前兩天看到一則新聞，驚傳一家著名的迴轉壽司店居然在店內出現老鼠，當場讓我嚇了一跳。然而，讓我嚇了一跳的並不是新聞中說的「巨鼠」有多大，而是報導中引用的店家處理態度（報導連結點此）。
其實我不久之前才去過這家被譽為「日本第一迴轉壽司品牌」的壽司郎旗艦店，我覺得壽司本身真的是蠻有水準的，以迴轉壽司來說的確相當不錯，無怪乎能在日本發展到那樣的規模。
不過，不管壽司再好吃，但萬一我是現場的消費者，肯定看到活生生的老鼠跑過去、也會嚇得倒盡胃口，所以店家現場的處理就很重要，偏偏這卻也正是壽司郎被人詬病之處，網路上及新聞中罵聲不斷。正巧我自己幾年前也在一家迴轉壽司服務過，而且我們當時也難逃一有負面消息就上新聞的下場，所以我想為大家分享一些客訴處理和危機管理的方向。
1. 掌握狀況：不只餐飲業，任何一家公司在遇到之後可能會被媒體報導而影響公司名聲的事件時，第一件事就是應該要盡快到現場掌握狀況。
就新聞影片的受訪者表示，消費者不滿的點大致有以下幾項：(1) 居然有老鼠出現，對衛生大感疑慮；(2) 居然沒有任何公司高層到現場關切並向消費者致歉；(3) 要求消費者先結帳才能離開，還說要客訴請找總公司。（新聞連結點此）
任何一家公司面對這樣的投訴，而且接下來還被多家大眾媒體批露，形象肯定是跌到谷底了；而且上新聞與沒上新聞的差別，就是這家公司之後顯然會有好一段時間都跟老鼠的負面形象連結在一起，只怕過幾年後在網路搜尋都還搜尋得到。
不管是公司、或是店長等現場人員，通常都會相當委屈，因為覺得自己的話可能會被曲解或被放大解釋，更何況，吃了東西要對方先付錢再走、好像也沒錯啊！
雖然可以理解這種不平或委屈，但許多人對客訴處理不甚了解之處有三：(1) 重點在於顧客的感受，不在於你認為自己有多對；(2) 道歉在於負責的行動和態度，不在於你口頭上說了多少句不好意思或對不起； (3) 重視自己商譽的最好作法，就是設法能夠消弭客訴和控制損害，而不是反過來期待顧客應該接受或理解你的處理方式。
我看過許多公司，一遇到顧客來抱怨，第一個動作不是先去檢討自己疏失的原因及思考如何改進，反而先去找對自己有利的證據，試圖要用顧客言語中的漏洞來為自己辯駁。
首先，就心態上，這就已經是個錯誤的起手式。每個人都說要重視顧客，但假如你把自己的對錯置於顧客的滿意度之前，你又為什麼要開門做生意呢？我在自己的客訴處理課程中都會提醒大家一件事：「有沒有可能達到0客訴？當然有可能，只要你是0生意，自然就會0客訴嘍！」而在我的銷售課程中，我更赤裸裸地對大家說：「sales最害怕的是總是不成交嗎？其實還有比不成交更慘的，那就是你好不容易成交了一筆，但接下來的客戶滿意度卻是0，這種生意做了比不做還糟。」所以，怕熱就不要進廚房，想做生意、卻又怕被客訴的話，那乾脆就不要做這個生意好了。所以，重點不應該放在如何用爭是非的方式去處理客訴，而是應該致力於打造一個能減少被客訴機會的環境。
其次，也正如當天消費者抱怨的第(2)點，即使業者想要幫自己找個台階下，但你真的對當時現場的情況有充分瞭解了嗎？我自己覺得不可思議的是，不管是餐飲業、或是類似便利商店的零售門市型產業，大多都設有區域幹部，然後還會另外有客服等不同相關部門。店長的現場處理當然很重要，但這件事我們留到下一點才一起說；我之所以覺得訝異，是因為別說這麼嚴重的疏失及客訴了，就連一些稍微輕微的狀況，我之前的服務公司都一定會有區經理或其代理人到場，假如可能的話，就連區經理再上一層的營運經理也會隨後就趕到現場。甚至有一次，我自己本人原本在台南巡視門市，但一聽到一樁可能會有客訴的消息時，我就馬上改行程並隨即搭高鐵趕回台北；等到晚間新聞播出時，我人已經出現在台北辦公室瞭解最新進展並研擬對策了。
為什麼一定要有更高層級的主管出現在現場？難不成真的就像新聞中說的，夠高階的主管出面、顧客才會覺得這樣的道歉有誠意嗎？其實無論個別消費者認為這樣的誠意夠或是不夠，其實有更高層級主管出現的另一個目的，是為了要更具體的掌握現場狀況，因為下列三種狀況其實在各種不同類型的零售門市都經常出現。
(a) 可以想見，像老鼠在迴台上奔跑這種事情，尤其接下來的結果是不知道老鼠跑到哪裡去了，現場一定非常慌亂。每個門市店面的人員肯定都有限，就算用一半人力維持原先的運作好了，你也恐怕只有另外一半的人力去應付此起彼落的顧客抱怨、及進行與總公司的回報和現場緊急處理等等，希望這種時刻店長或其中任何一個人要能把場面維持住不失控就已經不錯了，想要其中有人還可以綜觀全局的掌握每個狀況或細節，根本是緣木求魚，所以更高階的主管盡快趕到現場，不但可以穩定軍心，而且也可以真正瞭解現場發生什麼事，而不是等到新聞報出來才知道到底怎麼了。
(b) 我們每個人都在不同的工作或生活層面中扮演著不同的角色，而當我們在扮演某些特定角色時，就肯定會有盲點。包括店長或那家店的工作人員在內，他們在當下就是處理事情的執行者，所以由他們的角度來思考，可能會覺得某些作為很有道理，但看在消費者或其他旁觀者的眼中，卻可能完全不是那麼一回事；這不是誰對誰錯的問題，而是從哪個角度來看這件事情的問題。但萬一總公司沒有任何其他主管到場，只聽現場工作人員的一面之詞就以為那是事情的全貌，很容易就會造成對事件認知的失真。
(c) 或許愈寫愈暗黑，這未必是壽司郎在這件事上的狀況，但就許多連鎖行業來說，的確也可能會發生門市同仁擔心自己會被究責，所以講起事發經過會避重就輕，然後同樣會讓總公司誤判或錯失處理時機；我的意思絕非我們不應該不相信現場的第一線人員，只是從防患未然的角度來說，當有其他主管在場時，就算是尋求一個second opinion第二意見也好，總比只有一個看法或觀點來得完善。
(d) 恐怕是很多連鎖門市的夢靨，但門市據點開得愈多，代表人才可能會被稀釋的愈快；假定培養管理人才的速度趕不上來，就會造成青黃不接的人才斷層，也就是每家店的管理幹部乃至現場同仁的水準良莠不齊。也正因為如此，更高階或更有經驗的主管能到場照看著的話，就能避免一些不應該發生的錯誤。舉個例來說，我不確定是不是真有人說出新聞報導中「要客訴請找總公司」這句話，但我相信萬一真有人說了這種陳述的話，所有聽到的人都會覺得不舒服；我大膽猜想，每句話都會有前後文，而多數人說這句話時的口氣搞不好一樣很謙和，但當這句話被引述時，卻會被視為一種傲慢且不負責的表現。或許店員只是被動的回應顧客的指責時，不慎說出「這方面我也不清楚，我也對您感到很抱歉……您當然可以客訴，但客訴的話可能要麻煩您找總公司了」之類的話，結果就被人掐頭去尾的留下最有新聞爆點的那一句了。
相信許多曾經被採訪過的人都有類似經驗，自己明明也說了不少別的觀點，但播出時卻只剩下那一、兩句最具爭議性的話，但即使我們再不喜歡，任何新聞報導本來就不可能讓我們有完整把話說完的機會，而他們會引用的，通常也就是最有新聞爆點的說詞；該如何預防呢？萬一現場真有一個總公司的主管趕來，面對顧客的交相指責，他大可以低頭頻頻向大家致歉地說：「實在對大家很抱歉，我們也正在瞭解狀況，不過我們一定是會負責的……我瞭解您的心情．假如可以的話，麻煩留下您的聯絡資料，我們會盡快派專人跟您們聯繫……」。萬一是這樣做的話，即使現場有人大罵說，「我們要去客訴！」做為主管的你也可以當場就客氣地回覆說，「當然沒問題，我們一定會派專人受理您的意見，而且我們會主動與您聯絡，真的非常抱歉」，就不會擦槍走火地讓有人不慎講出「要客訴請找總公司」這類的話了。
2. 即時應變：危機處理的首要目標，當然是即時處理，而且只要不是提油去救火，當然是愈即時愈好。
然而，針對電視新聞做出的時間表，該店在下午3點左右發現有老鼠出沒，接下來4點才緊急清場進行消毒，接下來6點又恢復營業，然後晚上10點打烊後再進行消毒。
其實從3點到4點的1個小時內，要處理的事情非常多，包含安撫現場顧客、聯絡消毒廠商、跟總公司以及所在的購物中心回報、電話或app通知已經訂位的顧客……，所以我覺得倒也無須在這點上苛責現場人員；然而，從危機發生的那一刻起，大概6小時內這個事件或新聞就會擴散到社群媒體、甚至大眾媒體上了，所以公司的管理階層在那一瞬間的決策就很重要，因為那會左右你在第一時間給人的看法。
然而，我很訝異的是，顯然公司高層並未授權給該店、或者沒有給店面人員一個清楚的交代及統一的說法，所以才會出現顧客指責居然不免單、不賠償的說法；要等之後新聞台向公司求證時才澄清說會賠償，其實已經稍顯晚了，因為顧客心中的壞印象已經造成了。
更妙的是，根據我看壽司郎的官方臉書，明明是7/4就發生的事情，有董事長簽名的聲明稿卻到了7/7晚上才刊出，我實在很訝異，除非這段時間是拿來一一向當天在場的顧客致歉並取得諒解，否則拖了近三天的理由何在？
至於更細緻的決策面，那就更值得壽司郎來交代清楚了，我只能純就一個也吃過壽司郎的消費者角度來猜想，真的只暫停營業兩個小時就能完成消毒了嗎？雖然他們的聲明特別強調食材未受汙染，但我不確定他們是用什麼方法消毒？假如是那種噴灑性的消毒劑，迴台軌道、桌面、和餐具等，真的都能在短短兩個小時內消毒完成後、又再清淨乾淨讓下一輪的客人使用嗎？我瞭解少了一個餐期可能會對營業額有很大的影響，已經訂位卻不得其門而入的顧客也可能會因而有更多抱怨，但壽司郎真的不覺得萬一就當天剩餘的時間都暫停營業，會讓大家覺得消毒或處理得更徹底？雖然有時候即時處理卻也可能因而不夠完善，但假如處理得不夠即時、同時卻又不夠完善的能去杜絕衍生各種爭議的話，那就會更加遺憾了。
3. 展現誠意：先講清楚，以免有人先入為主地誤會我的觀點：誠意並不必然和你願意賠償的金額相關，但萬一作為應負起責任業者的你還錙銖必較的硬是要在金額上做文章，就容易引起觀感不佳，而且也容易變成媒體或輿論攻擊的其中一點。
我可以理解，日本公司也許比較保守，但壽司郎聲明稿中所謂的「……針對事件發生時的用餐顧客，只要持7月4日14:55-16:30間於中和環球店消費的發票，即可於服務台辦理全額退費……」真的讓我覺得既好笑、又心酸。像這樣的處理方式，有三個觀點值得討論：(1) 你真的覺得退費就能平息當天那些消費者的怒氣嗎？(2) 假如你能做的就是退費，你為什麼當時不授權給該店直接免單？(3) 像這樣的所謂「賠償」，看在其他關注壽司郎的一般消費者眼中，會覺得這家公司真是負責，還是會影響他們之後想要再去用餐的意願？
包括我自己之前服務過的公司在內，以及許多我親身經歷過的餐飲業者（尤其是連鎖型的餐飲業者），就算不是會鬧上新聞的嚴重事件，萬一消費者真的現場表達不滿，免單或起碼提供折扣，都是一個店長層級的人（頂多可能要即時向上回報，但也多半會在顧客離店之前完成）就能處理的事。
根據我所看過的一份針對美國餐飲業的調查，假如來店消費的顧客對他的餐點不滿意，無須到看見老鼠才能不滿意的程度，有多達23.5%的店家會免費招待對方那份餐點，33.4%的店會為他更換另一份餐點，另外分別有4.3%和1.3%的店會提供折扣或下次使用的優待券。我自己在美國的經驗，大致也和這份調查相符；即使只是不合口味，就算不是高檔昂貴的餐廳，通常也都很樂意幫你換一份其他口味的餐點；還有一次，我同桌的友人發現餐點裡有頭髮，店家千道歉、萬道歉之外，除了馬上更換了一道新的餐點給他，並且在我們根本沒有要求的情況下，結帳時主動不算那位朋友餐點的錢，而且還幫我們同桌的所有其他人都打了8折的優惠。可想而知，我們後來當然會再度光顧，而且是經常惠顧。不是要去貪小便宜，而真的是因為這家店讓我們感覺到親切而又願意負責，或者更進一步說，就是一種不用擔心有問題但卻沒人想要負責的安心感。
當然，我必須要持平點說，日本和美國針對消費型的損害賠償這方面的差異很大；我們台灣人往往期待的是日式的噓寒問暖和殷切招呼，同時卻又尬意美式阿莎力的賠得乾脆，卻忽略了要兩項都有其實不是在全球都辦得到的。
我自己曾經業務範圍也包括日本，加上去日本旅遊時也有不少的消費經驗，所以可以親眼得見日式和美式作風在這方面的大不同。
有一次，我因為行李太多裝不下了，我就在一家著名的日本當地連鎖賣場買了一個新的行李箱。結帳完了之後，當我開始把那個行李箱直接放在地面上、想要一路就這樣拖回飯店，突然發現其中有個輪子似乎卡卡的；我多試了幾下，連人都還沒有走出店外，就覺得這樣不行，於是馬上回頭向店家反映。這要是在台灣、或在美國，大概店家不是直接退費，就是現場換一個新的行李箱給你了吧！沒想到，我拿著幾分鐘前才剛結帳的收據走向服務台，對方雖然還是很有禮貌，但卻堅持不肯讓我換一個，不但連「我們店裡就只有這一個」都講出來了，而且連「查過電腦庫存之後，本市的其他分店也都沒有」，意思是就算要幫我調貨，也趕不上我隔天就要離開日本的時間了。我也不想為難他們，於是笑一笑對他們說，「但是輪子看起來容易卡住是個事實，你們總不會賣個故障的行李箱給我吧？」雖然他們也只能尷尬的笑著回應，但最後總算幫我找出了一個方法：那就是現場找了另一個同廠牌的行李箱，然後從那個行李箱拆下一個輪子幫我換上。也幸好那家連鎖賣場夠大、居然還有維修部，否則恐怕就連這個權宜之計都派不上用場。這假如是在台灣，萬一顧客堅持的話，多數夠大的店家應該都起碼會退費、讓消費者看看是否要再買另一個箱子吧！但就我那次的經驗來說，店家從一開始就很堅持無法退費，這應該就是消費文化的差距。
相同的例子還有很多，就連日本Amazon也曾經發生過。就有一次，我在日本Amazon上買了一批商品，但到貨時居然漏了一件，而且少了那件商品、會讓我同時買的其他配件也就沒有用了。我即時向日本Amazon反映，沒想到對方雖然願意承認是他們的疏失，而且中間有一些環節還蠻離譜的，但他們還是跟我說，根據公司政策（一句我們在台灣都常被教導說絕不能跟顧客說的話），也就只能退款給我，其他的他們一律愛莫能助。就是那句「愛莫能助」激怒了我，因為我認為也相信他們有能力做到更多、只是不願意協助我解決問題而已，於是我轉向美國Amazon投訴這件問題，後來果然得到了遠超出商品價值本身的賠償。
所以，以壽司郎的這次事件來說，願意把消費者當初用餐支付的金額退回給對方，就算是展現誠意了嗎？不僅如此，假如我是符合那個條件的消費者，我還要自己親自再去一趟中和的環球購物中心才拿得到錢，有多少人會覺得心甘情願？看看幾年前的胖達人退費事件吧！有些消費者得先持發票回店登記後、之後等店家統計完才拿得回錢，當場許多人就爆氣地在現場發生爭執了，後來也鬧上新聞。因此，退費就是他們能做出最大的負責嗎？倘若有人因為看見老鼠、而接下來連續數天嘔吐而食不下嚥，請問店家要怎麼負責？又或者換個方式來問：店家該如何證明自己無須負責？
更進一步的另一個問題，就是如前所述的，假如當時能夠決定免單，搞不好每桌還送一張蓋到滿的集點卡，會不會讓氣憤難消的顧客人數能夠減少？假定可以的話，關鍵其實就在於能不能授權給現場的第一線人員來處理了；倘若公司高層也無法趕到現場，卻又沒有個機制可以直接授權給現場人員處理，這可能才是該公司之後應該認真想想的問題。
我沒有在日本讀過商學院，所以我不確定日本企業是怎麼思考這個問題的；但我在美國讀商學院時，許多人應該都和我一樣，讀過一個經典案例，後來的結論是：萬一顧客的索賠金額是他當初消費金額的六倍或以下，就例如只買了一杯咖啡的顧客被店家不慎灑掉或漏單了，假如那位顧客只要求再給他六杯咖啡當作補償，最有效率的運作方式就是現場的第一線人員就應該有授權可以直接答應對方，而連向上級請示都不需要，除非金額超過此限。
假如你看到這段時會想：哇！假如真有那麼好康的話，每一個人都去要求六倍，願意支付的公司不就垮了嗎？其實這是我回來台灣之後，看到的一種很讓人挫折的現象，那就是許多公司先把顧客都預想成奧客，然後不先去想如何提升自己的服務品質、或如何讓自己的管理更上軌道，第一件事就先想要如何防範奧客得寸進尺。
會不會有奧客？當然有啊，而且絕非一時一地的現象。但到底有多少比例的奧客？各家公司又會因奧客索賠而損失多少金額？這都是一個可以算出來的數字。美國企業都是笨蛋嗎？當然不是。那它們為什麼願意這樣做？理由只有簡單兩項：(a) 它們把這樣做的風險和成本都計算在自己的利潤之內，也就是每個消費者所付出的價格，其實都已經幫業者攤平了這個風險；(b) 不這樣做所會產生的損失，也就是那些從此不再上門的生意，高過你這樣做所產生的成本。
因此，防弊重於興利的話，生意就很難做大了；若是用將本求利的方式來計算賠償方式的話，又何來的負責？你只是在意自己的盈虧勝於其他啊！更不要說什麼展現誠意了。
4. 預防再發：除了現場的即時處理、和事件發生後的控制損害之外，危機處理的終極目標，就是要能預防再發。更白話點說，寫給外界的公關說法是一回事，每個人或每家企業都可以說自己會檢討改進或落實改善，但自己到底知不知道問題發生在哪裡、之後又找不找得到有效的預防再發方法、然後願不願意舉體落實，這三個動作才是關鍵。
我跟壽司郎沒什麼瓜葛和淵源，我既不用說他們的好話，但也無須中傷這麼知名的一家連鎖壽司。然而，我必須提醒大家，許多餐飲業都喜歡進駐大型商場或購物中心，理由其實很簡單：萬一你的合約談的夠好，抽成加上包底乍看之下好像不少，但其實再把另一些多數人未必知道的隱藏成本加進去，街邊店的店租等相關成本未必低到哪裡去，更不要說那些黃金地段的天價街邊店了；再者，大型商場或購物中心的集客力絕非尋常街邊店可比，光是消費即可折抵停車費的停車位，對許多開車族來講就是一項利多。
然而，在大型商場或購物中心展店，會有什麼風險呢？其中一項問題就是，多數餐飲業者根本擺脫不了老鼠或蟑螂的問題；即使你這家消毒的很徹底，你卻無法強迫其他同商場的店家都也那麼經常消毒、又或者使用夠強力的方式消毒。當然，你也可以寄望商場統一消毒，但假如統一消毒就會有用的話，類似的事例就不會一而再、再而三的發生了。就拿另一家電視台的新聞報導來說，影片中居然還找出同一家購物中心幾年前老鼠出現在手扶梯的畫面（連結點此），也算是在傷口上灑鹽了。又或者是另一家電視台的報導中（報導見此），還特別提到新北市衛生局有去現場稽查，雖未發現老鼠，但卻發現其他缺失，這也算是雪上加霜的了。
其實可能衍生的問題還不只如此，但我這篇文章的目的不在於鼓吹應否在購物中心展店或是否應該多開街邊店，我想我姑且不提的其他問題，多數餐飲業者自己也都很清楚，但你既然做出選擇，就該知道出了問題該如何應付，否則萬一相同的問題不斷發生，損失的也只會是自己的商譽和品牌而已，不可不慎。
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