新手主管的震撼教育：決定你的職涯發展機會，你該會的不該只有見招拆招

 聽到別人有40個月年終可領，固然很替他們開心，但對很多其他人來說，或許怎麼樣才能把眼前的工作順利做下去，才是他們此刻最關心的事。

我有一位在藥廠服務的朋友，績效很好而這兩年一直在向公司爭取更上一層樓的機會，終於在今年年中如願以償，公司把他升了官也加了薪，成為一個有帶人的基層主管。

年底有機會見到面，我當然不忘恭喜他。沒想到他對我說，原本以為自己有大展拳腳的機會，加上自己其實也在那個部門待了好幾年的時間，他覺得熟門熟路、又不乏專業能力的他，一定有機會一展長才，沒想到接下來才發現，當主管原來沒有自己想像的那麼簡單。

我好奇的問他，到底遇上了什麼問題？原來他的這個主管位置是公司為了他新設置出來的，所以他沒有前例可循，他帶的團隊成員也還弄不清楚他們彼此之間該怎麼互動合作。不只如此，由於他之前也一直沒有帶人的經驗，所以他在很多管理層面上都拿捏的還不是很好。

更具體來說，他在很多事情上都不知道自己的權限可以到哪裡，也不確定自己什麼可以做、什麼不能做，於是他一遇到問題就去請教他的上級主管，然後他的主管就被他搞得很煩，同時也開始懷疑起他到底有沒有當主管的能力。也正因為如此，他也還無法向上級爭取更多資源，部屬也看得出來公司高層似乎沒有對他有多大認可，進而對他這個主管缺乏信心並心生不滿，造成這半年來整個團隊績效下降，讓他自己也覺得這個主管位置不太穩固。

同樣的問題，不只發生在這位朋友身上，想必也發生在很多剛升任主管職位的人身上。不是為了安慰大家，新手主管會發生這些問題及困惑並不讓人意外，但這種症狀其實也會在一些當了5、6年主管的人身上出現，我甚至還遇過一種在各大知名企業中跳來跳去、看起來好像業績不錯而很吃香，但怎麼每家公司都只做了一、兩年就走？後來就發現，原來有人一直沒有修好如何當主管及帶團隊的學分，即使他在自己做專案或衝業績上的績效少有人能比，但一談到該如何把整個團隊帶的更好、以及如何為公司培養更多人才，他就覺得頭痛、但又不敢跟別人說自己在這方面只有幼幼班的程度，於是不如跳槽拿更高的薪水比較乾脆。

別以為我說的好像一副管理很簡單的樣子，其實我自己在廿年前剛開始當個小主管時，我也什麼都不會，而且多數團隊成員都比我的學歷和職場經歷更高，所以我也經歷過一段蠻震撼的陣痛期。後來發現，許多人都和我一樣，也是從當了主管之後、才開始學習如何當主管的，所以一開始連狀況都弄不清楚並不可恥，但萬一接下來因為被人發現沒有當主管的能力、而始終卡在一定的職位位階而不上不下，那就真的多半是你自己的問題了，因為你大可以在幾年內就讓自己的管理及團隊運作能力有所提升，而不是老讓自己停留在一個菜鳥主管的程度。

把以下幾個問題的答案弄清楚，攸關於你能多快進入狀況，也大大有助於你將來還有沒有更多的升官機會，希望能讓每個剛升上主管職位的新手主管，能在新的一年馬上派上用場：

1. 公司為什麼升你當主管？

公司之所以升你當主管，肯定有它的理由，絕不會是你想當、就讓你當了。所以，先弄清楚為什麼升的是你而不是別人？誰做出這個決定升你的？以及公司對你有什麼期待？就會讓你接下來該做些什麼、來突破眼前這個困境會更清楚。

舉例來說，公司到底是得找個人來頂這個位置，或是刻意要培養你這個人，就是兩種完全不同的狀況。假如是前者，只要你頂不住，你很可能馬上就會被換掉，所以你要掌握的是當下的效率，而未必是你做為一個管理者的潛力；更直白點說，與其追求人和、或組織的長遠規劃，你更該展現的是自己使命必達的執行力和大刀闊斧的魄力，雖然這未必對你將來升往更高階有利，但眼前的任務還是得快速達成，也就是即使團隊成員有怨言，你還是要拿出本事讓大家當下就願意做，必要的時候就算是要求一個人當兩個人用、或是要求公司處分該負起責任的人員等，這些看似倒行逆施的作法，只要你認為可以有效達成公司交付的任務，都應該要納入考慮。

我自己在許多不同公司擔任過主管職務，但妙的是，假如你跟我共事過，你會發現我的個人風格或許很強烈，但我在不同公司的不同職位上，可能會做出很不相同的決定。這是每個當主管的人該有的第一個認知，除非公司是你的，否則你本來就應該隨著不同的狀況來發揮管理及領導的功效，畢竟你的角色不盡相同、公司或部門的文化也都不一樣、更何況你面對的上司和部屬也都不是同一群人，怎麼可能靠著同樣的一招半式闖江湖呢？

因此，雖然我也有前三個月保持低調而凡是盡可能親力親為的時候、另外也有過大量授權以追求團隊和諧的經驗，但當我有次到了一家還蠻傳統的公司任職時，我一發現團隊同仁們都在虛應故事，表面上答應我、卻凡事只盡三分力，我馬上把一群主要幹部召集起來，表面上以討論一件專案為由，但在會議的結尾我老實的對他們說：「我了解你們每個人或許都在想，這個位置三不五時就換人，誰知道Alex會在位置上做多久？但我要告訴你們另一件事情：公司花錢請我來、是要我把事情辦妥的，而在我還沒走之前，我會把每個達不成交辦任務的人一個個先幹掉」，接著再用眼光一個接一個輪流掃過他們每一個人。我也相信這種說法會讓不少人難以接受，但我們整個效率接下來卻顯著提升了。

不過，假如公司升你當主管的目的，是為了要培養你這個人，那就是完全不一樣的情況下。通常公司在告知你要被升職的決定時，聰明一點的話，就不要只忙著高興的說：「感謝長官栽培！」，也不要只白目地說：「那薪水會加多少？」，而是要設法找到合適的對象請教以下問題，包括但不限於(1) 不曉得公司對我未來要扮演的角色有什麼想法？(2) 請您多給我一些建議，我相信自己還有很多應該學習的地方，您認為有哪些地方是我可以馬上加強的呢？(3) 很冒昧的請教，假如我希望朝您剛剛提到的這些方向努力的話，公司內部有什麼資源是可以提供的呢？而到了第3個問題，你就可能可以幫自己爭取到更多的培訓機會、甚至可以主動把遇到問題該去問誰等這些實質問題搞清楚。

不要小看這些問題問不問的重要性，尤其是上面的第3個問題，不宜在一開始就問、但也不能根本不問就之後再說了。因為有些公司搞不好會不動聲色地先看看你的表現如何，反正即使你表現不佳而陣亡了，找另外一個再上就是了，搞不好還比培養你來得省錢；然而，我就見識過有人因為願意開口，後來公司就送他去參加個國外名校一天就要價2,000元美金的高階主管課程，但假如他不懂得開口的話，那就什麼都沒有了。

不過，判斷情勢很重要，因為除了前面兩種升任主管的原因之外，還有第三種：那就是你要求升主管已經好一陣子，公司擔心一直不答應你、你就會另謀高就，而公司雖然不想讓你就這樣走人，但也沒有什麼想培養你的長期計畫，最多也只是且戰且走的狀況；甚至有種更居心不良的公司，故意會把一個要帶人的屎缺派給你，接著不期望你成功、反而樂得看你焦頭爛額的好戲，因為他們期望你之後就會打消當主管的念頭，繼續單兵作戰發揮所長。

若是遇到這種較少見、但卻還是有機會遇到的狀況，用不著當場翻臉，而是要借力使力的測試公司願意拿出多少來讓你淌這趟渾水，要嘛就是盡可能要到夠高的加薪，要嘛就是設法拿到更高的權限，目的很簡單：即使自己忍辱負重的撐了一年也搞不出名堂，起碼有個更響亮的職銜、更高的薪水、以及多少有點實際帶人的經驗後，接下來要騎驢找馬的拿到下一份更好的工作也容易些。

2. 你該找誰當學習對象？

前一點提到，到底是誰決定升你當這個主管也很重要，而除非你原來的上級主管就是總經理或其他總字輩的人物，否則你會發現，通常決定你會升官的人還不是你的頂頭上司，他們頂多只是在這個過程中的影響者而已。

為什麼要了解這一點呢？因為假如你知道這個道理的話，就會發現，難怪你升任主管後，凡事去請示他的意見、會讓他覺得很煩，因為他期待的是公司找一個下屬來協助他把工作做好，但他卻不必然把你的養成之路當成他的責任；更何況，許多主管能把自己的工作做好就了不起了，他本人可能對coach教練技巧一無所知，但他卻也不願讓公司以及他自己的頂頭上司知道。在這樣的情況下，你認為萬一你在團隊帶領上出了什麼差錯，他會跳出來說是自己指導無方的問題嗎？還是他會把問題都推給你這個人不成大器？

簡單說，萬一有個直屬主管願意帶你、甚至讓你有問題就隨時問到飽，你一定是上輩子燒了好香，做夢都可能會開心到笑醒；但假如你沒遇到這種主管，也真的不用怨嘆，因為我們大多數人都常常遇到這種狀況。

那麼，你該從誰身上學習如何當主管呢？假如你現在看的是別的職業講師的文章，可能接下來馬上就跳出一個課程連結了；但老實說，我覺得花錢上課固然有用、但不會解決你所有的問題，而千萬也不要以為可以靠著看書自修學會如何當主管，因為萬一你那麼有天分、看書就可以學會的話，你或許可以把看書的時間也省下來，因為你或許靠著自己冥想也能學會。

比較有用的建議會是，就跟你加入一家新的公司而擔任任何職務一樣，設法為自己找個適合的mentor導師。而誰會是這個適合的人呢？反倒比你的主管更合適的人選，會是和你階級平行或相差無幾、但卻比你資深的其他主管。因為他們自己也曾經是新手主管，而你要走的路、他們多半自己也走過，就算部門不同，但怎麼管理、及在公司怎麼求生存等通則都會是接近的。不過，該怎麼找到適合的對象，又該如何讓對方願意幫助你，那當然又是另一回事了。

3. 你弄得清楚目前團隊間的成員及相互關係嗎？

這不但是個新手主管該做的功課，更是每個主管都該做的功課，否則你連自己要帶的人都很陌生，你要談什麼管理？又要談什麼領導？

為了要讓自己不會一上任就反遭滅頂，你不但要清楚整個團隊中到底有哪些成員、以及他們各自的背景外，更重要的是掌握他們彼此之間的關係和角色，而針對一個新手主管，找出下面幾種團隊中出現的人，更是讓你發揮管理效能的重點。

(1) 意見領袖：即使每個成員的職級都相同，但任何一個團體中，通常都會有一個或多個意見領袖，未必與他們的年資成正比，但這些人就是在團體中比較有話語權。因此，雖然你是他們的主管，但多和意見領袖溝通，甚至在某些情況私下用請益的姿態洽詢他的意見，就更有可能讓你得道多助。

(2) 訊息中心：在一個團體中，意見領袖可能同時扮演訊息中心的角色，但也可能這兩種角色是分別由不同人扮演。而訊息中心通常又分成兩種，同樣也可能是同一人、但也可能是不同人，而且當然也可能都不只一人。其中一種是我所謂的雷達站，意思是他能接收到團隊或部門內外各種不同的消息；你不但應該藉由他讓自己獲得更多的情報，也要洽當運用這種人，讓他不經意地幫你把你想要傳出去的風聲讓大家知道。另一種訊息中心，感覺起來就八卦的多，我常把這種人稱為煽風點火者，簡單說他不只是四處愛打聽而已，他道聽塗說的能力和意願更加驚人，就算消息散開了、對他個人也沒有多大好處，他還是忍不住會在團隊中把一些訊息擴大，而對士氣有相當程度的影響。

(3) 問題份子：或許讓你最頭痛、但又不得不處理的另一種人，就是所謂的問題份子。首先要有一個正確心態，那就是問題份子在哪裡都可能有，而他們可能就是你是否能勝任主管的考驗，而你不能只求神拜佛的希望他們不會搗亂。

問題份子又分為兩種，一種是針對你來的、另一種則是針對任何人在這個主管位置上都會製造問題的。針對前一種，不見得馬上就要和他正面對決，而是要小心觀察，試著推敲出他之所以看你不順眼的原因、並且找出他在當前這個團體中與其他人間的相互關係，進而找出他關心的利益和顧慮，並且思考有什麼其他人可以用來制衡他。

而針對後一種，也就是無論誰在你的位置上、他們都會製造出問題，這些人又分為3種類型，一種叫投機者、另一種則是積習難返者、還有一種是杞人憂天者，當然你也可能面臨到上述3種人的混合型。後兩者比較容易望文生義，而第一種的投機者指的是趁主管換人之際，想要嘗試挑戰主管權威，以讓自己獲得更多話語權、或可藉機混水摸魚的一種人。但無論面對的是哪種類型，重點是分辨清楚到底誰屬於哪一種類型，然後才能對症下藥的加以處理。

4. 你為什麼想當主管？

最後，但或許最重要的問題是：你到底為什麼想要當個主管？

別以為這是每個人職場生涯必經之路，我就認識另外一位朋友，無論公司怎麼要求，甚至主動端出更高的薪水，但他就是不願意擔任要帶人的主管職；後來甚至為了表達自己堅拒之意，居然還因而離職，跳槽到另一家公司。

同樣的問題，我在自己首次糊里糊塗就被升上當主管時，也問過我自己：到底我為什麼該當個主管？記得當時每個月也不過就是多了個一萬元的主管加給，但要開的會多的不得了，每天開會的時間就好幾個小時，然後開完會還有其他非得親力親為的工作要做；不但工時變長、而且責任和壓力都更大，讓當時的我不由得也懷疑：當主管真的是件好事嗎？自己又到底是不是這塊料？

因此，弄清楚你到底為什麼想當主管，以及思考一下，你到底想當個什麼樣的主管，就可能更能知道自己該往哪個方向走，才能解決一開始提到的那些問題。

舉例來說，萬一你認為當主管代表能領到更多錢，其實不當主管而賺到錢的方法也有很多，或許你該同時考慮還有沒有其他能讓你賺到更多錢的職涯選擇；或者，你覺得自己就是喜歡發號施令，而當上主管就能讓別人都聽你的，你可能要務實一點、又或者是賭運氣看看自己是否真能找到這樣的公司及部門，只要你有個主管的職銜護身，每個人都會自動聽你的，因為起碼就我自己的經驗來說，我很少遇到這麼好的事情，只要我坐上主管的位置、別人就會自然而然的唯命是從。

但假如你想當主管的原因是因為，你想讓未來的自己有更多的發揮空間，又或者在你的行業、若要到達一定的位階，帶人的能力及經驗不可或缺，那你就還真的應該把握好不容易升上主管的機會，並且把每一次的歷練和挑戰都當作學習的機會，因為就算你現在沒遇到、將來也可能遇上同樣的問題，所以我要是你的話，我甚至會希望自己在更早的時期就遇到夠多的問題，不但可以累積經驗值，而且損害控制的範圍也會比較小。

這不是只要正面思考就好了，你還需要把你目前遇到的狀況都設法重塑框架。例如當你覺得現在公司對你的角色沒有明確的規範、你也不知道自己的權限到底在哪裡，你反而可以把這種狀況思考成自己有很多模糊地帶可以嘗試不同的操作，反正即使真的出了問題，好好道歉、並希望公司再給你一個機會就好了；又或者你認為自己帶的人都對你沒有信心，你也可以把這種狀況思考成就是因為大家這樣想，所以你應該讓自己的指示更加明確，同時也必須要更懂得下身段去傾聽大家的聲音，否則只會讓他們對你更沒有信心。換個不同的方向思考，就更有可能開創出更多不同的答案，而你的主管之路也才會有無限可能。

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想要讓自己獲得更上一層樓的晉升機會？請先抓住3個重要的會談時機，以及掌握5項重要特質

 你幫公司拚死拚活，在業績達成和每年的績效表現都很不錯，然而公司遲遲沒有晉升你的打算，讓你覺得自己的職涯發展似乎看不到未來，這時你該怎麼辦？

有位朋友最近跟我分享了他的這個狀況，而我相信這是許多人都經常會遇到的問題。畢竟水往低處流、人往高處走，爭取更好的機會從來就沒有什麼不對，然而到底該怎麼做才行？卻也成為許多人的一大困惑。

不管是站在爭取晉升機會的一方，或是站在要給別人晉升機會的一方，我自己都有不少經驗，希望今天這篇能帶給許多期望在內部獲得晉升的朋友一些參考。

首先，先問自己一些問題：

【針對渴望獲得晉升的朋友】

1. 自己的表現有多好？而且是相對其他人來說有多好？

2. 自己對公司的組織有多少了解？知道不只一項職位的細節及來龍去脈嗎？

3. 萬一對方問起你的職涯發展計畫，你能清楚且具體的告訴對方嗎？

4. 放眼業界，你知道自己是不是還有更好的機會？還是你即使選擇跳槽，也不那麼有行情？

【針對覺得自己就算不升官也無所謂的朋友】

職位大小和能力高低其實無關，我自己就認識不只一位朋友，是一直婉拒公司幫他升官的。一般來說，會這樣想的人，大概總脫不了兩種想法：(1) 自己只想把自己的事做好，完全不想管人；(2) 管一些人倒也無所謂，但只要實質薪水拿得夠多，自己其實不想肩負更大的管理責任。針對有這些想法的朋友，我們當然應該予以尊重，但為了避免將來後悔，我也建議他們不妨問問自己下面這些問題：

1. 萬一有天有個能力和見識都不如自己的人被指派成為自己的頂頭上司，而且這個人還處處干涉，你會忍得下去嗎？

2. 當公司出了問題，你的頂頭上司要你揹這個黑鍋，而那家公司又是個官大學問大的公司，你到時候是否願意吞下去？

3. 萬一有天公司經營不善垮掉了，又或者是公司把你那個部門或事業線收掉了，你發現其他公司的同等職位居然都給不起你原本的薪水時，你知道自己該怎麼辦嗎？

然後，思考一下，你的老闆或主管會思考哪些問題？

1. 不升你的話，你會不會在外頭一有更好的機會就走？

2. 升你的話，會不會引起公司內其他人的反彈？

3. 把你升上去之後，你原來的工作是否無人能夠替代，或沒有人能做得比你更好？

4. 對你來說，升官等於加薪嗎？萬一可以用更大的職位、交換你接受只有一點點的加薪，對公司來說是否划算？

5. 你的能力足以擔任那個你想要的位置嗎？

這幾個問題其實連順序都是有意義的，然後你會殘酷的發現，許多人無論在內部晉升、或外部來求職的面試中，都把絕大多數的時間花在說服對方自己有足夠的「能力」可以勝任那個位置，殊不知能力夠不夠極可能是上述5個問題中、任用者放在最後考量的。為什麼呢？因為能力可以培養，但許多特質並步行。再者，對許多公司或許多老闆來說，還有很多更加實際的問題需要考慮；舉例來說，雖然我自己也不是很喜歡這種思維，但我的確見識過很多公司很在意如何敘薪這件事。就我們自己個人的角度來看，好像會誤以為一家公司那麼大、每個月多付我個五萬十萬也不會有差；但對很多公司來說，把人力成本控制在一定的百分比之內，就牽扯到許多人的績效。一個人的薪水看起來不會有太大影響，但假如給了這個人高薪，就會牽動其他人想要調薪或升官的話，老闆當然就會有不同的想法。

為什麼我會請各位自己問自己這些問題，而不是直截了當的給各位一個答案呢？因為我也不知道這些答案會是什麼，畢竟每家公司或每個你所遭遇的人對這幾個問題都可能有著不同的答案。而你為什麼要問自己這5個問題呢？就像談判要做沙盤推演一樣，你從思考這些問題並設法揣度出不同答案的過程中，就會知道你該呈現出什麼樣的形象，才能讓自己爭取到你想要的機會。

最後，假定你已經找到一個適合的對象談這件事情，也就是這個對象確實有決定、或者起碼是向公司高層提出讓你晉升這項建議的權利，而你也找到機會和他一對一面談，你該如何把握住這次機會？你又該如何在這次面談中主動出擊？

假如對方直接跟你約一個專門來談談你的晉升需求這件事的面談，當然再好不過，只不過一般來說這樣的機會比較少。但也先不要感到氣餒，因為機會少也不代表不好，因為假如老闆或主管真的和你約了一個專門談這件事的面談，其實也只有兩種可能：一是他們原本就覺得你是可造之材而打算升你，那你只要在面談過程中不犯錯就行了；另一個則是他們不打算那麼做，而只是希望當面告訴你而已。萬一是後者的話，其實無論你再怎麼企圖藉由這次的面談扭轉他們的決定，通常都只會事倍功半，十之八九很難成功。與其如此，把機會押在一個不專門談這件事的會談中，搞不好希望還比較大，接下來的內容也會聚焦在如何從談另一件事的會談中、讓自己獲得有人願意聽見自己聲音的機會，畢竟這也是多數人上班時更常遇見的狀況。

【會談要結束之際】

這是最常見的選擇，但卻是我個人最不見得會建議的時機。假定老闆來找你談明年的年度計畫，等到差不多談完之際，你才鼓起勇氣說，「老闆，不好意思，另外有件事我想跟你談一談……」，接下來會發生什麼呢？通常老闆會假裝大方地問你想談什麼？一聽你想談的是爭取晉升機會時，聰明的老闆都會懂得回答說，「啊，是這樣啊！嗯，我覺得這是件很重要的事情，可惜我接下來還另外有個會、不能詳談，這樣好了，我們之後再另外約時間談，好嗎？記得跟我的秘書Emily約時間」，然後之後就再也約不到時間了（誤）；好啦，你很可能還是會約到時間，但就很可能浪費了這次的機會，而且反而容易讓下一次的會談，落得前面這種一翻兩瞪眼、老闆可能心中已有定案再跟你談的結果。

順便一提，萬一你的老闆沒有回你說下次再約、反而假裝有耐心的現場跟你談了起來，這種機會也不是沒有，但除非你真的準備非凡、而一下子就讓對方覺得非升你不可，要不然很容易讓對方失去耐心、甚至在過程中發生擦槍走火的狀況。因此，盡可能不要選在會談要結束之際才開口，方為上策。

【會談中找到機會】

每個人都知道要抓住好時機，但什麼樣的時機才叫好時機呢？會談的主題和內容千變萬化，每個人會遇到的情況都不一樣，但我還是設法針對以下三種時機予以說明：

1. 當主管談到你目前的表現時。假定你的表現夠好，畢竟你若連眼前的表現都還不夠好，我想多數人也不會選這個時機來要求公司升你吧！假如主管提到「你今年到目前為止的業績達成率是123%」或「你在前兩個案子的表現不錯」時，千萬不要害羞、也不要只是客氣的說聲謝謝老闆而已，要事先準備好自己接下來該說的，「是的，相較於整個亞洲區的業績達成率到目前只有87%來說，我對自己目前的業績表現也很滿意，而且我相信還有成長的空間」；主管接下來可能會說些客氣話就想帶過，但你這時應該要抓緊時機馬上說，「不好意思，我知道我們接下來還有其他事要討論，不過有件事我也想藉這個機會跟您報告」，至於該報告些什麼呢？雖然我斷句斷在這裡，但實際上你可不能把話就停在這裡；你需要根據自己習慣的風格、以及那位主管或整家公司的文化，選擇接下來到底要報告些什麼，才會讓對方重視你的需求及主張。一般來說，假如含蓄一點，可以接著說，「不曉得您對我的未來發展有什麼想法？」而假如你不介意更坦率一些的話，你則可以換另一句話：「那就是我很期待能有不同的挑戰機會」。

當然，你可能也有機會面對到比較老謀深算的主管，畢竟每個升到一定位置的人多半本事也都不只三兩三。因此，當你說了那句自己的表現相當不錯時，另外一些比較厲害的主管不會只說句客氣話就企圖帶過，他很可能已經意識到你接下來想談的話題，於是就改丟給你一個問題：「所以你覺得接下來還有哪些成長的機會？」或「你認為我們該怎麼樣讓整個團隊都能達成同樣的好成績呢？」

這時也不要覺得和自己的預估不符而氣勢就弱了下來，你當然還是要準備好如何正面回答那位主管問的這個問題，但不妨試著改成這樣說，「您提到的這件事，我覺得主要可以從三個方向來處理…不過，在進一步說明之前，我其實有另外一個問題，不曉得可不可以先耽誤您幾分鐘？」然後等對方答應之後，就再帶回原先那個自己預備的方向。

2. 當主管說到接下來的行動方案時。主管可能會說，「進入下半年度之後，我們有幾個當務之急是要處理的，其中一件是你上次報告的那個案子，你可不可以說明一下，接下來要怎麼辦？」萬一他提的是一個你知道自己已經做好妥善準備、而不是對方一追問你就只能回答再去查看看的案子，你這時就應該抓住機會的說，「的確，您說得對，這個案子是我們的當務之急，而我也已經想好一些方案了。在我向您報告之前，其實另一個問題我一直想提：假如我想獲得更大的發揮機會的話，您會有什麼建議？」當對方回問說「你指的是那個方面？」時，你就得到了一個開啟相關對話的機會。

3. 當主管提到一件目前懸而未決的問題時。假如這個問題正好是「我們負責日本和韓國的總監快要退休了」，那當然就是你當仁不讓的機會，但這種天上掉下來的好機會畢竟不是到處都有。因此，即使主管提的是個不相干的問題，例如「最近的產品良率掉的很厲害，客戶端要求賠償的件數是去年的三倍」，萬一你也對這個問題有所了解的話，大可以藉機表示：「其實這個問題我也跟工廠那邊反應很多次了，但他們總是把與客戶磋商的責任反推回來我們這邊……其實不難您說，兩年來我一直遇到這樣的狀況，我也感到很困擾。我一直在想，會不會就是我位微言輕的關係？可是每次大小事都要麻煩您出來協調，其實我也很不好意思啊！」相較於前兩種機會，這種時機下可能要比較迂迴，畢竟從一個負面的問題談起、拉到自己想要得到晉升的機會，不但總需要一些鋪陳轉折，而且有時談擰了就會給對方一種你在藉故抱怨或要脅的負面觀感，所以一定要小心處理，讓自己有個話鋒不對、就再轉回來的機會，但也不要全然放棄這個時機，因為勇氣本來就是創造機會的一個要素，光是小心駛得萬年船的保守心態，或許更證明了公司不升你也是對的。

【會談一開始】

許多人都不擅長這種作法，但愈是多數人不擅長或做得不夠好的作法，愈能凸顯出你的與眾不同。就像談判的要素包含本質、過程、和關係，針對過程這一點來說，許多談判者在談判正式開始之前，就會先與對方協商接下來該採取怎麼樣的步驟進行。同樣的，在會談一開始在確定主題時，你大可以主動提出，「關於接下來這一小時的討論，假如您覺得OK的話，我有幾點建議。我們先討論完OOO和XXX之後，我會把另外幾個我目前正在處理的計畫也跟您update 一下，大概需要10分鐘的時間。而在兩個討論事項和我的update之間，方不方便也跟您順便討論一下我的生涯規畫？還是您覺得放在最後談比較好？」接下來的對話就可能產生起碼三種以上不同的可能，不過假如你懂得我們在【一談就贏】這個談判課程中常提到的沙盤推演，你應該可以應付的很好而不用擔心。

很多人不是很習慣上面的最後一種方式，會覺得太過主動、恐怕會顯得有些咄咄逼人。但你可能不知道的是，主動性正是多數公司對高階管理人才的其中一項重要期待。前面也提到，能力是可以培養的，但很多公司在尋找的其實是具備有某些特質的人才，所以在今天文章的最後，也簡單補充五項重要的主管特質；更具體地來說，萬一真有向公司爭取更高職位的機會，你應該設法讓自己在會談中，更被體認出是具備這五項特質的人才：

1. 主動性（Initiative） ── 很多人會誤以為區分管理職與非管理職在於有沒有管理技能或領導力，其實假如不具備足夠主動性的話，很可能在第一關就被刷掉。

2. 追求卓越（Drive for excellence） ── 相較前一點來說，中階主管和高階主管的差別，很多時候就在於是否是個追求卓越的人。或許你不喜歡我這種說法，但很多時候「懂得」追求卓越並不夠，你必須要讓對方相信，你天生就帶有追求卓越的特質，才會是對方願意寄託重任的首選。

3. 管理潛能（Management potential） ── 你要證明你是個懂得領導的人才，但 leadership這個字眼對有些人來說過於空洞，所謂的管理潛能更簡單來說，就是你能讓別人因為你而更好。尤其對之前沒有太多管理經驗的人來說，請好好準備這方面的例子或佐證。

4. 策略思考（Strategic thinking） ── 3個重點請把握：(1) 能將抽象概念具體化、(2) 系統性的思考問題並制定計畫、(3) 洞燭機先的看見未來的潮流或方向 

5. 抗壓性（Performance under pressure） ── 光是比別人更會賣肝無法證明自己的抗壓性，請設法展現你在心理上比別人更能承受壓力，而且請提出一些除了現職表現上的舉證，因為你現在能夠抗壓、不代表在更大的位置上也同樣能抗壓。

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如何成功轉調到自己想去的新單位或新職務？內部請調的3大地雷及4大關係人

「每天都讓我處理一些一成不變的瑣事，要申請調部門卻始終不同意我調，再這樣我實在待不下去了啦！」莉莉沮喪的這樣對我說。

莉莉在一家知名的半導體設備業公司擔任PM，從加入到現在已經快四年了，一直都待在同一個部門。一開始她覺得，能加入這家名聲響亮的公司是件很不錯的事，加上薪水待遇也都能符合她的預期，甚至工作壓力也不如她許多也在科技業工作的同學或朋友來得大，所以即使看起來部門的運作有些鬆散，但那時的她是很滿意的。

沒想到，這種運作鬆散的情況一直沒有改變，壓力不大的另外一面，就是許多這個部門所負責的專案常常做到一半就無疾而終。即使莉莉有心想要做出一番成績來，但部門主管和其他較資深的同事卻好像毫不在乎，讓莉莉的努力常常半途而廢；過了一年又一年，她甚至會開始感覺，自己的單位好像很不受公司重視，雖然一時三刻也還不至於有裁撤的危機，但她總覺得自己有種不進則退的無力感。

公司不是每個部門都像如此，所以她也希望能爭取內部請調的機會，但卻始終得不到主管一個肯定的回應。於是莉莉苦惱地來問我，到底她該怎麼辦？

莉莉所面臨的情況，其實許多人都會遇到。不管是因為自己想要多一點的發展機會，又或者只是單純對自己當下的工作覺得了無新意而感到厭煩，在公司內要求調動部門或調動職務的機會，其實許多人都遇得到。姑且不論調去一個新部門或新單位，是不是真的會有好的結果，但當你有這樣的想法時，真能隨心所欲地換去你想要去的單位嗎？這才是今天這篇文章想與大家分享的重點。

雖然之間可能會因為個別狀況而有些許差異，但一般來說，這篇提到的一些通則，應該能適用於大多數的(1) 想要調轉到公司的其他部門、(2) 想要調動到別的地區或國家的分公司或廠區、(3) 想要平行調動去擔任不同的職務或負責不同的業務區域等3種不同狀況。不過，由於向上升級會是另一種有所不同的談法，所以這篇就先以平行調動為主，暫不考慮其他更複雜的狀況。

就像談判要先學的不是多少談判技巧、而是要先學如何克服談判的盲點一樣，想要成功的內部轉調，要先知道的是哪些話或哪些動作最好避免：

1. 大談原因。這裡指的原因，是你自己為何待不下去的原因。想要調去一個自己期望的單位，固然需要一個好理由，但請注意，你自己待不下去的原因，並不必然是一個公司會認同的好理由。因此，諸如「我受不了每天的工作都一成不變」或「在這裡我看不到未來」這種抱怨，固然還是可以在中間選擇對的時機脫口而出，但既不要拿來當開頭、也不要占整段談話中過高的比重。沒有人會喜歡聽到抱怨，所以超過10%就已經很多了，萬一不幸超過20%或甚而30%，除非你的目的就是要煩到對方受不了，否則你很可能會發現自己這類話語講得愈多，自己成功的機率反而愈少。

2. 語帶威脅。另一個許多人經常會一出口卻弄巧成拙的錯誤，就是彷彿抱著不成功便成仁的決心，用威脅的方式來要求主管或公司高層來把自己調走。威脅的方式又通常有兩種：一種是「假如到年底前都還讓我待在同一個單位的話，我乾脆換個工作好了！」，另一種則是「公司若是那麼不重視我的聲音，我的工作熱忱也就熄滅了」；前者是以離職做威脅，後者看似稍微溫和一些，但其實言者即使無心、聽者卻會有意的會聽成一種你一副「我就爛」的意思，兩者對你的形象都不是一件好事，尤其當你自己的優先選項都還以留在這家公司為前提之下。

試想，什麼人願意接受威脅？假如你只有向對方提出「不配合就拉倒」的威脅，就算對方原本願意考慮讓你調轉其他部門的要求，但也可能會因為堵爛你的態度，反而毫不考慮的就拒絕吧！不只如此，對那些原本就不打算答應你的要求的公司經營階層來說，萬一你真的提出一個讓對方「非得配合不可」的要求，對方只要單純地說一句「不便配合」，也不用特別說是什麼原因，不但就可以幫公司請走一尊顯然不好伺候的大菩薩，而且還可以在你頭上冠一頂「鴨霸」之名，你只會因此得不償失。　

3. 過於直白。有些人一根腸子通到底，覺得面對問題是最好的對策，所以知無不言、言無不盡的對上司淨說些「我雖然覺得我的主管人很不錯，但他太軟弱了，底下的人一個都管不動，造成許多同仁都拿翹而不做事」、「公司對我們這個部門的稽核大有問題，這也是為什麼我非走不可的原因，否則明明可以辦成的專案卻都為此搞砸了」。即使你講的都是事實、你也真的是因為這些理由而想要調部門或調到不同崗位，但你認為公司高層若還聽進去這些話之後，對你的話會有什麼反應？他們是會先滿足你的需求、把你調走，還是先設法進行改革來解決問題？

就拿一個對你影響最小的假設狀況來說吧！假如公司高層把一批不適任的主管和同仁都請走了，你覺得公司會讓你在這個時候調部門、而讓原來的部門呈現真空狀態嗎？還是會請你先待在原來的部門填補人力再說？

再來講一個變動不那麼大的狀況好了，倘若上頭只是震怒、而把那些問題份子全都留校察看的留任了，即使這時候公司也願意讓你調去新單位，請問那些因為你而被牽連的人會有什麼，請問那些因為你而被牽連的人會有什麼感想？你以為公司會有什麼證人保護計畫嗎？假如那些人就是要來找你麻煩，除非你掉到天高皇帝遠的另一個國家，否則若你只不過是調到和原單位每天都還是要相互往來的新部門去的話，你覺得原來的同事們會給你好臉色看？你又該怎麼期待新部門還相識不深的新同事們對你會有好印象？所以，誠實當然是個美德，但要求公司改革、和設法讓自己調個單位明明是兩件事，千萬不要搞錯自己的目的了。

那麼，到底該怎麼談，才能順利達成轉調其他部門的目的呢？你該由下面四點著手：

1. 關係人。在想著「怎麼談」之前，可能更該想清楚的是到底「跟誰談」，因為跟不同的人談，當然要有不同的談法及不同的重點。很多時候內部請調之所以卡關，其實只是因為你對錯的關係人講出了錯的話：

(1) 放的人。多數人提出請調要求的第一站，通常都是自己目前部門的主管。其實光是這樣的起手式就很奇怪，試想，若是因為對自己現在的工作或現在的部門有所不滿而想要請調，直接跟那個負責的主管談的話，豈不是很容易引爆不必要的衝突？但若沒有不滿、而只是為了自己更好的發展，當你的主管採用溫情攻勢希望你留下來幫忙時，你又該對他說什麼？

因此，想要你的主管放人，最好的方法是製造出讓他主動跟你談這個問題的機會。兩項可能的做法之一，是趁著他對你進行如年度績效會談或其他定期面談的時候，引導他問出「你對自己在公司的未來有什麼看法時？」，就可以向他表明自己想要請調其他單位的想法；假如和這位主管其實有著經常見面並討論的機會，就可以採用兩段式提出：第一次先表明自己想要有更多部門的歷練，第二次則找個時機去主動追蹤跟進，跟主管明確地表示自己想去的其他部門或駐點到底是哪裡。藉由年度績效面談提出的好處是，主管通常不能假裝沒聽到，而必須據實把這樣的要求記載下來，之後也才有憑有據，成功性當然也會更高。當然，不同的公司會有不同的作法，但假如一家公司只有每年年終時會做績效會談，而不是每季都會做一次的話，你就更應該把握難得的機會，因為誰知道你還能不能再多撐一年？不過，也在此呼籲，其實多數到達一定規模的公司都應該把績效面談的頻率提升到每季一次、或至少半年一次；試想，我們可能會每季乃至每月去檢討業績目標的達到，但我們假如連一季都沒有去關心部屬同仁的想法或整體表現，我們豈不是只重視數字、而不重視人？給對方一個機會讓他去到想去的部門，總比讓他積怨已久之後，不知道哪時瞬間爆發就離職，然後工作無人承接來的要好吧！

另外一項讓主管主動會來找你談的可能作法，就是相較於單刀直入的直接找他談，不如放一點消息、讓他覺得你不想久留；不過當然不是在工作時大聲嘆氣、或總是把交辦任務甩鍋的擺爛式作法，而是例如試著透過其他資深同事去讓主管知道，你有著需要主管來跟你談談的困擾，然後等主管覺察到之後再跟你詳談。

後面這種作法的執行關鍵也在於人。假如你找到的人不能忠實傳達你的意思，把你「想要在另一個單位獲得歷練的機會」，扭曲成「他說這裡埋葬了他的人生」，恐怕主管來跟你談時的預設立場就不會太友善了。

假如真找不到什麼合適的對象，平常跟公司的人資主管講不講得上話就很重要。我常遇到一些人，一整年都不會跟自己公司的人資單位任何同仁互動或打交道，更不要說人資單位的主管了。我常為他們覺得很惋惜，因為我自己打從出社會第一份正職工作開始，人力資源或行政管理部就是我不時都會去轉轉聊個天的單位，聊到當時的工讀生都在若干年後已經升成經理了，我還樂此不疲。

假如你平常就跟人資主管有著起碼比點頭打招呼更深一層的交情，當你想要自己的主管放人時，又或者你想要獲得哪個單位有缺之類的情報，你既不會無人可問、也不會找不到人幫你向你的主管開口。畢竟，對多數的人資主管來說，即使特定的事業群或特定部門的主管只想幫自己的單位留才，但人資的角色卻希望能幫整家公司留才，因為萬一流動率過高，不但他自己的績效不好看，而且他還要花時間去招募頂替你萬一離職之後的遞補人選。與其如此，何不讓大家都能適得其所？

(2) 收的人。你想去什麼新單位，當然不是你或者你目前單位的主管就能決定的，你的目標單位的主管願不願意收你、以及該部門到底有沒有缺額，當然更具有關鍵性的影響。

要去跟對方談之前，先得弄清楚不同關係人之間的恩怨糾葛，以及公司內部的組織關係。

例如萬一你想從業務部調去行銷部，但兩個部門之前就一直爭端四起，即使你讓行銷部的主管點頭、甚至他還願意幫你去向業務部的主管提這件事，但雙方萬一平常就交情不佳，只怕你非但無法如願，還會因此登上業務部的黑名單。

又或者是想從A事業群調到B事業群，而且你還預先打聽到，B事業群的老總其實也是A事業群出來的，現在的B事業群也另外還有很多人都是A事業群調過去的，所以你就以為自己想要調去日正當中的B事業群應該也是個順理成章的要求了。

你沒想到的是，B事業群的老總以前的確是A事業群老總的手下愛將，但自從他被公司要求去擔任B事業群的頭頭之後，把B事業群做的風生水起、完全把A事業群的鋒頭壓了下去；A事業群的老總早就很不是滋味，沒想到B事業群的老總還一直從他這邊挖人，把他那當作新進人才培訓中心一樣。表面上看起來兩邊還有說有笑，實際上A事業群的老總一想到有人想去B事業群就火冒三丈；這時你若還提出轉調B事業群的要求，而且還呈現出一副之前早就跟對方談好的模樣，你恐怕會發現自己無意間又得罪了不少人，甚至比你直接跳去同業的競爭者那邊還糟糕。

所以，要跟想去的單位那邊的主管談好是個好的動作，但哪邊先談，就同時也考驗你在職場的敏感度。

一般來說，假如你是要調去另一個國家的分公司、或是另一個地理上有相當距離的其他廠區，找機會與收的人談就更有其必要。不過與其等到真的想調單位時再來談，平常有機會見到其他單位的主管時就不妨先為自己鋪路。因此，諸如公司的培訓或會議等種種活動，當你可以見到別的國家或別的團隊的主管時，假如那是一個你未來也有興趣加入的團隊，你就應該好好把握與對方認識、甚至初步交換意見的機會。「哇，你們那邊聽起來既有挑戰、而且很有趣，有機會的話，一定要麻煩你多多指教了」這種話若是說的夠真誠，搞不好你就會自動有機會上門了。

作為一個在各大企業授課的講師，我經常看到許多被公司指派來上課的同仁都一張臭臉的不知所謂何來，甚至還有些人就是會把「公司好像錢太多」的譏諷之意寫在臉上。面對這些人，我不曉得他們之後的職場發展之路是否順遂，但我總覺得這些人還蠻蠢的；尤其是那種跨部門的團隊建立課程，乃至於每次跨國會議結束後的餘興活動，你以為公司為什麼會花錢、又花時間的來做這些看起來無助於生產力立即提升的事？他們就是期望能大家一些非正式交流的機會啊！與其什麼事情都硬梆梆的直接談，假如大家在平常就有更多互動的情況下能把事情談妥、雙方也都能更快有所共識，溝通效率就能提升、不同部門間無意義的對抗也會降低，而這正是公司會把成本和時間投資在這些活動或課程的目的，而不見得是這個活動或課程的本身能讓你學會什麼驚世駭俗的神奇秘技。相對來說，一堆來參加公司活動或上課就覺得是浪費自己時間的蠢蛋，在有其他部門主管看得到你整天表現的情況下，只呈現出自己軟爛和不用心的一面，你覺得當他將來看到你想要請調到他那個部門時，他會對你有什麼樣的印象？

(3) 管的人。想要調轉到其他部門或其他國家，除了兩邊的主管之外，整家公司有人事決策權的大老闆，當然更是一個決定性的人物，而他就是這裡所謂管的人；他未必會對每一個想要請調的同仁本身有什麼意見，但假如你原先的部門或分公司讓他印象不佳的話，他搞不好一見到請調申請就直接駁回了，就算兩邊的主管已經喬好了也沒用。

我自己之前在一家著名外商服務時，那家外商每年都會針對經理級的主管以上，要求我們填一份職涯計畫（career plan），所以我們有著足夠而清楚的管道，表明自己未來一年到三年有沒有什麼想歷練的職務、單位、或地區/國家，然後主管或公司的其他高層就必須要有所回應，通常起碼是一次面對面會談的機會；相較於很多其他公司來說，起碼感覺起來更加透明並直接，只要說為了自己未來的發展、及對公司更全方面的貢獻，就有機會請公司安排下一個位置，不用拐彎抹角的去說明自己到底對現在的職位有沒有不滿。

然而，我當時卻有些弄巧成拙。原因說起來很不好意思，就是那時年輕的我弄不清楚今天這篇文章提到的這四種人到底有什麼分別、各自又為什麼那麼重要。於是到後來就變成，我的績效表現讓公司難以拒絕我的要求，但是大中華區總裁和先後兩任的台灣區總經理卻對我的發展計畫有著不同的意見；後來那位大中華區總裁高升去另一個全球的職位，繼任的台灣區總經理卻完全無視於他之前對我的承諾與安排，理由也很簡單，就像下棋要多看之後幾步一樣，假如我接下來真的調去我原先被安排的位置，再下一步就可能是擠掉那位總經理的下一個位置了。當時的我直接去和那位總經理懇談，因為我看穿了他為何要如此做，但我跟他很殘酷地說了一個以他的職場資歷居然還弄不清楚的事實：聰明人會把自己人多弄上各個不同的位置，因為假如那些位置被不同國家的人搶走之後，他自己只會更孤立無援，之後只會讓自己更升不上去；相反的，現在硬擋著我，對他自己不但毫無好處，而且只會讓自己樹敵更多。不只是我，而可能更包括那位原大中華區總裁的其他人馬。

我說的話到後來一一實現，但那位總經理卻是聽不進去的。我也來不及在原來那家公司等著看他黯然下台，因為我自己在別的公司拿到了一個更讓人夢寐以求的職位。雖然如此，但以今天內部轉調的主題來說，當時的我其實是做的不夠成功的，但其中一部分原因，反而是因為當時的我相信公司那方面的制度和溝通管道很健全。這也是為什麼我會鼓勵大家，萬一你真的認為不同職務或不同單位會讓你的發展更好，麻煩請自己積極主動地去爭取，而不是坐等公司高層的安排。

(4) 留的人。假如你真的順心如意的轉調到自己想去的單位或部門，又或者換去擔任了一個自己期望的職務，你還有另一群人需要關係管理，那就是那些被你留下去在原單位的同事。

試想，萬一你順利到了新單位，每天開心到不行的與大家分享自己在工作上的種種趣事，留在原單位的同事卻還是覺得身處一灘死水，你覺得他們的心中會怎麼想？更慘的或許是那個必須承接你原先業務的人，假如之前的你就已經覺得當時被交辦的工作是一個屎缺，你覺得承接的人會因為你把那些任務留給他而快樂似神仙嗎？當然不會。

因此，在還沒成局之前，固然不用四處大聲嚷嚷，但假如已經確定有機會可走之後，別忘了利用最後的時間，向那些留下來的人表達善意，並且展現自己未來有需要一定會幫忙的誠意。甚至在已經離開之後，都要不時用回娘家的心態來看看大家，把彼此之間的關係設法維持好。

我自己就見過許多政通人和的同事，即使都已經調去了另一個國家，但只要有機會出差回台灣，不管行程多緊多忙，都一定會回去原來的單位轉轉敘敘舊；很多時候就連人都沒有回來，但原部門還是可能會在過年過節前，收到他專程寄回來的一大箱禮物。甚至搞不好都已經離開到了另一家公司，不時還會發現他居然還來跟原先團隊的團購。這是為了團購能享有的一些便宜好康嗎？當然不是，而是為了繼續維持那種人際間的連結。而我也發現，愈會用心維持好這些關係的人，通常他們後來的職場發展也都會一路高升的相當順遂。畢竟，經營關係也是一種軟實力，而那絕不只侷限於經營與上司或客戶的關係而已。

2. 時機。這篇在寫完前面四種不同關係人後，就難以置信的又變成太長了，就讓我快速把後面三點交代一下，詳細說明就等之後有機會另外再發文討論了。

同樣是請調，不同的時機申請調單位、當然會有不同的結果。最好的時機之一，當然就是你想去的部門不但正好有缺待補、而且需要的條件正好與你相符時。

以文章最前面的莉莉來說，她原本擔任的職務是PM，但她假如想調去擔任採購，而正好目前採購部門最新出缺職位所需要面對的廠商，正好和她前一份工作是相同產業，這時若她毛遂自薦的申請要調過去，而且說話的對象又找對人的話，豈不成功機會頓時大增？

3. 利益。除了對不同人要講對話之外，訴諸對方的利益，才能讓對方點頭答應自己請調的要求。就以前一個莉莉要轉調去採購部門的例子來說，假如她有機會能向收的人或管的人對話，「我一直對採購工作很有興趣，所以我也持續讓自己精進相關能力……更重要的是，我相信公司會希望任何一個擔任這些工作的人能盡快上手，而且還能確實達成今年度的目標；我正好對那條線的供應商都相當熟悉，因為我之前在那個業界也服務了超過五年，再加上我對我們自己公司的熟悉度，相信也不是其他剛加入我們公司的人可以比的，所以我真的很希望公司能給我這個機會。」不過短短的幾句話，不但凸顯了自己的優勢、並且對應了公司及用人單位的利益，更聰明的是削弱了其他可能更具有採購經驗、但卻來自公司外的角逐者優勢，用談判術語來說，就是削弱了對手的BATNA（最佳替代方案），光是能在一段那麼簡單的對話中，就能同時展現這種程度的話，不但證明自己的確是有備而來，而且也適當的展現了自己的積極度，對許多公司來說，絕對是個能讓自己大大加分的舉動。

4. 選項。同樣的一個意思，萬一處理的夠好，就會像是你提供了對方不同選項；但假如處理得不夠好，就會聽起來很像在威脅對方，而結果當然也會天差地遠。

舉例來說，當你要跟放的人、也就是自己原先的主管談時，除了前面提到的時機和利益之外，你可能要口氣夠好、但卻別怕出口的跟對方說，「我了解臨時要走的話，不但新人可能需要一段時間才能上手，而且我們正好下個月就有一個一年一度的大活動，所以我當然也不想在這個時候造成您及大家的麻煩……不然這樣好了，假如您願意幫忙的話，我不但會待到活動執行完畢，而且連之後的檢討報告也都會做到收尾為止，所以我假如這一季結束後再轉調的話，您覺得合適嗎？」接下來就把球丟給對方。

當然，光這樣講還不夠，所謂選項，代表你要讓對方有不同選項，或者讓對方知道你也有不同選項。「不調就走」這種話固然不應該出口，但例如「其實不瞞您說，最近也有好幾家headhunter也在找我，而且若是同樣的單位或職務也就算了，但就像我剛剛跟您報告的，我其實想轉換跑道去當採購，而正好也另外有家公司願意給我機會嘗試……」；這時你的主管就會有其壓力，因為萬一他真的對你虛與委蛇、而你之後也真的另謀高就的話，萬一哪一天你正面對上老東家，而被大老闆知道你曾經要求轉調部門而被拒絕，所以現在才會在競爭者那邊效力的話，你的原主管難免會被認為是領導不力。

因此，讓公司了解不同選項的存在，並且能體會到讓你轉調會是其中最好的一種選項，你想要調到新單位或新職務就不這麼難了。

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「為什麼有這麼多員工領了年終就走？」一家小公司老闆的悲鳴，讓我們一起來看看如何應付年後離職潮的四項體認

一位這兩年自己出來創業的朋友，最近一次碰面時，有點羞於啟齒的問我：「Alex，你過去在企業時，遇過很多員工都會領了年終就走嗎？」我聽了後差點噗哧一笑，接著馬上恢復正經的跟他說：「你到現在才遇到？我幾乎每年都遇過這種情況啊！」他聽了之後覺得很驚訝，倒也不是直到今天才知道有人要離職也一定要撐到領完年終這件事，只是覺得自己對待員工像家人一樣，沒想到還是真心換絕情，有人說走就是要走，一點緩衝的時間也不留給他，讓他有些錯愕。

想給他一些建議，也希望給每位現在正擔任主管或老闆的朋友一些針對年後離職潮的淺見。

1. 視為常態：那位朋友之所以覺得有些失落，是因為他並不預期到有那麼多人要走，甚至開始很負責的檢討起自己，是不是自己這個老闆有哪裡做得不夠好？

當然，勇於檢討自己的老闆，當然是件好事，因為這起碼代表他不會對問題視而不見。然而，有批員工說走就走，真的只會是自己的問題嗎？又或者可以這樣說，即使真是自己有問題，我們又真的能即時改進嗎？

相較於領了年終獎金就走的年後離職潮，我們更應該重視的是全年的人員流動率，而且該重視的是比較和變化，而不只是絕對值；所謂比較，就是人員流動率20%到底好還是不好？這得看你所在的業界平均是多少而定。假如你那個業界的平均人員流動率是30%，那你的20%當然就算表現不錯；但假若業界平均只有12%，你就該去檢討自己從工作環境到員工福利到底還有什麼可以改進之處。

另一個比較，就是和你在那個業界的主要競爭對手比較。我常常與許多還在業界的朋友聊天，每當我問到他們對他們的主要競爭者有多少了解時，萬一他們只知道彼此間的營業額及市佔率的差異，我都會感到非常詫異；他居然不知道對方請個業務主管平均年薪大概會是多少？也不知道對方公司的績效獎金平均會是本薪的多少%？當個CEO就算再不需要事必躬親，請HR每季去蒐集這些情報總是必須的吧！當你連行情都不清楚，你該怎麼跟對手在人才上競爭？萬一你的競業條款又很弱、對手有朝一日把你的高階主管連同他帶的整組人馬都挖過去時，又該怎麼辦呢？連細節和市場現狀都掌握得不夠清楚，真以為每天喊些領導理論的大哉問就會有用嗎？

至於變化，就是自己和自己過去每一年的比較對照。以我自己來說，我曾經在一家公司成功的連續兩年都讓人員流動率下降10%，之後則一直能穩定維持在那個數字；對我來說，在無須大幅增加人員薪資支出的情況下，能夠達到這樣的成績，雖然還不夠理想，但起碼代表情況有所改善。另一個值得觀察的變化，則是在公司的不同部門之中，觀察是否有單一部門的人員流動率快速升高？舉例來說，供應鏈的人員或許每個都不動如山，但同時間客服部門的人員流動率卻突然升高了三倍，這時你就要設法去了解箇中原由，或許你會訝異的發現，原來供應鏈的到貨速度和倉儲處理出了大問題，而讓客戶大發雷霆；但供應鏈的人員反而虛與委蛇的遲遲無法妥善處理，反而造成直接面對客戶的客服同仁受不了壓力而紛紛離職。事若至此，重點已經不只是設法降低單一部門的人員流動率，而是找出讓公司會損失業績和客戶的嚴重問題。

人員流動率一高，公司想好也難。我就曾經去上過一家連鎖通路的課，來上課的店長人人奮勇爭先而參與度極高；下課時和大家聊天，不問還好，一問之下差點嚇到，原來那家通路的門市人員流動率居然超過100%，而且已經連續三年了！這代表什麼呢？代表每家門市的人員一年不到就全換了一輪啊！別說業績或服務品質了，只怕每天只要花在招募訓練新人上，店長和各區的幹部就已經疲於奔命了吧！

再就另外一個角度來看，年後離職潮無論再可怕，萬一你的員工連年終都不想等了、就急著非走不可，豈不代表公司出了大問題而人人非得即時跳船？所以，年後離職潮肯定會造成許多人力缺口，但假如每位主管或每位經營者都把它視為一個就是會發生的常態，並且提前做出因應，就能讓這樣的衝擊降至最低。

2. 徵人唯「需」：至於該如何因應？包括從招募開始的整體人才戰略，就是一個可以努力的方向。

對於以高階主管為目標的朋友們來說，透過有效的職涯規劃和自我精進，十年奮鬥之後拿到你在新鮮人時年收入的五到十倍，並不算是一個太難以達成的目標。然而，以文章一開頭提到的那位朋友為例，他所面對的是一群基層員工的年後離職潮，而以基層員工來說，雖然未必只有22K，但他們很可能在現階段只能拿個三萬出頭的月薪，然後看看未來能不能隨著年資增加而拿到四萬至五萬的月薪；因此，對基層員工來說，就會發生下列兩個狀況：(1) 他們可能會利用自己還年輕的黃金期，去找一個薪水較高的工作，即使一個月只多個五千到一萬元也無所謂；(2) 假如他們去哪家公司的薪水都相差不遠，他們也不見得會對任何一家公司產生忠誠度，很可能會因為例如自己同學或好友相招就一起去了另外一家公司，又或者是單純為了現任公司的一些小小不滿或摩擦，就想說去另一家也沒差的揮揮衣袖而不帶走一片雲彩。

要提醒大家，當然不是每個人都會如此；但假若上述情況真的發生，你該做的就正如前一點所說的，請把這樣的狀況視為常態，因為他們有權決定自己的人生何去何從。

那做為企業經營者的朋友又該怎麼辦呢？只能任由好不容易上手的員工來來去去嗎？與其用人唯「才」、滿足所「需」，不如轉念想想，從招募開始就徵人唯「需」吧！

在我還只是個經理級小主管的年代，有一次要招募兩個到各賣場陳列商品的基層人員。在當時我們那一行中，為了和各大賣場的現場主管打好交情，我們的同業多半都會請些年輕漂亮的美眉，口齒伶俐而又討人喜歡為要件；但在經過一連串的面試之後，我最後把工作給了位並不年輕的單親媽媽，以及另外一位不擅言詞的男性，之前幾乎沒有在稍具規模的公司任職的經驗。

有人問我：那麼多人來應徵，為什麼要選這兩位看起來沒有明顯優勢的人？我淡淡地回答他們：因為他們看來不容易找到工作，而他們比別人更需要這份工作。

可別誤會我是因為大發善心才做出這項決定，公司既不是我的、公司也不是在做慈善事業，我們還是要做出績效來才行。我之所以這樣說，是因為我相信愈需要這份工作的人，當他們得到這份工作時，他們一定會拚命做，因為他們不想要失去這個機會；反過來說，假如一個應徵者到哪裡都找得到工作，即使你把這份工作機會給了他，他或許也很快就會找到下一份工作。而站在公司的角度來說，一個願意長期留在這家公司一起打拚的同仁，對我們的穩定度來說是非常重要的，因為公司穩定了、才能追求更進一步的發展，而不是每天只把時間都花在招募和訓練新人上。

這麼多年過去了，那兩位當初我所招募的朋友，到現在還待在我當時服務的那家公司，不但都升官了，而且表現也都相當優秀。因此，徵人唯「需」的需求，其實並不只是我們站在公司面的需求，而同時要考慮到應徵者有多麼需要這份工作；當他真的很需要這份工作時，他就會有足夠的動力把這份工作做好，而當他靠著自己的努力把這份工作做好時，他就更能感到成就感而願意繼續留下來。

這是一次我很早期的經驗，但當然不是我唯一一次這樣做的經驗。我之後轉戰一家連鎖餐飲業，我們在某些地區的招募就一直很不成功，因為我們能提供的薪資就是比不上一些更高檔的餐廳或其他服務業。後來怎麼辦呢？與其找我們一貫在找的年輕人，我們後來開始也找一些有二度就業需求的已婚婦女，另外也和配合度更高的學校提供更多的實習機會。前者可能脫離職場一陣子了、找起工作來未必那麼順遂；後者則由於學校可以幫忙給學生多一些要求，讓他們也不敢隨意遲到早退、或不高興就不做了。之後只要我們能在上班地點及時間上提供一些彈性，他們當然也就更樂意配合。以那些實習的學生來說，他們後來有許多人畢業後就直接加入我們，甚至還把自己認識的其他同學或朋友也拉來，為我們帶來了許多生力軍。

3. 做個「好」老闆？或許會有一些年輕朋友看了前一點，覺得很不是滋味，認為我為什麼都不給年輕人一些機會？假如你也屬於這個族群，無論你喜不喜歡，我希望你能認真看完我接下來的說明，因為那可能對你將來的求職很重要：當你要去應徵一份工作時，你的優勢可能是年輕、學歷好、具備某些專業的技能等等；但對雇主來說，年輕的你同時有些隱憂，其中你是否願意穩定的待在一家公司長期發展，對某些業者來說，可能甚至更高於你的發展潛力。因此，即使將來的發展難料，但在應徵一份工作時，你若能展現自己穩定中求發展的企圖，那麼你或許就更有機會雀屏中選。

回頭來從企業經營者的角度來說，就像最前面提到的那位朋友，他企圖營造的是個和家一樣的溫馨感覺，認為若把每個員工當家人，他們一定會感同身受的願意為這個大家庭付出。

我實在很不想戳破他的美好夢想，但別說其他人、就拿我自己來說吧！我個人就一直很討厭那種「我們是一個大家庭」云云的說法，就算你真的這樣想，我也不見得就會因此而產生認同。到底你指的是大家要像家人一樣親密呢，還是你要如同有些「家人」一樣進行情緒勒索，萬一你不為這個「家庭」犧牲奉獻，就好像沒心沒肺？

對我來說，工作是工作，家庭是家庭，沒有哪個比較好或比較不好的問題，單純只是我們在其中扮演的角色不同，追尋的目標也不同，如此而已。

也弄清楚這一點之後，到底什麼是個好老闆？什麼又是個好主管？一定要跟大家很麻吉、才叫做好老闆嗎？還是你能把這家公司經營的夠好，然後許多人就因此而願意跟你一起打拚，你就會被認為是個好老闆？

就我自己的經驗來說，萬一一個團隊的感情再好，但假如始終做不出績效，很快的這個團隊就會面臨解散的危機；當一個團隊能做出績效時，接下來才有大家是不是有被充分激勵或公平對待的其他問題，但好歹總會有人想要加入一個能做出績效的團隊，也總會有人想要留在一個能為自己帶來成就感的團隊。

因此，「好」老闆未必一定要討人喜歡，但卻應該要能讓部屬認同為一個夠好的管理者。更具體來說，萬一你凡事只用搓湯圓的方式來拜託大家幫個忙，或許你的部屬和員工還是會幫你這個忙，但就看不出來你的管理效果是什麼了；你若是能設計並運作出一個夠好的管理機制，不見得每位員工都會因此而拿到最高的薪水，但他們卻可能會因此而尊敬你，因為他們從你身上能看到並學到別的地方看不到的管理機制與成效。

錢是一個最現實、但也很傷感情的話題，因為我相信多數人來工作都很難不是為了賺份收入而來，而我也相信收入當然愈高愈好，很少有人會說給我這點錢就夠了、千萬不要再多給；也正是因為如此，我猜有人可能會因為我接下來寫的這個論點罵我，因為看似我站在了讓老闆不發更多錢的那一方。

我曾經在一家毛利不高而員工人數又多的公司服務，即使我知道大家做得都很努力，但假如5000人每位的月薪都加1000元的話，大家拿到這個加薪也沒有太多的感覺，但公司一年就會增加6000萬元以上的薪資支出，而那還不包括經常性的基本薪資調漲呢！

所以，與其提供每個人都有的額外加薪（每年固定的調薪幅度還是有的），我將許多獎金一口氣提升了三到五倍，讓真的做到出類拔萃的成績者一口氣就能多拿幾萬元。相較於薪資的大幅調漲，我認為不是每個人都拿得到的獎金，若是能發到讓人有感的程度，或許對公司的經營來說會更為有效。

4. 提供成長機會：做個好老闆的另一項指標，不僅要讓員工覺得來這裡上班上得有意義，而且在這裡上班還能得到更多成長的機會。

曾經有一項調查指出，除了薪資福利之外，還有哪些因素更讓員工重視？在可以複選的情況下，有超過一半的人選擇了成長的機會，是所有因素中最高的一項。

尤其對那些願意幫你打拚的第一線基層員工而言，假如你無法讓他的收入倍增，你還可以提供給他什麼？讓他有更多學習成長的機會，或許是個重要的因素。

老實說，作為一個主管或老闆，你並不知道這些員工會在公司待多久，你甚至也不知道自己這家公司還會開多久；也就是說，對多數人而言，眼前這一站都不會是職場生涯的終點站。當有任何一位員工或部屬在我們的公司或部門服務時，我們的成就感來源之一，或許就是讓他在職涯的下一站也能發光發熱；因此，我們在這份工作上能給他的歷練或讓他從中得以培養的能力，或許能讓他的前途一片光明。我們不見得是一個能給得出最多薪水的公司，但假如能讓員工從這份工作上得到夠多的成長，或許就能為自己增加更多人才留用的競爭力。相反的，工作若只是一成不變而缺乏挑戰，公司也不懂得培養人才的話，只靠砸錢就想要留人，或許留下來的也不會是真正所需的人才。

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成功不只是累積：讓自己的職場人生登峰造極的三項秘訣，用三年為職涯發展快速升級！

又有一陣子沒有好好耕耘部落格了，主要是由於我跑去歐洲名校INSEAD在新加坡的分校進修，課程強度之高以及課前作業份量之多，實在讓蠟燭兩頭燒的我有些難以消化，所以寫文章的進度就因此延宕了。終於完成了這個挑戰，就讓我分享一場我在本月初聽到的演講，希望能對職涯規劃有興趣的朋友有些參考。

這場的主講人叫Carol，她是一家國際知名藥廠在中國區的高級項目經理。她是【一談就贏】開天闢地第一班的學員，而這次的活動也是由參加過【一談就贏】的朋友們自行發起的，我很榮幸受邀參加，見證Carol對大家的分享。

我一直覺得自己很幸運，因為【一談就贏】有群既主動又積極的學員，而且他們熱愛學習與分享，所以像包括這次在內的許多活動，我和我們的工作團隊根本毫無用武之地，因為他們從頭到尾都包辦完了，我只要應邀參加並準時出席就好。

之前我們也辦了場Richard的分享會，與Carol相同的是，他們目前都在是世界級的藥廠服務，而且他們的職場發展都相當成功；比較不同的是，Richard是從業務和行銷面踏入這個領域，而Carol一開始是從實驗室的技術研發工作開始做起，所以起點很不一樣。但無論起點從哪兒開始，都無法影響他們一路向上晉升的出色發展。

許多【一談就贏】的朋友之所以認識Carol，是因為他們聽說了她在上完我們的思維班之後，薪水在一年之後提升了N倍。假如是別的公開班課程，早就拿這點來大打廣告了，因為光是那之後一年增加的幅度、若等於這個課程收費數百倍的話，多數同業早就拿來大書特書了吧！雖然那是一件事實，而且寫下這種指標性案例的朋友其實不只Carol一人，我自己倒一直認為，雖然我們這個課程本來就是以實效為設計方針，但之所以能在許多朋友身上發生立即且有用的效果，其實關鍵在於他們本身，而不在於這個課程有多好、更不在於我。對我來說，與其為那些已經成功的朋友鼓掌，我更關心什麼有些人上完之後去進行談判的結果並不如他的預期。正如我自己多年以來在職場上做事一樣，無論成果有多成功，我更關切的其實只有我做得還不夠好的那一塊；成功固然甜美，但只有抓住每一項失誤，了解它的產生原因及知道如何改善，才能讓我們未來繼續成功。

其實在一開始，我根本不敢直接提起Carol的名字、以及告訴大家她那N倍的「N」到底等於多少；或許是Carol覺得我實在太低調了，又或許是覺得看不慣這個課程因為快速竄紅而經常被人惡意攻訐，有一天她居然一五一十的把這段過程及詳細數字都寫了出來，也讓我自此可以公開引用她的例子。也正是因為她的成果讓人瞠目結舌，所以才在大家敲碗求分享的情況下，有了這場讓許多人獲益匪淺的演講。

不過，再次強調，Carol雖然多次歸功給我們這個課程，而我也甚感榮耀，但其實那真的更應該歸功給她自己。在我是個職場新鮮人時，有天我們公司的大大老闆對著我們一群人說，「領導最重要的，就是要給人credit」。我當時的大大老闆是個偉大的人，我終生都欽佩著她；她當時跟我們講這句話時，我們當然也只能點頭稱是，但那時還不過是個小毛頭的我，連她指的credit都不知道是什麼意思，還以為是跟信用卡或銀行的信用額度有關呢！後來，工作經驗多了，自己也逐步往不同位階的主管之路走去，這時才恍然大悟，原來那位大大老闆當初指的是要多把功勞歸於你所帶領的團隊成員啊！我不見得是個有多少才情的主管，但我卻始終秉持著「功勞都是別人的，責任都是自己的」這種管理風格，也因此克服了許多挑戰。試想，要不是如此，我哪有那麼神通廣大，每次到一個陌生產業的新公司時，既沒有相關人脈、又沒有相同背景，公司同仁只看到一個外表也不怎麼親切的空降主管，他們怎麼可能配合？又怎麼可能服氣？不跟你對著幹就不錯啦！但我很幸運，因為我在一開始的養成階段認知了credit的重要，之後更懂得把credit多給別人的道理，所以才有機會和不同的團隊成員一起共創佳績。

假如說給別人credit是一種讓團隊更好的重要因素，搶別人的credit就是一種愚不可及而毫無幫助的行為了。前面提到Carol時，別忘記一個重點：她本人願意把她的順遂發展歸功給這個課程的效益，我才敢抱著感謝之心的接受她的好意；萬一她雖然上過這個課程、但卻不覺得這個課程具體的讓她學到了什麼，我是不敢自己居功的。

萬一你不認識Carol，你可能會以為她這個人真懂得感恩，又或者是她好會做人，因為花花轎子人抬人的道理誰不懂？很多人靠著相互吹捧，也都可以幫自己建立起一個外在的好名聲啊！但我要跟各位說的，其實不只是那種做給別人看的所謂「做人」，因為那骨子裏也不過就是一種利益交換而已；我更想跟大家強調的，就是其實這種願意給人credit的作法和心態，就內在而言的成長更為重要。懂得給credit和只會搶credit的人，其實已經是兩個不同的層級；當Carol懂得這樣做，她就會逐漸往她期待的跨國高階主管的目標邁進。相反的，很多甚至是忍不住就會跟人搶功勞的人，即使業績達成等表現看起來很好，但卻總到一個層級之後就升不上去了，而他們還可能認為自己能力很好、但只是被人打壓呢！他們不了解的是，其實正是因為他們不懂得這種要給別人credit的道理，所以他們才會混了那麼多年而卻一直無法達到更高的層級。

因此，你假如以為這篇文章是要來宣傳【一談就贏】這個課程有多好，你其實可以就此放棄不看，因為我真的想寫的是Carol當天提到的其人其事，以及她的經歷和認知能夠如何應用到每位正在看這篇文章的人身上。我甚至可以明確告訴你，我深深為自己設計出【一談就贏】這個課程引以為傲，而我也滿心希望自己當年就能上到像這樣一個談判課程，但這個課程並不是萬能的，絕非每個人上完這堂課就能變成談判高手，因為那取決於你的投入，以及是否能持續練習並具體實踐，而不是上完課後你就能每談必贏的戰無不勝。

不過，有鑑於對我們這個課程一些莫須有的批評，我也藉此發表一下我的看法：這個課程及我本人當然有許多值得改進之處，而且我們的確有很多地方做得還不夠好；包括但不限於我們在從是否接受報名到上課進行的許多地方都可能得罪了許多朋友，我本人對可能冒犯到他們感到由衷的抱歉。同時，我也尊重每個人都有表達他想法的權利，但我還是要呼籲，假如你我期待的真是一個更好的世界，請設法把「事實」和「想法」區分開來；簡單說，你有權表達你的想法，但你萬一捏造不存在或張冠李戴的事實，那就請恕我難以接受，因為這種人侮辱的其實不只是我，而是每個曾經為這個課程投入的人。

另外一點讓我不吐不快的是，許多人對於自己肆意批評的權利濫用。談判不是辯論，我也不想像有些不長進的人一樣、經常靠著逞口舌之利與人鬥嘴。我只想跟大家分享一個道理：你或許在你的領域很有專業或很有成就，但你若自以為什麼都懂、什麼其他領域你也都可以擅加評論，我就不知道這叫做知識分子的傲慢、還是只不過是單純的愚蠢。

舉個例來講，我這輩子去找人修過很多次車，而且在台灣和美國也都修過，但那不代表我有資格判斷哪位師傅的修車技術好不好，不是嗎？我只能說，自己的車被修理了之後，問題是不是消失了、又或者車跑起來順不順，但我能夠把這些問題通通歸咎給修車師傅技術不佳嗎？我應該先怪自己的車怎麼會有那麼多問題吧！同樣的道理，你懂談判嗎？你這輩子談判過多少場？你的成功率又有多少？我不會去教一個師傅如何修車，而我也很願意虛心接受大家對這個課程的指教，但拜託先確定你對談判有一些基本的認識再來談，因為你發表意見的自由及權利，不必然代表另一個人一定非聽你的不可，不是嗎？

接下來，假如我要抱怨我當年唸書時的數學老師很爛，起碼我自己之後要能證明，我靠著自學或跟別的老師學、在數學上的成績還過得去，例如拿到個全國前100名、又或者是在研究所時微積分每次考試都滿分，我才有資格抱怨過去的老師很爛吧！萬一我的數學換了誰來教都很爛，我應該去怪罪某一個自己不喜歡的老師對我終生的影響嗎？請相信，我不是只會拿這點來指責一些不相干的人而已；我的女兒今年才13歲，從她國小到現在，每當她認為某些科的老師不夠好，我都會生氣的問她：為什麼不問問自己還能不能更努力？無論是任何科目，為什麼非得要老師教得好、她才會？我不是當了講師之後才想為自己開脫，但請恕我真的很難在這一點上有太多同理心，因為我對我自己、乃至對我自己的女兒，都是用相同標準在看這件事：那就是老師或許不夠好，但學習這件事的最大責任其實在自己。

說到底，我們最不讓人欣賞的一點，或許是來自於我不管你是大官、董事長、或是什麼網路紅人，我尊重你在專業領域上的表現，但我同時也尊重每一個人，無論那些人是不是在學歷、財力、職位、經驗上還不如其他人；再加上我這個人的個性就是比較帶刺，我不是很願意去討好別人，這個課程也不需要各位的名人光環來襯托，所以你就是比較嬌貴而需要別人侍候著的話，這真的不會是一個適合你的課程。同時我也必須講一句不客氣的話：萬一你認為自己應該因為自己在別的領域的專業就得到額外的對待及尊重的話，就依照你的邏輯來看，我也覺得我應該在我的專業領域上得到你的尊重。簡單說，萬一你常常大言不慚地公開表示，許多一般大眾沒有你的專業、就不應該對你在專業上的決斷或處置多加置喙的話，我想問你：請問你覺得你有我的專業嗎？假如沒有，請問你為什麼要開口？你跟那些你天天批評的人又有什麼不一樣？

說老實話，我只不過是個平凡人，而我也不覺得自己比其他人優秀、或值得比任何人享有更多的禮遇或權利。不只如此，我最討厭以下幾種人：自以為自己多念了幾天書，就去嘲諷那些在學歷上不如他的人；自以為自己賺的錢比較多，就看不起那些生活比較窮困的人；當自己坐擁什麼權位時，就去欺壓一般善良百姓的人。【一談就贏】這個課程的產生，其實正是為了讓那些被欺壓或受委屈的人，能夠有更多的方法來解決自己的困境。所以，假如你已經覺得自己很了不起，或你真的就是有錢有勢，你還真的不應該來上這個課程；請繼續試著花錢去解決你的問題，然後這個世界上會有無數像我這樣的人等著來擊敗你。

我真的覺得佩服的，是像Carol這種人；薪水漲了N倍其實只是一個表徵，真正重要的是她在這個過程中做對了些什麼，以及這個表徵背後代表的肯定。既就像我在當天現場說的，我非常確信，她將來在職場上的成就肯定會超越我，而她在過程中所特別值得分享的，其實可以歸結為以下三點要領：

1. Think bigger.從在實驗室做技術，到新創公司做新藥開發的專利，接著再到知名跨國公司的專案主管，Carol的同儕很可能會在其中一段職涯中就停在那裏，不見得會跨出下一步，但Carol就是做到了；中間當然會有一定的風險，但當你期望的收穫愈大，伴隨的風險原本就會愈高，這種考量不但可以應用在財務投資，也同時可以應用在個人的生涯規劃上。你當然可以選擇在同一個崗位上安穩度日，但當你想要或需要一個改變，你該做的不應該只是光在原地等待別人給你一個機會而已。

無論是Carol、或是前面也提過的Richard，他們雖然背景不盡相同，但他們有個共同的特點，那就是他們對自己的發展思考的很清晰，而且知道該為自己設定一個夠大的目標。

這裡所指的大目標，並不是叫每個人都得想著當上總經理或總裁不可，否則就算不會被認為是好高鶩遠，只怕也跟你我小時候被要求寫「我的志願」的作文沒兩樣；這裡指的大目標，是指不要只想下一步、而要想著未來的好幾步。當你往未來預想著好幾步之後的目標時，應該很少人會希望自己在職涯發展上會倒退嚕，自然目標就會變大了。

在演講中，Carol也提出了她所謂的「三年理論」，簡單說，就是要為自己設定好未來三年的目標。

很多人都知道要設定人生或職涯發展的目標，但假如每年都像許下新年新願望一樣、只設定單一年度的目標，很容易就會變成每年的目標都一樣，然後繼續年年做不到；你必須要為自己設定更長期的目標，但由於人生的變化很大，如果像企業經營般設定個五年或十年計畫，通常只會讓未來修正的幅度過大而已，所以Carol的「三年理論」是個務實且有效的作法，而且從她親身經歷就證明真的有用。

讓我們用圖示來說明如何設定三年目標：

第一張圖是多數人會開始的起手式，這樣的作法沒有錯，但關鍵是不能只停在這裡。

當你設定每一年的目標時，首先你要確定自己要能從A點到達B點，下一年再從B點到達C點，而再下一年則要從C點到達D點；不但要有一個確定的目標，而且要知道起點在哪裡，這樣你才能隨時檢核自己在任何一個時間區段內，到底已經有多少進展。

如同第二張示意圖，許多人都能設定目標，但比較少人會像圖中的藍色註記一樣，隨時檢視自己當下是否走到了A1那一點？當自己走到A1之後，A1離原先設定的B又還有多遠？

下一步就有更多人不知道該怎麼做了。其實我們的職涯發展很少時候會真的是一條如你所願的直線，你可能會像圖中的α或β線一樣，有著不同的轉折。舉例來說，你本來希望自己在總公司的營業部一路累積資歷並平步青雲，但搞不好集團內的子公司需才孔急，硬是要把你借調過去；你或許當下會覺得遠離總公司就失去了更多發展的機會，但那不代表你不會因此學到新的技術、更不代表你不能因此更快升到更高的職級啊！連島耕作都可以一路從課長升到會長了，你又何必擔心自己的職場之路一直轉彎呢？不過，這不代表你只要隨遇而安就行了，而是你應該更清楚的知道自己正在α線上的哪一點，然後那一點離你原先計畫的下一個目標點又有多遠。

第三張圖就更重要了，因為你不只要知道目標點和現在位置之間的差距，你還得清楚的判斷，不管自己走的是原先預期的直線、還是因緣際會地變成下方的折線，你都該能夠估算出，我在Y2的第二年需要做些什麼或獲得些什麼，才能讓我走到（或起碼更靠近）C點？接下來在Y3的第三年又該做些什麼或獲得些什麼（最上方橘色的？？），才能讓我到達D點？很多時候不是你懷才不遇而得不到機會，而是你太過隨波逐流而失去了方向。

2. Just do it.另一點Carol值得讓人敬佩之處，就是當她學到一個新東西時，她不但願意去做，而且會紮實的做到。不只是我們這個課程，她從學校時期開始就是如此，當她想學一件事情時，她會希望自己從頭到尾的全套按部就班的執行，不懂的部分就把它弄懂，但是不要就這樣跳過而覺得差不多就行了；不僅如此，就拿我們交流過的部分來說，她不是學會了並因此拿到一份好工作就好，而是在工作時不斷的運用、運用再運用，幾乎已經到了每天都會拿出來邊做邊練的程度。

這幾年我轉換跑道來當個講師，發現很多人的學習心態很奇怪，即使面對一個自己並不熟悉的領域，卻總喜歡挑自己喜歡學的部份才學，而且還希望指導者用他能接受的方式才願意學；更有一些人，坐在台下時也不願意把全幅心力拿來吸收，好像自己是個正在看歌舞比賽的裁判一樣，動不動還要嫌那個講師講話的抑揚頓挫是不是夠好、又或者教學是否生動活潑。更荒謬的是，不少公司的企業培訓還助長了那種風氣，上完課後還由學員來幫老師打分數，以為這是跳水比賽、表演完後由台下評審舉牌給分嗎？接下來會怎麼發展？要想海豚表演一樣，每耍一個把戲之後，還給我們這些表演者一條魚吃嗎？

並不是每家公司都是如此。我就曾去一家跨國科技公司上過課，德國籍的亞洲區執行副總裁領軍，台下是他們亞洲各國的總經理前來上課；他們之中有些人的職場資歷比我更長，但課後不是做個滿意度問卷、也不是來對我的教學技巧給予指教，而是大家坐下來好好討論他們公司遇到的問題。因為關鍵從來就是他們能不能解決自己當下的問題，無論我這個角色的教學技巧好或是不好，萬一無法讓他們能夠用更好的方法解決問題，其他都是無關且無用的假議題。

光是今年，我之所以接連去了哈佛以及INSEAD兩所世界數一數二的名校進修，其中一個原因就是因為我想看看，全世界的教學潮流都像台灣目前的狀況一樣嗎？來自其他各國、也在各自公司身居要職的那些學員，也會用我們台灣人目前常見的心態學習嗎？答案是否定的。所以大家大可以坐在台灣自吹自擂，但只要你或你的公司在國際上與任何人競爭都能不落於下風，其實你愛怎麼學習都行；然而，在很多不同領域，這都不是事實。這個時候，你其實不應該再抱怨我們的國家或市場有多小，而應該去想想看，為什麼你自己對於學習這件事，和世界的其他人有那麼大的不同？

這也是為什麼當Carol想要踏出台灣去發展時，我會舉雙手贊成。人生的時光有限，假如真的想要學更多東西，勢必需要經過更多不同的歷練，光是持續待在自己熟悉的舒適圈是無法達成這個目標的。

為什麼我很認同Carol這樣的學習方式？因為一路以來，我自己也是這樣做的。我遇過許多很好的主管及夥伴，當然也遇過我根本不想與之共事的主管及夥伴，但我只跟前者學東西嗎？當然不是。即使是一個我很不喜歡的人，交代我去做一件乍看之下很沒有意義的事，而且還要求我用一種我覺得沒有道理的方式去進行，你以為我會陽奉陰違的應付過去嗎？不，即使我滿腔委屈，我還是會照他的要求把他辦好。我後來發現，的確有很多事情或作法是全然浪費時間，但若不是我自己親身去做了的話，我不會知道該如何調整改進。我其實不是那麼聰明的人，還是有很多事情，我無法在事前就百分之百確定是對是錯，所以我寧可照他們交代的整套做一遍，等我確定我能掌握了他們的方法之後，我才能吸收對我有用或有意義的部份。所以，就公司經營來說，很多時候其實我沒有很厲害的創見，但每當我加入一家新公司之後，你會發現我很快就能找出問題來；為什麼呢？因為我這輩子見識過很多問題，而且非得處理解決不可，並不像許多人很好命，可以直接去學很多直接上手可用的方法。

更實際點說，工作除了讓我們拿到足以應付生活所需的報酬之外，其實也是讓我們個人累積人生資本的一個好所在。萬一你在一份工作或一家公司得不到讓自己未來可以更好的資本，你或許該幫自己找一份新工作。許多人總以為，自己沒有那個本錢找到更好的新工作；我只能說，萬一你現在就真的無法幫自己找到一個新工作，你未來只會比現在更沒有選擇。

所以，不管你是要跳槽到另外一家新公司，或是要在原本的公司接受調職或晉升，你都該知道自己確切需要些什麼，正如上一點提到的「三年理論」一樣。

我最常被問到的問題之一，就是「Alex，有家公司出一年多100萬元的價碼請我，我該不該過去？」又或者是「Alex，我們公司要調我去泰國，只要我答應的話，我就能被升成經理，而且下面可以帶20個人，你覺得我該不該接受？」

為了這些與職涯下一步有關的問題，我乾脆幫大家整理出一份表格：不管是去別家公司、或是在原本的公司接下一份新職務，首先你該考慮的是，這個位置或這份經歷，能夠讓我將來有夠好的績效表現嗎？當我要往下一份工作邁進時，現在這個offer又會不會為我帶來夠好的reference？（很抱歉像這種晶晶體的寫法，但這樣寫反而比較不用咬文嚼字）

 

除非你想讓這份工作成為你職場生涯的最後一站，否則你就不應該只關心公司要給你多少錢或什麼職銜，而是要能判斷，自己在這個新位置上有沒有發揮及表現的空間？當然，殘酷的現實是，好缺人人要搶，萬一有一個職缺從天而降給你，而且對方還願意花大把銀子來請你過去，通常這也可能代表這是個不折不扣的爛缺。這時你又該讓自己有兩種考量：一個是自己無力回天，但好歹能讓收入不只倍增；另一個則是雖然這份工作會讓自己慘到不行，但萬一當時已經跌到谷底了的話，你就會有機會讓自己能夠成為一個由谷底反彈的英雄，當然也就會有夠好的績效表現。

至於reference，像我這種曾經幾度職場大跳躍的人最有感受。簡單說，你在這個領域所累積出的資歷，會不會到下一個領域就無用武之地？舉例來說，我在從事新聞工作時，我自己也覺得做的很不錯；但後來一加入企業界，除非我去當公關，否則半數以上的企業都不覺得我有那個做實事的本領，我的帶人經驗也被視為無物。聽來辛酸，但也讓我知道下一份工作該做什麼抉擇：與其找一個能給我最高薪水的公司，我找了一個願意讓我嘗試新領域、而且還願意給我一個有帶人的主管職的公司，因為我不希望自己每次都要從頭做起，而是要從每一份資歷中累積出我的資本。

知道了要追求什麼，接下來就是要跟對方要什麼，這時【一談就贏】最能協助大家的談判本事就能派上用場了。不過，今天這篇暫且先不著眼於怎麼跟對方要，而先請大家知道該要些什麼；不只薪資福利，職銜、可支配的資源、及到底向誰報告，都是你重要的要求標的。

表面上要是一回事，實際上自己的收穫卻可能又是另一回事，而且最好兩者要能兼得。

因此，當你確定要接下一份工作時，要能知道這份工作能帶給你什麼樣的預期收穫。首先，伴隨著新職位及新工作，你應該要能從中學到新的技能，而那又分為軟性技巧及硬性技巧（改天再找時間另外專門寫一篇來談這些技巧好了）；假如一份工作只是買你的時間及專業，在那份工作上你只是不斷地消耗自己原本所學、而無法學到什麼新東西的話，除非你的天性就是犧牲奉獻照亮世人，又或者你就是不得不為五斗米折腰，否則你應該為自己找到一份更有意義的工作。

職掌範疇也是另一個重要的關鍵。我常跟大家提到country level、regional level、和global level的差異，除此之外，當你只停在country level時，你就還需要注意自己在function level上有沒有更多的機會，也就是你到底有沒有各種不同單位的歷練。一輩子專精在一個function上也沒有不好，但你就要專心致力於成為一個專才而非通才，而且通常你必須要讓自己成為最好的那一個，然後你才會有夠高的不可取代性。

喜歡與否，不喜歡也罷，但我其實是由一場又一場赤裸裸的面試中學到這個道理的。無論你在台灣做的再好，但假如你一輩子沒有擔任過負責整個亞洲或整個歐洲的regional-level角色，擁有更多國家經驗的人就很容易能夠取代你。以我這次到歐洲工商管理學院INSEAD來說，我也算是見過大風大浪的了，但比鄰而坐的同學多半都起碼是負責一整個洲或地區的業務最高主管，其中少數幾位只有country level管理經驗的人，最小的都起碼是他那個產業在那個國家的市場第二名（另外兩位都是一個國家的市場第一名），請問你該如何平起平坐和對方談生意？我當年之所以會接受一個陌生領域的亞洲區主管offer，理由其實也是如此，因為我沒有時間在台灣或大中國區慢慢耗了，所以我只好越級挑戰一個我其實不見得有信心做得好的工作，但所幸最後的成果也很不錯。

前面提到的職銜，和這裏提到的管理層級是很不一樣的。職銜其實只是一個你放在名片上好聽的稱謂（但不是不該要，而是要和後者同時都能要到），但你實際上的管理層級和轄下管理人數，才會是之後的雇主看重的實質經驗及能力。我就曾經遇過一家知名公司的人資長，在面試時當面質疑我帶過的團隊人數，他直接了當地對當時的我說：「Alex，你過去最多不過直接管過幾十個人，你怎麼能證明自己能帶一個上百人的業務團隊？」這時若光是用我一個人就可以做出抵他們上百人的業績，也是不足以說服對方的；不過我還蠻感謝當時那位人資長的，因為我後來真的找了另一份工作，不但合乎我的薪資及其他要求標的，而且讓我一下就擁有了管理數千人的經驗，於是我的職場資本就更加完整了。

最後，萬一你有一個工作上的終極目標，或許你也該考量每份資歷能帶給你的產業經驗，因為當你的位置愈爬愈高，你就愈來愈不可能有機會邊做邊學，所以累積相同或起碼相近的產業經驗，對某些職位來說會是一項必需。

3. Learn (to be) faster.最後一點，就是希望大家不但要能學得夠快，而且要讓自己透過學習而能在工作發揮上變得更快。

我們的【一談就贏】曾經開過一個實例班，我們的訓練重點之一，就是要在35分鐘之內處理一個現實生活中發生的實例，而這35分鐘包括大家從拿到新資訊開始消化並提問。聽起來很誇張嗎？萬一做不到，而且不只是在單一案子上做到、而是一整天下來連續都能做到，你這輩子想要做個總經理就還有很長的路要走了。

舉另外一個有趣的例子來說，我的部落格愈寫愈長，從一開始的兩、三千字，到現在甚至有些文章近萬字，常人一定覺得很難閱讀得完。但若你很有勇氣及毅力的從頭讀到這兒，讓我告訴你一個小秘密：假如別人讀不完、而你讀得完，那你就擁有了比別人更高的競爭力；假如別人要花兩個小時讀完，你卻只要一個小時就能讀完、甚至讀通，恭喜你，你就會比另一個人更值錢。到頭來你會發現，我寧可你看完之後說一聲「Sxxt，這整篇寫的東西我都已經知道了啊！」，但你會發現，原來很多訓練的重點不在你究竟懂不懂得那個內容，而在於那個過程。當你經由這樣的過程訓練了自己的速度、毅力、以及拆解別人想法的能力，你就會比你的競爭者更優秀。

假如我從過往在全球各地的工作經驗、乃至之後到哈佛等名校的進修有什麼重要發現，其中之一肯定會是：我未必能比每一個人更好，但我要能確保自己在能每個人若都我表現得一樣好的情況下，我可以比別人更快；當他們能做的跟我一樣好、而且也一樣快時，那我就要能比他們犯錯的機率更小。

希望在看完這篇後，你能得到3+1個重要觀念：Think bigger、just do it、learn faster，並且讓自己懂得並習慣give people credit，同時遠離那些會take others’ credit的小人，我相信你未來的職場之路一定能登峰造極！

延伸閱讀之一：打造職場快意人生的五項秘訣──從香港、大陸、再到東南亞，一位總經理養成之路的啟示

延伸閱讀之二：其實這也是一篇職涯發展的文章──《驚濤佈局》（Serenity），表面上的人生和實際人生大不相同的變奏曲

延伸閱讀之三：《職場前5%的人憑什麼贏？》──從時間管理到職涯發展，成為職場菁英的六項關鍵能力及成功要件

延伸閱讀之四：從馬刺隊總教練波波維奇的「波波系」，來看職涯發展和人才養成

參考連結：另一位Carol那場演講參加者的心得