，假如我們接下來的對話和動作，無法為我們當下的問題開展出更多不同的可能，其實一切都沒有意義了。

就在3月底，我與60位朋友一起就「換位思考」這個議題進行了一場講座，他們之中的許多人寫下了精彩的課後心得，希望能透過這篇的摘錄及引用，讓更多對「換位思考」這個大家耳熟能詳的觀念有興趣的朋友能增加更多瞭解。

心臟外科醫師詠斯擅長用扁平化圖示來為他的心得生色（原文點此）：

#下刀第一件事情趕心得報告

4/1- 4/5 莫名其妙在"鳳梨酥"的加持下，每天都過23:00 才有機會回家的日子....(攤)....

這次在上完一談就贏思維班時，一股作氣搶到的「換位思考」講座，讓我有機會帶內人在比較輕鬆的狀態下，認識Alex Cheng老師的課程魅力。

「換位思考」這回事，大家總是嘴上說說。實際上，要操作到純熟，還真是有點門檻。

第一， 如果不了解事情的概況，是完全無法想像各方的想法；

第二， 如果有特定細節或常規是自己不知道的，也無法理解對方的考量；

第三， 自己的、對方的、與其他關係人、與其他非關係人，想法會差異大到無法用想像推論。

課程之前，有同事被捲入麻煩的事件，已經搞到對簿公堂，但因為事情鬧得很大，所以，不止雙方對彼此很有意見，連原本不相關的其他同事，也都各自表達看法。我在聆聽各方敘述的過程中，常常會聽到一些很令人傻眼的評論....，後來，在上課這個「愛心」活動時，才真的親眼看到，事情就是我看到的那樣，大家真的想的都不一樣........。

課程演練的「換椅子」，當我坐上對手的椅子時，我想的是...原來我還是不夠了解對手。當我坐上旁觀者的椅子時，我只感到羞愧，想到自己都沒有認真蒐集第三方的情報，自己真是眼界狹隘。

為了可以蒐集更多方面的情報，聊天這個技能，可以拆解成「詢問、重述、同理」，過去在看門診時，我就很常用這個技能，但我都以為這是只有「醫病」這種，醫師問病人，病人就該回答的優勢，才可以使用的招數，原來，這是一個到哪裡都實用的聊天(情蒐)技能。

正如詠斯在心得中提到的，許多人常誤以為，「換位思考」是種需要豐富經驗才能做好的事情，又或者關鍵是在心態調整；其實，只要懂得正確的方法，每個人都可以做好換位思考；而且也正如他提到的，其實我們在基礎談判訓練中，也經常強調蒐集情報的重要，而掌握了換位技巧的技巧，也就可以讓情蒐做得更好。

一直以來，【一談就贏】有許多不同科別的醫師及醫療產業的朋友來參加，連設計課程的我本人都不知道為什麼，畢竟我們也從來沒有針對相關產業類別進行什麼行動活動。但我和許多來參加的同學後來都發現，原來我們運用的許多概念及工具，他們在醫學訓練上也用得到，這就真是一個美麗的巧合了。

在醫療產業擔任衛教師的嘉珍，也在心得中提到這一點（心得參此）：

我跟我的夥伴帶著自己困擾的問題前來，我的問題是一個心魔，要人推一把往前行動(好吧，是需要人踹一腳)。另外一個問題看著是一個死結，聽了他抱怨二十年，經過換位思考的過程才發現背後是這麼一言難盡。

同理心我很熟悉，我曾經在精神科病病房當過護理師，也在精神科當研究護理師三年，建立同理心跟治療會談，我再熟悉不過了；進入藥廠工作，不敢講優勢，至少在職場人際關係中求生存，使用同理心地圖也用的熟練。

這場講座，我感受到那些全新的領受。

層次：從思考方式開始重新建立、進行對話的類型跟如何執行的技巧。老師舉的例子是醫療業常用的鑑別診斷：

1. 定義問題 (想出所有可能的診斷 )

2. 診斷問題 ( 詢問subjective date & objective date )

3. 列出所有的可能解決方案 (analysis)

4. 發展特定行動方案 ( plan & implementation )

接下來細緻的教導如何對話的技巧：我是對的，不代表你是錯的。

老師把對話分成：談事實、談情緒、談尊嚴

實際的執行分：詢問、重複改寫、跟同理。

很多事很多技巧，我們都曾經用過，真的讀過理論後重新分析，感覺是不一樣的，我們對談話中敘述事實跟情緒，都相當熟悉跟熟練，對自我認知的威脅重要性，其實比我過去想像中還重要。

接下來最精采的換位思考，我們可以有同理心，可以設身處地，但是不可能跟對方一模一樣的生長歷程的一樣的想法，再怎麼樣也不可能變成對方，但是可以努力站到一個象徵性的第三方來看整件事。

我的夥伴沒上過大人學也沒上一談就贏，僅用上班族基本的做人應對，就可以精彩的解決我的困擾。

講到我的夥伴的問題，我以為二十年來無解的問題，當我們兩個人互換身分時，我懷疑可以正常對話嗎？我的夥伴被荼毒三十幾年來說，模仿起來相當到位，我們兩個直接假裝吵起來了。我才明白，其實根源他都知道，她知道對方生命中最恐懼的部分最缺乏的部分，直接殘忍的用自己的不舒服讓對方痛苦，怪不得對方會這麼歇斯底里……。其實問題不是這麼無解，他知道問題在哪裡，也知道可以做甚麼，就是不爽執行，這個不爽太多新仇舊恨了。雖然知道怎麼解開，路人甲還是傾聽陪伴就好了。

知道歸知道，這麼棒的工具還是要練習再練習。

我們共同解決才叫好關係。

衝突不可怕，可怕的是不會處理衝突。

許多人都有心魔，就連我自己也一樣。我也不時會有衝動，讓自己想要做出一個損己又不利人的決定。這時的我會問問自己：萬一是另一個人帶著同樣的問題來問我，我會建議他這麼做嗎？其實，這就是來參加這場活動的大家現場演練的「從第三方角度來看事情」，而且那並沒有大家想像的那麼難，關鍵在於能不能經常性的練習。

除了在貿易公司擔任業務工作之外，也在台南經營一家叫做「鯤島」的餐酒館，Nicky的心得也相當值得一讀（全文點此）：

上課前，我跟（一起前來的夥伴）毛毛說，皮繃緊一點，Alex的課程會讓妳很有感。」

於是，以親親的鋼琴演奏揭幕，Workshop形式的換位思考課程有別於思維班的緊張，在稍微輕鬆但含金量一樣滿滿的氣氛下，度過了一個收穫充足的下午。

#談判是為了解決自己的問題

在思維班中，我們學到談判的目的在於「解決自己的問題」。於是以自身為出發點去思考，我們先計算了自身的條件，再去盤算對方的籌碼，推敲對方可能的行為，進而擬定戰術，最後戰勝對方。在思維班的演練中，我們大部分的出發點都是自身，我們很少使用換位思考的方式，去理解對方，更多的時候是自說自話，因此在演練中常會發生己方堅持己見，但對方不接受而談不下去的狀況。

我覺得Alex的課程最棒的設計在於演練，透過演練，讓學員能夠真的學習換位思考的真諦。話語人人會說，但知道不等同做到，當真的實際演練後，才知其難處與效益。在第一階段演練中，與夥伴討論自身的談判課題，但是用不同的身分與角度去理解同樣的事情，的確讓自己看到了不一樣的結果與可能性。當我們是當事者時，我們是容不太下別人的質疑，因為總覺得自己是對的，就是因為我是對的，所以我才要用談判談贏你；而當自己的身分轉為第三者時，抽離自己的情緒，原來的盲點似乎更清楚了一點，有時我們堅持的東西，其實就只是一個情緒的點；而最後，我們站在我們的對立面去探討時，事情似乎有了轉圜跟共創價值的空間。

這段演練其實很難，尤其你要抽離自己的角色去融入對立面。而這也是我們總是會在激烈討論中無法得出結論，因為我們只想講自己想聽的話，聽自己想聽的話。這段的演練讓我想起之前棋靈王裡面的某段劇情：進藤光在不知道如何下下一步棋時，他轉換思考，思考如果他是對手，會怎麼去走下一步，而此時，往往困境就會豁然開朗。

#每個交易都有更好的價值

誠如在思維班的心得，過去的我總是害怕衝突，所以避免衝突。但真正的問題從來都不是衝突本身，而是解決衝突的能力。過去為了避免衝突，所以快速的妥協，以為找到雙方平衡的點，但這個結果，真的有產生最好的價值嗎？如同課堂中提到的Pareto Frontier，每個交易都有更好的價值，只是我們有沒有更進一步去談到更多。

這次課程，我帶來的談判議題其實是跟家族的事業有關。如同大部分的第二代經營者，總是在與第一代創業者中有著說不完理還亂的心靈議題，兩代之間對於事業經營的角度不同、成長經驗的不同、學經歷的不同等種種，總是讓隔閡日益加深。我曾經深思這個問題，是不是我不夠貼心地站在前者的立場去思考，總是以自身為出發，又拉不下面子去請益甚至溝通。在經過第一階段的演練後，我可以很肯定地說，是。

#我是對的，不代表你是錯的

因為我太想證明我自己是對的，而你是錯的。因為只有我是對的時候，他人就必須聽我的，我可以擁有全然的自由度，不再受制於前人。但是事情並不是一體兩面的，這世間的事情不是非黑即白那麼簡單。前人自有他的思量，因此無法如我所願的全然放手，畢竟，這也是他們刻骨銘心創立出來的事業，流的血與汗，可能也無法與外人道也。因此在理智與情感之間，長輩們選擇了對他們而言最安全的方式，而那部份可能對我而言顯得保守而不入流。

在身為第三者的角色中，我看到了自己過於堅持的那一面，那部分未必不好，但對於事情的推展是有阻礙的；而換到對立面的腳色中，試著去體會用前輩的眼光看著後輩做事，有衝勁跟想法但又顯得魯莽跟幼稚，這樣的焦慮該如何讓對方明瞭呢？

#談事實/談情緒/談尊嚴

於是回過頭來，我們在面對事情上，往往為了事實而爭得面紅耳赤，但未必解決問題。如同我帶來的課題，情緒與尊嚴往往大於事實，畢竟清官難斷家務事，家家有本難念的經，而這時候處理情緒與尊嚴往往比單談事實更重要。有時候，事情的點在於情緒的關卡，而非其他。而要理解情緒與尊嚴，單以自己出發，只會更往死胡同鑽。於是，換位思考更顯重要。

我在課前任務的任務一，問及對於換位思考有甚麼想法時，寫下「了解對方想法，進而談贏對方」。但當我們連換位都無法，去站在對方的角度時，更何論去了解對方的想法呢？

……比起思維班與銷售班，換位思考課程對我而言更像是心靈課程，讓我帶著不安而來，暖心離去。很多事情都需要出口，而出口可能於我們自身的盲點，透過換位，那個出口就自然而生。

這次活動有趣的地方之一，是我刻意要求許多上過【一談就贏】的朋友，帶一個朋友或夥伴一起來。我這樣安排是有用意的，於是就有許多人帶了自己的好友來、也有人帶了自己的另一半來。玉婷就是其中一位的另一半，讓我們看看對我門的課程或談判這件事都未必熟悉的她，又有什麼樣的心得（原文點此）：

謝謝我老公帶我參加這個課程，由於當初會想上這門課程主要原因是想突破自己的盲點，看看能不能藉由上課找出自己的問題，並且能夠解決問題。外加沒有上過老師的課，所以也引發我的好奇心，到底會準備什麼樣的內容才能讓學生明白換位思考呢？

#哈佛學程

感謝老師願意分享他所上課的經驗並且帶回來台灣給大家。我在英日語補習班上班，所以我的工作上常常需要用到換位思考，補習班競爭激烈，我們必須要創造很多新鮮感才能留住學生，單靠只教語言已經無法成為話題了。為了滿足會員們奇奇怪怪的需求，我們現在連國外的數學都要有老師會教，不然現在滿街都是補習班沒有啥特別的話,幹嘛選我們這間呢?當今天老師曾說過哈佛的課程裡有教到遇到事情的所有流程處理時速度要「Be Prompt快」，並且遇到問題時也應要有提出許多的備案，這點完全認同，最好是一招能打遍天下無敵手啦!所以我們在開主管會議時，其他部門的同事們常會覺得我點子很多，但不切實際也很多。

補充:我個人除了「快」之外也喜歡「狠、準」。服務業及餐飲業做久了，我想基本的Sense真的是能被訓練出來的，如果無法「眼觀四面 耳聽八方」的話，前輩們應該已經開始大翻白眼給我看了。

#角色扮演

對我來說人生就像是一場戲，每一天要扮演的角色其實很多，但在我們所扮演的角色當中是不是很稱職、或者我真的有演對自己所扮的角色？今天上課時第一場的演練對象是我的老公，我們在家雖然也會討論到彼此工作上的事情，但今天利用A+B+第三方的演練方式，對象雖然還是我們，但卻讓我們彼此去了解到原來藉由這樣換腦袋思考的邏輯方式，站在不同的角度互換了一下位子而已卻能讓我們明白到如何去有效的解決對方的困擾，換作是我我又該會怎麼處理等。與其說「換位思考」我覺得還多加了點「心靈座談會」，談完以後很想跟對方說一聲「謝謝師父」。XD這是一個很好棒的經驗。

#同理心

這個單字說起來簡單但實際上執行卻很難，我相信每個人都有同理心也知道要站在對方的立場去想，但當你們彼此之間有利害關係時，各位真的還有辦法用同理心來看待這件事情嗎?在日本的文化裡有個叫做「おもてなし」所謂以客為尊的說法。相信各位去日本旅遊時應該都會覺得自己很像貴賓一樣被禮遇著，我個人所學到及感受到的讀解是日本人不管在做任何事情前，最先想到的不是「自己」而是「對方」，例：公司賣出產品時會先考慮的是能帶給客戶什麼?好用嗎?方便嗎?會不會反而造成客戶的困擾，沒有先站在對方的立場去想時，有可能對方他也無法「感同身受」你們公司為何要出這樣的產品。我的老闆跟我一樣都是受日本教育，但畢竟他是要開門做生意的，為了公司的未來發展還是必須要考慮到利益、收入、盈虧等。所以當遇到有這樣衝突的關係時，又該如何去化解及有同理心呢?像我常被罵老是為會員想，然後都說我沒有為公司的利益去想....真的是讓我深陷兩難。

#詢問 #重述 #同理

第一場在練習時我覺得我有點在鬼打牆，由於我不太懂重述的意思是什麼?不過三場下來藉由同學們的引導，讓我發現他們有去傾聽到我的不明白，並且站在我的立場去解釋告訴我該如何做，我想這就是他們有去了解到我的困難點，換個角度去想就可以海闊天空，你就不會一直在死胡同裡打轉。與其敷衍的回覆對方說「對、是喔、嘿ㄚ」等，不如放下周邊的事情，好好去聽聽對方怎麼了?利用這三個觀點來讓對方能感受到該要有的「尊重」。當你都不懂得去尊重對方時，幹嘛又要期待對方能來尊重你呢？

#我的視角

上完課下來我喜歡聽重點少講廢話然後多一些練習機會，而今天這個練習機會是不太有壓力的，是可以用比較輕鬆愉快的方式去表現的，當然結果是有很大的收穫。我想這就很重要了!老師備課是非常辛苦的，我自己也當過短暫的老師，很能體會老師在準備這些過程的辛勞，也相信老師聽到同學們的回應是正面時心中應該會覺得很爽很開心。站在老師們的立場當學員們能學以致用把所學的帶到日常生活上時，之前所有的辛苦都變成是值得。

在軟體業當產品經理的 Yiling，更系統化的整理出這次活動的許多操作型重點（心得參此）：

為什麼需要「換位思考」課程？

課程的一開頭，Alex 老師請大家想像，遇到一個問題，你會如何找解答？如果你覺得頭痛，通常大家會開始想辦法解決這個「症狀」，因此吃阿斯匹靈緩解可能是一種做法。

然而醫生怎麼做呢？站在一個第三者的角色，要提供你解決方案時，單純聽你的描述就下診斷是足夠的嗎？

還記得「一談就贏思維班」時老師提到的：談判，是為了解決自己的問題。我們不斷學習，其實都是為了累積解決問題的能力，不論是自己或他人的困難。大家在課前寫了一個作業，描述最近遇到的溝通難題，在場的每一位學員都希望能透過學習系統性的思考框架，佐以實際練習與操作，進而突破自身困境。

而這次的「換位思考」工作坊，可以說是完整談判框架的「初心」，幫助我們突破看待問題的盲點。

澄清思緒/有效解題 4 步驟

回到前面醫生看診的模擬，解題 4 步驟其實不難理解：

1. 定義問題：醫生會先透過問診，盡量蒐集問題相關資訊，了解病患實際上遇到的情況、病徵等等。也就是談判準備五部曲中最重視的前兩步：釐清目的、蒐集情報。如果資訊不夠充足，就會變成產生解決方案的限制，甚至可說是成敗的關鍵因素。

2. 診斷問題：有足夠資訊之後，醫生會運用醫學專業進行診斷，分析這個問題在理論框架中的類型，以嘗試可行的治療方法。就像資料庫的索引 (index) 一樣，我們整理、過濾、分析有價值的資訊，也就是準備五部曲中的腦力激盪，希望能找出問題的關鍵，再去資料庫中有效的搜尋出應對方法。

3. 列出可能的解決方案：如同準備五部曲的戰術擬定步驟，此時需要搜尋方案空間，列舉出所有可行的解法或戰術，試著發展出價值最高的方案，追求可額外創造價值的「雙贏」局面。

4. 發展特定行動方案：最後我們需要依實際狀況，挑選出可執行的方案，實際嘗試解決。

嘗試換位思考

那麼就實際嘗試一遍吧！工作坊設計讓我們練習，輪流扮演 3 種角色：自己、對方、第三方，嘗試從對方的思考角度出發。這是非常有趣的練習，換個位子換個腦袋，看待同一個問題的感受與動機都大不相同。

此時會發現「換位思考」的重要性：如果缺乏了另一個視角的資訊、不了解對方在想什麼，在定義與診斷問題的階段就會出問題，雙方溝通就會有很大的盲點存在，導致無效溝通，也就錯失了更有價值的解決方案。不了解對方，怎麼達到雙贏呢？

換位思考，可以怎麼做？Alex 老師介紹了 3 項核心溝通技巧：

1. 詢問 (Inquiry)：問問對方，他們如何看待這件事？

2. 認可(Acknowledgement)：展現你了解對方所說的事實及他的感受

3. 提倡 (Advocacy)：解釋自己怎麼看待這件事情的

在主張自己的看法之前，要建立起有效溝通的管道，需要先運用「同理心」，透過實際的交流做到換位思考。這裡進行了工作坊的第二個練習，在對話過程中，練習交叉運用詢問/重述/同理 3 種說話方式。實際操作後，發現可以有效的延續整個談話，也會願意分享更多自己的想法。如果我們可以與對方進行「建設性談話」，在解決問題的過程中，其實也是在建立彼此的關係，而「換位思考」就是其中的關鍵技巧。

課後心得

我發現，自己平常同理心只運用在感性上的情緒安撫，而不是用到問題解決上，讓雙方在同樣的頻率上交談。這次的工作坊除了再一次認知到自己溝通上的盲點，也深化了思維班有教導過的核心觀念，學習讓自己在問題剖析的階段做得更好。

尤其是Yiling的結論，看似平凡無奇，但卻是許多人都該明白的重點：許多人都把所謂的「同理心」都只用在感性上的情緒安撫，但假如只做到這個程度的話，那「同理心」和「同情心」又有什麼不同？讓雙方在同樣的頻率上交談，設法讓對話更深入的進行下去，然後才有解決問題的可能，而且會讓彼此之間產生更多不同的可能。

最後，兒童牙醫育成把這堂課給他的感想，設法在跟廠商的合作洽談上印證，也設法在自己和妻兒之間的家庭相處上轉化對照（全文點此）：

會說，但很少人作到

在課程開始之前，Alex 就讓我們有個小小的課前問卷：你覺得換位思考是什麼？

我當時寫下的回答是：「大家都會說，但很少人作到的事。」

我自認為我是個喜歡觀察、而且可能觀察得還不錯的人，但能觀察到的只有結果，為什麼會這樣做的原因，我們可能看再久都看不出個所以然。

當對方做出了我們無法理解的舉動時，我們可以大罵「因為對方就是個低能白癡啊，Ｘ！」就掉頭就走；

我們也可以觀察、猜測、驗證背後可能的原因，也可以用一個最簡單的方式：跟對方互動，找出解答。

你知道你們在談什麼嗎？

當我們面對問題的時候，常常會很快地想要找出一個解答，但在找出問題之前，更好的作法是先確定一下，我們到底面臨的是什麼問題？

上完課，我去跟朋友們吃飯，提到了談事實、談情緒、談尊嚴，覺得尊嚴跟情緒問題似乎有點難割捨，感覺尊嚴問題屬於情緒問題的一環？

朋友阿吉師提到一個經典案例，說一對夫妻在家，是傳統的男主外女主內的問題。

老公下班回到家看到沙發下有隻蟑螂，邊尖叫邊對老婆說：「沙發下怎麼有隻蟑螂？」

老婆聽到了很生氣，但老公不懂老婆為什麼要生氣。

老公可能覺得他自己說的是客觀的事實，或是沙發讓他不開心的情緒

但老婆覺得老公在說的是尊嚴問題，也就是老公在指責老婆：「你怎麼在家都打掃不乾淨，讓沙發底下有蟑螂。」

比原地踏步更糟糕的事情是，往終點的反方向跑去，當雙方對於問題的認知都沒有交集，那找出來的解答再好，也都沒有意義。

讓對話延續下去

來北上參加課程的那一天，剛好我太太凱雯在台中有活動，所以她帶著小艾去參加活動，我自己一人北上。

課程結束後，我先回高雄，然後再去高鐵站接她們回家。

在回家的路上，我一邊開車，一邊聽我們家太座訴說這幾天的狀況。

凱雯：「小艾這幾天剛好有點感冒，晚上睡覺睡得都很不安穩，呼吸聲都很大聲。」

我：「好可憐．．．所以他都睡得不太熟、動來動去的嗎？」

凱雯：「對啊，她翻來翻去的，我也很擔心，而且他本來睡在我的左邊，後來一路翻來覆去的。」

我：「哇．．．那你應該也睡得不太安穩吧。」

凱雯：「對啊，六點多就起床了，睡不飽的感覺。」

我：「真辛苦，這樣你們今天吃飯吃得好嗎？」

凱雯：「他早餐中午吃不太下，午睡睡了一下之後才比較好一點，可是媽媽我還是覺得好累。」

我：「一個人帶小艾回台中真是辛苦你了。」

看起來是個夫妻相互敬重關心很順利，對嗎？

上面提到的，要了解對方在想什麼的方法之一是詢問，但直接問他「你現在怎麼想」的話，可能對方不會那麼直白的跟你說，也可能對方也不知道該從何說起。

所以簡單的詢問、重述、同理，讓對話可以繼續下去，對方願意說更多，你就能了解他更多，甚至可能他會覺得「你怎麼這麼懂我」而對你有更多的好感，氣氛融洽了，什麼事情就好談了，對吧？

可惜的是人總有年輕的時候，在多年以前，我還不懂得這個道理，我曾經跟凱雯一次大吵的議題就是：你跟我說那麼多幹嘛？

育成的這篇心得很長、但卻很精彩，希望大家都能點進前面連結的心得原文，把前後文都能讀完，相信會很有收穫。

包括育成在文中也提及的，假如你看到今天這一篇覺得太長、甚至點進育成的心得原文也覺得太長，我相信有些人心中的謎之音應該會是「這些道理不用講、我也懂，幹嘛費事看那麼長的文章！」假如你這樣想，其實就正如育成的自我檢討一樣：很多時候我們的問題不來自於我們不知道該怎麼做，而是來自於我們經常太過武斷的就做出一個判斷或決定。更糟的是，在這樣的過程中，我們往往忽略了去傾聽別人的聲音。

這不是一篇心靈雞湯式的文章，我也老實跟你說，你看不看得懂不重要，你做不做的出來才重要。我自己都還得專程飛去美國波士頓去學呢！你真的以為換位思考那麼容易就能做到嗎？要知道自己做得好不好，請不要在看這篇文章的當下自我判斷，你應該去問問周遭的另一位親密夥伴或好友：「你覺得我做得如何？」當你願意開口去問這個問題，你就已經踏出了成功換位的第一步；當你願意把對方的話聽進去，你就又踏出了成功的下一步了。這樣一步接一步踏出去，是不是沒什麼困難？因此，希望每位朋友都能一步一步的踏出去，讓自己成為一個更懂得換位思考的人。

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不只是同理心或將心比心：如何做好換位思考的8項提醒，以及有效解決問題的4大步驟

 3月底的週六與60位朋友一起進行了一場「換位思考」講座，讓我相當開心。與其說是講座，不如說是workshop，主要是由參加者和他們自己在報名時就自行找來的朋友一起參加，一起來練習如何換位思考。

為什麼舉辦這場活動會讓我那麼開心呢？主要緣起是因為我在一年多之前，第二度前往美國的哈佛大學去參加談判學程（Program on Negotiation）。老實說，由於我自己在談判上也算是有相當造詣了，兩度前去哈佛，與全球菁英切磋所學的多、真的想獲取新知的少；然而，就我第二度去哈佛參加不同課程的經驗來說，其中居然有一天進行的演練對我來說算是全新體驗，那就是一個跟換位思考有關的練習。

說起換位思考，多數人只怕也都能琅琅上口吧！其實我也是一樣，早在我還在企業服務的年代，不但不得不瞭解很多和換位思考有關的理論和方法，也參加過許多和換位思考相關的課程和演練，諸如同理心地圖之類的工具，看起來像是可以應用的流暢無比，但我內心深處其實知道，要想到對方的下一步以及後幾步簡單，但要我真的卸下心防去站在對方的角度思考，卻談何容易？

原本以為就是這樣了，但我當初到哈佛時，雖然一開始也自以為自己很懂而有著想要應付一下的念頭，不知怎麼的卻又轉念一想：都已經大老遠飛到美國來了，不但所費不貲、而且整個過程其實不怎麼舒適，假如只是用自己已經會的東西應付一下，那又何必要來呢？

於是，我開始把自己放空，真的是幾近呆呆的聽人家說一動、我就做一動。當時與我面對面演練的是位巴西來的女律師，不但我們兩個在之前連打過招呼都沒有的毫無任何交集，而且從她臉上無奈的神情可以看出，她應該也覺得當天的活動很無聊吧！然而，我們兩個都還是敬業的照著指示，一步步地完成這項時間蠻長的演練。

說也奇怪，當自己願意放空後，效果反而不同凡響。真要我說這項演練的方式有多麼出神入化之處，我也說不上來，但它卻是我過去廿年來所嘗試過最有效的換位思考演練。我和那位巴西女律師當天都帶了一個自己當時正在經歷的實際談判問題去，或許我們自認自己都有足夠的專業、可以把自己的問題處理得很好，但經過那一天的演練後，我們真的讓彼此都從不同的角度看到了很多的不同想法。非常感謝那位與我搭檔演練的女律師，她當天隨口提了一個巴西的case與相關法條，說會回家後再找給我；像這種隨口一提的事情，許多人應該就只是提提就算吧！沒想到在我們課程才結束的又隔了一天，我居然真的收到她的e-mail來具體說明那個case和法條了，這也說明了她和我是多麼把這件事放在心上，而假如當時我們不對這項演練活動那麼投入，是不可能有讓彼此都感受如此良好的回應的。

我現在是個講師，尤其是在被公司要求來上課的場合時，我看過不同學員許多各式各樣的反應。正面而有所收穫的反應當然很多，但也有不少學員是不懂得把握學習機會的。針對後者，我發現可能會有以下特徵：

(1) 缺乏參與動機。覺得自己是被指派來的，但公司卻沒有說明為什麼自己得來上這堂課，然後自己也沒有自己想要來參與的動機，所以對於多數的課程內容及活動都包持著觀望的態度，抄筆記只為了能夠重複老師上課講的內容，但期望他能舉一反三就不這麼容易了，當然課後也談不上該如何實際應用了。

(2) 自以為自己夠好。又有一些人，總覺得自己假如還不懂得如何做好自己的工作的話，哪還能坐在當下那個職位上？於是等許多老師來幫他們上課時，總會以為那麼基本的東西、幹嘛還需要有人教？但假如真的講出一些比較深入的東西時，他們就開始自以為是「化繁為簡」的跳過一些自己未能當場理解的部分、然而套用自己的已知試圖是瞭解未知。正因為今天這篇的主題是換位思考，所以請不要誤會我在批評這些人有多麼不行；相反的，年輕時的我搞不好也經常這樣做，所以我才會理解為什麼有人會選擇這麼做，因為那是種在當下比較能夠快速掌握到重點的方法。但關鍵其實在於之後：你我的確都能應付當下的工作、所以才能坐在那時的那個職位上，但我們真能確定，自己擁有能夠應付未來工作的能力了嗎？假如不行，很快就又是幾年過去了，屆時我們又要靠什麼謀生？雖然也已經不算短了，但我自己只花了16年的時間，就從一個在倉庫幫忙貼貼紙的工讀生小弟，成為一個隻手掌管百億業績的高階主管，而我自認為自己竄升的夠快的關鍵，不是我在哪方面做得比多數人好，而是我一直認為我做得還不夠好。

(3) 怕被別人發現不行。與上一點正好相反，有些人會刻意在上課或參加培訓時展現出一副毫不在乎的態度，甚至故意讓大家看到自己上課時忙工作忙得半死，好像那才是「正事」一樣。這種人真的只是不喜歡上課浪費時間嗎？其實其中有些人是不願意讓別人發現，自己即時吸收理解再轉化成行動的能力有夠差，所以才自顧自地滑著手機或講著電話，所有的課堂活動都交給倒楣的同組夥伴去做，因為這種人不想讓別人發現，自己即使再專心、都無法表現出和別人一樣的水準。

針對這種人，我不知道他們會不會有機會看到這篇文章、又願不願意承認自己的問題，但我很誠心地建議他們：每個人都會有自己不擅長的領域，包括我自己在內，也不見得樣樣都行；但愈是自己不擅長的事情，就愈需要多多練習、而且是刻意的練習。覺得在同事前萬一出錯很丟臉？難不成萬一在實際工作時出錯時，不會更丟臉嗎？與其在工作時犯錯，不如在上課或練習時就先嘗試，反正這個老師你搞不好這輩子都不會再見面，多數的同事也應該不會一輩子都在一起工作，所以你又擔心些什麼呢？

反過來說，你以為你上課是上給老師或一起上課的同事看的嗎？很多人都不知道，尤其是在那種高階主管會全程參加的課程，他們才不是來看這個老師上得怎麼樣，而是來看坐在台下的你們到底有什麼表現。你覺得自己一直接客戶電話、老闆會覺得這種員工真是忠於職守？我自己是個當作總經理的人，我可以很老實地跟你說，萬一我看到這種同仁，我不會覺得他的做法有多合理或多正當，我只會直覺認為，「我花錢請個老師來上課，你為什麼在浪費我的錢？」而我不認為你會喜歡自己的主管或老闆在自己身上貼上這種標籤。

(4) 抱持錯誤心態。這大概是其中為數最多的一群，也就是抱著看戲的心態來上課；更有甚者，我還看過抱著自以為自己是選秀節目評審的心態來上課的，自己該怎麼學習都還不知道，就急著幫台上的老師評分。

這幾年來我比較少寫和教學見聞有關的文章了，但不代表這種讓我們只能搖頭的學員就不存在了。同業有許多老師認為，要靠著所謂的教學技巧來激起台下學員的學習欲望，但我對於這種說法是很難苟同的；相較於那些老師，我相信我自己到了許多家企業授課所獲得的學員評分甚至還來得更高，所以不要以為我對所謂的教學技巧一竅不通。然而，從學習動機到課後應用的責任都掛在這個老師教得好不好上？這是哪門子的管理方式啊！企業要的是成效，假如一個員工就是意願上不能配合、能力上又無法精進，我相信主管也會帶得很無奈吧，更不要說找個老師來教了。像這種員工，少一個是一個，你還訓練他做什麼？更可笑的是，你叫所有老師去迎合這種連心態都不對的員工，用這些人的評分來做為評定一場訓練是否有效的標準，這樣到底可以培養出什麼樣的人才？我想大家都心知肚明，所以何必浪費彼此的時間？對我來說，一家企業或一群學員喜不喜歡我這個人不重要，我教的東西是否真能派上用場才重要；與其讓我拿著學員給我的高評分去炫耀，我覺得更有成就感的是，當那些找我去授課的企業會認真看我寫的課程評鑑，真的會給那些讓我認為是可造之材的學員更多發展或升遷機會的，才真讓我感到尊重，同時也才會是個企業培訓的正向循環。

回到之前提到的那位巴西女律師和我在哈佛進行的演練，那真的堪稱是我那麼多年來經歷過最有效的換位思考演練。我如何定義有效？其實重點不在於產生的解決方式有多麼不同凡響，而在於我們兩個人真能站在各種不同人的角度去思考出不同作法的利益得失；帶領我們的講師需要多麼引人入勝的所謂「教學技巧」？其實假如你在現場的話，就會發現相較於台灣當下很多說學逗唱一流的講師，哈佛的指導教授們引導我們時的作法是多麼的平淡無奇，但出乎意料的卻又更為有效。當我回到台灣後，我真的用我和那位女律師在演練時討論出來的作法去因應，後來也得到了很好的成效；不只對我和當事人有效，更厲害的是讓我在許多相關的第三方面前掙得了許多面子。難不成是我自己之前想不出這種作法嗎？其實我自己早就想出了同樣的方法，只是我在個人情感上不願意那樣做而已；這就是換位思考的實效，有時候它不見得是讓你想出一種自己想不出來的方法，但它卻可以讓你真的願意去執行那個方法，而當你願意放下許多成見時，那才是讓事情可以成功的關鍵，而不是方法本身。

針對我們上週六進行的「換位思考」講座，雖然報名的人數超過一倍都還不只，但我們只能讓60位來參加，雖然我很想把那麼有效的方式帶領大家多多練習，但我實際上無法抽出那麼多時間來舉辦更多場活動，因此容我把當天那麼多位朋友齊聚一堂演練的感謝摘錄於下，希望能讓更多人進一步了解到底該如何做好「換位思考」這件事：

1. 換位思考其實從來就不只是從自己和對方的角度來思考而已，你還應該讓自己站在特定第三方的角度來思考。

2. 換位思考最難的不是去思考對方的立場或想法，而是要試圖擺脫自己既定的立場，因此試著用第三方的角度去思考自己的一舉一動，才有可能擺脫過於「主觀」的限制。

3. 什麼是事實？什麼是情緒？什麼又出自於對方的尊嚴？當你和任何一個人對話時，假如你能先弄清楚他說的話屬於前述三者中的哪一種，你就更能弄清楚自己當下面對的情況，當然也就更可以對症下藥。

4. 談判不是辯論，就算你都是對的，也不代表對方都是錯的，所以就算辯贏了又有什麼用？對方還是不會聽你的啊！因此，談判的重點是解決問題，而要做到這一點，你必須找出方法讓對話能夠繼續下去。

5. 要讓對話進一步的展開，你要懂得不同的發問技巧，而且要能純熟到不讓對方覺得你在咄咄逼人。

6. 同理心講起來很簡單，但做起來卻很不容易，而要在對話中做到同理，你得先把前面提到的發問和另一個重述的技巧練熟才行。

7. 雖然解決問題很重要，但看到問題就直覺性的跳到解答，往往會因而錯失真正的重點，然後反而無法找到一個夠好的解決方式。因此，必須熟悉有效解決問題的4個步驟：

(1) 定義問題

(2) 診斷問題

(3) 列出所有可能的解決方案

(4) 發展特定行動方案

8. 【一談就贏】比所有國內其他課程更強調「快」這件事，而其實包括哈佛在內，許多全世界的頂尖課程也都是如此要求。不是只要「快」就代表正確與否不重要，而是速度本身就是一種基本要求，當我自己去國內參加許多課程時，沒有人在這個階段還會「教導」你如何變快，他們只會要求你做的更快。而要達到這一點，我自己給大家的建議是做好這三件事就能變得比你想像的還快：

(1) 自我覺察

(2) 找對方法

(3) 反覆練習

其實這次的活動還有一個很值得探討的內容，但我們實在沒有時間再讓大家進行演練了，那就是進行建設性對話的三個重要步驟，或許將來有一天，我們再另外開設一個workshop讓大家好好實際操作吧！祝每位朋友都能運用換位思考，讓自己和他人的生活更好！

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你還只會喊高殺低嗎？從DITF到FITD，8項讓你在談判時更有影響力的實用技巧

之前為大家介紹了《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書，但由於這本書真的值得一看，只用一篇介紹顯然不夠，因此今天再另外寫一篇與大家分享另外兩個章節，同時也是常有人問起、但我之前的文章卻未必深入觸及的兩個主題：如何面對堅決抗拒的對手，以及什麼時候我們也根本不該進行談判。

許多人對談判常見的誤解有兩個：（一）無論對方聲稱些什麼，雙方到最後一定會做出理性的決定，也就是選擇對自己最有利的途徑；事實上，在本書作者之一貝澤曼的另一本大作《頂尖名校必修的理性談判課》中就提出，包括大餅迷思、贏家詛咒、過度自信等等許多人常見的思考偏誤在內，即使我們能夠隨時都保持理性、也願意追求最大利益，但每個人都可能會做錯決定，而且做錯決定的機率遠比你想像的大。（二）包括我們在台灣遇到的許多人在內，對談判有著相當偏頗的印象，總覺得每個談判對手都不值得信賴，所以經常會因為防衛心過重，反而錯過了解決問題的契機，也難以為雙方或多方都創造價值。

因此，當許多人帶著偏見的眼光、或甚至用譏諷的口氣來看待談判這件事時，我對談判者這個角色的看法卻和許多人很不相同。在我心中，一個談判者代表的是：

(1) 一個了解該解決的是什麼問題的人；

(2) 一個想要用更好的方法去解決問題的人；

(3) 一個懂得用不同的方法創造出更多價值的人。

更簡單點說，萬一雙方本來就可以放下各自的立場而共同找出一個夠好的方案，那的確也就不需要談判了；然而，在現實世界中，我們更常看到的反而是，許多人正是因為互相猜疑、且各不相讓，所以才更需要靠著談判來解決問題。因此，許多人對「談判」的誤解，其實反倒是不懂得談判才會造成的情況，而一個真正會談判的人，其實要比大家都能拿得出更好的辦法才行，否則的確不應該自以為自己懂得談判。

當然，防衛心過重而造成談判停滯甚而破裂的狀況，其實所在多有。因此，《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書特別提出了8項影響技巧，讓你可以有效降低談判對手的抗拒心理。

許多人都聽過羅伯特．席爾迪尼的6大影響力：(1) 互惠、(2) 承諾及一致、 (3) 社會認同、(4) 喜好、(5) 權威、(6) 稀有性。而本書的這個部分，也引用了這些原理，提出了8項可以在談判時運用的實務作法：

1. 強調對方可能蒙受的損失，而不是他們可能的得利。「假如你買下這台電動車，你每個月可能會省下的油錢會多達五千元」、「假如你繼續開目前這台老車，你每個月可能光是在油錢上的花費就會多五千元」。這兩句話所揭露的事實其實是完全一樣的，那就是（姑且不論車價或其他因素）換新的電動車會比開現在這台老車每個月多省五千元的油錢。然而，這兩種講法的效果都差不多嗎？研究顯示，後者比較能夠奏效，因為多數人會比較在意損失、而比較沒那麼在意自己的得利。所以，用談判的語言來說，套用得利框架去陳述，通常效果會低於套用損失框架去陳述。

假如用我們在【一談就贏】課堂上的說法，其實就是除了找出自己的BATNA（最佳替代方案）之外，別忘了也要找出對方的WATNA（最壞的下場），並且得適時地讓對方清楚瞭解那些對他自己不利的影響。

不過，本書之所以那麼值得推薦，就是因為它不會只寫到這裡就停了，否則難怪會有一群根本不懂談判的人，反而誤用了這一點，動輒只會威脅恫嚇對手，不但適得其反的達不成效果，而且恐怕還會讓對方硬是要跟你對拚。

書中明確的指出，假如過分仰仗這種損失框架的話，只會一直強調風險、代價、和損失，就很可能會被對方視為一種有敵意的行為。因此，這裡該劃線的重點是時機。本書的建議是在總結階段再來用，原因是因為前期得先建立信任再說；我自己在實務上的經驗的確也是中後段再用的機會更多，但本書殷殷以為不可的告誡在談判初期不可使用，我倒是覺得那要視你本身設定的戰術而定，而不是硬生生地認為初期使用是大忌。不過，無論如何，重點或許更在於你本身會不會隨著不同時機而運用不同戰術，以及你是否會就是靠著損失框架就一路不換檔的硬打到底。萬一真如後者，你所遭受到的挫折恐怕會比你想像的還要大。

2. 裂解對方的利得，聚合對方的損失。雖然中文翻譯有些饒口，但直白點說只有兩個重點：(1) 當自己要讓步給對方時，不要一口氣讓完，而是拆解成一個又一個的小部份讓給對方；(2) 然而，要向對方索討或要求讓步時，就要要求一次全讓，而不是分成數次去要；不僅如此，假如要把成本或其他負擔加諸給對方，就合起來一次堆加上去。我在這一段的摘錄都盡可能終於書內原文，所以，那種會莫名其妙指責他人獅子大開口的人，其實重點還不是這樣妄加評論是否合乎道德，而是真的是不念書又不用功，因為我相信不只一本談判經典提到的原則都是如此，由此更可以發現，「談判」二字究竟有多麼地被誤解濫用，因為就是有這麼多人不懂裝懂，然後連反躬自省都不會、居然還會去批評別人。除了「莫名其妙」四個字，我也真不出什麼其他的形容詞了。

3. 採用「以退為進」法（Door in The Face，DITF）。來看今天這篇文章的朋友，我猜可能半數以上是想來看這一點的DITF和下一點的FITD兩項技巧的。其實這兩項看起來對象和使用時機大不相同的兩項技巧真的很常見，但與其硬背兩個英文縮寫而容易背錯，不如直接背英文原文可能更容易記憶。

假如你向交往不久的男友或女友提出同居甚至結婚的要求，對方肯定會嚇一跳，畢竟終生大事不能兒戲；然而，萬一你先向對方提出，兩人一起去個三天兩夜的甜蜜旅行，對方點頭的機會就會大增。幾次旅行下來的感覺若又不錯，接下來或許就真的進入禮堂了。

書中舉出另外一個例子：在路上隨機詢問路人，是否願意陪一群少年觀護所的青少年罪犯到動物園進行一日遊，被詢問的對象通常都會被嚇到而拒絕；但假如先要求對方到觀護所擔任諮詢員，每週要去兩個小時、為期總共三年，果不其然聽到的人都會拒絕。但接著再問前面那個陪同動物園一日遊的話，居然願意答應的人驟增為三倍。

就談判來說，其實這就是一種定錨。勇敢地提出一個會讓對方拒絕的想法，就是這項技巧在操作上的關鍵。但許多人經常畏畏縮縮地只會提出一個又一個看起來好像「事緩則圓」的提議，結果反而通通都對方打回票，成功率反而沒有願意更積極定錨的人來得高。

當然啦，真就實務操作來說，所謂的「以退為進」要能派得上用場，當然還是要能讓對方在被定錨後、還有耐性聽完你的第二個提議時才會生效；萬一你把「以退為進」操作成只會讓對方立馬「奪門而出」，你應該就會知道自己操之過急了。

4. 採取「得寸進尺」法（Foot in The Door，FITD）。乍看之下，DITF和FITD好像大異其趣到有點背道而馳的程度，但這兩種卻都是可行的談判技巧，只是必須在不同情況下使用。

所謂的FITD，中文的「得寸進尺」還真的很貼切；舉例來說，你在百貨公司經常會有專櫃人員給你一個派樣或試用品，當他對妳說，「小姐，這罐免費送給妳」，很多人想都不想地就拿了；拿了之後，他親切地又跟妳說，「小姐，耽誤妳幾分鐘，幫我做份問卷好嗎？只有4個問題而已」，假如你這時臉皮太薄，很可能就因為不忍拒絕而停下腳步了，而那也正是他們的目的。接著可能就是產品介紹、免費體驗、免費諮詢、……在妳意識到不對之前，妳可能已經被說動而向對方買下一大堆產品了。

這裡要談的，不是你在消費方面有沒有足夠的自制力；而是就談判來說，其中一項常見的方法或技巧，就是設法先讓對方答應一個看起來無害的要求，或者先從他認為你不會在乎的小地方開始談起，接著就打蛇隨棍上的要求更多了。

要對抗這種「得寸進尺」法倒也不難，就是時時謹守「交換優於接受」的原則就行了；但你假如是要操作「得寸進尺」的那一方，你又該如何提升自己的成功率呢？假如損失框架操作的關鍵在於時機，FITD的操作重點就是如何掌握對方的人格特質以及當時的狀態。更進一步來說，我們每個人都會有緊張或放鬆的狀態，也會有激動或平靜的狀態，而多數人都知道，萬一什麼都說no的話，其實什麼也談不下去了；因此，覺察並把握對方願意說yes的狀態，而不只是該說哪些話術，才是FITD真正能發揮威力之處。

5. 運用合理化、正當性的威力。其實合理性也正是我們在【一談就贏】頂尖高階班會談到的談判架構其中之一，而把這點的合理性或正當性與上面第3點的DITF「以退為進」法相互結合運用的話，就比較能減少當我們在定錨時、所可能帶給對方的冒犯感。要提醒大家的是，許多人常把辯論或說服誤以為和談判毫無差別，所以好像以為自己引證或論述的愈「合理」就會愈有效，而接下來甚至會變成雙方在比誰比更「合理」的對抗。其實，所謂的合理化或正當性，是能有一個夠合理的說詞即可，它提供的是一種過橋的效應，也就是藉由一個看起來有合理性或正當性的說法，讓對方願意與我們配合，而絕不等於「我比你『更』合理，所以你得聽我的！」似的照單全收，這點要請大家留意。

6. 運用社會認同的威力。為什麼美國電視的情境劇常常會有罐頭笑聲？因為當我們聽到別人在笑時，我們就會覺得電視上的笑話更好笑了；又如搭捷運時大家若都站在手扶梯的右側，即使是其他國來的遊客，發現只有自己站在左側的話就會覺得很奇怪，而這就是所謂社會認同的威力。

該如何運用這種社會認同的威力呢？例如許多線上課程都會推出團購優惠，然後先把目標設的很低，接下來就開始主打自己700%達標或1700%達標，最好讓所有目標市場群眾都覺得，「大家好像都買了，反正也沒多少錢，自己為什麼不趕快買？」於是那個線上課程就能達到它的銷售目的了。至於買完之後會不會真的把課程內容看完、看完之後又會不會真的有實效，許多人就不會那麼在乎了，因為他起碼藉著這種行為加強了自己的社會認同感。

而在談判上又怎麼運用呢？就好像大樓的管委會或公司的福委會一樣，要想讓一個不見得每個人都傾向同意的案子通過，首先就是淡化其中的爭議點，然後試著讓一群太忙而沒時間關心細節的多數人簽名認可，接著再拿那麼多人都支持的簽名表給那些有意見、但不見得想跳出來表達的人看，於是又幫自己拿到了更多票。最後再挾多數票的優勢和最起初就知道不會贊成的那些人對決，而且設法在對方還沒連成一氣時就先各個擊破，就能確保自己支持的方案能夠通過了。

不曉得我的字裡行間會不會太容易讓大家發現，我個人其實是不見得喜歡這種作為的，就好像現在許多人利用臉書等社群媒體去霸凌意見相左的一方一樣，我不覺得這和我為人處世的原則相符；但既然本書也提到了社會認同，總也必須對大家說明一下其中的訣竅。

7. 做出象徵性的單方面讓步。給你50美元和只給你1美元，哪個獎勵比較能刺激問卷的回覆？結果或許會出乎你的意料，因為後者得到的回覆率遠比前者來的高；不只如此，前者甚至還限定有回問卷者才會獲得，但後者卻是任憑你回不回覆那份問卷都能拿到1美元，但還是有更多人回覆了。

這其實就是談判有趣的地方，因為萬一每個談判的一方都只追求自己利益的最大值、尤其是在金錢數額等單一維度上的最大值的話，談判結果不就跟數學計算一樣明確了嗎？那為什麼還會有人就是不會答應一個明明對自己有好處的要求呢？答案很簡單：因為你我都是人，而每個人考慮的面向並非那麼簡單或單一。

如何降低對方的不信任感或對抗的意識？答案是你可以適時的讓步。但這代表我們就應該要少輸為贏的讓利給對方才成嗎？當然不是。在一些無足輕重的地方刻意讓步給對方，例如原本只答應對方談30分鐘，實際上卻讓對方談了45分鐘；又或者是在一場劍拔弩張的談判中，刻意在自己已經取得優勢時、反而主動對對方善意地微笑，你會很驚訝像這樣的小地方，能為整場談判帶來多少形式的改變。這點不只是這本書如此說，我自己也有不只一次的經驗；包括我首度前去參加哈佛談判學程時的第一場演練，之後拿下了大獲全勝的結果，其實關鍵只在於我在談判一開始幫對方倒了一杯水而已。

8. 利用參照點來讓你提出的要求顯得合理。很多時候，其實你會得到的讓步在實質上是一樣的，但如何呈現出這樣的讓步或方案，就會讓對方決定是否願意接受。舉例來說，當你付了100萬買台新車，你總覺得汽車業務員送些地墊或隔熱紙等單價不過幾千元的東西，好像也沒有什麼了不起；但對必須要從自己的獎金中掏出來支付這些成本的業務員來說，他們的心中可能會在淌血。

然而，假如這個業務員跟你說，別的業務贈送的都是市價2000元的隔熱紙，而他送你的卻是市價20,000元的隔熱紙，而且你不但可以指定廠牌、還可以指定型號，你當場就會覺得大賺一筆，因為這時你比較的參照點並非你付出的車價，而是可能是鄰居或同事車上的別款隔熱紙。

再用談判的術語來解釋，那就是善用不同的定錨和框架，就能讓你的要求更容易被對方接受。

最後，也不曉得是哪裡來的觀念，很多人或許是擔心太容易被對方定錨，又或者是誤以為強勢就能讓自己占得上風，於是就經常會沒來由地就試圖打擊或貶低對手。但本書就指出，這種貶低對手的傾向，反而會對談判成功與否不利。如果你總把對手看成不合作、不公平、不可信任，你就比較不可能跟他們分享訊息，你們也就比較無法有創造出更多價值的機會，也因此衝突的可能性反而會升高。

我真的很喜歡《哈佛商學院的雙贏談判課》這本書，因為中間有許多描述，簡直就像我自己曾經身歷其境的對話一樣。例如本書結尾時特別提到，在真實世界中，我們真的必須要把每場談判都談得成、才能把自己認定為本書英文書名所指的「談判天才」嗎？當然不是。實際上，能夠判斷什麼該談、什麼不該談，以及什麼樣的談判純粹是無意義的浪費時間，你才能真正往談判天才的方向邁進。

讓我直接引用本書提到的其中一點：對方無意於配合你的需要，反而一直想要說服你，你的利益並非如你想像的那樣。萬一你真的這樣做，其實只是會讓對方感覺到不受尊重而已，他又為什麼會想跟你談呢？許多人常以為「離開談判桌」不過是一種談判者欲擒故縱的技巧，殊不知有些時候對方不是故作姿態，而是真的覺得中止已經陷入僵局的談判才是最好的選擇。

我們何時可以做出這種判斷呢？其實本書交代得很清楚：當你的最佳替代方案（BATNA）比你的對手給你的最佳出價還來得好，這時「沒有交易」或「協商不成」才會是兩個理性談判者所能達成的最佳結果。

追求雙贏並沒有錯，但並非每場談判都能雙贏，這時你知道該怎麼辦嗎？即使沒有達到雙贏的本事，也希望大家不要落得只能陷入雙輸局面的下場。希望大家都能更加瞭解這本書，讓自己擺脫總是雙輸的困境。

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