和諧才能打造出最強的團隊戰力？善於運用衝突，更能找出團隊運作的盲點，也更能把握具體提升效率的契機

 每個人都知道合作很重要，但大家真的知道該怎麼進行團隊合作嗎？

每個人也都知道溝通很重要，但大家真的知道要怎麼才能讓溝通更順暢？

【體驗式團隊建立】這個課程的Level 1已經邁入第十班了，我們運用英國MTa Learning這家公司設計的世界級專業教具及活動，讓大家從做中學、玩得欲罷不能。包括在許多知名外商的我自己在內，一路以來經歷過的Team Building活動何其多，但卻沒有一個是像這個課程那麼有啟發性的。

尤其在不方便出國的現在，一般人很難飛去英國或美國親身體驗這些活動，那就讓最近剛上完這堂課的朋友們，用他們的心得讓大家更加清楚，該如何才能讓自己所在的團隊運作得更好。

在保險業擔任業務工作的筱晏，順利拿下冠軍的心得，清楚的點出這一連串挑戰的特性（原文點此）：

  🏆一個冠軍隊的誕生🏆

沒有標準答案，沒有既定流程，思考更多可能，好到更好，結果重要，執行過程更加重要，找出問題點-修正-再讓任務順利完成，過多想法到統整；沒有想法到激發想法，是種學習

➡️印象深刻,傾聽在其中：

聽與說的藝術，說得讓人印象深刻，聽得讓彼此距離拉近，雙向交流

➡️有效溝通，說你懂我懂的語言

同一個水平面溝通，彼此了解，重複確認

➡️霧裡看花，跳脫出，找出問題

卡超久，忙於完成，用其他人角度，找出差異

➡️魔鬼藏在細節中,

小細節完成,大局已定，逐步階段性確定完成

➡️視野更加廣闊,不進則退

以為好,卻可以更好,侷限了自己成長可能

➡️結果中找出問題,發揮極致

重複操作，其中找出問題，問題出現，方法解決，讓效能發揮極致，準確奪標

➡️將時間發揮最大功效

在有效時間中，找出先後順序，讓事情可以準確完成，時間最大壓力，卻擁有保鮮期

從最後到第一，沒想過的冠軍，沒遇過的夥伴，不知道的特質，討論中，知道大家的強項，知人善任，放在對的位置,，每次更好，水到渠成漸入佳境，沒有鬥爭氣息，圍繞在老闆授權，盡心完成，氛圍重要，彼此間激勵。

在電子業擔任產品開發PM的Jeff，當天看起來還蠻樂在其中的，或許是因為這些活動和自己長年擔任PM工作的流程及瓶頸都有些共通之處吧（全文參此）：

【快】

這裡的快，不僅僅是事情多做幾次後駕輕就熟的快，更是一種來自心裡的覺悟，一種自覺，再慢下去你就會被淘汰，就像魷魚遊戲影集某一集裡面，參賽者要在時間內把麥芽糖融化才能晉級、才能生存，要無所不用其極地想方設法快，這種打從心底想要爭取「快」的覺悟，不見得是勝出的關鍵，但起碼是能夠存活的第一步。

課程活動中理解題目要快（這是基本款）、團隊分工要快、凝聚共識要快、收集資訊（包含收集敵情）要快，但這還不夠，甚至還要利用空檔、猜想下一題會是什麼，這樣題目出來的時候自己的反應時間就會快人一步。

 

什麼是贏在起跑點、什麼又是輸在起跑點？在我看來，追求「快」的自覺就是起跑點！

【有做 → 做完 → 做對 → 做好 → 做得有效率】

不知從何時開始，這五個層次的做事品質，就成為工作上自我砥礪、以及要求同仁表現的基石。僅僅是「有在做」或者「把事情給做完」是遠遠不夠的，最起碼得要把事情給「做對」， do the things right；做對之後還要追求把事情做到好，讓接收方無可挑剔的好，這樣就相當令人滿意了；再更進一步的目標是做到又快又好，兼顧效率與穩定性的優秀輸出。

想要又快又好的關鍵在於，如何一次到位，一次就做對！

要達到這個目的，大家有共同目標就夠了嗎？充分齊心協力就能達陣了嗎？熱情及動機強烈就能成為贏家嗎？有頭腦聰明手腳伶俐的神隊友，就是必勝的關鍵？

不幸的是，從這次組積木遊戲中，我們這組親身經歷了「快速組裝、不斷拆掉重組、再拆再組、不斷循環重工」的噩夢，別說成為贏家，甚至還差點影響中餐呢。

1. 盡可能在有限時間內搞清楚遊戲規則，避免自己犯錯 (well這是基本中的基本)

2. 願意動手做會是個美德，但迫不及待動手很有可能會搞砸事情

3. 願意發聲會是個美德，但聲音大的不一定就是對的（這也讓我想到，工作時身為主管快速發表意見，不一定真的就是對團隊最好的方式，反而可能會扼殺潛在創意）

4. 發現錯誤時，更好的做法或許是有耐心地跟團隊一起仔細檢討，把所有出問題的地方全都指出來，一次更正完畢，避免頭痛醫頭腳痛醫腳，就像拆東牆完再補西牆，然後發現南牆跟北牆又搞反了，拆掉北牆重裝的過程中、不小心又把東牆弄歪了。怎麼說呢…錯誤重工的損失比你想像的大很多啊！

5. 有時我們會發現，哎呀某某隊友把自己的小模組給做錯了，導致後面要大組裝的時候，一群人不斷重工，難免會想這種隊友的錯誤好像無可避免。但真的無法避免嗎？仔細想想，其實在前半段組裝模組的時候，從那個圍成一圈的陣形場地，難道不能夠想到之後是要進行大組裝嗎？若能預先判斷如此，倘若自己發現到零件上的正反差異之類的眉眉角角，難道不能預先提醒其他組員嗎？團隊的成功有賴於隊友之間的互相cover，不是嗎？仔細想想，其實能做的還很多

我自己之前也在多家不同性質的企業擔任過主管職，而且帶領過許多屬性及人員組成都相當不同的團隊。到了我來擔任企業講師、要為許多企業提供培訓後，我卻發現台下的部分成員有時會不自覺流露出一種心態：「啊你告訴我那麼多做什麼？你就直接告訴我怎麼做就好啦！」在他們心中，或許認為這樣比較乾脆，但我不怕得罪人的說：萬一你只會按照別人交代的步驟、按部就班地完成一件任務，你個人對這家公司的價值其實是隨時都能被取代的；相對來說，萬一你能自主地想出更多能讓任務完成的方法，你才能讓自己更有價值。我自己就是一個從基層一路竄升到總經理的人，所以我很明白這樣做的價值何在。

更何況，另一個更赤裸裸的事實是：你真以為只要別人告訴你怎麼做、你就一定做得到嗎？萬一你真的這麼想，你就真的太天真了。也就是說，你認為對自己最有效率的學習方式，在我看來其實是最沒效率的學習方式。因為就一個主管或一個指導者而言，多數人其實沒興趣一件一件的慢慢告訴你怎麼做；包括我自己在內，我希望花最短時間告訴你一個方法或原則，接下來你就可以自己摸索出來，該怎麼去執行之後的100件相關的任務。

這也就是【體驗式團隊建立】所運用的MTa教具及活動價值之所在。與其「告訴」你怎麼做得又快又好，我們從不同的活動中讓你嘗試如何做得比前一次更快、又如何比前一次更好。這也是我覺得目前台灣多數企業內訓較為欠缺的地方，那就是許多人都希望請個老師來「告訴」大家該怎麼做，卻又沒有讓同仁自己設法「想」並「做」出來實際改進的方法及步驟；少數的課程會設計一些活動，但為了避免讓學員感到挫折、接著講師可能就拿不到夠高的滿意度，所以活動都盡可能地簡單化，最好是讓台下學員只要連連看或填填看就行了。不客氣點說，表面上看起來好像有很多專有名詞或專業術語，投影片看起來也有模有樣，但教學活動的設計本質上和幼兒教育沒兩樣，連我自己都不知道，何以這些課程可以在台灣的企業培訓市場存活那麼久。

就我自己來說，我一向相信，只要你把這些培訓教學的主詞由「我」換成你，由台上的「老師」或換成台下的「學員」，這樣的訓練成效就肯定會大增；也就是說，不是由老師來告訴大家該怎麼做而已，而是要有足夠的機會，讓參與的學員反過來展現自己會怎麼做，而且不只是鸚鵡學舌般的重複一遍老師所示範的動作而已，然後才會是真正有效的學習。

該如何才能得知訓練的成效？看看接下來能不能付諸實用就知道了。

藥師珮翎在心得中寫下她課後的應用實例（心得點此）：

其實從來都沒有上過team building課程，所以在知道MTa是個透過玩積木的方式可以反映出團隊合作盲點的課程時，便因著好奇心而報名了。目前部門內的工作算是個高度分工而分裂的性質，所以一直以來也習慣單打獨鬥，但其實分工的本意是在於最後能合作而產出更好的結果，怎麼會反而分裂而讓整體效率下降呢？自己在團隊合作裏又是什麼樣子呢？

整天課程有五個活動，每個活動的完成，都讓我更看清自己的問題。

……在急診藥局時，時常遇到有門診病人來領藥，但其實只要門診藥局沒關，門診病患就要在門診藥局領，於是都要面對病人（自己在急診藥局內）告訴他，要跟他指引方向時都自然的已經引領病患往我的左邊（病患的右邊）看，然後說：門診藥局領藥直走左轉。

因為太常發生，所以同事就做了圖一的牌子，我們就可以不用重複講希望病患看了指示後可以自行離開。但是當我在急診藥局上班時，卻發現常常發生兩種情況，病人看了牌子後還是來跟你領藥或者看了牌子後就往批價方向去（但他是要領藥），心中真的很納悶，明明牌子寫得很清楚，為什麼病患就是不懂？

上了MTa後我重新思考，我站到急診藥局外面，以病人的角度來看牌子，終於知道為什麼病患明明要領藥卻往批價那方向去，因為對病患而言，上面寫門診藥局領藥直走左轉，這直走對他而言就是往前，然後左轉，就變成往批價方向去了！！！（應該也是忽略畫的圖示箭號）

對於看了牌子還是來急診領藥的病人，我詢問他們：「我們這牌子有寫要門診藥局領藥的話要往那邊，請問是不是有什麼不清楚的地方呢？」

病患回覆：「門診藥局不是關了嗎？」

我繼續問：「你剛剛有走過去看，然後是已經關了嗎？」

病患回覆：「沒有，只是以前有時候晚上領藥他已經關了。」

綜合以上資訊，我重新做了一個牌子（圖二），發現這兩種情況大大的改善了，現在病患都可以看著牌子正確地走到門診藥局！

大家看得出來這兩張圖寫法如此不同，但其實都是指示去門診藥局的方向嗎？課程就是這麼神奇，在演練中體會到主體、相對位置、方向性的重要，進而發現生活中的盲點！

麻醉科醫師柏廷也在心得中有著很深的體悟，讓我摘錄其中三點（全文參此）：

☝一切從信任開始

「這樣有點怪，我建議應該用方案B」、「你這樣的系統設計，臨床端不可能配合，會造成病人安全問題」、「臨床端這樣的需求，資訊端設計起來很困難」

在有信任之下的內心OS：嗯…這樣的建議/需求很重要也很好，我們知道這樣能改進系統，雖然會遇到些困難，不然來試試建立方案C好了。

沒有信任…….：「X！不然你來設計系統」、「資訊端一定是在弄其他的部分，我們這部分一定直接被忽略」、「你都不懂我們這邊的辛苦啦！」

同樣一句話，一樣的開會，在兩種不同狀況下，一個是熱烈討論，一個是激烈言詞衝突；一個是「嗯！這些建議是為了團隊向前進」，一個是「你一定是為了反對而反對」。信任不是一蹴可幾，是在過程中，透過一點一滴的互動建立，我們在跟「人」互動，而來處理「事」，在處理問題的過程中，往往關鍵是「人」，在意對方的感受，多一句關心跟鼓勵，就是一個很好的開始。

☝一個人能力再高，終究只是一個人

而能夠引導團隊，讓團隊每個人能力都上升，這才是一個主管要做的，凡事親力親為，那…要部屬幹嘛呢？老師一直在課堂上屢屢提出在雜誌社、迴轉壽司業中的工作經歷，來印證這點。

在開刀房場景，大部分就是麻醉醫師跟外科醫師說的算，不過外科負責開刀區域，開刀區域以外的自然就是麻醉說的算，身為麻醉醫師的我，雖然說work as a team. 不過團隊內確實時常都是我的指令，尤其場景都是分秒必爭的血腥場面，下的指令通常也都簡短而明確，不帶任何感情，而單打獨鬥慣了，走出開刀房，進入會議室後，要開始負責整個麻醉系統電子化，跨單位的合作，甚至是跨公司的合作，問題就出現了。在刀房內說話的語氣、動作帶到會議室後，每次開會的過程都相當火爆，當然自己有意識到這個問題，花了一年時間改進自己，現在至少開會過程都算相當流暢，雙方有問題都能很好的改進。

上完MTa Level 1後，只覺得這些東西就是我改了一年的技能。上了一天的課，等於自己跌跌撞撞一年還改不完，還讓自己落得一個「盤醫師脾氣很糟」的名聲，實在是…何必呢…

☝透過這次MTa Level1….

❶信任是開始，團隊之間相互鼓勵，製造出團隊前進的動力，這個是我最加強改善的部分。

❷衝突造就進步的動力，沒有衝突，沒有意見分歧，就很難有團隊進步，而出現了意見分歧，該如何衝突管理，運用事後老師提到的PURR或許是很好的方式

❸誤會是雙向的，說者無心，聽者有意，解開誤會要靠雙方的主動傾聽、主動提問，引導對方講出自己聽得懂的話。

在金融產業擔任數位行銷工作的Christine，不但手繪出一張別具特色的圖像式心得，心得內文有許多段也讓人看得相當爽快（原文點此）：

……首先我為什麼在這兒？Team building這活動，在20年的職涯中不知參加過多少，有像戒酒會那樣的心理治療，也有競賽類的跑跑跳跳，老實說為了在公司生存演著戲我也得演完一整場活動，但我從不會是女一，連女二都不是，因為我壓根就不相信team building能build出個什麼鬼，比如說有一場團建活動是因為部門離職率過高，但團建活動的成員╬沒有老闆、沒有老闆、沒有老闆╬，Key person不參加，是要講給鬼聽嗎? 自己所帶領的團隊經驗雖沒說有多高昂和諧的氣氛，但也不是一團爛泥，YoY 25%以上的成長，我照樣端給老闆。我來是來尋求我不足的地方，果然拿到最後一名，讓我赤裸裸的面對自己了。

……情緒一度失控：

「組長，請問一下這墊片我圖上看不到」

「抱歉，這我幫不了你」

「那你可以幫我什麼」

「。。。。。。。」

「那妳走吧」（還加上手勢）

一度我心中的疑問是組長是幹嘛的？隨之誘發不滿情緒加入口吻中。回想工作上我不也常常問「老闆是幹嘛的？大佛精神指標嗎？」在這項練習上的反思是當我沒有得到正確答案時，那可能是因為我問錯了問題。

……我獨立思考了嗎？：當有人說「我有個想法」，其餘人也一併附合時，supposedly 我應該是那個要提出反對意見的人(world war Z)，但我沒有。困難與限制應該是要將我訓練思考更具彈性，而不是鬆了一口氣心中想「就交給他吧!」同時全組對自信的偏見壓過懷疑，讓我們以3公分之差輸給第四組。如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。

前例、經驗法則都會限制思考：水塔的關卡中，我們似乎有意無意地複製上一關的成功經驗，沒有想到會碰到不一樣的困難，當大家一股腦的做底座的做底座，堆高的堆高，也沒人質問「are u sure it is ok?」實際團隊中，和諧是會帶來風險的，長時間的以和諧為導向，會讓我和諧到想吐，常常口是心非，不敢提出問題，怕提出的問題沒有解決，自己卻要先被解決，這樣的團隊是危險的。

我在給另一位同學的回饋中寫下這一段，而我認為不只是這個課程、而是許多人在與其他人或其他部門共事時，也都應該瞭解這幾點：

1. 速度當然很重要，但錯誤的理解反而會讓整體速度大幅下降，所以該如何用最短的時間做出正確的決定很重要。

2. 不管是何種類型的工作者，溝通都要從傾聽開始，所以關鍵不只在於自己怎麼說，而在於自己能不能及願不願意把對方講的每一個細節都聽進去。

3. 沒有衝突不代表就能達成最佳效率，太過和諧不但有時對增進團隊動能沒有幫助，而且也容易讓大家反而更看不清楚問題所在。

心臟外科醫師智鈞，本身也在開課指導大家溝通及表達力，他是一個醫院的單位主管，同時也是一個爸爸，且看他如何從管理乃至親子教育的不同面向所得到的收穫（心得參此）：

多對多協作

心理學上有一種『責任分散效應』，指的是人處在群體中時，個人責任感會變得很弱。經典的例子是曾經有一個女子當街遇害，歹徒行兇的過程當中非常多人都透過窗戶目擊，卻沒有人伸出援手。而原因還不是因為人性冷漠，而是大家都以為，既然這麼多人看到了，應該有誰會去救她吧？結果是沒有人去救。所以我們在實際執行緊急醫療處置、或者教學其他人進行CPR急救的時候，都會強調：下達指令時、務必要指定明確的某個人。比如：「OOO請幫我叫救護車！」「OOO請把那個拿給我！」而不是只是簡單的說：「誰幫我拿個XX來！」

而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反：大家都很想贏、很熱心幫忙，當一個人大喊「拆開這邊」的時候，大概8隻手同時伸過去用力，結果反而卡在那邊無法動彈。

這時Supervisor 的兩大功能就展現了：

1. 不是親自下去做，而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題，並且恰當的調度指揮。

2. 設置 check point，修正誤會。

員工犯錯怎麼處理？

當錯誤或問題發生，華人第一個反應就是「揪出兇手」，然後罰錢。像醫院就是一個超愛制訂疊床架屋的步驟流程、然後罰扣薪水的地方（沒記錯的話，本院光是針對醫師罰金的規定就有十條以上）。

員工做錯事情的時候，很多時候處罰不是最好的方法，相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。

老師舉了一個例子，在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時，有一回發現鮪魚很難吃，瞭解後發現是冷凍程序出了問題，而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然，只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程，發現環節上的關鍵問題，然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。

從會議室到走現場

我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策，其實常常效果不佳。有一回，急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次，結果心導管室收到建議後馬上就測了一下，急診的醫師急忙跑上來，知道是測試後相當不高興、覺得被耍了，從此就沒在提這件事了。

所以，主管在提出流程改善方案前，要親自下去前線、了解整個流程，才會發現bottle neck在哪裡，假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決，如果發現太難無法解決，那就不要浪費功夫改善、直接跳過。

有一回，醫院要推行一款新式導管，不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師，原本其實只負責把管子裝完就好，但既然整項計畫與績效是我要負責呈現，我就很堅持參與全部流程的設置，後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩，而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子，那麼這個導管一定推展不開，察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放，反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後，我們就著手簡化了換藥的程序。

處罰的目的是告知代價與承擔結果

說到處罰，我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說，比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。

例如有一回，我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動，過程當中與另外一個朋友發生衝突，然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止，用非常嚴厲的態度處罰，還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。

事後檢討，我承認我的處罰方式可能有調整改進空間，不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如：罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子：怎麼吵架都可以，只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的，而且是必須付出代價的。

最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻：「輕鬆的饒過犯罪的孩子，那他們從中學到了什麼？他們學到了：哦，法律也不過如此嘛，原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官，有責任要讓他們知道：原來法律是會保護受害者的，原來傷害別人、是要負責的，要讓他們敬畏法律。

我常常告訴我的孩子all action has consequence，做任何事情、都要先考慮結果，然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全，還是要去承擔。

Alex另外提到他女兒，有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說：「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿～」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「啊X的不是早就跟你講過了嗎？」，心裡感到非常不舒服，就冷冷的回她一句：「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話？」老師提到，這跟禮貌還有修養無關，而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。

對錯不是最重要的，你就算是對的那又怎麼樣？別人不見得要接受，如果別人不接受，就算你再怎麼正確也沒用。

如何對團隊作出貢獻

這時也呼應團隊 Supervisor 的功能，如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事？有一個方式可以事半工倍、增加效益，就是識別團員的強項，讓他做能夠發揮特長的事情。

在最後一個活動中，需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量，此外還需要純操作的「裝配工」，而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。

首先，身為一屆武夫，我自認很不會作會計估算計劃，但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯，我就舉手自願當操作員，而練習組裝時，另一個團員主動表示他那個很難裝，恐怕裝不快，我便主動與他交換負責零件。

那麼，如果什麼強項都沒有怎麼辦？有一回，開刀房的同仁問：「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底？」我開玩笑說：「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀，適合局部麻醉的靜脈曲張，陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢？我說C雖然很天，但是搞笑呆萌，可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多，不過呼應老師說的一個提醒：就算乍看之下什麼強項都沒有，還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。

後來，我們小組在最後這個活動表現不錯，拿到最高營業額，但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡，除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異，估計誤差越小越高分，甚至加分幅度超過營業額本身。

這其實很反映工作實際狀況，與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR，而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值，而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率，如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高，就很難保持成長率的持續上升。

整場下來，可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下：

1. 區分技術與非技術問題。

2. 排序，預估所花的時間。

3. 檢視實際執行順序所花的時間。

4. 找出花最多時間的瓶頸，不重要就直接跳過去，focus在重要的問題上。

另外，假如不想看這麼多文字敘述，歡迎看另一位學員Ariel的影片心得（影片點此）

每個人都可以讓自己的工作環境更好，也可以讓整個團隊因為自己的存在而更好。你該學的不是更多的管理理論，而是要讓自己從基本卻正確的認知做起，貫徹每一次都要比前一次更好的決心，然後你就會發現，自己遠比自己原先想像的更能發揮影響力。

若使用手機更易讀的網站版請點此

不要輸在起跑點很重要，但你知道該如何一路領先到終點嗎？【一談就贏：體驗式團隊建立】給我們的啟示

 該如何才能讓團隊快速建立共識？又該如何讓團隊合作的成果一次比一次更好？

有別於一般只是用來提振士氣的team building活動，透過來自英國的MTa Insights®這套世界級的教具及教材，我們讓大家更具體的從溝通合作到問題解決、得到更全面的提升。有鑑於同學們的回饋與建議，經過最近一班的調查後，我們決定自明年起，把這個課程更名為大家更能理解其中意涵的【一談就贏：體驗式團隊建立】，希望能協助更多朋友體驗更多團隊建立及順暢運作的秘訣。

為什麼該來上這堂課，飛機設計工程師榮唐說得好（全文點此）：

公司就是只有這些人、只有這些錢，該怎麼理解並在限制條件下工作，在時間壓力下制定計畫，共同執行成員一致同意的計劃，最後不斷地檢驗工作進展並重新計畫，便是在上這堂課的目的。

在藥廠擔任專案經理的曉薇，則更寫下了這樣的心得（原文參此）：

在公司將近14年的時間，內部每年都會請外部講師進行團隊合作、願景帶領、有效溝通的課程，所以我對這類課程的內容並不陌生，然而儘管如此，這堂課仍讓我覺得收穫不少，印象深刻的主要有三個部分：

#指責犯錯的那個人就對了？

課程中有一個活動帶領關於接收與傳遞，我們每個人都在想著接住上一個人交付的東西，而不去注意交付出去的東西，容易造成後面的人接不上而出錯。這時大部分的人都是冷冷的看著出錯的人趕緊糾正回來。因為要顧著自己手上的東西（任務）。

這場景有沒有很熟悉？在工作上不也是如此！大家會盯著出錯的人，認為「這都是出錯的人的問題」，但今天老師提到一個重點：「如果每個人的重心放在如何讓後面的人接的好，是不是結果就會不一樣？」

同樣的，工作上如果能夠想著如何讓後面接手的人（部門）能更快更正確的接下去做，專案是不是能走得更快更有效率，而且能減少出錯的機會呢？這部分到現在都還是翻轉我觀念的重要觀點！

#每個人各自負責好自己分工的部分就好？

在一個活動剛開始時，跟夥伴 Doris合作，我認為遇到好搭檔，Doris指令明確、而我接收指令接收的也很好，我們這組在同學裡速度最快而且又正確，並因此覺得很有成就感。然而活動進行到後面，我發現我的又快又正確……只是自己認為。因為沒注意到細節，讓整組在最終花了更長時間做糾正及微調。只因我們認為大家份內做的一定都正確沒問題，沒有再度確認後再往下進行整合。

回到工作上，每個人都有自己負責的任務，也最終需要跟大家一起協作，每個人都會覺得自己做的都正確，但常常在專案走到最後不太順利時，再回頭審視個個環節，才會發現「咦！有些環節沒做好……」這呼應了魔鬼就在細節中這句話。老師提到，我們應該保持提出質疑的態度，不管對自己的工作，或是對他人交付的工作，提早找出可能的問題，減少後面花費更長時間校正。

#大家做好份內的事是應該的，沒什麼好嘉獎？

從第一個活動開始我們這組就意識到，我們這組欠缺互相讚美及鼓勵，但是!即便到了最後一個活動的檢討，這一項我們仍然沒有做到。我們很專注在各自對團隊的貢獻，如何能更好，如何幫助團隊拿下高分，我們組員真的很努力。甚至最後一個活動結束時，我們是最高分的一組，但最後搶答沒拿到分數，被其他組超越了。

……如果我們在整天的活動中一直不忘記讚美彼此，組員肯定會更團結，不管任何任務，都會彼此協助，冠軍隊肯定是我們！團隊凝聚力要好，彼此給予的肯定及讚美一定不能缺少。

上面是我課程獲得最多的三大重點，這堂課真的很棒。

很多人都以為，團隊之所以運作不彰，一定是來自於合作的綜效不佳。但假如再追問他們：為什麼合作的不好呢？他們通常都會把問題推給其他團隊成員，認為其他人太過自私或本位主義，才造成大家無法合作。但這真的是唯一的問題嗎？有沒有可能也有許多情況是，大家其實都很想合作，但大家卻又不知道該怎麼合作？

就拿曉薇心得中提到的犯錯經驗，其實哪個工作或哪家公司不會發生錯誤？關鍵其實不只在於小心不要犯錯，而在於我們能否檢討出造成錯誤發生的真正原因及核心問題，並且盡快進行修正。然而，在許多公司或單位中，許多人不去設法解決問題，卻反倒會去「解決」那個提出問題的人；寒蟬效應之下，就更沒有人願意提出問題，然後更沒有人會去找出解決方法了。

合作中的另一個關鍵工作是分工，但我在【一談就贏】的各個課程當中，即使來參加的都是各界的菁英，但我卻經常發現，大家在小組活動上的分工都顯得混亂而效率不佳。為什麼會如此呢？我們不是從小就在嘗試並學習如何分工嗎？那為什麼會在面對特定任務時，幾個人的合作產出，甚至無法好過只有一個人埋頭苦幹的成果？

下一個曉薇提出的議題，就讓多數人更加陌生了；從家庭、學校、乃到進入職場，我們甚少會對他人給予讚美及鼓勵，甚至有人會誤以為，讚美及鼓勵只是主管才要做的工作；其實我們每個人都可以給身旁的夥伴更多讚美及鼓勵啊！萬一更多的讚美、能讓同仁或夥伴做得更起勁，然後我們整個團隊的成效會因此而愈來愈好，何樂而不為呢！至於如何做好讚美及鼓勵，也歡迎參考關於PEP Talk的這一篇（文章點此）

除了上述三點之外，【一談就贏：體驗式團隊建立】還可以讓大家學到些什麼？目前在連鎖餐飲集團擔任採購主管的承瀚，提到了更多關於團隊和諧的迷思，也提到了如何檢討（原文參此）：

……從小我們都被灌輸「不要輸在起跑點上」，但從未告知我們要怎麼一路領先到終點，印象很深刻的是小組一開始氣勢如虹，連連拿了幾個項目的最高分，討論問題-思考問題-解決問題-檢討問題，成員的學長姐們都帶領著我一起完成，在最高塔時，我們拿下最佳成績，但在第二輪時卻滑了個大鐵盧，難度真的不在積木與問題本身，我們一起檢討的是：我們沒有記錄、沒有看看別人怎麼做，在面對一樣的問題時，我們從原本的第一高塔、在第二輪我們僅拿到低空飛過的分數。

什麼做法是所有人都滿意的？

哪些做法不利最終成績？

改變或調整哪些做法，再下一次會更好？

老師過程中不斷引導我們，其實事後自己想：我們只想著如何再更高，而自亂陣腳，忽略了原本自己已經有最高塔的經驗，在第二輪我們幾乎是想打掉重練的概念來進行，結果顯示，在第二輪我們只要照原本的方試去進行，保持第一輪高度，我們也依然是最高塔，當我們把專注如何做得比上次更好，有再次重來的機會，你們會怎麼把握？有時候沒有辦法重來時，我們當下又如何想？

……最後一輪的操作，擔任財務長的我，在一開始搞錯了遊戲規則，在第一輪犯下了嚴重的錯，好險有伊文慢慢引導我遊戲的方向，才讓團隊回到正軌上，團隊有了目標，有了共識，有了能力後，我想剩下需要的就是鼓勵，在2、3輪我們確立了團對共同的產能後，相信團隊，鼓勵每一次的成果、並包容每一次的犯錯。同時我們也必須思考，在大家一樣的條件下，能否突破自己的極限產能，達到至少與其他組齊頭的產量，事後在回程的高鐵上，一直在我腦中迴盪。

「請給我一個動詞，不要再回答我形容詞」

這是每一次操作後檢討，老師不斷對我們說的話。

團隊中，我們都害怕得罪人，我們都想要團隊間的和諧，但我們都知道，這樣無助整個團隊找出真正的問題，問題只會被美化而不會消失，它總一天會用另一種方式再次出現在你我眼前，大家以為很棒的建議其實只是空洞的形容詞，整天課程下來，我很喜歡這樣的氛圍，很酸但很爽。職場上，你有多久沒有聽到真話了，你有多久沒聽到不動聽但很實際入骨的行動方案了。

我一直在想積木遊戲的每個零件，如同團隊中每個不同的成員角色與功能，團隊不會少了誰就無法運作，如同築最高塔時沒有螺帽亦能成功，每個人不是只有一種角色跟功能，彈性運用每塊積木，善用特性，一樣可以完成任務。

這不是一堂單純的積木遊戲課，也不是專案管理，更不是公司內訓老掉牙的團隊激勵課程，但課後帶給你回職場的面對問題解決、團隊協調、溝通方式等不斷進化、不斷進化的一堂課。

對我來說，無論主題為何，【一談就贏】所有課程的最大特色即在於，上完課後要能實際運用。接下來就讓我們從腎臟科醫師雅雯的心得中，看看這堂課該如何運用在醫療場域（心得點此）：

白色巨塔，人命關天。

醫院是團隊合作的最佳典範，每個工作人員都是其中的細沙，堆成醫院這個塔，在這著團隊運作中，掌握的是民眾的健康及生命。疏失一旦發生，危急的就是人命。

如何讓「病人成功出院」，是病人住院第一天醫師們執行的目標，經由這堂課的學習，我更能簡單的告訴住院醫師方向及作法。

1. 列出所有問題

2. 區分醫療端（列出所有可能的診斷、需要的檢查、所有治療方案及利弊、替代方案、病人疾病可能帶來的併發症、及預防）及非醫療端（自我照顧能力、家庭社會支持系統、收入、保險、疾病對病人工作的影響等）

3. 排列問題的優先順序

4. 實際解決方法

而「縮短住院天數」，向來是醫院及健保端的例行目標，除了上述所提，再加上

列出醫療或非醫療的執行順序（思考可同時進行的可能性）、列出花費時間、

檢討先前未注意的新問題。

當然，病症越危急的病患，處理的速度也就需要越快，並隨時隨著病況調整治療，一整個就是跟死神拔河的節奏。

醫療另一個重點，就是預防醫療疏失的發生。

醫療疏失的發生，通常是連環性的出錯，這中間只要有一個人能發現錯誤，就可以阻止錯誤的發生。記得自己當住院醫師時，錯把化療藥當止吐藥開出（兩種藥名類似），幸好當時一位警覺的護理師發現錯誤並告知，才未釀成大錯。醫院多年來也為了病人安全做了相當多的改革，所有一切都只為了「防呆」，人非聖賢，孰能無錯。

「如何發現錯誤」→問問題！！

如何問問題？Alex提到不可以把一切視為理所當然。當和認知不同時，一定要提出疑問；和認知相同時，要心存懷疑，再三確認。

「溝通」在醫療中有著舉足輕重的地位，醫療體系的運作，牽動著各部科、各層級，溝通不良可能導致送錯病人、抽錯血、甚至開錯刀。

自己最常遇到的困擾就是，住院醫師會錯意，無法正確執行醫囑，可能的原因當然包括醫囑不夠明確、住院醫師對病人病情不夠瞭解、知識不足、主治醫師對住院醫師能力高估等等。對於這樣的住院醫師，以前我常常得晨昏定省醫囑的執行，再去了解為何無法被執行，搞得自己心力交瘁；現在對於這樣的住院醫師，我會先詢問之前帶過他的臨床老師們問題點在哪，並和總醫師商討交戰守則，見面第一天就先告知住院醫師自己「重視的事項」，讓學生有所遵循，認知學生能力的不足，在他能力可及之處放手，在他能力不及之處緊盯，此舉大幅減低自己心神的耗費。如果是技術層面不佳，通常會建議他去臨床技能中心練習技能，或是利用youtube讓他熟悉步驟。

……課程結束後，對自己最大的震撼：

(1) 謀定而後動

在經歷過思維班第一堂、跨文化的跨國團隊管理，終於學乖了一件事，要好好看題目，「魔鬼就藏在細節中」。接下來的分工，自己還是沒有執行得很好，好在同組成員都很強大，互相截長補短。短暫交換想法後，開始執行，雖然第一次見面，但是大家很有默契。當有人提出不同意見及見解時，大家馬上跟著執行，或許是因為方向正確，所以彼此間沒有任何爭執。但是很多事情的推動其實沒有這麼順利，唯一小小的遺憾是沒有見識到火爆的爭執跟解決的方法。

透過達成目標的三階段活動，讓我深深體悟什麼是沙盤推演以及其重要性。

(2) 注意細節

……注意題目的細節，才知道自己可以運用的零件（武器）有哪些，才知道如何可以得到分數。醫院評鑑就是無數的細節啊！

(3) 時間分配

- 做快一點，才能留時間檢討修正及檢視

- 不要在最後一刻才冒險

……這個活動最有收穫的地方應該是，每個活動結束後的檢討改進，如同Alex的教導，每次談判後都要好好檢討，才能改進。

在台南經營一家餐酒館的Nicky，寫下了一篇關於「我」和「我們」的心得（原文參此）：

在上完MTa的隔天，獨自去走了陽明山東西大縱走。到底是多邊緣，所以只能自己獨走?!欸，不是，那種說走就走，獨自行動的自由有多爽你知道嗎？不用考慮到其他人的行為，也不用顧慮到其他人的心情，就可以順利的完成任務，只有一個字，爽！

#你說的黑是什麼黑

如果所有的事情都能一個人完成就好了，但實際是，我們很少能夠有一個人就完成任務的時候，尤其在強調團隊分工的現在。但是，團隊合作，有這麼容易嗎？你下的每一道指令，或者你接收到的每一個命令，真的就能讓彼此理解嗎？如果是這樣的話，為什麼我們按圖施工，卻還是做不出百分百一樣的東西呢？我們以為我們很會合作了，但呈現出來的成果卻是如此讓人洩氣。

檢討與回溯，一直是Alex所強調的，這通用於不管是MTa或者是一談就贏課程上。我覺得這也是MTa最有價值的地方，我們在合作的過程中，一定會遇到問題，但我們有沒有真的做好回溯，找出下次可以做得更好的方法，才是真正重要的。透過填寫每一次的檢討單，暫時的緩和不舒服的情緒，進而去找出問題的所在以及改進方法，我想這是不管作為老闆、主管、甚至只是一般員工都該具備的能力。

在上完MTa後，其實過了非常不愉快的一週，因為總覺得自己交辦的任務，夥伴們無法跟上，甚至理解完全偏差，以致怒氣爆表。但是，重新回溯MTa的過程，突然覺得療癒，也更加了解課程的設計是如此貼近於日常。是不是我的說明太過浮泛，以致夥伴根本無法抓到我的重點？還是我們根本在問題的認知上，有著完全不同的解釋？還是只是單純夥伴真的太駑鈍了？老闆應該不會錯吧?!那應該不是我的問題吧!(誤)

但有時候，老闆有問題卻渾然不知才嚴重，反而把團隊帶往地獄的深淵。而此時團隊如果沒有更積極的合作，以及更順暢的溝通，只是人云亦云的聽從指示，那才真的是萬劫不復。雖然我自認是反省程度夠高的老闆，但是，這樣真的就能帶領團隊持續向前嗎？

#From_ME_to_WE

我想，這就是MTa課程設計有趣的地方，看似簡單的築塔或水塔遊戲，卻挑逗著夥伴間微妙的情緒。有如公司裡時時的合作分工，總是若有似無的藏著陽奉陰違的不滿情緒。我們總認為失敗的原因是因為某個人，卻忽略了團隊的失敗可能是每個人都有問題。

當然，我們每個人有自信能將任務完成，但在團隊合作的當下，如何從「我」到「我們」，反而成為成功的關鍵。更延伸說，即便我把自己任務完成了，放到團隊中，就可以達成團隊成功嗎？那也未必。

那你該如何去協助團隊完成最後的作品呢？在團隊中，你追求的是個人成功還是團隊成功呢？我總會想起Alex分享過在外商工作時遇到的主管，總覺得自己最強，對於下屬的成就不屑一顧。即使達成個人的成功，團隊卻分崩離析。

……從自己到團隊，From ME to WE，這個我們都聽過也都知道的簡單原理，卻是我們小組在最後的任務才真的展現出來。

#鼓勵鼓勵鼓勵

回溯整個課程，其實我們這組在上半場的表現不算突出，甚至處於落後狀態，直到最後一個任務，在掌握任務得分要點後，順利彎道超車，成為黑馬。

但是，我們不應該走得這麼辛苦的。……跟這麼優秀的一群人一組，我們理應走得更輕鬆。但，我想，我們的確缺乏更多的鼓勵，去轉換持續低迷的士氣，來面對接下來的挑戰。打順風球人人都會，但在逆風時把球打好，才是真的團隊本事。

而透過這次MTa的課程，我也再次檢視到自己在關鍵自己過於保守的操作。如此熟悉的場景，猶如9月份才剛上完的進階班，也是在最後一個任務順利超車暫居領先，結果也是一樣的在最後回答問題被完美逆轉，進而失去保送MTa L2以及高階班的資格。如果，當時能多拿一點分數就好了；如果，我在前面的任務多出點力就好了；如果，沒有如果，這就是現實，一翻兩瞪眼，那為什麼不一開始的時候就盡全力減少失誤的發生呢？為什麼不一開始就輾壓對手讓他們戰意全失呢？但，結果就是如此殘酷，而且這還只是課堂上。

#一個人走很快_一群人走很遠

最後，我花了9.5個小時的時間完成了這次縱走，作為第一次走這條路線，我個人是非常滿意這樣的時間控制，畢竟，建議的時間可是12~13個小時，能縮短這麼多時間，多少有點沾沾自喜。

但是，如果我今天是帶著整個團隊走，我要花多少時間帶他們走完呢？團隊裡面可能有新手，可能有老手，我該如何妥適的安排他們呢？一個人9小時完成一條縱走可能不難，但一個團隊在9小時內完成可能就有難度。

我想要更快，我也想團隊走得更遠，那怎麼讓我們一起走得更快更遠呢？而這就是MTa留給我最大的課題。

檢討、檢討、以及不斷的檢討，才能讓成果更好。鼓勵、鼓勵、以及不斷的鼓勵，才能讓周遭的每一個人都和你一起走得更快又更遠。希望有更多朋友不只讓自己停留在口號式的高喊團隊合作，而真能讓團隊因為有你的存在而更好。

若使用手機更易讀的網站版請點此

打造優質團隊戰力，先從提升自己的soft skills做起

 「這只要發展出一套SOP就好了，有那麼難嗎？」當某位政治人物經常把這句話掛在嘴邊時，雖然也不能說他不對，但我還是不禁莞爾：真以為所有事情都要靠SOP標準流程來解決嗎？

「你就直接告訴我要做什麼就好啦，為什麼還要我自己想？」在許多不同的公司或團隊中，總有人會這樣認為，似乎以為凡事都一個口令、一個動作就行，讓接受命令的他不用思考就可以直接做最好。我總覺得很可惜，因為假如工作到最後都簡化成如此，那人豈不是更快就會被機器所取代？我們又如何能證明工作的價值？

其實，歸根究柢，很多人弄不清楚硬技巧（hard skills）和軟性技巧（soft skills）的差別，進而以為只要有SOP就樣樣行。當你連軟性技巧都認識不清時，當然就更部會知道軟性技巧的養成及提升有多重要。但不要誤會我的意思，許多事情當然有SOP最好，就像公司遇上許多突發的危機，當然應該要有一個危機處理的既定機制，而那就包括了一定的標準處理流程，從步驟、時限、但各項任務的負責人等應該清楚無比。然而，就拿這個標準處理流程來說好了，是一制定完之後、就萬年不改了嗎？當然不是，而且我自己也曾協助過國內不只一家知名企業、修正調整過它們的危機處理流程及程序；而當我們需要修正這個處理流程時，靠的又是什麼呢？其實其中就需要很多軟性技巧。

那麼，到底什麼是軟性技巧？我隨手打”soft skills”搜尋，其中一個網頁就出現了如下圖的10大軟性技巧。再拿我自己的課程來對應，【一談就贏】的主題是談判，但我由英國引進的另一套課程MTa Insights，正好就對其中的溝通、領導、團隊合作、問題解決，及在壓力下完成工作等多有著墨。

覺得這種事情不學也應該要會？有自信固然很好，但很遺憾，假如你真以為因為自己夠強、所以自己在每個團隊就都可以有好的表現，你可能根本搞不清楚這篇文章的主題在說什麼；就像我這樣一個曾經在不同產業及不同國家工作的人來說，我可以很明白的告訴你，當成員組合不同、也就是當我們遇上不同的人而要一起合作，挑戰就會不同。你覺得某甲過往都聽得懂的說法，當你用同樣的說法講給某乙聽時，對方就是有可能會誤會；你可以大罵對方的理解力為什麼那麼差，但那其實於事無補，因為無論如何你還是得讓對方聽懂才行。

其實溝通還只是其中的一環，要讓團隊運作的夠好，我們還需要更多的能力及軟性技巧。

我們最近剛舉行了MTa L2-3，也就是這個課程Level 2的第3班。許多同學發表了精彩的課後心得，而我相信萬一你用心看看他們寫些什麼的話，你可能也會掌握許多馬上就可以用得到的團隊運作技巧。

在能源產業擔任專案經理的Claudia，在參加Level 1之後、隔了兩年多才來參加Level 2，讓我們看看她有什麼不一樣的收穫（心得點此）：

經歷2年多的等待，終於參加傳說中的MTa Lv2。Lv1 已經很挑戰，聽說Lv2難度更進階，又看到嚴格的dress code，進場前心情相當忐忑。MTa活動前中後，也都留下許多刻骨銘心的教訓。

＊＊＊

【活動前】

這次同組的夥伴大部分都沒合作過，最初自介就有個有趣的地方：從職業、行為舉止和說話方式，我們很自然的會先帶入預設想像，例如業務擅長衝第一、PM一定很會協調，這和雙子座都很花心、天蠍座都心機重之類的宣稱差不多水準（我對星座學非常尊重，但不是這種很low的）。我們在自我介紹時，也常落入這種框框，不清楚自己在不同情境中的強弱項，自介的參考價值就打折扣了。

假設本行是獨立作業型，不表示此人就不擅於合作；擔任需要大量溝通協調的工作，也不代表此人真的很會斡旋。課程上因為初次見面，面對未知活動，會以聽起來很合理的方式來包裝自己，但過程中對自己和對他人的觀察，會是任務成敗的關鍵。

＊＊＊

【活動中】

一、 速度

拿第一個暖身活動來說，我們原本條件就有利，後來換到更好條件而拿下最高分。但當下我隱約想到，換隊友將對後面任務造成影響，只是「立即拿分的機會」 vs. 「條件未知的任務」，沒理由不先多拿分。真實世界通常不容許你把事情裡裡外外都摸清了才決定，往往要在有限的資訊下快速決策，接著持續臨機應變，但這一直是我還不太擅長的地方。

某關卡的檢討表格上，有一題是問「什麼狀況下會沒自信的工作」，當時我填的內容之一是「覺得沒有方向的時候」。我通常習慣先不動作，全盤理解後再行動，雖然這不是錯，但總會有還看不清楚whole picture又時間緊迫的時候。此時我會覺得自己能做的事好像無關痛癢，或是看不出有什麼根本上的幫助，就容易因為無力感而什麼都不做。最近因為工作上的情境，更確認自己有此傾向。

要一下就完全改變習慣，有點不切實際？較可行的可能是：

1) 「資訊不足中做決定」是理所當然，要把這個認知刻在腦子裡

2) 當情況渾沌又不能等的時候，強迫自己先做點什麼，就算看來可能枝微末節，但當試錯也行，只要不是有極大風險的事，有行動就能產生動能，好過完全沒動作。

二、 分工

分工始終是門大學問。如果任務內容已知，還能先把工作範圍分配清楚。但MTa更常發生的是任務開始後才七手八腳想辦法互相cover。

如果要面對不同的人都有效補位，不可能先測一輪貝爾賓之後再計劃，必須快速對共事者下判斷，因此想到的還是使用老師3x3的「正向/負向/其他」來歸類。面對人的反應，我們多少能感覺對方是偏正向、負向或其他（難以判斷或意料之外），並有意識或無意識給出相對應的回應。但我在人際敏銳度上沒有特別天分，都憑感覺會太虛無飄渺，因此 3x3 應該是可行的方式，至少有個參照，檢討起來也比較具體。

團隊互補另一個需要注意的地方，是有的角色可能沒人扮演。在我們組內的狀況是缺少激勵士氣的角色。下午休息時，問了小毛身為探班組的觀察，他直接說：你們都沒有幫隊友加油打氣。雖然我自認有做，但近身觀察的人看不出來，表示效果跟沒做一樣。後來老師也提到，我們班的Pep talk少前兩班很多。

想像一下，假如現場有歡樂成長組的同學，氣氛會如何不同？如果隊友都感覺到自己被鼓勵、有安全感、很開心，是不是更能激發創意、凝聚向心力？就算這次輸了，但假如團隊氣氛是正向的，下次再同組時，因為前一次合作經驗良好，可能會更順利，何樂而不為？

我很容易陷在手上的任務而完全人事不知，加上身為內向者，有時光多說兩句話都會消耗能量 (literally) ，當天睡眠不足又有各種體力挑戰，感覺血條已經見底，就只能專注在眼前的關卡。其實這背後還是一種自幹情結，覺得自己搞定自己的事，但我明明有隊友呀！我可以選擇用更外顯的方式鼓舞同伴，讓他們感受到支持，一旦正面情緒傳染開來，即便身體疲勞，內心振奮會讓血條加速回補，自己也能受益。

此外，活動中某次檢討，老師舉AI之前預設錯誤導致失敗的例子。我想這可歸類為Unknown Unknown的狀況，當因為深信自己所知是對的，或根本超出思維的範圍，就不會意識到自己不知道，也不會想要提問。最近剛好有本新書《不當決策》，書中列舉影響商業決策的九大人性偏誤，但要讀者單靠自己克服偏誤，實務上幾乎做不到。因此作者的建議是優化決策流程，讓個人偏誤造成的傷害降到最低。

盲點就是自己看不到才叫盲點，必須仰賴他人的觀察和建議。所以適時的扮演啦啦隊，創造正面安全的氣氛，才能讓大家勇於發表看法，互相幫助。

三、 試錯和取捨

某一個比速度的活動中，我們最後決定A、B方案同時執行，當下我有預感A方案速度可能會慢，開始後也確實發現A方案效率差，即便我嘗試對另一方的組員大喊加速，但因A方案天生的限制而做不到。這關雖然取勝，事後怎麼想都懊惱。在A方案上再怎麼提升速度，都容易淪為無效努力。反而如果一發現Ａ方案太慢就毅然放棄，專攻Ｂ方案，我們很可能贏更多。

快速執行是很好，但要隨時調整，不能悶著頭做。創業常講「最小可行產品MVP」，進到遊戲我們就忘光了。一來可能是過度樂觀偏誤，二來可能是逃避思考替代方案，一心期望事情會順利，再者平日鍛鍊不足，心思會被任務本身佔據，沒有力氣多想。這不是容易改的習慣，只能靠平常刻意練習、提升注意力的頻寬和思考的速度來改善。

＊＊＊

【活動後】

MTa重頭戲是活動後的檢討。這次的表格比Lv1複雜深入許多，很多欄位當下根本寫不出來，因為還處在混亂和震驚中，沒有腦力分析到底剛才發生了什麼事，所以就發生很慘烈的狀況：下午第一個任務我們墊底，第二個任務還是墊底。這兩個任務中，我們都在做結構階段花掉比別組更多時間，甚至打掉重練，但第一個任務後，我們沒有仔細討論要怎麼修正才會更順，下場就是重蹈覆轍。

我們也沒有明確檢討每個人的參與狀況，並修正分工方式。一來因為體力枯竭，過了關只能把握時間放空（技術性問題），二來如果沒有一個主導性夠強、提出有效觀察和分工計畫的人，這種檢討很難發生（非技術性問題）。

MTa是「檢討自己如何檢討」的機會。檢討不到位，行動就不會改善。報應不爽。

此外，有一次檢討發言，我說自己「想幫助隊友可是找不到方法」，老師的回應是「你們都還是有個習慣，要人家給你們一個方法。」在發言的當下，我沒有跟老師要答案的意思。但仔細想想，我無意中似乎還是認為「OOO問題會對應XXX解法」，好像有個什麼秘寶等著我去發現，發現後事情就能迎刃而解。所以老師的指正是對的，要徹底放掉對問題解決方式的預設，自己去試才是正解。

＊＊＊

越發理解為何老師這麼喜歡這門課。MTa就是問題解決能力＋團隊合作技巧的綜合競技場，要備好各式組合拳，才能應對千奇百怪的情境，一談的很多觀念也都能應用在MTa上。此刻再回去看老師說過教過的，更有沁入肌理的深一層體會。

現場來參加的人都可以親眼見證，我在許多事情上的決定速度可以比他們快了十幾倍，而即使是需要親身操作的動作，當多數人都要花上四、五遍才完成時，我可能一次就能過關。這其實不代表我比多數人的能力強了好幾倍，而是(1) 當一個人能把犯錯的機率降低，完成的速度自然就會比別人快上好幾倍；(2) 這是一個可以透過練習而加強提升的技能，而假如你不懂得方法、或懂了方法之後沒有去練習，許多決斷可能只是毫秒之差，但對任務的最終結果來說，可能就會差上好幾倍。

在心臟醫學中心擔任治療長的心怡，心得的標題是「慶幸這是在教室裡嚐到的失敗」，而她也結合戲謔的對話形式寫下了她的心得（全文參此）：

噓 GanWang: 甚麼Teambuilding拉，浪費時間

--GYLin: 同意樓上，工作都做不完了，很閒齁…

推 廢宅: 反正就去玩玩積木是有很難膩

「在團隊運作中你擅長的能力是甚麼？」課程開始，當組員就定位，我們開始自我介紹。

這堂MTa的課，很多人會想，團隊是當天才組起來的，完全不熟的組員要如何共事？又要如何分工？這樣的安排強迫我們去思考，當褪去了公司的職稱，沒有了業務手冊時，究竟我在團隊運作中，擅長的能力是甚麼？

當天我沒有回答這個問題。

……組長這個位置需要的能力，分散在每個組員的身上，換句話說，在團隊裡的職稱，跟擁有的能力不該混為一談，而每個人該扮演的角色，也跟你的職務無關。

貝爾賓團隊理論中，給了每個角色一個名稱，但不管是在MTa的課堂上，或是真正的日常中，實際上我們幾乎不會遇到全員到齊的完美團隊，而任務也從來不會塊狀切割為形塑、完成、協調、資源調查…到你面前，或許能力與職稱不全然相關，在團隊運作的過程中，你有沒有發揮擅長的能力、有沒有被嵌在適當的位置，才是順利運轉的關鍵。

噓 TommyHilfige: 都是那個笨蛋害的! 手抖個屁!

--GYLin: 同意樓上，手抖要自己閃邊阿…

噓 Ken800331: 誰去叫他練一練再來拉… 

推 xyg8888: 沒差 我們自己想辦法，冷凍他! 

就像月有圓缺一樣自然，每一個團隊都會有人犯錯的時候。每當有人犯錯，犯錯的人要不遭受其他成員異樣的眼光，要不總要帶著自責的情緒，很多團隊任務結束後的檢討，我們將錯誤用探照燈照亮，然後提醒犯錯的人下次不要再犯，但是，期待這樣獵女巫的作法能夠得到成效，不啻是緣木求魚。

在穿越佈雷區這項活動中，我們是第一個有教具入袋的組，卻因為接連犯了兩次的錯，導致最後零分收尾。兩次將教具掉落的人自然是自責不已(其中一次是我，哈)，但如果我們在檢討的時候只是愧疚道歉，然後想說下次要更小心、拿得更穩，那就是把下一次的成功變成一場賭注，下注在每個個人的自覺。以我來說，當天是因為手掌的力氣不夠抓握住教具以至於掉落，那麼在安排任務的時候，我就不是最適合擔任遞送教具的人；如果整個團隊成員都是抓握力不足的人，那麼一開始選用的策略，就要選抓握力不是關鍵能力的那一個。

用系統性的方式解決問題及團隊成員的弱點，而不光是提醒犯錯的人下次要記得改善，成功才能十拿九穩。

噓 GeorgeGoGo: 下次不要再辦了啦！不需要檢討啦⋯⋯

--f544544: 對啦對啦 檢討都嘛是做做樣子，訓訓話、拍拍頭，很空泛啦⋯⋯

噓 azzc1031: 檢討的時候就會有人把那個害群之馬抓出來！ 

MTa上課時的團隊活動，都不在於一開始能做得多好，而是團隊有沒有自我檢討的能力，以及修正的速度能有多快。

在Level 1的時候我們一次次操作，然後檢討，再操作、再檢討，目標是下一次能做得比前一次更好，但到了Level 2，我們一樣在每一次活動結束後檢討，但活動卻一直往下進行，沒有重來一次的機會。

如果再重來一次，哪裡可以做得更好？

「下一次在那個步驟時要更小心」、「要記得A步驟再B步驟」，特定性的修正變得沒有意義，因為活動不會再重來，就像是現實生活中的團隊合作，很多時候也無法重現情境。

每一個活動結束，回溯剛剛運作的情境，我們要思考的是：

做了哪一個動作之後，讓情況變得順利了？

運作過程中，哪一個是浪費、破壞性的行為？

如果剛剛我改掉某一個行為，事情會不會有不同的進展？

在團隊檢討時要思考的問題，不是去修正成員的弱點，更不是抱怨犯錯的人或是自怨自艾團隊的不足，而是思考怎麼用系統性的方式，以既有的資源，完成每一項任務。

比起Level 1抓出技術性、非技術性問題，我感覺必須更深入觀察團隊成員不同的能力、與彼此間互動的模式，才能找出可修正的本源。

我們無法一直試誤學習，必須要真的檢討出運作上的缺失與行為觀念上的弊端，並且要不停不停反問: 我擅長的能力在上一次的運作中發揮了嗎？我有沒有扮演好我的角色？

一樣是檢討，Level 2的層次更上一層了啊！

如果不能再重來一次，怎麼樣讓下一次的運作從這一次的經驗中得到改善？

「下一次在容易失誤的步驟，應該要有『防呆』的設計」、「我們怎麼樣才能將步驟順序在一開始就排對？」

檢討時找出核心問題，才能在每一次不同的運作方程式中，不碰觸同樣的誤區。

……很多時候，我們沒辦法選擇自己所在的團隊；很多時候，團隊運作的空轉是因為團隊成員彼此在磨耗，就像是走到哪裡都不缺幹話王、GY林跟廢宅。

如果說團隊運作的學習，是為了讓自己在哪一個團隊都能如魚得水；不論是帶領甚麼特質的團隊都能達成任務。

那麼MTa的課就是讓我們可以在課堂中練習；在模擬的情境中跌跤。相信我，你不會希望這樣的失敗是發生在真實人生！

或許有些人不是很喜歡我這種把數篇心得摘錄後結合起來的方式，總覺得這麼落落長、要叫人怎麼看得完？我能了解這種想法，但我也必須要說，其實耐得住煩也是軟性技巧的一種，而對大量格式不一的資訊也能吸收消化，更是另一種許多人需要的軟性技巧。不過，萬一你真的比較習慣逐點逐條式的分析，總覺得自己更習慣看投影片甚於一大篇文字，或許在貿易業服務的峻華這篇心得能更合你的脾胃（原文點此）：

「你準備好了嗎？」這是Level 2我的深刻體驗，上完Level 1，自以為可以套用Level 1的架構輕鬆應對Level 2，結果可想而知。

如果這些技術都不是你所擅長的專長，我們應該怎麼做才會更好？我該如何執行？該如何進步？MTa Level2這個課程沒有教我該怎麼做，但給了我以下心得分享：

①【自我】--如何認識自己　

②【團隊】--如何用最少資源、最有效率的方式快速完成

③【事物】--如何短時間理解規則、完成任務

※【認識自我】

上課前，你認識自己嗎？上完課更認識自己，更了解自己在處理專案直覺會處理的方式，如何讓自我更達成目標？

①【怎樣的錯誤不能犯】處理專案時，隨時思考怎樣的錯誤不能犯，萬一只有一次機會，你應該如何處理?

②【不用花很多時間去證明為什麼做錯】專案執行時，不用花太多時時去證明當時為什麼會做錯，想辦法快速完成任務。

③【永遠去思考可能失敗的原因】隨時隨地去思考可能會失敗的地方，如何避免失敗發生，讓風險降到最低。

④【如果我更努力，我可以做到什麼程度】調整自己的心態，如果更努力，我可以達到什麼境界。

※【團隊領導】

①【成功才能帶來士氣】透過這次的活動體會，唯有成功完成任務才是可以真正帶來士氣。　

②【領導者的以身作則】活動中看到Alex老師輕鬆的穿過我們覺得很挑戰的任務，當下深刻的體會是領導者的態度是會影響整個團隊，且老師親自示範給我們看，如何面對自己不熟悉的領域，但我們盡力完成，這就是這堂課最深刻的體驗。

③【最快速完成最小任務】這也是之前敏捷管理的精神，如何在最快時間交付最小任務。

④【團隊成員的背景與差異】了解團隊每個成員的特性&差異，並了解每個成員可以為這個專案的貢獻。

⑤【習慣每次都進行檢討回饋】習慣每次任務完成後，都進行檢討與回饋。

※【專案事務】

①【技術性vs非技術性】將問題分成技術性與非技術性，針對不同問題採取不同解決方案

②【如何解決問題】成人的世界裡，應該如何學習 ? 沒有人會主動告訴你該如何做，你應該坐在那邊等別人告訴你或是主動找尋方式解決問題完成任務。

▍很開心參加MTa L2的課程「你準備好了嗎？」，透過活動以及老師的指導，讓我體驗到團隊該如何完成任務，自我、團隊、面對事物的處理方式缺一不可。

①【認識自我】--把自己準備好，如果我更努力，我可以達到什麼境界。

②【團隊領導】--了解成員差異，以身作則，每次完成任務後都進行檢討與回饋。

③【專案事務】--不要期待有人會跟你說該怎麼做，主動分析問題並解決任務。

前面提到，這個課程可以讓大家在溝通、領導、團隊合作、問題解決，及在壓力下完成工作這幾個重要的軟性技巧上，得到一定程度的加強。其中許多人都需要、但多數人還做得不夠好的，就是在一定的時間及隨之而來的壓力下完成工作。簡單說，你在一個讓你得以放鬆而怡然自得的環境下能做得好的工作，但假如時間被壓縮到只剩一天、又或者是旁邊有同事或老闆一直在叨念或抱怨不休時，你砸鍋的可能性就突然提高了好幾倍時，你該學會的不是讓自己的心靈持續放鬆，而是要確保自己在壓力下完成工作這項軟性技巧能夠有效提升。在設計公司擔任文案工作的Glen，在勇於挑戰了一項她未必擅長的能力之後，寫下了這樣的一篇心得（心得參此）：

學生時期面對考試，要麼功課做在事前，要麼小抄帶在身邊，要麼朋友多交一點；

出了社會面對案子，要麼準備做在事前，要麼筆記帶在身邊，要麼長官多捧一點。

但你知道嗎？在MTa工作坊Level2面對接踵而來的挑戰，這一切都不管用了！

當你的大腦轉速跟不上比賽節奏，當你的核心肌群撐不過一攬繩子，當你的檢討效率比不上助教收卷的速度，當你沒有名片上的頭銜，用不了吃飯的工具，在一頭霧水的狀況下，該如何是好？

上周我再次踏入談判大師的教室，期待經歷Level1洗禮後的自己會有些不同，卻看到橫亙在目標之前、心中高聳的障壁。

這堂課共有五個挑戰，沒有正確解答，沒有公式抄，沒有講義看，更沒有老師手把手的教。

你可能想問：那到底「學會」了什麼？

我沒有學會玩機具的技巧，沒有學會看到題目就反應的能力，更沒有學會控制肌肉保持平衡的訣竅。但我得到了比上述這些更重要的東西：相信自己能找出領導團隊通往成功的方法。

一、勇敢做傻瓜

有些事情注重結果，有些事情看重過程，依情境跟個人狀況而不同。

在職場裡，長官往往不會關心下屬是怎麼完成工作的，只要結果令他們滿意就行。

當我剛畢業時，參與每個案子，比起最後能不能成功，更重視在過程中學習到的知識、自己的能力是否提升。

隨年紀增長，在職場浮沉了一段時間，成了五顏六色的染色紙，不求回報的付出不知何時已不在選項內。

這種心境上的變化或可說是一種自我保護，也可以說是覺得自己再也不想承受成長的慘痛。

課程中有幾次，我都話到嘴邊又打住，事後問自己，難道我有要害別人嗎？既然沒有，我在顧慮什麼呢？　

人不是無私的，利益當道的今日，面對所有選擇，我的第一個反應就是投資浪費的可能有多大、能得到什麼好處。因此，我也會用這樣的思維推斷他人的想法。

照理說，只要有發言，就會有討論，只要有討論，就蘊藏了同組無與倫比的集體智慧，能學習的東西也就越多。

沒有勇氣請大家跟我一起去嘗試，不是自覺方法不夠好，而是擔憂付出成本及事後後悔。

這讓我想起電視劇《愛情公寓》裡的一個故事。 

有次，放蕩不羈的呂子喬為了給高材生宅男—陸展博製造認識女孩子的機會，在公寓舉辦派對，但在女孩子面前毫無自信的展博仍裹足不前。

子喬隨意往兩點鐘方向一指，說：「這個就是你的目標，上！」

展博卻說：「還是算了，我連人家名字都不知道，到時又做傻瓜。」

子喬明白展博的問題了：

「我明白為何沒有人理你了，因為你的內心深處隱藏著恐懼感，你害怕失敗。

每次跟女孩子說話，總是想，如果我被拒絕了，那是多沒面子的事情。這樣，你怎麼會成功呢？

這就好比一輛火車在面前，列車員問你要不要上車。

你問說：這車開往哪裡？什麼時候抵達？車上還有座位嗎？

火車早就開走了，你只能等下一輛。

但是下一輛來了，你又面對一樣的問題。

其實，去哪並不重要，火車都是往前開的，關鍵在於窗外的風景。

等你下了車，看到旁邊的飛機，你也會二話不說衝上去，因為到時你已經不會問那些沒意義的問題，只會嫌火車太慢了。」

上午兩個活動在溝通不良與士氣不高的的狀況下，我們組得分最低。

用餐討論時提到時間管理跟指令不明確等狀況，也想好改變方式並取得共識。當時已經沒有後顧之憂，畢竟還有什麼結果還能比最後一名更糟呢？

二、朋友或敵人

剛剛勇於做傻瓜的提案思維，是我大腦中一個跟自己的對話窗中的截圖內容。

現在要來說說跟他人合作的部分。

你有沒有過，因為對方而更好的經驗？

你有沒有過，因為對方而不好的經驗？

在一整天的實戰中，這兩種經驗我都收獲了，或許可說是當天最大的收獲。

人的一生，學到最多的就是角色扮演，如在教室為了不被霸凌排擠學會偽裝，在家為了不辜負家人的期待盡力配合，在公司戴上面具做好本分內的事，每天都在現場表演。而在課程一開始，自我介紹的時候，被素未謀面的人在幾分鐘內作出定論，在內心打上某個標籤，這也是表演的一塊，重點不是能力跟價值，而是從表現出來的姿態可看出你是不是個有自信的人。　　

正如老師所說，沒有人會說自己什麼都會，也沒有人會說自己什麼都不會。

自我介紹時，我從沒想過自信跟謙卑其實是不衝突的。一個人在有限範圍內要掌握多少權力，完全不是看他有多少能力，而是看他願意負起多少責任，以及有多想要超可愛的北極熊玩偶。

我一開始覺得自我介紹的用意是知曉大家的能力，並作合宜的工作分配，但後來發現，個人的專業能力並無法真實反應在關卡中，這不僅測試反應時間、問題邏輯與分析能力，還有大家是否願意放下成見一起完成的氣度。

不管是組長還是組員，如果對自己的提案有自信，為了讓想法被採用，最好一開始就建立好關係，在關鍵時刻投其所好，循循善誘，這應該是自我介紹的另一個用意。

感覺越厲害的人會被越多人記住，獲得的意見、肯定、批評、指正、補充就越多，這也是自我介紹的內容盡量不要從自己出發，而是從聽者角度出發的原因。

中午休息時，有人點出我們這組似乎都有一種惰性，就是保持現狀跟無所謂的想法。

因為「這只是場遊戲，所以輸贏不用計較」，因為「認真你就輸了」，因為大家都不想製造對立跟衝突，衝突總是容易聯想到不好的結局。

但就像老師分享哈佛的經歷，衝突只是達到目的的手段之一。

我不知道有多少人跟我一樣：有一種不適感，是與人為伍。

跟人合作時，雖然不會造成衝突的協調性很重要，但從各自立場提出的想法經過客觀的討論，才能建構出自己想要的人際關係。

我們這組很棒的部分是尊重所有人的反應與意見，並積極回饋，試圖建構一段讓自己都感到舒服的距離。

因為願意開口，互相討論，取得共識：就算是最後一名，也要是全力拚過取得的最後一名，所以願意讓彼此更好。

解任務的過程中，我因為不擅長機具元件的組合，而讓組員接手工作。

在不經意時展露了弱點，這件事讓我感到很不舒服。

人同時存在於兩個世界裡，一層是表層的理性世界，一層是深層的感性世界。

理智上知道，沒有人天生什麼都會，我要做的是在別處發揮，協助團隊達成目標，但感情上卻困住了，不停想著：我要怎樣才可以在短時間內擅長這件事。

事實上，組員對我玩機具的功力沒有任何批評的言語，只是覺得為了互相彌補缺項，可以更快完成任務。

這讓我發現，原來自己如此在意這件事，原來我會把一時的失敗當作一直的失敗看待。明明在同項任務還有其他子任務的選項，卻因覺得自己被全盤否定，而開始迷惘自己的價值。

我才明白：

自信的表現，容易因為對方而更好。　

自卑的心理，容易因為對方而不好。

不管合作的是朋友還是敵人，真正理解自己，化無謂為無畏，才能朝目標筆直前進。

三、人生無代筆

天色漸暗，五個任務挑戰結束，大家臉上不是寫著鬆一口氣，而是躍躍欲試想繼續挑戰的樣子。

課後走出大樓，跟組員在大南瓜旁邊回溯完最後一個任務過程後，走在人行道上，想著我馬上就又要回到安樂的環境裡了……然後繼續不思改進，繼續耍廢，繼續過一樣的日子嗎？

以前可能會如此，覺得就算不努力也沒什麼大不了，但這次有種頓悟的感覺。

當天老師說過一句話：「為什麼現在人沒有解決問題的能力，有一點是你們都讀太多書了。」

即使我沒有讀過很多書，也十分認同這句話。

世上什麼書都有，個人心理、團隊合作、加薪加班、娶妻生子、投資理財、健身減重、老年保健等，從書中得到一生受用不盡的道理，好像讀完就能解決人生所有的疑難雜症，永遠好像在準備面對不知道何時會到來的危險，但當危險就在眼前，還是選擇先裝死再說。

我曾是做書的人，相信知識的力量，也珍惜書本的存在。

讀著別人的故事，知道好多思維模式、好多解決問題的方法、好多的故事，但那都不是我們自己的故事。　

如果讀到就能穿越體驗，那麼在識字率不算低的國家裡，怎麼還會有如此多痛不欲生的人們。

因為方法不是自己想出的，所以如何用不知道。

因為思維模式不是自己建構的，所以似懂非懂，遇事又用慣性思維解決。

因為問題不是今天遇到的，所以解不解決都沒差，只要現在沒事就好。遇到了怎麼辦？就再想辦法唄，反正還久。

但你能確定今天的自己無法解決的事，明天的自己就有辦法了嗎？

我們這組在下午總算一點點振作起來，首次在任務中順利完成時，老師問我們，你們現在寫的檢討內容，跟之前有沒有什麼不同？我們點頭如搗蒜。

我對自己有多久忘了成功的力量而感到驚訝。

不管做什麼，若你不斷失敗，你必須知道三件事：

第一、一個方法失敗了，不管試多少次也沒用，趕緊換下一個方法。

第二、成功的捷徑只有一個，就是不斷試錯。

第三、當你始終沒有成功，再多的安慰都沒用，你就是注定失敗。

但當你只要有一次成功過，不管過程多艱辛，回憶都是甜的。就像日劇《我存在的時間》裡說的：「一旦嘗試過飛翔的滋味，你就會時刻仰視天空行走，認為天空才是歸宿。」

在沒有答案的課堂裡，有人問老師：要如何成功？

老師說：只要你把這件事當作一生就挑戰這麼一次．並且沒有失敗的餘地時，你一定就能想出方法。

這堂課沒有答案，因為永遠沒有最好的答案，如果你願意，永遠能找出更好的答案．

這世界所有書上，大概都沒有你適用的方法，書上的文字都是參考資料，

因為要寫下這個故事的，只能是你自己，沒有人可以幫你代筆。

真的好喜歡Glen的心得，你可能一輩子都不見得有機會來參加這個課程，你甚至可能既沒空、也覺得自己並不需要去參加任何其他課程，但假如你能把她的這篇心得好好看看，我認為不管面臨什麼樣挑戰的人，都能有所收穫。就像我自己一樣，Glen文中提到的那種與人為伍的不適感，其實我也一直都有；許多人常以為我總是長袖善舞，不僅善於與人交流並進行合作，而且甚至能在許多團隊中扮演指引且激勵大家的角色。其實，那真的只是「扮演」而已，私下的我其實經常喜歡獨處，我也從來不認為自己有什麼領導魅力或才能。有趣的是，在我一直以來的工作經歷中，我反而在團隊運作和激勵大家的表現上倍受肯定，這又是為什麼呢？其實很簡單，當這個團隊有需要時，無論我喜不喜歡、擅不擅長，我就會跳出來擔負起這個責任。這也是為什麼我會那麼篤定的對大家說，這是一個可以養成的能力，因為我自己就是一個從不會到會、從陌生到擅長的例子。我的學習經驗或許看起來比一般人來得短，但那反而是因為我比一般人更耐得住煩，更能從類似這篇心得總匯中的大量經驗及取出有效的方法，而那也就是為什麼我會孜孜不倦地整理出大家的心得，因為我相信這對許多人會發生關鍵性的作用。

我自己是個職業講師，許多企業都會請我去授課。得罪他們或許是件不智之舉，但我還是必須老實說，許多企業根本搞不清楚所謂培訓的重點何在，還誤以為老師多能講是學員能否吸收的關鍵。在電商產業擔任客戶成功經理的李爾，在兩岸都有帶領不同團隊的經驗，而他的心得重點不在MTa本身，而更關於訓練及學習（全文點此）：

睽違兩年，總算再次上到MTa系列課程。兩年前我還在中國工作，而今已回到台灣，所面臨的挑戰和責任都更大，尤其近期我也開始規劃公司內部的培訓活動，在這個時間點有機會上到 Level 2，可說是來得好不如來得巧。

「一群來自不同公司的人，又是當天到現場才確認組別，這樣的成員一起上 MTa 這種類似Team Building的課程，到底有什麼用呢？」這個問題，是我在上Level 1時就在思考的，現在上完Level 2 之後，有了更深的反思。

如果我們把內部培訓分成四個階段：A. 建立動機、B. 傳授方法、C. 提昇能力、D. 造成改變。一般培訓主要都在解決B和C的問題，透過多元的課程形式把方法傳授給學員，配合實作環節短暫地提昇學員的能力。但長期若沒有跟A和D緊密銜接，那麼只是上課一時爽，一直上課一直爽。當下享受知識灌頂的滿足感，午餐時把高級便當拍照上傳打卡到此一遊，然後就沒有然後了。

而今再上 Level 2，讓我對於建立動機和造成改變有了新的反思：

動機可說是所有學習的前提，但在離開學校之後，再也沒有體制繼續逼著我們學習，如何建立動機卻成了最幽微難解的挑戰。有些教育機構，把學習動機視為學生應該自行跨越的門檻條件，如果沒有足夠強烈的學習動機，基本上是不可能獲選的。但是公司內部在處理學習動機時，卻多了幾分尷尬。畢竟學習動機不是一個容易量化的指標，而需要成員們透過在職培訓掌握的知識，有時也不是當初徵選時需要滿足的關鍵條件，而是因應公司方向調整，需要大家額外掌握的新技能。所以在推行內部培訓時，成員們即便認同公司要求的方向，但若缺乏有效動機的支持，其實成果往往不如預期。

而參加外部公開課程，是另一種不太需要考慮學習動機的場合，畢竟如果沒有動機，誰會在週末花費一整天的時間以及一定的費用來上課呢？所以相較於一般公司內部可能相對被動的學習氛圍，在公開班裡每個人無不竭盡所能地投入和參與活動，在追求突出表現的同時也希望能藉此學得更多。對我來說，參加課程有點像是體會了在充分建立動機之後，即便是陌生的同學們也可以透過課程達到一定的學習效果。而要如何達到一定的動機程度，就是老闆或主管在引入培訓之前，所需要先做好的準備工作了。

關於造成改變，有些培訓內容雖然很像是康樂活動，但其實也不只是康樂活動，更像是一個個包裹了深遠意涵的寓言故事，除了用頭腦理解，也用身體（的酸痛）去記憶。在每個活動環節之後，馬上透過表格進行檢討，有效地把活動內容連結回工作中的日常實務。這部份的工作，也著實考驗參加者對於促成改變的動機和連結能力，如果沒有有效進行收束，也很容易讓培訓的方向走歪。

回憶起彼時在中國工作時，也曾參加過若干團建活動（就是Team Building的中文直譯），活動過場切換的生硬感還讓人記憶猶新，好比說剛玩完激烈的兩人三腳接力賽，就接著要大家坐下來討論下一季度公司的發展方向，然後硬是要自我腦補剛剛那段活動中有什麼啟發，可以運用在業務規劃的討論之中，好讓前一段荒腔走板的戲碼看來不致於那麼荒謬。所以說，如果活動本身和最終想要引導的結果毫無關係，那麼整場活動最終也只是徒勞。

最後，在公司內部如果有很多人一起參加培訓活動，在大家可以互相掩護的狀況下，其實也會間接影響學習效果。當只有自己來參與外部培訓，責無旁貸的意識更加高昂，一邊投入課程學習和小組討論，一邊想著這個知識點跟工作的關聯性，一邊想著要怎麼將知識轉化為公司內部的培訓流程，一心三用把CPU催到頂點，這麼累的學習過程奉勸大家還是不要輕易嘗試（誤）。

若要總結一個重點，學習是自己的事，團隊學習是主管的事（疑）。在導入任何培訓活動之前，如果沒有先準備好建立動機和造成改變的相關規劃，那麼對於培訓單位和團隊成員都是不負責任的。（真的是四隻手指指著自己...）如果覺得些東西說起來容易、做起來困難，那麼課後還可以找同學們一起討論交流，看看是不是有機會從他山之石中找到借鑑之處，也算是這門課程的延伸效益之一。

最後，這個課程分成Level 1和Level 2，難不成只是進行的活動不同而已嗎？到底就學習以及大家的收穫來說，兩者分別會帶來哪些不同的效果？在電信產業擔任軟體PM的品士，所寫下的這篇心得很值得大家參考（原文點此）：

自己在工作中，時常同時扮演著技術PM與Solution Lead的角色，主要是拿到部門老闆們（自己老闆與工程師各自老闆）的授權，與需求單位討論需求，與公司內外stakeholder協作，在數週或是數月的開發期間，帶著團隊持續把東西交付出來。

我覺得MTa L2 非常適合像我這種職能的人來參加，讓自己有機會拉高視角，重新檢視團隊的運作方式。

團隊＆任務

日常工作中，會由需求單位發起需求，接著分派資源，把東西做出來，一切看起來都是這樣的熟悉。

但真的如表象這樣單純嗎？在Mta闖關活動，讓我有機會重新思考在這樣看似理所當然的運作方式背後，還有哪些細節需要考慮。

任務開始之前

1. 先消化需求，釐清各種限制

2. 想好實做方向，決定大致分工方式，該有哪些角色進來，確認團隊成員的能力要求

A. 消化需求＆釐清限制

本次的任務為何？因為什麼原因要做，是要解決什麼問題？達成什麼目標？

是滿足公司重點策略？是小規模的驗證功能？是讓團隊內有更多練兵機會？

限制是專案不能花太多錢？是無論如何都要在時限內把所有功能做完，並在兩個禮拜後的記者會當天同時上線？還是團隊內老手都卡在其他更重要的案子了，剩下能調動的都是新手？還是以上皆是？

B. 團隊分工與角色

依據釐清的任務與限制，預先想好可能的分配方式：

譬如說MTa最後一關，前兩個任務相對單純，可以採用一個人來聽需求，然後帶回去分工做出來的模式就好。

但最後一個大魔王任務，要在時間內把又大又複雜的成品做出來，只靠一個人接需求是不夠的，光是翻譯需求就要花費好多時間，這種任務就需要有更多事前的規劃，包含事先想好分工，實做順序，如何檢查，最後才有可能做的出來。

任務開始之後

1. 實際拿到資源後，了解團隊成員的背景屬性，以及在專案任務中能夠發揮的價值，並適時做出調整

2. 團隊內實際的運作與調整

A. 了解成員

如果能夠在任務開始之前，就能知道團隊所有成員是誰，會有助於前期分工規劃，但工作上常只能想辦法先抓住幾個關鍵角色人選，其餘成員多半是由各team老闆指派，也不見得每次都會派有合作過的人出來。

最一開始，也許大家對手邊的任務還不是這麼熟習，那該如何了解團隊成員屬性？

在團隊初期運作一陣子之後，可以逐漸了解成員的能力與特質，以及能怎麼用

譬如說，有的人很會辨識核心問題，有的人吸收消化資訊特別快，有的人可以看分工，有的人可以盯細節，有的人什麼都可以做。

然後依據實際狀況，盡量把適合的人擺在對的地方，並視情況調整任務分派與驗收的方式。

B. 團隊內實際運作與調整

每個人個性與歷練都不一樣，想法自然也不一樣，但一個團隊就是由這些人組成，要如何才能把團隊跑得更好，能更順暢的把東西產出交付？

在我們MTa這組，透過組員們自發在每次任務後的反省檢討，共同擬定下一次該如何改善，在這樣的過程下，我們的運作越來越流暢，相較於上午剛組隊彼此還有些生疏，但隨著一次次檢討，我們在往後的任務產出越來越好。

舉例來說，在MTa闖關過程，我們就討論過以下議題，並且逐一改善：

a. 在團隊內會有許多不同聲音，但哪些是優先的，哪些是可以暫緩的？

b. 資訊傳遞是丟出去之前是不是要先喊聲，還是與溝通對象早已非常有默契，對方拿到就自動會往下做了？

c. 時間分配要怎麼運用？分工體系是什麼？誰負責實做？誰可以幫忙檢查？

後記

一同闖關，闖很多關，藉由每次的回顧會議，讓團隊運作得更好。在每次賦予的任務中，難度及限制都不太一樣，藉此考驗小組的協作能力，以及能否因應不同類型的任務彈性做出調整。

這是上過兩次MTa的我，感受到明顯相同的課程進行方式，在這樣的遊戲過程中，學員可以藉此回顧自己在工作上與別人協作的方式，找出是否還有可以改進的地方。

我覺得MTa 非常好的一點，是不會以方法論掛帥，或強制大家必須在某個方法框框裡運作，而是以開放的方式，給你任務，給你回饋量表，裡面列出了各種指標因素，幫助自己更有機會從每次的任務與回顧中間悟出團隊本質上的問題。

以下是我個人領悟的L1與L2課程差異，也給大家做個參考：

MTa L1 幫助我們更多以個人的視角，重新檢視自己與團隊在不同協作任務上所展現出的模樣

MTa L2 幫助我們更多以團隊的視角，重新檢視團隊本身的各種運作方式

經過一番試煉，相信大家不僅能讓自己更好，更能讓自己成為團隊中的重要推動力，帶動整個團隊都能更好！

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