不想挲草，那就讓每個團隊角色都極大化他們的功能及價值吧！從《來吧！營業中》再看貝爾賓如何發揮人際導向和謀略導向的關鍵效益

 繼上回提到了完成者、執行者、和形塑者這三種角色後，接著讓我們來看看，《來吧！營業中》的這幾位，誰又會屬於哪一種貝爾賓團隊角色？這些角色又會對一個團隊帶來什麼功用、或產生什麼影響？

前一篇的完成者、執行者、和形塑者都屬於行動導向型的角色，而就另一類的人際導向型來說，則分成團隊工作者、資源調查者、和協調者三種。讓我們先來看看，什麼是貝爾賓所謂的協調者（Co-ordinator，CO）？

假如純從字面上來說的協調，擔任店長的庹宗康應該是當仁不讓的協調者了。舉例來說，當開幕日那時，內外場對於出餐順序有所爭執時，他在事後的檢討會對兩方說，「我覺得你是對的」、然後再說「我覺得你也是對的」，乍聽之下，有些人或許會懷疑地問說，「這不是在摸摸頭、搓湯圓嗎？」其實我倒覺得，雖然這未必是個當下最好的作法，但卻是個充滿成熟智慧的作法。假如擔任店長的庹宗康是私下分別對雙方說，那就顯得有些兩面討好了；但他選擇在大家面前開誠佈公這樣說，不但先給了雙方面子、也暫且安撫了雙方的情緒，然後大家才可以重新聚焦在真正解決問題。

雖然就問題解決面來說，我不認為他們有真正解決了那個問題，因為一直到後面幾集、乃至於最近一集臨時被抓去苗栗幫另一家店賣豆花，一直看不到他們在接單、出菜、結帳等理論上來說應該是相互配合的動作，有什麼系統性的規劃來讓整體效率更快一些，所以才會還是發生算錯錢、或重複結帳等錯誤，但這其實也牽扯到他們在某些團隊角色上始終沒有人去擔任的原因，且容我們後來再敘。

不過，工序和流程安排，其實對不只餐飲業的許多行業來說，都是操作面上的一項重要能力。許多人會誤以為，這種看起來像雕蟲小技的能力不值一提，做久了應該就會了；殊不知，包括便利商店、百貨專櫃、甚至大家經常光顧的手搖茶飲店，每換個不同店長去經營，現場績效可能就會有很大的落差。甚至我還遇過，有些老闆嘴上說得一口好生意經，等到有些店長或現場幹部離職了，真要他自己下場臨陣指揮，才發現他在這方面比誰都菜、把大家弄得團團轉卻愈做愈忙。

在《來吧！營業中》也是，雖然之後幾集有所改善，但他們不時喊著忙到「挲草」。「挲草」固然有可能是臨時客人或是多到忙不過來，通常的原因也來自於人手不足，但解決之道難不成永遠是要多請一些人手來幫忙嗎？假如是一家實際營業的店面，先不管營業額或利潤夠不夠讓我們請那麼多人了，就算你真有本事請那麼多人，你的店內或廠內空間總不會是無限大的吧！有多少公司真能塞下那麼多人一起作業？因此，在計算人力配置及工作分配的同時，有三項事情可以思考該如何改善：

1. 檢討手順、及每個單一步驟完成到底要幾動。要增加效率，就是要減少無效的動作。所以，任何一件事的完成，到底要幾個動作？假如同樣完成一件事，作法一需要五個動作，而作法二只需要四個動作，我們能否確保大家都會只採用作法二、而不會直覺性的採用作法一？

在實務上，我也經常遇到有人不服氣地對我說，即使作法一的動作比較多，但由於那是他習慣的方式，所以他做起來就是比作法二還要快。這種說法雖然也不無他的道理，但其實只要手順上的動作一多，代表出錯的機會也多；每個人都不是超人，當體力下降、工作繁忙時當然就都有機會犯錯，所以減少大家犯錯的機會，就更有機會讓整體效率提升。光是寫到這裡，大家不妨未看先猜：所以思考該採用什麼方法才會更有效率，是九種團隊角色中誰的職責？

2. 思考工序和流程的安排。與上面一項的最大不同在於，除了檢討單一人員的每一項步驟或動作之外，我們當然還是應該每個人之間的動作要如何配合，正如前面提到的內外場針對同一桌的主餐是不是要一起出的議題相同。

假如大家對另一齣實境節目《地獄廚房》也熟悉的話，就會發現戈登經常不假辭色地對參賽的兩隊成員說，廚房間的每一站一定要大聲相互溝通，不要自己埋頭做自己的、還期待其他人會通靈般的主動去配合他。因此，我們經常看到許多其實本身也有相當烹調實力的參賽者，但因為缺乏全局觀、或單純就是沒有適時用口語表達讓大家都知道彼此間該如何配合的能力或習慣，後來就因此而慘遭淘汰。幾乎每集都能看到，當一單又一單的菜就是搭配不上時，不管是配菜好了、但主菜熟度還不夠，又或者是主菜好了、但配菜卻跟不上，戈登都會當場痛斥、而把已經做好的菜報廢，要求他們再照單重作一道。這裡的關鍵其實不只在於一個專業的廚師本來就該有的料理實力，而更在於你懂不懂得如何與人配合，以及照顧好從接單到顧客得以享用到料理的每一個環節。

而就《來吧！營業中》來說，很高興看到他們的內場開始懂得思考到這些問題，也就是出每一道菜前、到底誰該做到哪些工序來完成接下來的每一個動作，整體流程上又應該怎麼安排，才不會讓料切好了卻無處可擺、又或者是菜好了卻無處裝盤，所以正如前一篇所說的，當他們在行動導向的三種角色上是齊全的時，這些問題只要上手了、就都可以克服。然而，內場搞定了，可是在與外場的配合、及整體服務流程來說，顯然還是有些卡卡的，前面提到的協調者角色功能該如何發揮就格外重要。

3. 減少瓶頸（bottle）。當不同人間的工作流程設計不當，又或者是基於管理者個人的特殊思維，造成瓶頸過多時，就容易發生塞車的狀況，當然就更容易會因此而「挲草」。

何謂瓶頸？用簡單一點的話來說，就是當不同的事都會匯流到同一個人身上，但許多其他事都需要等這個人點頭放行後、才有人可以接著做下一步，這個交會點就會形成一個瓶頸。舉例來說，台灣一、二十年前的許多公家機關，乃至今日還有許多比公家機關還更官僚的半公營企業或團體，那種凡事都要一層一層蓋章核示、但其實層層把關下依然錯誤連連的運作流程，通常就代表沒有意義的瓶頸多的不可勝數。

再以開幕日來說，炎亞綸一人身兼三職的忙到崩潰，我真不知道節目為什麼還要為了效果、而把焦點放在暗示他抗壓性不夠；在任何工作場合遇到這種情況，不是都應該先去檢討，為什麼我們的工作流程會變成大小雜事都要去問他呢？而萬一沒向他確認過，接下來那件事就有可能出錯？那其他人到底要負責些什麼？就工作這件事來說，凡事不是有人去做、就叫盡到責任了，好歹要把一件事做到不出錯，才叫負責吧！更不要說我們通常會被期待的跩是把是做完不出錯就行了，而是希望大家都盡可能把事做到好吧！因此，當所有人把事情不出錯的關鍵都壓在一個特定人身上，就好像公司一定要有一個主管或老闆跳出來事必躬親的一一檢討、然後每件事情才能不出錯的話，這樣的公司恐怕連生存都會岌岌可危了。

回到協調者。其實就貝爾賓的定義來說，協調者其實不只是像大家常以為的被動地遇事才去協調彼此間的差異或衝突就行，而比較像是「調和鼎鼐」這句成語指的要去處理並安排國家大事。因此，對協調者來說，如何去協助大家釐清目標，並且針對這個目標去確實的安排分工，就是這個角色責無旁貸的使命。

庹宗康自己也在一次訪談中說，「他必須當個發號司令的主導者」（報導出處見此），顯見他其實也意識到目前團隊在合作上還有可以加強之處，而且他也具體地認為自己應該扮演不同的角色。可能唯一要提醒的是，由於用詞容易讓人混淆，我相信他的意思可能更趨近我們前面提到他必須要讓大家更明確的分工、而不是任由大家自己想像自己該扮演什麼角色就好，而這就的確符合協調者的角色功能，但「發號司令的主導者」這句話在字面上可能會更接近我們在前一篇提到的形塑者，而這未必是他最適合的角色。

下一個人際導向的角色則是資源調查者（Resource Investigator，RI），而《來吧！營業中》團隊的這個角色第一擔當非鬼鬼吳映潔莫屬。

在爸爸放風日那一集，鬼鬼和姚元浩去海鮮市場採買，不慎被花枝咬到大叫的鬼鬼，靠著向老闆娘撒嬌，成功的半買半相送的買到一大袋海鮮。看到他們只用2000元就買到兩大隻生猛龍蝦和活花枝等一堆海產，螢幕前的我羨慕的直想多加500元拜託老闆娘也賣給我那些好料。

再到去苗栗賣豆花那一集，當炎亞綸向老闆娘說豆腐錢原本是720元、可否算他們700元時，鬼鬼在旁馬上跳出來說，怎麼只要求少個零頭呢？於是轉身去向老闆娘拜託：可不可以只算600元？雖然有些硬凹對方的感覺，但最後還是成功達成目的了，而這就是資源調查者的特質，也就是向外去尋求更多資源及協助，而鬼鬼在這方面做得很成功。

當然，一直待在內場的姚元浩，在賣豆花那集看來也很有資源調查者的潛力，因為原本楊銘威和鬼鬼去外頭攬客時的效果不彰，但當姚元浩在門口親切的主動招攬客人時，後來的客人上門得水洩不通，就連大雨都還有人來，可見姚元浩的攬客功力一流。不過，正如我們一直強調的，讓同一個人硬扛太多種團隊角色、對整個團隊和他個人都不是一件好事，而姚元浩看來已經身兼許多角色了，所以或許資源調查者這個角色還是由鬼鬼或其他人來擔當會更好。

而對鬼鬼來說，假如她本人和整個團隊都很樂意由她來扮演這個角色的話，或許也可以多考慮由她為團隊多貢獻一些點子和想法。因為大家或許很訝異，但就貝爾賓的九種團隊角色來說，新點子的想法通常來自於兩種角色，一個就是意料之中的創新者，但另一個來源卻是大家可能意想不到的資源調查者，因為這個角色可以從外界帶來更多的資訊或情報，進而為大家貢獻出有用的點子。當然，對鬼鬼來說，她之前也有很多想法、卻可能常被其他夥伴打槍，她自己就要能區別，什麼是自己天馬行空的突發奇想、什麼又是自己在外面聽到看到而觸發的靈機一動，因為就後者來說，才是她這個角色能對團隊做出更有價值的貢獻。而她也無須因為別人好像不喜歡她提出的點子而氣餒，因為很巧的是，每個角色當然也都有他們各自的弱點，而資源調查者的弱點之一，就是過於樂觀，所以當然有時也需要別人幫他們踩煞車，所以無須過度認為那是別人在打壓自己。

下一個角色則是許多人望文生義都可能誤會的團隊工作者（Teamworker，TW），我遇過很多人會誤以為自己是個團隊工作者，因為他們覺得自己很能在一個團隊中與別人一起工作，所以想必就會是個稱職的團隊工作者了吧！但我常開玩笑的對大家說，除非你是個獨立作業的SOHO族，否則一個人若連在團隊中與別人一起工作都做不到的話，那豈不是連班都不用上了？那不該是個團隊角色的功能，而更應該是個基本能力才是。

另一個值得大家注意的地方在於：你是很能在一個團隊中與別人一起「工作」、還是能在一個團隊中與別人一起「合作」？前者和後者間的差別在於，平平都是把事情做完了，但你的團隊成員會很樂於和你同在一個團隊中嗎？還是覺得有你或沒你都沒差？萬一是後者，你可能就不會是個好的團隊工作者。所以千萬不要以為九種貝爾賓角色中的其他類型你都沒法子扮演好、於是覺得自己再不濟也能扮演個團隊工作者來湊合湊合，因為不是每個人都能扮演好一個團隊工作者。

一個好的團隊工作者，要能讓其他與他一起共事的人感覺舒服，他們通常要有夠好的傾聽能力及同理心，而能與大家相互配合則根本就是標配了。

就《來吧！營業中》目前這幾集來說，最能發揮這個特質的應該是楊銘威了。雖然他常常說一些冷到不行的冷笑話，但可以看的出來，他經常會主動試圖讓氣氛輕鬆起來，而且大家和他的相處也都相當愉快。不僅如此，也不知道為什麼，他從一開始就擔任二廚的角色，但其實他對內場原本也很不熟悉，但他還是為了整個團隊就硬扛下去了，而整個內場實際上也運作得愈來愈到位，那應該也不能只歸功於大廚姚元浩。

另一個充分發揮團隊工作者特質的，則是店長庹宗康。包括最近顏佑庭要暫離節目去打工實習加強自己，庹宗康都展現了相當程度的用心傾聽。不只針對顏佑庭，其他成員若有什麼想講的，庹宗康也都願意扮演傾聽者的角色，並且試著不給予太多壓力，而只是把對方想講的聽進去。或許由於更成熟圓融的年紀和歷練，讓他在這方面的能力的確比較出色，也讓他成為一個成功的團隊工作者。很多人經常望文生義的把職場角色區分成「領導者」及「被領導者」兩者，而且片面的認為前者就是要指揮、後者就是要聽從，接下來就以為團隊工作者指的應該就是聽命行事的被領導者，但這其實只是一種過於武斷的刻板印象。

首先，關於領導及被領導，歡迎大家參考我之前寫的一篇《登月先鋒》感想中的說明（前文點此）；其次，領導也不只有強勢領導或發號施令這種類型，否則的話，也不用那麼多角色了，就找一個能力非凡的形塑者就好，然後大家就聽他的做就行，不就好了嗎？但假如你真的那麼想，那就大錯特錯了啊！對一個好的領導者來說，傾聽和同理心也很重要，懂得讓團隊氣氛更加和諧良好，更是一項真本事，而這些反而更接近團隊工作者的角色特質。

那麼，《來吧！營業中》目前的團隊合作成果卻還沒有達到最好，到底是什麼原因？在我看來，他們在謀略導向的角色上嚴重缺乏，造成他們經常事倍功半或功虧一簣，是個亟需立即改善的問題。

謀略導向的角色又分成創新者、監察員、和專家。首先就創新者（Plant，PL）來說，我實在看不出來他們之中的哪一位在這方面表現得比較突出。你或許會說，怎麼可以這樣說？他們每個人都提出了不少點子啊！但就這些點子來說，有哪些是真的具有原創性、並能跳脫框架的嗎？舉例來說，姚元浩的紅酒燉牛肉之美味，讓美食家胡天蘭和許多現場享用過的賓客都大力讚美，連電視機前的我們看得都食指大動了起來，所以這無疑的是一道招牌菜，但這代表姚元浩本來就很會做這道菜，還是他的這道菜有何與眾不同？是用了和別人不一樣的紅酒嗎？還是他所使用的牛肉和其他人有所不同？假如沒有，我們就不能也無須把創新者的角色安在他身上，而就像我們在前一篇說的，他是個很好的執行者。

再拿餐點來舉例，我最近常去吃一家叫淺廚房的餐廳，雖然不過是家小小的餐廳，但口味卻好到若是要我週週都去光顧都沒問題的程度，而我可也是在國內外都吃過不少米其林星級餐廳的挑嘴顧客。但即使他們的餐點讓我如此讚譽有加，就以我覺得其中最棒的一道香煎鱸魚來說，這道主菜雖然讓我吃到欲罷不能，但我也只能說主廚在煎烤的火候拿捏得出色到難以形容，但那應該主要來自於他的料理功力，但在料理方式上有什麼創新嗎？就不得而知了。相較之下，有道叫做鵪鶉蘇格蘭蛋的前菜料理，我不是不知道蘇格蘭蛋是什麼、也不是沒在別家吃過這道菜，但他們家的鵪鶉蘇格蘭蛋就是在賣相、口感、和滋味上和我吃過的其他家相當不同。每個人是否都會喜歡這樣的作法倒在其次，但以創新程度來說，後者卻顯然可以拿到不少分數。

再就《來吧！營業中》的其他團隊成員來說，炎亞綸就大家的印象來說，應該很適合擔任創新者吧！為了讓大家更了解貝爾賓的團隊角色，也只好拿他來舉例：炎亞綸看起來很新潮、他也很有自己的想法，但一個團隊對創新者的要求，是要拿得出具有原創性的點子，並且能用這些點子來解決團隊目前面對的難題或困境。以這點來說，尤其以老屋做為一家餐廳而言，我認為他在料理上的創新其實是力有未逮的；不只是他，六位成員其實在這點上面臨到一致的困境，也就是當他們遇到一個需要新點子、或更具創意的想法才能解決的問題時，他們往往只能將就於其中隨便一個人直覺性拋出了一個念頭，而那個念頭很可能會導致接下來一連串的問題。簡單說，那個念頭還不夠好，但他們缺乏一個能丟出很多更好想法或主意的人，所以接下來就只能有什麼做什麼了。舉例來說，在吃到飽那一集，姚元浩提出要做漢堡；記得看電視時看到那一段，我和我太太就異口同聲的說：他們沒有可以同時間多份肉的煎台啊！用小鍋子一個一個煎，怎麼可能快的起來？果不其然，那集播完後，他們自己也檢討出了這個決定的未必明智之處。

萬一有不同人丟出了好幾個不同的主意或想法，誰又該來評估哪一個想法比較會有效益？又會不會有其他想法更為可行呢？這個角色其實就是監察員（Monitor Evaluator，ME）。不只如此，當我們想把更多想法落實時，之前提過的執行者要能去規劃更多行動方案，但要為這些行動方案提供策略性思考、及更多執行前的評估檢視者，就是監察員。

只可惜，這也是《來吧！營業中》目前這六位成員中相對欠缺的角色之一，而偏偏這個角色又無比重要。在我們最近一次【體驗式團隊建立】的課程中，來自各行各業的菁英要上場挑戰五個不同任務，結果他們卻屢屢發生同組夥伴丟出好幾個想法或計畫、大家也都很認真的去執行那些想法或計畫，但卻沒有人跳出來先去評估，到底那個想法該不該執行？看起來好像最適合的想法，又是否一定是其中最好的一個想法？

其實這樣的問題，在我們日常工作中也經常看到，甚至可以說，我們上班時最常見的問題其實不是大家沒有好的想法，也不是每個人的執行力欠佳，而通常是我們做出了愚蠢而未經思考的決定，包括愚蠢的唯老闆的命令是從，誤以為即使搞砸了、老闆也會念在我們沒有功勞也有苦勞，卻忽略了老闆也不是萬能的，何不從一開始把事情做對，也就是找出最好的方案再去執行才更重要這件事。

就拿最近一集的露營區員工餐來說，中間發生了飯和菜都不夠60人份的危機。飯即使已經失敗了一遍，但由於對煮飯用電鍋的不熟悉，所以第二遍的飯也不盡理想，同時也不是整鍋飯都能吃。炒高麗菜也不夠，要加做韭菜炒蛋時，一時之間也發現沒有生雞蛋了。這些問題後來雖然都一一克服了，但假如監察員的角色有充分發揮的話，在前一晚與露營區餐廳二廚溝通時，由於料是他們先備好的，應該就可以先和他們確認怎麼樣的份量才夠等種種問題，又或者有沒有任何其他備用原料，而不是只能隨機應變的來賭運氣。

其實可以看到，炎亞綸在之前幾集中，也經常試著扮演監察員的角色，也就是事前就提出一些可能不可行的疑慮。然而，其他人卻經常樂天地叫他想開一點。這可以從兩方面來看：一則炎亞綸本人雖然覺得不對勁，但也未必有提出策略性修正的見解，再則他的夥伴們其實經常性否決他的顧慮（不只是對他而已，整個團隊其實有否決所有其他人提出挑戰或顧慮想法的傾向），也就是整個團隊並不支持他擔任監察員這個角色，但顯然也不樂見有任何人扮演這個角色，而這是一種蠻危險的傾向，未來值得好好在這方面修正。這也凸顯了很多公司及不同團隊經常面臨的一個問題：許多人好像太喜歡把「家和萬事興」這句話應用到職場上來了，好像誤以為團隊和諧這件事、就代表彼此之間沒有不同意見；讓我送給大家一句我們在【一談就贏】常說的話：衝突從來就不是問題，問題在於你不知道該如何處理衝突。同樣的，我從來就沒有遇過只靠一個意見就可以全年都順風順水打通關的，所以一整家公司倘若沒有不同的意見或想法，不只容易變成一攤死水，而且當變動頻繁、挑戰日增之際，假如一波大浪打過來，體質不好的或許就馬上滅頂了。到時候你還會認為，大家事緩則圓的沒有不同意見是件好事嗎？

最後一個角色是專家（Specialist，SP）。很感謝《來吧！營業中》的示範，因為我們雖然通常會希望鼓勵每個團隊都能同時具備九種不同的團隊角色，但就實務應用上來說，的確某些特質的團隊，很可能會缺少其中一種，而必須要在即使缺少那種角色的狀況下也得運作下去，而那種角色就是專家。

少了專家該怎麼辦呢？團隊中或公司中沒有我們所需要的專家，不妨向外尋求協助。因此，我們會看到鬼鬼去外頭學如何做甜點、姚元浩去外頭學如何料理鮑魚、顏佑庭也去學習咖啡拉花和外場服務，這些都是找專家協助的範例。

不只如此，節目也先後找了一些各有專精的藝人來幫忙，這就等於臨時聘僱了個專家加入，也等於起碼在那集中有企圖把各種角色湊齊。舉例來說，在試營運的第二天，就找來有藝術博覽會參展藝術家經歷的藝人Darren來負責彩繪牆；之後也先後分別找來有丙級中餐證照的主持人惟毅，以及出過烘焙書的藝人張棋惠，加入內場幫忙，也為他們在現場增添了專家這個角色，以免原先的團隊成員巧婦難為無米之炊。

我不是那麼確定演過《我們與惡的距離》的陳妤有沒有餐廳內場的相關專長或經歷，又或者在露營區員工餐那一集來當小幫手的李佳穎有沒有，因為假如沒有的話，那就會像開幕日以實習生身份加入的All in 5一樣，雖然其中一位在內場的料理據說幫了大忙，但因為鏡頭前看到的不多，所以他們雖然的確算得上是即戰力，但卻未必符合專家的定義。

假如你看上面那張表，你會發現：怎麼顏佑庭沒有出現在任何一個角色中？我不打算討論最近他的暫時離隊、是否真的是他的夥伴霸凌他這個話題，因為要這個主題比較公允的寫完的話，只怕要另外寫一整篇了。我只能說，即使許多人都認為他很認真，但就團隊角色來說，他的確在任何一項都沒有發揮出應盡的功能，甚至整個團隊也沒有因為他的存在，發揮出更好的績效。這跟人緣好不好沒有關係，也跟這個人本身認不認真關係不大；試想，假如在我們自己每天上班的公司中，當大家壓力很大、每天也都工作的很辛苦時，假如事情多的根本不夠人時，有一位同仁卻只能跟著做、卻無法獨力承擔任何一個角色時，甚至就連有人臨時有事而需要補位時都不見得補的上，你真的會希望自己和這個人一起工作嗎？說的更殘酷些，假如有兩個合作對象給你選，一位是個性令人討厭、但起碼會負責的把你不擅長的工作做好的，另一位則是認真和善、但能力不足到就是會拖你後腿的，你會優先選擇和哪一位一起合作？

所以，我蠻敬佩顏佑庭願意主動去外頭打工學習這個決定，而且我不希望那只是節目的一種噱頭。因為坦白說，現在的他的確無法成功擔任任何一個角色，所以讓自己快速成長以準備承受更大的挑戰是必要的，而任何團隊都會歡迎一個願意主動加強自己、以承受更多責任的人。

由於不想再拆成第三篇，就把上篇沒說完的六個角色一口氣說完了。希望大家都能把上下篇一起看喔！只要對團隊角色有更多了解，相信你也可以讓自己及每個工作夥伴的工作都更加順利。光是大家各自埋頭拚命做，不如大家都朝著一個更清楚正確的方向各自努力，進而發揮更強的綜效，而貝爾賓的團隊角色正是這樣的一種工具，希望這兩篇文章能帶給大家更多了解。

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睽違36年之久的漫長等待，還是熟悉的湯姆克魯斯最對味：《捍衛戰士：獨行俠》不只是感動的三項啟示

 36年前，帥氣的湯姆克魯斯戴上墨鏡、穿上皮夾克騎機車奔馳，接著再開戰機迎敵不可一世的模樣，迷死了全球許多影迷，當然，也包括我在內。沒想到，36年後的今天，我們這群影迷何其有幸，居然又等到了帥氣不減當年的湯姆克魯斯，重新開戰機衝上天際，為我們帶來了續集《捍衛戰士：獨行俠》。

當我在電影開場時，看到經典的戰機在航母上準備起降那一幕，耳邊傳來的居然是當年那首「Highway to the danger zone～」時，一瞬間回憶全湧上心頭，自己竟差點忍不住感動到飆淚了。心想這怎麼是好啊，萬一一開場就這麼激動亢奮，接下來該怎麼把整部電影看完啊。

所幸，帶著滿滿的感動，我接下來當然還是順利把整場電影看完了。也幸好如此，因為這次的觀影經驗真的不虛此行。即使原本的《捍衛戰士》也就是一部商業大片，這部續集當然也不是拍來拿奧斯卡用的，但我還是要說，影史上續集還能比第一集更好看的片子不多，但你假如曾經為了36年前的《捍衛戰士》而振奮感動，這部《捍衛戰士：獨行俠》絕對會讓你更為震撼，因為它成功說完了湯姆克魯斯所飾演的Maverick人生的故事。

有人把帥了那麼多年的湯姆克魯斯形容為不老男神，但其實歲月還是在他的臉上寫下了痕跡，只不過年紀漸長的他不但不見老態，而且還持續不斷地用實際表現來讓大家更為讚嘆，說他愈來愈帥氣都不為過。

從1981年以來，湯姆克魯斯總共在44部電影長片中演出，而即使把他不是主角的那幾部算在內，我只錯過其中3部。雖然他在《世界大戰》後一度聲勢大跌，我從1986年的《捍衛戰士》以來，就沒有錯過他演的任何一部電影。所以請原諒我這篇文章充滿了身為一個影迷的種種偏見，因為我真的很為了後來重返巨星之路的湯姆克魯斯高興，因為除了他之外，真的很難再找到另一個那麼認真的湯姆克魯斯了。誰還會為了拍一部片子而去真的學如何駕駛戰機？這次湯姆克魯斯不但親身上陣，而且還要求同片飾演飛行員的年輕演員也一起接受相關訓練。雖然除了回憶畫面之外，片中沒有飛行員彈跳落海的情節，但他們還是得接受海軍飛行員的落水求生訓練（相關影片連結參此），只為了帶給銀幕前的我們最貼近真實的感受。

另一個讓我驚喜的演員，則是本片找了珍妮佛康娜莉來演阿湯哥的舊日情人。假如大家看過第一集的話，會發現她飾演的就是片中只在台詞出現過的潘妮班傑明，也就是Maverick在遇上女教官之前的戀人。看到年過五旬的珍妮佛康娜莉還那麼有韻味，而且和阿湯哥搭檔起來如此登對，真的很開心。說來也巧，我第一次看珍妮佛康娜莉主演的電影，也是在《捍衛戰士》上演的1986年，那部電影叫《魔王迷宮》，而甜美的珍妮佛康娜莉當時還只有16歲。想當年她還那時的阿湯哥一樣，都是以迷人顏值著稱的偶像型演員，沒想到她後來證明了自己真的有演技，後來還以與羅素克洛合演的《美麗境界》拿下奧斯卡最佳女配角，但飾演納許太太的她其實就是那部片的女主角啊。又是20年過去了，不得不說，這個選角真是想不到更好的人選了，不但完整了片中Maverick的感情生活，更大大滿足了我們這些80年代影迷的往日情懷。

由於當年第一集的導演東尼史考特已經過世了，這次的《捍衛戰士：獨行俠》找來喬瑟夫柯辛斯基擔任導演。他之前和湯姆克魯斯合作過《遺落戰境》，雖然我自己是很喜歡那部片子呈現出的未來感，但也有很多人對那部片的劇情並不買單，不過幾乎所有人都對該片呈現出的畫面美感有口皆碑。同樣的強項來到《捍衛戰士：獨行俠》，相信許多觀眾也會對這部新片的畫面呈現大呼過癮。至於劇情，阿湯哥也找來《神隱任務》和《不可能的任務》最新幾集的老搭檔克里斯多夫麥奎爾來擔任編劇和製作人之一。相較於早年和各種不同風格的導演大量合作，可以發現最近幾年的阿湯哥更喜歡和一些之前合作愉快的老搭檔持續在不同的新片合作，想必就是為了更能呈現出自己期待的效果。

接下來勢必會提到許多相關劇情，所以文字敘述間會充滿大量的劇情雷。不過，其實大家真的不用擔心爆雷，因為我一直認為，一部真正好看的片子，不會因為有多少Youtuber幾乎把整部片子的劇情都講完了，然後就喪失了它值得一看之處。更不用說，包括像我自己寫的一些感想在內，全文針對劇情說明可能還不到40%的一些文字敘述，真的會讓大家喪失觀影的樂趣。尤其針對《捍衛戰士：獨行俠》，我不但希望大家都找機會進電影院去看這部片子，而且我還會建議大家盡可能都去看IMAX，不只因為這是近兩年來我認為最適合在IMAX銀幕上觀賞的電影，而且看IMAX更能讓這部片子呈現出一種爽度破表的感覺，真的有才剛出場、就會有想光為了再看一次那些鏡頭而馬上去二刷的衝動，而這些都不是光知道劇情的一些枝節就能比擬的。

其次，為了因應我們的網站及部落格屬性，其實我的每一篇電影相關文章都一樣，即使我自己也寧願與大家大聊特聊這部電影本身，但我通常都會藉由電影的劇情觸發，去探討另外一些與管理甚至是人生其他方面相關的議題。理由很簡單，能把電影探討得更深入好看的純影評多得不勝枚舉，其實也無須我再去試圖比肩；相對來說，能針對不同電影探討管理、銷售、和談判議題的人，應該就不是那麼多了，所以那才是我努力的方向及目標。因此，假如你不是喜歡看到與電影本身主題不甚直接相關的其他評論者，其實也無須浪費這個時間。反過來說，假如你除了喜歡這部電影之外，還希望看看有沒有人可以探討一些其他的面向，那就歡迎持續關注我的相關文章。

1. 能力要如何傳承：

湯姆克魯斯所飾演的Maverick這個角色，從Maverick這個外號就可以得知，重點就在於他的特立獨立和狂放不羈。從第一集開始，他已經不只是在法紀邊緣游走，而是多次公然抗命了。

於是，在又一次惹毛長官之後，原本擔任次世代極音速超級戰機試飛員的他，被調回第一集的TOP GUN小組，被要求擔任新生代菁英飛行員的訓練教官。雖然他自己不情願，但也沒有其他選擇的被迫接受，否則就只能被強迫退役。

這群新組員接下來要挑戰的，是個超高難度的任務，要能成功生還的機會微乎其微。阿湯哥擬定了一個飛行作戰計畫，但即使這群飛行員已經號稱是菁英中的菁英，但就連要通過訓練都不見得能夠成功。真要讓他們去執行那項任務，別說殲滅對方的目標能否達成都不確定，就算達成之後，飛行員想要安然返回也難如登天。

一連串的訓練畫面及劇情快轉，阿湯哥重新與自己從第一集就認識的好友見面，而這個好友就是由方基墨飾演的冰人，而戰功彪炳的他，現在已經官拜海軍上將，同時是位高權重的美軍太平洋艦隊司令。也就是因為他的一路情義相挺，所以屢屢闖禍的Maverick才還能一直在海軍擔任飛行員。

方基墨的回歸本片，也讓本片更加讓人感動，尤其當現實生活中的方基墨其實其實前幾年就罹患喉癌、連話都講不出來之際，更讓我們能對在《捍衛戰士：獨行俠》看到他的重現更加感慨。尤其是當這段的結尾時，他和阿湯哥相擁在一起時，那種鏡頭難以訴說的戰友情誼及革命情感，真的會讓人含淚叫好。

在這段Maverick與冰人的對話中，他對昔日好友、也是指派他來訓練這批新生代飛行員的冰人說：飛行員不只是他的工作而已（what I am）、更是他的天生使命（who I am），所以他其實不知道該怎麼教，才能讓其他人成為和他一樣傑出的戰鬥機飛行員。

一句大家耳熟能詳的話是：「有些事情很講天分的」，似乎意指有些事情只有那些有天分的人才能做的夠好，像我們這種資質一般的人就想都不要想了，頂多只能去陪榜而已。

我自己從學生時代就發現，自己或許在有些地方表現得還不錯，但整體來說卻和一些我當初認為一定是天才的人相差很遠。當時的我甚至差點自暴自棄的想，自己一輩子都無法比得過那些人。

所幸，後來的我在找不到更好辦法的情況下，反而更踏實的一步一腳印地試著把每一件事做好，而且尤其是自己不擅長的事，即使選一個看起來比較慢、也比較笨的方法，也要設法把那件事做好。不斷累積下來，我居然也在不同領域有些小小的成就，甚至也在職場上寫下許多難能可貴的紀錄。

我不是想要吹噓我自己有多麼了不起，我只是想藉著自己的經歷對大家說，即使各方面條件都不是很好、甚至連自己的親人或朋友都不看好，那也不該阻礙自己朝向自己的目標前進，而且就算自己吸收的慢、或進步的不夠快也不用過度擔心，只要堅持往正確的方向前進，總有一天我們也可以與全世界的菁英分庭抗禮。

在企業界闖蕩過一番之後，我決定來當個企業講師。理由很簡單，我希望能讓大家眼前就能看到一個活生生的人，即使學經歷或其他條件都不怎麼樣，依然能在許多不同的產業都寫下出色的成績。

從開始當個講師到現在，從沒沒無聞到現在【一談就贏】成為最知名熱門的談判課程之一，其實我也不是沒有過困擾的時刻。而主要的困擾之一，就是如達到我自己的教學目標，也就是為這個世界訓練出更多比我更優秀的談判人才？

或許和《捍衛戰士：獨行俠》表面上的情節不盡相同，但我很清楚的知道，萬一我只是告訴大家我在同樣的情況會怎麼做、甚至具體示範我會操作的方法，其實台下的人十之八九是不會成功的。為什麼呢？因為那些人並不是我，當每個個體都有不同差異性時，萬一你掌握的不是原則或方法，而只是照我能被肉眼看到的動作去有樣學樣的操作，你一定不會和我產出同樣的效果，反倒是會因為操作的生澀而引發更大的風險。

其實假如真的再認真一點看《捍衛戰士：獨行俠》這部電影，就會發現其中隱含的道理也和我接下來要說得頗為一致，否則就永遠叫技高一籌的阿湯哥一個人打對方全部就好了，但那可能就會變成不切實際的科幻片、而就不是讓我們熱血沸騰的《捍衛戰士》了。

《捍衛戰士：獨行俠》的其中一個背景，是軍方有意用無人機的新進科技來取代人類的飛行員，因為就表面上的道理來說，人類會犯錯，但擁有人工智慧的先進科技不會。

然而，後來發現，還是有許多任務是現今的科技無法克服的，而片中要呈現的另一個命題，或許是飾演公雞的邁爾斯泰勒那句：「重點不在飛機，而在於駕駛飛機的那個人」，而後來湯姆克魯斯和他的一群組員也完美的詮釋了這一點。

不只空中作戰，其實許多事情都是如此：萬一你只被要求複製我的動作，又或者只是一個口令、一個動作，其實機器一定做的比人好，而我們人類幾乎找不到存在的價值。但我們人類的存在，當然有其價值，甚至在可預見的將來，還是會有難以被取代的價值。這也就是為什麼當我自己來做個講師之後，發現還有許多人在「我說給你聽、我做給你看、換你說一遍、你再做做看」之類的教法，真的讓我感到很訝異；不但因為那是近30年前的教法了，而且當初這主要是用在工作指導上的，誰說什麼技能都應該要這樣教？

。

或許一個最基本的觀念應該建立在，其實我們每個人的能力都是無法被複製的，能被複製的其實是把一件事或一項任務完成的成功模式，但不是那個能力本身；然而，能力卻是可以被傳承的。

先有這樣的基本觀念，然後你就會知道，要養成一項能力，絕不是照本宣科的去試圖複製別人會做些什麼，而是知道他當下會注意什麼、會考慮什麼、甚至會排除哪些干擾他做出決策的因素。凡此種種，都比你只去看他的那個動作或那個決定本身來的有用。

我們都知道，在不久的將來，未來有許多工作會被人工智慧或機器人取代。這時我們更應該想想，所以自己不會被取代的價值到底是什麼？身而為人，其中一個不同的關鍵在於我們會思考。這也是當我設計一個課程時，一方面我必須設法符合市場需求，但再方面我卻也設法堅持，我的課程不應該是告訴你一個答案或一個固定的解決方案，而更應該是訓練大家自行思考出更多的方法。簡單說，萬一你只想知道一個標準答案、甚至只想囫圇吞棗的被告知一個當下可用的作法，其實你不應該來參加我的課程。或許聽起來很刺耳，但老實說，我認為像這樣的人遲早會被淘汰，但我的課程不是去訓練一些會被淘汰的人，而是要訓練出更多能存活下去及更有發展的人。重點不在於我的課程或任何人的課程好不好，而在於你願不願意讓自己多多思考，並且接受更多不同的可能性

2. 誤會要如何冰釋：

每部電影經常會出現許多矛盾或衝突，而《捍衛戰士：獨行俠》劇情設定的最大衝突，就是第一集Maverick後來不幸喪命的好夥伴呆頭鵝，他的兒子長大後也成為一個飛官，也就是前面提過由邁爾斯泰勒飾演的公雞，而他也加入了這個要挑戰死亡任務的小組。

一直對他爸爸的死心懷愧疚，把公雞視為己出的Maverick，卻和他陷入難解的爭執，因為公雞的媽媽不想再看自己的小孩也因為擔任飛行員而喪命，所以要求Maverick抽掉公雞報名海軍官校的申請函，也因此讓公雞多花了好幾年才終於圓夢，但他卻因此而憎恨起Maverick。

不只電影劇情，我們在日常生活中，也經常會遇到和原本親近的人陷入難解誤會的狀態，接下來該怎麼辦？

針對Maverick在片中遇到的這種狀況來說，其實關鍵不在於公雞最後是否順利成為海軍飛行員，而在於Maverick如何面對病危遺孀的請託？阿湯哥在片中的解釋是，就讓自己承擔這個罵名就好，沒必要讓小孩子去懷恨他死去的母親，更何況他媽媽的顧慮也有道理，畢竟飛行員就是一個那麼容易送命的工作。

但假如這樣的邏輯成立的話，當公雞後來也靠自己而成為飛行員時，最後湯姆克魯斯搞不好會和他一起比肩作戰、但在無力回天的情況下為國捐軀，豈不還是違背了公雞媽媽的遺願？既然如此，何不在當時就和公雞交代清楚，對他說他媽媽不希望他成為一個飛行員，Maverick自己也有意遵照他媽媽的決定，但Maverick願意讓公雞也有講話的機會，試著讓他好好思考自己的前程後，講出一個讓Maverick也能信服的理由，然後尊重他自己的決定。

不要誤會了，所謂「尊重」對方的決定，不是任由對方做出任何決定都接受；萬一對方自己也三心二意，或是對方連講出一個讓自己覺得他想得夠清楚的說法都做不到，那當然就各自朝各自覺得最理想的方式去做，但雙方也沒有什麼好彼此埋怨的，因為起碼雙方不會逃避先溝通的機會。

這樣的狀況，或許為人父母的我們未來在自己小孩的身上都遇得到。嘴上掛著「尊重」和「溝通」都很簡單，但實際上父母和孩子可能都會有不同的主張，而兩方的主張可能都有各自的道理。就拿我自己來說，不只未來，其實現在就有許多事情，是我和我的女兒可能會有不同想法的，而我也秉持著相同的幾點原則：(1) 不過度假設自己的選擇一定會比年紀小的她更好、(2) 盡可能保持耐心及願意傾聽的態度、(3) 重點不是我要說服她為什麼不該做，而是她該說服我，為什麼她該去做她想做的那件事。只要我們雙方都能同意這樣的基本原則，衝突和不滿就會減少。

當然，更有許多誤會不是發生在像這樣父母對子女之間、或長輩對晚輩之間，而更可能發生在朋友或同事等平輩之間，那又該怎麼辦呢？

我沒有什麼好解答，因為畢竟在我自己的人生之中，也和許多人產生許多難解的誤會，其中有些是合則來、不合則去，但也有些是讓我自己也覺得很遺憾，因為可能就起源於一些小小的誤解。

我自己現在能給自己最好的解答，除了盡可能在一開始保持並保留願意對話的機會之外，其實最重要的就是用實際行動做給對方看吧！其實就像第一集中原本不合的Maverick和冰人一樣，也和本集中充滿衝突的公雞和Maverick相同，雙方一開始都對對方看不順眼，而且老實說，無論是第一集中年少輕狂的Maverick、又或者是這一集中更多了許多人生歷練的他，許多行為和決定也的確有可議之處，但假如你是個值得讓雙方不再有誤會的人，你不如在實際行動中展現自己的成長、正面能量、及對對方的重視及關切，萬一對方就是無法體會，那就無須再說；但若對方有朝一日願意敞開心胸、接受一個不一樣的你，或許就會像冰人和Maverick一樣，成為一輩子的好戰友及好夥伴。

3. 極限要如何超越：

承繼前面提到的第1點，到底Maverick有什麼能力是值得傳承下去的？他為什麼能成為如此頂尖的飛行員？他在片中對那些學員提到重要的一點：要能超越自己的極限。這點無比重要，萬一你對眼前的極限都找不出克服的方法，你勢必無法讓自己更上一層樓；對我們一般人來說，那或許只是原地踏步的不思長進而已，但對片中的他們來說，卻可能是生與死的差別。

這也是我在第1點所提到的，為什麼大家要來學習我這個人會怎麼做的方式？大家應該讓自己設法思考出來，能夠超越我的方法才對啊！對大家來說，做為指導者的我根本不該是個極限，而只該是個起點而已。

Maverick對公雞說的一點，我倒有另外一番詮釋。當他對公雞及其他飛行員說：不要想，直接去做就是了！這裡說的「不要想」應該不是「不去思考」，而是在關鍵時刻不要猶疑地想太多，更不要只把焦點放在顧慮、而不放在可行的解決方案。

假如「思考」還是很重要的，但如何做到想都不要「想」就能做得好呢？其實關鍵在於你如何能快速的思考，而這就牽扯到另一個我經常提醒大家的學習習慣：你不能只讓自己停留在追求「知道」的懂得一些知識或技巧就行了，而要讓自己養成一種真的能「做到」的能力；光有做得到的能力也還不夠，你必須要讓自己從熟悉到精通、從精通到內化的養成一種「習慣」，然後你就可以讓自己想都不想的就做到了。或者用我們的話來說，讓自己習慣到就像呼吸喝水一樣自然。更多相關說明，歡迎參考前文（連結點此）

我不想去吹噓自己到底有多會教，畢竟我自己這輩子大概也學不會怎麼飛F-18。但以我自己設計的【一談就贏】這個課程來說，我們有許多學員的確在上完課後，就能把處理case的速度提升到原來的五、六倍之多。那個關鍵其實不在於我有多麼會設計課程，而在於只要有個正確的觀念，以及他們願意也樂於挑戰自己的極限。

或許這也是《捍衛戰士：獨行俠》之所以迷人之處：不管在現實世界中有多麼不可能，但當我們看到湯姆克魯斯在片尾居然可以駕駛已經成為古董的F-14升空，並且對決類似俄羅斯的Su-57或美軍的F-35那種最新型的第五代戰機時，這種超越極限並挑戰不可能的場面，不僅讓我們熱血沸騰，更讓平凡的我們也有著有為者亦若是的自我期許。

最後，特別要強調的一點是，就像是湯姆克魯斯在第一集的轉變與覺醒一樣，所謂的超越極限，並不只限於獨行俠式的單打獨鬥。你要帶著整個團隊一起升級，才是真的強中之強。

在片中，一開始湯姆克魯斯打算犧牲自己一個人的前途、而讓整個次世代戰機的研發團隊都保住飯碗的劇情設定，正代表著36年後的他或許還是人稱Maverick獨行俠，但他卻已經成熟到願意幫團隊擋下子彈了。之後在挑選TOP GUN出任務人選時，他也跳過了技巧高超、卻獨善其身而不可一世的劊子手，或許也是因為他在劊子手的身上看到了自己，而他希望給劊子手一個不一樣的任務，讓他有機會得到自己當年的機會與收穫，但他同時也給了更懂得團隊合作的公雞、鳳凰、和復仇者一項挑戰與機會，和自己一起去出生入死。劇情雖然不拖泥帶水、而沒在這一點上著墨很多，但團隊優於個人、能夠領導團隊一起超越極限才真正夠強的寓意，卻也值得我們每個人參考。

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如何打造出一個叫好又叫座的高效團隊？從《來吧！營業中》看貝爾賓團隊角色的應用

 該如何才能和一群陌生的成員一起合作，並且拿下好成績？假如是在一個自己不熟悉的環境或業界，我們還能靠著團隊合作發揮出自己的優勢嗎？

答案是可以，而且是有很大的機會可以成功，但你必須先清楚團隊該如何運作才行，而對團隊角色（team role）的了解及運用，就會是其中一項重要的成敗關鍵。

上回寫了一篇「從無到有打造出一家餐廳，《來吧！營業中》的老屋La’vou看熱鬧也要看門道的經營智慧」，不僅引起許多迴響，而且也收到包括商周在內的三家媒體網路主動要求轉載。其實我還蠻意外的，因為我不知道《來吧！營業中》居然那麼紅，以本土的實境秀而言，真的難能可貴。不過，有些媒體轉載的重點，似乎放在我曾經擔任過一家知名連鎖餐飲的總經理，這當然也是事實，但假如只從這一面來檢視我的想法，或許還不足以完整涵括我的那些感想為何值得一看。

其實，我不但接受過英國貝爾賓團隊角色（BELBIN Team Role）認證課程的洗禮，而且連鎖餐飲的服務經驗只是我整個職涯中的一小部份而已。撇除現在是個企業講師不談，我自己過去曾經在五個不同產業服務過，而在不同公司擔任過不同的職務及角色，同時也先後管理過許多不同性質及甚至成員來自不同國家的團隊，這才是我的感想及分析中值得大家借鏡的。最近才聽說《來吧！營業中》的老屋即將在第一季結束後還給房東，而已經預定會有下一季的這個節目極可能會請這個團隊重新再去經營另一家店，甚至很可能會是另一個截然不同的行業。我不但樂見其成，而且無論娛樂效果如何，從讓大家或許能更有收穫的實質經營面來說，跨業界的多元發展能力，相信才是大家最希望自己能夠擁有的；更直白點說，任何人怎麼會知道未來經營餐廳還會不會一直賺錢？萬一你只會做同一行、甚至你只知道該如何在同一個地區或同一個市場賣同一種菜色，萬一市場循環週期跌落谷底時該怎麼辦？因此，為自己培養出更多元且更能適應不同業界的能力，將會是每個人都必須培養的技能。

而到底該培養什麼技能呢？過去很多人說，愈專業才愈有保障；但後來發現，尤其是技術方面的專業，似乎也很容易因為科技的日新月異及業界標準的更迭，讓很多人在技術面的專業容易褪色，被淘汰的機會也愈來愈高。相較來說，包括如何讓不同成員得以合作並發揮團隊效能這項基本技能，講起來很容易、做起來卻毫不簡單；但假如連這項技能都做得不夠好的話，未來想要混一碗飯吃只怕會愈來愈難。因此，既然前篇文章的末尾也提到了貝爾賓的團隊角色，就讓我們透過《來吧！營業中》後面的其他集數，來檢視並說明如何透過團隊角色的運用，來讓這個團隊變得更好。也希望能有更多看過這篇文章的朋友，能透過更多的理解來讓自己在各行各業的團隊也變得更好。

首先，先來一點關於貝爾賓的基本概念吧！貝爾賓的團隊角色分為九種，而這九種又分為行動、謀略、和人際三大類。即使像《來吧！營業中》只有六位主要成員的這個團隊，由於每個人都可能身兼不同的角色，所以我們會期待一個均衡而成功的團隊，會是九種角色都要具備的。就實務上來說，多數公司的一個部門或一個專案小組，經常會功效不彰、又或者是大家吵翻天而得不到一個共識的主要問題之一，就是在詳加檢視之後，會發現大家在團隊角色的運作通常會出現以下幾種現象：

(1) 其中有些團隊角色沒有人扮演，甚至在有些公司會是一整大類的三種角色都沒人扮演，當然就會造成團隊運作失衡；

(2) 許多人自我認知的團隊角色，和團隊其他成員認為這個人應該扮演的角色不同，也就是遇到相關任務時會期待這個人主動跳出來處理，但這個人卻壓根本不知道那是自己該扮演的角色，然後就屢屢產生失誤漏接的狀況；

(3) 多數人通常只知道這個問題，但非但這不是唯一的問題，而且這個問題其實相較之下還比其他幾個問題好處理，那就是扮演特定角色的人缺乏相關能力，例如協調者不知怎麼分派工作、又或者完成者不夠重視細節，但只要那個人有意願扮演好這個角色，其實這些能力反倒多半都是可以透過訓練來加強的；

(4) 最常見的問題之一，甚至我自己在許多公司及許多職位都遇過相同的問題，那就是一個人身兼太多的角色。雖然同一個人身兼兩到三種角色也是個常見的狀況，但假如大多數的團隊角色都只能由同一個人包辦，其他人卻都只做他自己喜歡或自認為適合的事，「能者多勞」這件事不只會累垮那個扮演多重角色的人，也很容易就會搞垮整個團隊；

(5) 另一個很普遍的迷思就是，職銜或職務上的階級，不代表一個人就必然會扮演好任何一種團隊角色。也因此，主管不代表管理能力必然就會很好，資歷深的人也不代表他的經驗之談一定正確或有用。 

雖然有許多網友對《來吧！營業中》那幾位成員屢有批評，而且在實境秀中出錯及衝突反而可能對收視率更有助益、意思是這些成員的實際表現其實不應該只用螢幕上出現的畫面來論斷，但或許讓大家很訝異的是，當我們用貝爾賓團隊角色來劃分的話，或許讓很多人訝異的是，其實這個團隊不缺行動導向的人，反而在其他面向上應該多加努力。

行動導向的三種角色分別是完成者、執行者、和形塑者。以完成者（Completer Finisher，CF）來說，這個角色的重點是注重細節、凡事追求完美。在《來吧！營業中》的六位成員中，非姚元浩和炎亞綸莫屬。

或許有人會覺得姚元浩有些龜毛，甚至節目也會拿他的一些話和動作當成笑點。在其中一集中，他甚至在走上老屋餐廳那個石階時，看到階梯的縫隙中長出了雜草，他不但當場就說要把草拔掉，而且還邊走邊現場就拔了起來。

在現實生活中，很多人遇到這種工作夥伴或許會很煩，但也就是這種注重完美的完成者存在，才會讓我們許多工作都不會掛一漏萬。順便一提，很多人以為這出自於一個人的個性，也就是要有一定的人格特質才會導致這樣的表現；但就拿我自己來說吧！其實我不是一個很在乎細節的人，我相較之下寧可在大方向上保持正確的航道、但在小細節上保持一定的彈性。但不管是我之前在業界服務、或現在來當個講師時，我相信都會有和我長期接觸的人跳出來說：「哪有這回事！Alex這個人明明龜毛的要死！」然後他們可以舉證歷歷，我曾經如何在幾萬筆的資料中、一眼看出一個錯字，又如何在整家剛開幕的店中，找出那個水龍頭出水不順、又有那個號碼牌貼歪了；甚至連我太太都搞不好會向大家說，我之前如何在自己家裝潢時，發現一組系統櫃上的兩個把手不一樣高，後來師傅拿雷射測距儀來量，才發現兩個把手果真在離地高度上差了一公釐。妙的是，當許多人都覺得我這樣的行為實在很難逗陣相處時，但其實那不是我與生俱來的個性使然，而是我一路以來的職場歷練所養成的。當我的工作就是需要有人跳出來都細節都做到盡善盡美時，我只好努力勉強我自己做到這一點，而且是在沒人這樣要求我時就做到這一點。理由很簡單：當時年輕的我想要混一碗飯吃，而我知道競爭很激烈，自己想要混碗飯吃並不容易。後來，我在不到20年內，就一路從基層不斷竄升，接著順利當上知名企業的亞洲區業務主管及總經理。這不只是勤能補拙而已，而是要有意識地去做自己未必喜歡且未必擅長的事。萬一自己連自己未必擅長的事都可以做好，而當很多其他人都只願意挑自己喜歡做的事才做時，你就更有機會出頭。

炎亞綸在完成者這方面的特質就更明顯了，因為他總是很在乎一些小細節。在《來吧！營業中》正式開幕的第6集及第7集中，炎P不但要一人身兼多職，而且他屢屢和負責出餐的內場在出菜順序上發生爭執。這點我們也在之後提及不同角色時還會提到，但我先把自己針對這件事本身的立場先講清楚好了，因為我也知道有些網友或許和我的想法很不一樣：其實炎亞綸的初衷是一點沒錯的，不管大家對餐飲業是否熟悉、又或者每家餐廳在經營走向上或許也不盡相同，但其實一家餐廳不應該有什麼該以內場為重或該以外場為重的想法，而都應該以顧客會怎麼想為依歸。而做為一個顧客，我當然也會期待自己同桌的朋友和自己出餐的時間不要相差太多，這樣既省得我要只看著朋友吃而乾瞪眼，也省得對方還要等我一起吃完才能一起走；相信許多人都有類似的經驗，那就是在一些餐廳用餐時，同桌的其他人都吃完了，但自己的主餐卻遲遲沒上來，那種感覺相信大家都覺得不好。假如多數顧客的感覺都會因而不好，那我們為什麼要這麼做呢？至於楊銘威一直認為炎亞綸應該要顧及內場的出菜流程，其實應該是反過來，內場要思考如何調整或變動出菜流程、來達成顧客的需求，而不是反過來期望顧客諒解。簡單說，那不應該是內場和外場之爭，而應該是出菜流程要不要更貼近顧客需求的思考。

雖說如此，但不要以為完成者的這種特質就不會有附帶的缺點；事實上，每種角色在發揮他們應有的功能或優勢時，也通常會帶有一些缺點。以完成者來說，最常出現的缺點就是他們寧可延遲、也不願放棄完美；而以炎亞綸來說，他不是不懂得時間的重要性，但他顯然在完成者的角色特質上呈現的更為明顯，那就是即使他也知道當時內場的廚房這樣出菜會比較方便迅速，但他還是不只一次的反映他期待能夠同桌一起出菜的需求，即使這樣會讓內場的工序有所變動也在所不惜。

下一個角色就是執行者（Implementer，IMP）。這個角色的特質是務實且使命必達的完成任務，即使是一件看似困難且難以達到的任務，他們也會有組織性的去規劃每項該做的動作，設法達成那項任務。

聽完這樣的敘述，相信大家或許和我一樣會再度浮現出兩個名字，那就又是姚元浩和炎亞綸。坦白說，這兩位未必在每項工作上的想法都一定是最好的主意，因為那有賴後面會提到的監察員去思考；但起碼他們兩位都會認真去思考該怎麼完成一項工作，而且設法用一種有步驟或具體執行細項的方式去計劃如何完成。我尤其對炎亞綸和鬼鬼及庹宗康去採蜂蜜的那一集印象深刻，鬼鬼在那項任務當然也很具有執行者的特質，但炎亞綸即使對蜜蜂怕得要死，但說要對著鏡頭拍照時，他也依然敬業地拿起滿是蜜蜂的板上並對著鏡頭微笑，這也真的可以說是任勞任怨了。

說起鬼鬼，也不得不說，不管是採蜂蜜或是買海產時被花枝咬，鬼鬼其實在許多單項任務上也都呈現了執行者的特質。或許是前幾集她為了節目效果、扮演許多惹人怨的角色之故，後面幾集開始把她調去內場、又派她去學做甜點，不但對於她的螢幕形象大有洗白的助益，也讓她對團隊發揮了更多實質作用。然而，就貝爾賓來說，雖然前述幾項任務都讓她也呈現出了執行者的特質，但我可能最多也只能把她算成半個執行者；為了避免大家對貝爾賓的誤會或錯誤援引，請容我比較嚴格的這樣說：若真的是執行者，其實應該要有對所有工作都能具體落實的傾向和能力才行。而且所謂的具體落實，就是自己即使不會做、但也可以找出讓大家知道該怎麼做的系統化作法。就這方面而已，鬼鬼在執行者的特質有漸漸發揮出來、但還不夠全面。

行動導向的另一個角色，就是形塑者（Shaper，SH），這或許是《來吧！營業中》團隊目前較為缺乏的其中一個角色。

用個大家比較能理解、但未必涵蓋全貌的簡單方式來說明，形塑者就是團隊中扮黑臉的那一位。他們通常要能面對壓力及挑戰，並且要求整個團隊的所有成員即使逆風前行、也要達成任務。

就目前的節目來看，比較試著想扮演這個角色的人應該是姚元浩，但明顯的可以發現，他不時會把其他成員在這方面打壓下去，而他似乎也不想破壞團隊和諧，所以有時想個糾察隊般念一下大家就算了。但其實這個角色要能充分發揮，有時就必須要有不惜和人發生衝突的魄力，所以姚元浩在這方面也只能算是發揮少許形塑者的角色特質而已。

同樣的，炎亞綸也在部份任務上想要扮演這個角色，但顯然力有未逮，因為其他人就是不想聽他的。在正式開幕那一天，雖然我們可以體諒他有多麼心力交瘁、而顯然團隊中的其他成員也應該跳出來去協助收拾其他人的出包，但他不知道是不是為了節目效果而呈現出的崩潰，最後還跑出去自己靜一靜，其實我個人是百分百支持每個人都該有暫時逃離一下、讓自己喘口氣的出口，但假如純以形塑者這個角色的特質來說，其中一項要件會是把壓力當飯吃的直接面對任何不可能的挑戰，在這點上就會讓炎亞綸不見得完全符合這個條件。

覺得這篇文章已經太長了嗎？假如想看其他六種角色說明及應用的話，歡迎留言讓我知道，或許很快就會有下集產生喔！

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從無到有打造出一家餐廳，《來吧！營業中》的老屋La’vou看熱鬧也要看門道的經營智慧

 從無到有打造出一家餐廳，你覺得會有多困難？

在最新實境秀《來吧！營業中》，庹宗康、姚元浩、炎亞綸、楊銘威、鬼鬼、顏佑庭等六位藝人，將親身體驗這個挑戰有多難。

我有陣子很喜歡看美國的實境秀，川普當總統前的《誰是接班人》，我幾乎是每集必看，另外像《地獄廚房》和《頂尖主廚大對決》也都是我很喜歡的實境秀，不過當然也不是每齣實境秀都會和我的胃口。至於台灣的實境秀我就很陌生了，就連到底有那些實境秀都不見得很清楚。

最近看到一齣叫作《來吧！營業中》的實境秀猛打預告，其實原本還興趣缺缺，直到有天吃飯時、順手打開Netflix，發現這個節目居然還排在熱門排行榜的很前面，於是好奇的點進去看了一看；沒想到一看就欲罷不能，接連把當時有的三集一口氣看完，前兩天還等第四集一上線就趕緊追完。與其說我是因為基於娛樂效果的認為好看，不如說我從其中得到不少體悟，正好和現實生活及工作中面對的挑戰可以相互輝映。

首先要說明一下前提，以防有些這些藝人或這個節目的粉絲沒看清楚就先翻桌。正如所有實境秀一樣，我相信多數的參加者有著許多不同的面向，而不只像鏡頭前呈現的一樣；不只如此，許多實境秀為了增加爆點和可看性，當然會把焦點放在參加者的失誤和衝突，所以我們很難看到鏡頭外的完整實際狀況。因此，這篇文章所提到的情況及感想，當然也只能就我們在螢幕上看到的狀況而定，不代表我就認為任何藝人或整家餐廳就是那麼好或那麼糟糕，甚至影射他們私底下的本人也是如此；況且，整篇文章的重點不在於他們的個別表現，而在於輕鬆地欣賞一個節目之餘，我們自己能在經營或管理上能否有所啟發。

不過首先讓我驚豔的，反倒是他們在第一集看到餐廳預定地時的拆除清運成果。我對節目企圖營造的驚訝效果沒有太買單，但我蠻佩服一開始的庹宗康、姚元浩、炎亞綸、楊銘威等四位的，因為假如真的經營過一家店的朋友，就會知道拆除清運沒有大家想像的那麼簡單。即使你請專業的師傅來做，拆除清運大概也就要花上兩天，更別說是在石門那麼偏僻的地方了。所以既非熟手的他們只花上兩天就能做到那種程度，加上預算有限而又不見得有適合或熟悉的工具，只能說這些藝人的戰力真的很強，這也是我一開始沒什麼興趣、但接下來卻忍不住繼續看下去的主因。

另一個讓我覺得印象深刻之處，是他們第一天只有3600元的微薄預算，但不只是拆除清運的工程而已，原先設定還要包吃包住，這真的像是不可能的任務，但他們還是成功完成了。

撇除鬼鬼等兩人加入後花了超過1000元不計，因為我假設那是專門為了節目製造出來的娛樂效果，炎亞綸處理中餐時只花了407元，甚至還把庹宗康要的啤酒也包辦在內了，光是這種願意重視預算，及在有許多不確定因素下、盡可能控管預算的作法，就很值得讚揚。

我自己經常去各大企業授課，多數人總是衝著我在不同產業創下許多紀錄的成經歷而來，但我總很老實地對台下的大家說：別看我服務過的都是一些知名企業或跨國公司，假如各位想學的是怎麼砸下鉅資、打造世界級的品牌或世界級的公司，我不會是大家的首選；那找我去上課是為了什麼呢？那就是萬一你只有有限的預算，而卻想要在市場上獲得一席之地，找我就找對人了。

我曾經在一家美商，正當業績大幅竄升之際，就遭美國總公司砍了上億的預算，但我們後來還是成為台灣的市佔率第一名；我後來去了一家法商，同樣也是名聲響叮噹的業界龍頭，但我負責的單位在前任遭遇了重挫，所以當我上任時，我被要求盡可能一毛錢都不要花，但我後來還是成為全球各事業單位的成長率冠軍。因此，我不但知道管控預算有多重要，而且我也知道在預算有限的情況下、還得做出一番成績有多困難，無論你喜不喜歡。

說個比較極端的例子：明明是一年營收幾十億的生意，我有次連申請個6000元台幣的費用都被打回票，應該多數在跨國企業服務過的朋友，都沒有遇過那麼誇張的狀況吧？我自己也是如此，所以好幾次真的都是眼淚想要掉下來的程度。

但老實說，自怨自艾並沒有用，大罵公司無良或沒有人性也無濟於事，找出辦法來面對當下的狀況，永遠把目標放在下一步還可以做些什麼，才是擺脫這種困境的重點。

假如要我給個更實際的建議，那就是走到哪裡都一樣，理想或許很豐滿，但現實永遠很骨感。有多少錢、就做多少事，開餐廳如此，開其他類型的公司也一樣。(1) 先暫時忘掉場面或形象，著重在如何運用有限的錢，創造出最大的投資報酬率；(2) 就像沙摸中的最後一滴水，永遠不要把最後一分錢也花光，因為你永遠會有不時之需；(3) 或許最重要的一點，就是永遠都不要認為有什麼事是不可能達成的。舉例來說，在一個全球等級級的商展中，從承租攤位、設計展場、到佈置整個場地，凡是有類似經驗的朋友應該都知道，就算不用搞得太高級，動輒花了一、兩百萬也是常有的事吧！但我當時既沒有預算，而且我的老闆也對我說，既然沒有預算、那就根本不要去好了；我後來千拜託萬拜託，終於讓他同意我去參展並設了一個攤位，不但成效遠遠超乎他或任何人的預期，而且知道我只花了多少錢嗎？答案是10萬元。所以，永遠不要對自己說不可能，尤其當別人告訴你不可能時。

在《來吧！營業中》第三集，委屈的鬼鬼還蠻值得檢討的，或許也正因為如此，節目也特別讓她在第四集中、以備受好評的甜點扳回一城。

再次強調，我個人其實對這次參加的藝人都不熟，其中兩位我搞不好還是在這個節目第一次知道他們的存在，所以我對任何一位都沒有什麼特別的好惡。所以，鬼鬼本人是不是其實是個很好相處的人、我也不得而知，但對節目播出的內容來說，我覺得有幾件事是有助於我們在日常工作時參考的。

鬼鬼認為，自己有次要發表意見時，被姚元浩企圖摀住嘴不讓她繼續講，她認為這是個不被尊重的行為；後來當首次有客人上門來試菜時，外場的她又因為同色盤子不夠而著急，一直在廚房中轉啊轉、逼大家要給她一個解決辦法，但她又不願意接受其他人對她說，那就用不同的盤子出菜給客人，最後主廚姚元浩顯然也生氣了，於是就叫她出去。聽到「出去」一詞的鬼鬼就更怒了，大家就在廚房中爭吵起來，就連在外用餐的客人都聽到他們的大聲爭執而相當尷尬。

再次強調，我不是要批評鬼鬼個人，但針對她當時的那些行為，我覺得很值得許多人在職場引以為戒。

不管是被摀嘴的動作、被人叫說「出去」、甚至搞不好只是別人對自己講話的口氣，很多人都會像鬼鬼一樣，認為自己「不受尊重」，然後就開始生氣，並且覺得委屈了的自己當然應該發洩。然而，人與人間的相處都是相對的，許多人一覺得自己「不受尊重」，然後就認為自己理應「生氣」，甚而可以開始「指責別人」，但請問這三個「」中的情緒或動作，真的是因果上的必然嗎？又或者，對我們每個人來說，當自己覺得不受尊重時，就真的應該生氣？而當自己生氣時，就該找對方去論個是非曲直？試著用這樣的方式來問自己問題，你或許就會發現，在很多不同的情況下，我們自己其實還有很多其他選擇，甚至也還有很多除了當場發飆、或隱忍不發兩種做法之外的其他選擇。

就像威爾史密斯在奧斯卡頒獎典禮上給克里斯洛克一巴掌的事件，美國和台灣兩地的輿論大不相同。我在之前另一篇文章中已經提到，克里斯洛克的笑話是不是我也認為太過份？是的。但威爾史密斯是不是就該衝上台去給他一巴掌？我就不那麼認為了。至於許多人大讚幫老婆出氣才是真男人云云的言論，我也只能說每個人都有表達各自不同意見的自由，但對威爾史密斯來說，他事後被奧斯卡影藝學院處以禁止參加典禮10年的處分、多計畫中的新片據說紛紛被取消、以及未來每個人都會記得他是第一個衝上台打人的奧斯卡影帝這種黑歷史，我想多數人都不會覺得這一巴掌真的值得，也不會認為沒有再更好的處理方式了。

因此，對鬼鬼來說，與其著眼於自己當下的感受，或許思考還有沒有更好的處理方式，才是更有建設性的一種思考方向。

不是要幫姚元浩說話，但其實從拆裝清運開始，就可以發現他是其中最知道該做些什麼、也最有戰力的一員。等到餐廳開張後，又發現除了他之外，其他人的廚藝顯然都與他有一大段距離，也就是他主廚的角色幾乎是無可取代的。相信在餐廳工作過的人都知道，萬一這是一家真正的餐廳，怎麼會有人在餐廳得罪主廚？所以即使姚元浩在各方面都盡善盡美，但我相信在許多其他不同型態的公司，若有人是像這個節目中的姚元浩有那麼高的不可取代性的話，只怕講起話來更囂張跋扈的大有人在吧！相較之下，姚元浩的許多表達方式，其實已經算夠客氣的了。

我不會說，所以職場就是充滿了一大堆不平等，因為雖然這是事實，但抱怨無助於改變任何事情。相對來說，當我們在公司遇到許多就是那麼有不可取代性的人時，我們總要讓自己設法找出一種能讓自己和對方溝通及互動的方式，而不是期待對方一定要用自己能接受的方式來對自己說話。

對鬼鬼要上菜那時的舉動，更具體來說，可以從3點下手：(1) 著眼於自己當下「能做」的事，而不是自己「想做」的事，更不是期待「別人」來滿足自己的需求；(2) 帶著解決方法去問問題，而不是一味的要別人來解決自己的問題；(3) 後來店長庹宗康衝進廚房說的好：想想作在外面的客人聽到這種爭吵會有什麼感受？不管是餐廳、或是任何公司都一樣，當你把自己放在顧客之前，你就也不用談什麼顧客導向或客戶滿意度了；除非你做生意只是要做自己爽的，否則請以顧客的期望為依歸。你我或許無法把顧客的需求照顧的面面俱到，但請不要把自己的感受硬是要擺在顧客的基本需求之前。

發生了這場爭執後，大家經過討論，第四集就把鬼鬼調去廚房當內場了。像這種即時的任務調動、而又能先徵詢當事人的意願，其實是許多公司該做、但通常做的不夠好或不夠快的動作。但顯然在外場招呼客人、遠比大家想像的困難得多，因為到了第四集，當外場少了一位鬼鬼後，資歷最淺而又容易緊張的佑庭又出包了。明明已經一再跟他說沒有奶昔、也明確指示他不要再向客人介紹奶昔了，但只有兩桌客人的情況下，他還是不斷繼續講錯，連同許多其他備料不足在內，就造成了許多客人的不滿。在客人可以自由決定用餐想付的金額這種情況下，雖然有人很大方地願意付3000元，但也有好幾位只願意付不到1000元、甚至還有人只願意付個666元；在我看來，這就像你去美國用餐時、只願意付個1元美金的小費一樣，那代表客人對這頓飯極其不滿。因為在台灣，萬一吃頓像樣的餐點再外加酒水，想要只花個1000元不到，大概是去KTV唱歌時順便點個餐喝個酒的消費吧。這些藝人花了那麼多工夫準備了一餐，假若他們真把這當作自己經營的店，我想應該是很受打擊的。

我自己也在一家連鎖餐飲業服務過，也很了解箇中辛酸。可別以為我服務過的是家平價連鎖而已，就不會知道服務是什麼一回事，我最近才去了一家頗有名氣的熱門餐廳，而且走的是精緻高雅路線，結帳時的人均超過4000元，所以想必會有一定水準吧？沒想到，我對這頓用餐體驗還蠻失望的，而且尤其是在服務面低於我和同行友人的期待，真的很意外。

假如要把整頓用餐過程中光怪陸離之處全都寫出來，只怕另外寫篇幾千字的文章都還不夠寫。就拿用餐快要結束前、一位女服務生與我們的對話來說吧！原本以為她親切的來問我們，「今天有吃飽嗎？」我們不好意思的笑說「嘿嘿嘿」，她於是頓了一下說，「所以這個意思是沒吃飽嗎？」接著雙方陷入幾秒鐘的尷尬沉默，然後她才接著說，「這樣就有肚子可以空著吃甜點了」。我們也不知道該怎麼回應，但接下來的甜點也就是一個布丁，所以顯然和填飽肚子還有相當差距。

是我們的食量太大了嗎？就在我們吃完布丁後，發現鄰桌的客人也對另一位服務員提出吃不飽的需求；後來上網一查，發現也不只一則評論寫說吃不飽。顯然，這家餐廳不應該不知道這個狀況，但選擇置之不理也就算了，但連自己的服務人員也沒有教導一種讓客人聽了能會比較舒服的回應方式，甚至也沒有其他因應作為，就讓我們覺得很奇怪了。相較之下，《來吧！營業中》的老屋餐廳居然還可以讓人麵包續到爽，陳漢典和坤達那桌真的讓人很羨慕。

不只如此，我去的那家餐廳在服務的細緻度也不夠。舉另外一個例來說，我們在上酒時，除了問服務生一些與酒相關的問題外，還問服務生說：「這個酒瓶可以帶回去嗎？」服務生回答當然可以；但當我們用完餐時，我們也忘記帶了，但也沒有服務生來提醒我們。為什麼呢？因為當他們主動在我們用餐中來結完帳後，接下來等我們用完餐時，居然沒有任何一位服務生來送客，就讓客人這樣自己離席了。不曉得是不是我們的期待太高，但我原先以為，以這樣消費水準的餐廳，假如我提到要把酒瓶喝完後帶走、或者有些客人可能酒喝不完而要外帶，都會有服務生主動來幫我們打包好，而不是收完錢後就找不到人了。相較於我看到比我們稍早用完餐的另外一桌，要離開時還有服務生親切的要幫客人主動拿鞋，我們要離席時卻沒有任何人來招呼，其實感受是很不好的。我當然也知道，人有錯手、馬有失蹄，這明顯就是人手不足或訓練欠佳的問題，但我不禁要說，老屋La’vou餐廳的外場服務水準雖然看起來不怎麼樣，但這其實是在知名餐廳也會發生的事。而不管是對哪家餐廳或哪家公司來說，重點不在於當下會不會犯錯、或者有著什麼樣的運作缺失，而在於你能不能持續改進，也是否可以讓自己一次比一次更好，來呼應顧客的需求。相較之下，我提到的另一家餐廳雖然名氣很大而據說天天滿座，但假如不能發現並改進持續存在的問題，我對它的前景也不見得比一家藝人玩票性質經營的餐廳會更加看好。

《來吧！營業中》到發文此時只播到第四集，而我之後當然很有興趣繼續看下去。假如要未看先猜的來給老屋一些建議，我會認為首先假如能確定穩定的供貨來源，才能在實質的餐點上有進一步改善。再者，若是幾位藝人能在商業思維上投注更多心力，包括該如何定價、該如何滿足設定的客群等，才會有更進一步的提升空間。然而，由於讓這些藝人手忙腳亂、可能也是節目的賣點之一，所以製作單位會不會把這些權力交付參與的藝人之手，那就又是另一回事了。所以我不認為庹宗康或炎亞綸他們會沒有想到這一點，但節目是否真願意讓他們有那麼大的發揮空間，可能就會取決於在鏡頭前是否能呈現出讓觀眾能理解並願意接受的相貌而定。

在看任何實境秀，團隊如何運作也是另外一個可看之處。假如作為觀眾的我們不只願意看其中的角色衝突爭執，而願意為他們的合作良好也給予掌聲的話，其實我們就能看到更多不同面向的節目內容。

那麼該如何讓老屋La’vou的餐廳經營團隊運作得更好呢？我建議他們可以參考貝爾賓的團隊角色（詳參前文），有別於功能及職掌上的分工，萬一大家能把9種不同的貝爾賓角色都有清楚的分野及共識，相信一定可以運作的更好。

若使用手機更易讀的網站版請點此

和諧才能打造出最強的團隊戰力？善於運用衝突，更能找出團隊運作的盲點，也更能把握具體提升效率的契機

 每個人都知道合作很重要，但大家真的知道該怎麼進行團隊合作嗎？

每個人也都知道溝通很重要，但大家真的知道要怎麼才能讓溝通更順暢？

【體驗式團隊建立】這個課程的Level 1已經邁入第十班了，我們運用英國MTa Learning這家公司設計的世界級專業教具及活動，讓大家從做中學、玩得欲罷不能。包括在許多知名外商的我自己在內，一路以來經歷過的Team Building活動何其多，但卻沒有一個是像這個課程那麼有啟發性的。

尤其在不方便出國的現在，一般人很難飛去英國或美國親身體驗這些活動，那就讓最近剛上完這堂課的朋友們，用他們的心得讓大家更加清楚，該如何才能讓自己所在的團隊運作得更好。

在保險業擔任業務工作的筱晏，順利拿下冠軍的心得，清楚的點出這一連串挑戰的特性（原文點此）：

  🏆一個冠軍隊的誕生🏆

沒有標準答案，沒有既定流程，思考更多可能，好到更好，結果重要，執行過程更加重要，找出問題點-修正-再讓任務順利完成，過多想法到統整；沒有想法到激發想法，是種學習

➡️印象深刻,傾聽在其中：

聽與說的藝術，說得讓人印象深刻，聽得讓彼此距離拉近，雙向交流

➡️有效溝通，說你懂我懂的語言

同一個水平面溝通，彼此了解，重複確認

➡️霧裡看花，跳脫出，找出問題

卡超久，忙於完成，用其他人角度，找出差異

➡️魔鬼藏在細節中,

小細節完成,大局已定，逐步階段性確定完成

➡️視野更加廣闊,不進則退

以為好,卻可以更好,侷限了自己成長可能

➡️結果中找出問題,發揮極致

重複操作，其中找出問題，問題出現，方法解決，讓效能發揮極致，準確奪標

➡️將時間發揮最大功效

在有效時間中，找出先後順序，讓事情可以準確完成，時間最大壓力，卻擁有保鮮期

從最後到第一，沒想過的冠軍，沒遇過的夥伴，不知道的特質，討論中，知道大家的強項，知人善任，放在對的位置,，每次更好，水到渠成漸入佳境，沒有鬥爭氣息，圍繞在老闆授權，盡心完成，氛圍重要，彼此間激勵。

在電子業擔任產品開發PM的Jeff，當天看起來還蠻樂在其中的，或許是因為這些活動和自己長年擔任PM工作的流程及瓶頸都有些共通之處吧（全文參此）：

【快】

這裡的快，不僅僅是事情多做幾次後駕輕就熟的快，更是一種來自心裡的覺悟，一種自覺，再慢下去你就會被淘汰，就像魷魚遊戲影集某一集裡面，參賽者要在時間內把麥芽糖融化才能晉級、才能生存，要無所不用其極地想方設法快，這種打從心底想要爭取「快」的覺悟，不見得是勝出的關鍵，但起碼是能夠存活的第一步。

課程活動中理解題目要快（這是基本款）、團隊分工要快、凝聚共識要快、收集資訊（包含收集敵情）要快，但這還不夠，甚至還要利用空檔、猜想下一題會是什麼，這樣題目出來的時候自己的反應時間就會快人一步。

 

什麼是贏在起跑點、什麼又是輸在起跑點？在我看來，追求「快」的自覺就是起跑點！

【有做 → 做完 → 做對 → 做好 → 做得有效率】

不知從何時開始，這五個層次的做事品質，就成為工作上自我砥礪、以及要求同仁表現的基石。僅僅是「有在做」或者「把事情給做完」是遠遠不夠的，最起碼得要把事情給「做對」， do the things right；做對之後還要追求把事情做到好，讓接收方無可挑剔的好，這樣就相當令人滿意了；再更進一步的目標是做到又快又好，兼顧效率與穩定性的優秀輸出。

想要又快又好的關鍵在於，如何一次到位，一次就做對！

要達到這個目的，大家有共同目標就夠了嗎？充分齊心協力就能達陣了嗎？熱情及動機強烈就能成為贏家嗎？有頭腦聰明手腳伶俐的神隊友，就是必勝的關鍵？

不幸的是，從這次組積木遊戲中，我們這組親身經歷了「快速組裝、不斷拆掉重組、再拆再組、不斷循環重工」的噩夢，別說成為贏家，甚至還差點影響中餐呢。

1. 盡可能在有限時間內搞清楚遊戲規則，避免自己犯錯 (well這是基本中的基本)

2. 願意動手做會是個美德，但迫不及待動手很有可能會搞砸事情

3. 願意發聲會是個美德，但聲音大的不一定就是對的（這也讓我想到，工作時身為主管快速發表意見，不一定真的就是對團隊最好的方式，反而可能會扼殺潛在創意）

4. 發現錯誤時，更好的做法或許是有耐心地跟團隊一起仔細檢討，把所有出問題的地方全都指出來，一次更正完畢，避免頭痛醫頭腳痛醫腳，就像拆東牆完再補西牆，然後發現南牆跟北牆又搞反了，拆掉北牆重裝的過程中、不小心又把東牆弄歪了。怎麼說呢…錯誤重工的損失比你想像的大很多啊！

5. 有時我們會發現，哎呀某某隊友把自己的小模組給做錯了，導致後面要大組裝的時候，一群人不斷重工，難免會想這種隊友的錯誤好像無可避免。但真的無法避免嗎？仔細想想，其實在前半段組裝模組的時候，從那個圍成一圈的陣形場地，難道不能夠想到之後是要進行大組裝嗎？若能預先判斷如此，倘若自己發現到零件上的正反差異之類的眉眉角角，難道不能預先提醒其他組員嗎？團隊的成功有賴於隊友之間的互相cover，不是嗎？仔細想想，其實能做的還很多

我自己之前也在多家不同性質的企業擔任過主管職，而且帶領過許多屬性及人員組成都相當不同的團隊。到了我來擔任企業講師、要為許多企業提供培訓後，我卻發現台下的部分成員有時會不自覺流露出一種心態：「啊你告訴我那麼多做什麼？你就直接告訴我怎麼做就好啦！」在他們心中，或許認為這樣比較乾脆，但我不怕得罪人的說：萬一你只會按照別人交代的步驟、按部就班地完成一件任務，你個人對這家公司的價值其實是隨時都能被取代的；相對來說，萬一你能自主地想出更多能讓任務完成的方法，你才能讓自己更有價值。我自己就是一個從基層一路竄升到總經理的人，所以我很明白這樣做的價值何在。

更何況，另一個更赤裸裸的事實是：你真以為只要別人告訴你怎麼做、你就一定做得到嗎？萬一你真的這麼想，你就真的太天真了。也就是說，你認為對自己最有效率的學習方式，在我看來其實是最沒效率的學習方式。因為就一個主管或一個指導者而言，多數人其實沒興趣一件一件的慢慢告訴你怎麼做；包括我自己在內，我希望花最短時間告訴你一個方法或原則，接下來你就可以自己摸索出來，該怎麼去執行之後的100件相關的任務。

這也就是【體驗式團隊建立】所運用的MTa教具及活動價值之所在。與其「告訴」你怎麼做得又快又好，我們從不同的活動中讓你嘗試如何做得比前一次更快、又如何比前一次更好。這也是我覺得目前台灣多數企業內訓較為欠缺的地方，那就是許多人都希望請個老師來「告訴」大家該怎麼做，卻又沒有讓同仁自己設法「想」並「做」出來實際改進的方法及步驟；少數的課程會設計一些活動，但為了避免讓學員感到挫折、接著講師可能就拿不到夠高的滿意度，所以活動都盡可能地簡單化，最好是讓台下學員只要連連看或填填看就行了。不客氣點說，表面上看起來好像有很多專有名詞或專業術語，投影片看起來也有模有樣，但教學活動的設計本質上和幼兒教育沒兩樣，連我自己都不知道，何以這些課程可以在台灣的企業培訓市場存活那麼久。

就我自己來說，我一向相信，只要你把這些培訓教學的主詞由「我」換成你，由台上的「老師」或換成台下的「學員」，這樣的訓練成效就肯定會大增；也就是說，不是由老師來告訴大家該怎麼做而已，而是要有足夠的機會，讓參與的學員反過來展現自己會怎麼做，而且不只是鸚鵡學舌般的重複一遍老師所示範的動作而已，然後才會是真正有效的學習。

該如何才能得知訓練的成效？看看接下來能不能付諸實用就知道了。

藥師珮翎在心得中寫下她課後的應用實例（心得點此）：

其實從來都沒有上過team building課程，所以在知道MTa是個透過玩積木的方式可以反映出團隊合作盲點的課程時，便因著好奇心而報名了。目前部門內的工作算是個高度分工而分裂的性質，所以一直以來也習慣單打獨鬥，但其實分工的本意是在於最後能合作而產出更好的結果，怎麼會反而分裂而讓整體效率下降呢？自己在團隊合作裏又是什麼樣子呢？

整天課程有五個活動，每個活動的完成，都讓我更看清自己的問題。

……在急診藥局時，時常遇到有門診病人來領藥，但其實只要門診藥局沒關，門診病患就要在門診藥局領，於是都要面對病人（自己在急診藥局內）告訴他，要跟他指引方向時都自然的已經引領病患往我的左邊（病患的右邊）看，然後說：門診藥局領藥直走左轉。

因為太常發生，所以同事就做了圖一的牌子，我們就可以不用重複講希望病患看了指示後可以自行離開。但是當我在急診藥局上班時，卻發現常常發生兩種情況，病人看了牌子後還是來跟你領藥或者看了牌子後就往批價方向去（但他是要領藥），心中真的很納悶，明明牌子寫得很清楚，為什麼病患就是不懂？

上了MTa後我重新思考，我站到急診藥局外面，以病人的角度來看牌子，終於知道為什麼病患明明要領藥卻往批價那方向去，因為對病患而言，上面寫門診藥局領藥直走左轉，這直走對他而言就是往前，然後左轉，就變成往批價方向去了！！！（應該也是忽略畫的圖示箭號）

對於看了牌子還是來急診領藥的病人，我詢問他們：「我們這牌子有寫要門診藥局領藥的話要往那邊，請問是不是有什麼不清楚的地方呢？」

病患回覆：「門診藥局不是關了嗎？」

我繼續問：「你剛剛有走過去看，然後是已經關了嗎？」

病患回覆：「沒有，只是以前有時候晚上領藥他已經關了。」

綜合以上資訊，我重新做了一個牌子（圖二），發現這兩種情況大大的改善了，現在病患都可以看著牌子正確地走到門診藥局！

大家看得出來這兩張圖寫法如此不同，但其實都是指示去門診藥局的方向嗎？課程就是這麼神奇，在演練中體會到主體、相對位置、方向性的重要，進而發現生活中的盲點！

麻醉科醫師柏廷也在心得中有著很深的體悟，讓我摘錄其中三點（全文參此）：

☝一切從信任開始

「這樣有點怪，我建議應該用方案B」、「你這樣的系統設計，臨床端不可能配合，會造成病人安全問題」、「臨床端這樣的需求，資訊端設計起來很困難」

在有信任之下的內心OS：嗯…這樣的建議/需求很重要也很好，我們知道這樣能改進系統，雖然會遇到些困難，不然來試試建立方案C好了。

沒有信任…….：「X！不然你來設計系統」、「資訊端一定是在弄其他的部分，我們這部分一定直接被忽略」、「你都不懂我們這邊的辛苦啦！」

同樣一句話，一樣的開會，在兩種不同狀況下，一個是熱烈討論，一個是激烈言詞衝突；一個是「嗯！這些建議是為了團隊向前進」，一個是「你一定是為了反對而反對」。信任不是一蹴可幾，是在過程中，透過一點一滴的互動建立，我們在跟「人」互動，而來處理「事」，在處理問題的過程中，往往關鍵是「人」，在意對方的感受，多一句關心跟鼓勵，就是一個很好的開始。

☝一個人能力再高，終究只是一個人

而能夠引導團隊，讓團隊每個人能力都上升，這才是一個主管要做的，凡事親力親為，那…要部屬幹嘛呢？老師一直在課堂上屢屢提出在雜誌社、迴轉壽司業中的工作經歷，來印證這點。

在開刀房場景，大部分就是麻醉醫師跟外科醫師說的算，不過外科負責開刀區域，開刀區域以外的自然就是麻醉說的算，身為麻醉醫師的我，雖然說work as a team. 不過團隊內確實時常都是我的指令，尤其場景都是分秒必爭的血腥場面，下的指令通常也都簡短而明確，不帶任何感情，而單打獨鬥慣了，走出開刀房，進入會議室後，要開始負責整個麻醉系統電子化，跨單位的合作，甚至是跨公司的合作，問題就出現了。在刀房內說話的語氣、動作帶到會議室後，每次開會的過程都相當火爆，當然自己有意識到這個問題，花了一年時間改進自己，現在至少開會過程都算相當流暢，雙方有問題都能很好的改進。

上完MTa Level 1後，只覺得這些東西就是我改了一年的技能。上了一天的課，等於自己跌跌撞撞一年還改不完，還讓自己落得一個「盤醫師脾氣很糟」的名聲，實在是…何必呢…

☝透過這次MTa Level1….

❶信任是開始，團隊之間相互鼓勵，製造出團隊前進的動力，這個是我最加強改善的部分。

❷衝突造就進步的動力，沒有衝突，沒有意見分歧，就很難有團隊進步，而出現了意見分歧，該如何衝突管理，運用事後老師提到的PURR或許是很好的方式

❸誤會是雙向的，說者無心，聽者有意，解開誤會要靠雙方的主動傾聽、主動提問，引導對方講出自己聽得懂的話。

在金融產業擔任數位行銷工作的Christine，不但手繪出一張別具特色的圖像式心得，心得內文有許多段也讓人看得相當爽快（原文點此）：

……首先我為什麼在這兒？Team building這活動，在20年的職涯中不知參加過多少，有像戒酒會那樣的心理治療，也有競賽類的跑跑跳跳，老實說為了在公司生存演著戲我也得演完一整場活動，但我從不會是女一，連女二都不是，因為我壓根就不相信team building能build出個什麼鬼，比如說有一場團建活動是因為部門離職率過高，但團建活動的成員╬沒有老闆、沒有老闆、沒有老闆╬，Key person不參加，是要講給鬼聽嗎? 自己所帶領的團隊經驗雖沒說有多高昂和諧的氣氛，但也不是一團爛泥，YoY 25%以上的成長，我照樣端給老闆。我來是來尋求我不足的地方，果然拿到最後一名，讓我赤裸裸的面對自己了。

……情緒一度失控：

「組長，請問一下這墊片我圖上看不到」

「抱歉，這我幫不了你」

「那你可以幫我什麼」

「。。。。。。。」

「那妳走吧」（還加上手勢）

一度我心中的疑問是組長是幹嘛的？隨之誘發不滿情緒加入口吻中。回想工作上我不也常常問「老闆是幹嘛的？大佛精神指標嗎？」在這項練習上的反思是當我沒有得到正確答案時，那可能是因為我問錯了問題。

……我獨立思考了嗎？：當有人說「我有個想法」，其餘人也一併附合時，supposedly 我應該是那個要提出反對意見的人(world war Z)，但我沒有。困難與限制應該是要將我訓練思考更具彈性，而不是鬆了一口氣心中想「就交給他吧!」同時全組對自信的偏見壓過懷疑，讓我們以3公分之差輸給第四組。如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。

前例、經驗法則都會限制思考：水塔的關卡中，我們似乎有意無意地複製上一關的成功經驗，沒有想到會碰到不一樣的困難，當大家一股腦的做底座的做底座，堆高的堆高，也沒人質問「are u sure it is ok?」實際團隊中，和諧是會帶來風險的，長時間的以和諧為導向，會讓我和諧到想吐，常常口是心非，不敢提出問題，怕提出的問題沒有解決，自己卻要先被解決，這樣的團隊是危險的。

我在給另一位同學的回饋中寫下這一段，而我認為不只是這個課程、而是許多人在與其他人或其他部門共事時，也都應該瞭解這幾點：

1. 速度當然很重要，但錯誤的理解反而會讓整體速度大幅下降，所以該如何用最短的時間做出正確的決定很重要。

2. 不管是何種類型的工作者，溝通都要從傾聽開始，所以關鍵不只在於自己怎麼說，而在於自己能不能及願不願意把對方講的每一個細節都聽進去。

3. 沒有衝突不代表就能達成最佳效率，太過和諧不但有時對增進團隊動能沒有幫助，而且也容易讓大家反而更看不清楚問題所在。

心臟外科醫師智鈞，本身也在開課指導大家溝通及表達力，他是一個醫院的單位主管，同時也是一個爸爸，且看他如何從管理乃至親子教育的不同面向所得到的收穫（心得參此）：

多對多協作

心理學上有一種『責任分散效應』，指的是人處在群體中時，個人責任感會變得很弱。經典的例子是曾經有一個女子當街遇害，歹徒行兇的過程當中非常多人都透過窗戶目擊，卻沒有人伸出援手。而原因還不是因為人性冷漠，而是大家都以為，既然這麼多人看到了，應該有誰會去救她吧？結果是沒有人去救。所以我們在實際執行緊急醫療處置、或者教學其他人進行CPR急救的時候，都會強調：下達指令時、務必要指定明確的某個人。比如：「OOO請幫我叫救護車！」「OOO請把那個拿給我！」而不是只是簡單的說：「誰幫我拿個XX來！」

而在我們這組碰到的問題卻恰好與責任分散效應相反：大家都很想贏、很熱心幫忙，當一個人大喊「拆開這邊」的時候，大概8隻手同時伸過去用力，結果反而卡在那邊無法動彈。

這時Supervisor 的兩大功能就展現了：

1. 不是親自下去做，而要能夠發現任務執行這之間的溝通問題，並且恰當的調度指揮。

2. 設置 check point，修正誤會。

員工犯錯怎麼處理？

當錯誤或問題發生，華人第一個反應就是「揪出兇手」，然後罰錢。像醫院就是一個超愛制訂疊床架屋的步驟流程、然後罰扣薪水的地方（沒記錯的話，本院光是針對醫師罰金的規定就有十條以上）。

員工做錯事情的時候，很多時候處罰不是最好的方法，相反的第一步是要「站在使用者的角度」去想怎麼做事。

老師舉了一個例子，在他之前任職過某連鎖壽司公司的高階主管時，有一回發現鮪魚很難吃，瞭解後發現是冷凍程序出了問題，而臨場的店長支支吾吾說不出個所以然，只建議罰那些不按程序退冰的員工錢。老師親自去現場察看整個作業流程，發現環節上的關鍵問題，然後用很簡單的磁鐵標示就解決掉了。

從會議室到走現場

我們常常以為開會聽聽報告就足以判斷決策，其實常常效果不佳。有一回，急診建議心導管室的急救聯絡鈴測試應該要每天做一次，結果心導管室收到建議後馬上就測了一下，急診的醫師急忙跑上來，知道是測試後相當不高興、覺得被耍了，從此就沒在提這件事了。

所以，主管在提出流程改善方案前，要親自下去前線、了解整個流程，才會發現bottle neck在哪裡，假設有更簡單化解決瓶頸的方式、就用改變流程的方式來解決，如果發現太難無法解決，那就不要浪費功夫改善、直接跳過。

有一回，醫院要推行一款新式導管，不僅使用期限比一般點滴的針久、感染率也低很多。我是負責操作置放管路的醫師，原本其實只負責把管子裝完就好，但既然整項計畫與績效是我要負責呈現，我就很堅持參與全部流程的設置，後來發現這個導管原始設計的換要方式很麻煩，而且會讓負責換藥的護理師有扯出導管的心理壓力。一旦護理師換藥麻煩、常常扯出管子，那麼這個導管一定推展不開，察覺影響計畫推行的 bottle neck 不是有沒有會診病人來源、有沒有醫師操作置放，反而是最後最不起眼的「好不好換藥」之後，我們就著手簡化了換藥的程序。

處罰的目的是告知代價與承擔結果

說到處罰，我想起一個處罰孩子的經驗。一般來說，比起我們的父母輩、其實我對孩子的管束是蠻寬鬆的。不過少數幾次我還是會祭出嚴厲的處罰。

例如有一回，我的孩子跟同學們舉辦遊戲活動，過程當中與另外一個朋友發生衝突，然後我們看到那個小朋友摔倒在地、我的兒子這時腦充血就用腳去踩那個小朋友的腳、還連續踩了好幾下。我見狀馬上出聲大聲喝止，用非常嚴厲的態度處罰，還因此跟孩子的媽媽起了一些爭執。

事後檢討，我承認我的處罰方式可能有調整改進空間，不過嚴厲程度與代價我仍然認為必須讓孩子感受到。比如：罰他禁止繼續參與大家的遊戲活動、立刻回家。我後來告訴孩子：怎麼吵架都可以，只有故意攻擊傷害別人是絕對不行的，而且是必須付出代價的。

最近有一部很夯的劇叫做少年法庭。其中律師有一段話我印象深刻：「輕鬆的饒過犯罪的孩子，那他們從中學到了什麼？他們學到了：哦，法律也不過如此嘛，原來傷害別人也不過就是這樣而已吧。做為法官，有責任要讓他們知道：原來法律是會保護受害者的，原來傷害別人、是要負責的，要讓他們敬畏法律。

我常常告訴我的孩子all action has consequence，做任何事情、都要先考慮結果，然後去承擔那個結果。即便結果出乎預期、或沒考慮周全，還是要去承擔。

Alex另外提到他女兒，有一次帶著相當不耐煩的語氣跟表情對他說：「Airpod 本來就可以只戴一隻耳朵阿～」。老師說他感受到了對方沒說出口的潛台詞「啊X的不是早就跟你講過了嗎？」，心裡感到非常不舒服，就冷冷的回她一句：「你認為我憑什麼要接受你用這種態度跟我說話？」老師提到，這跟禮貌還有修養無關，而是要讓孩子知道、你不尊重別人的後果。

對錯不是最重要的，你就算是對的那又怎麼樣？別人不見得要接受，如果別人不接受，就算你再怎麼正確也沒用。

如何對團隊作出貢獻

這時也呼應團隊 Supervisor 的功能，如何讓團員能夠接受並且配合正確的方式做事？有一個方式可以事半工倍、增加效益，就是識別團員的強項，讓他做能夠發揮特長的事情。

在最後一個活動中，需要有企劃者、負責估計銷售額與制訂產量，此外還需要純操作的「裝配工」，而裝配的物件也有難度之分。這個活動給我很多啟發。

首先，身為一屆武夫，我自認很不會作會計估算計劃，但是反覆拆裝組裝這個我做得還不錯，我就舉手自願當操作員，而練習組裝時，另一個團員主動表示他那個很難裝，恐怕裝不快，我便主動與他交換負責零件。

那麼，如果什麼強項都沒有怎麼辦？有一回，開刀房的同仁問：「楊醫師你想要拿幾個人當心臟外科的班底？」我開玩笑說：「A耐罵耐操不記恨、適合上開心手術。B好聊清秀，適合局部麻醉的靜脈曲張，陪緊張的病人聊天。同仁就說那C呢？我說C雖然很天，但是搞笑呆萌，可以不上檯、在旁邊搞笑緩和氣氛。」這席話雖然開玩笑成分居多，不過呼應老師說的一個提醒：就算乍看之下什麼強項都沒有，還是可以盡力找到你能夠貢獻團隊的方式。

後來，我們小組在最後這個活動表現不錯，拿到最高營業額，但是總成績卻不是最高分的。因為活動設計裡，除了要比營業額、還要比實際營業額與估計的差異，估計誤差越小越高分，甚至加分幅度超過營業額本身。

這其實很反映工作實際狀況，與公司宣稱的不同、傻傻的拼全力衝績效不見得有利。現在企業在推 OKR，而單位在制訂OKR最開始都是參考自己的能力來定績效值，而其實達標重於超過。因為你要讓自己持續有成長率，如果一下子就衝到很高的業績瓶頸、那後期的基期就會墊高，就很難保持成長率的持續上升。

整場下來，可以彙整主管碰到問題的四點處理心法如下：

1. 區分技術與非技術問題。

2. 排序，預估所花的時間。

3. 檢視實際執行順序所花的時間。

4. 找出花最多時間的瓶頸，不重要就直接跳過去，focus在重要的問題上。

另外，假如不想看這麼多文字敘述，歡迎看另一位學員Ariel的影片心得（影片點此）

每個人都可以讓自己的工作環境更好，也可以讓整個團隊因為自己的存在而更好。你該學的不是更多的管理理論，而是要讓自己從基本卻正確的認知做起，貫徹每一次都要比前一次更好的決心，然後你就會發現，自己遠比自己原先想像的更能發揮影響力。

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