從小到大，每個人都會跟我們說，團隊合作很重要；我們也從小開始就學會寫出，像「團結力量大」這種口號式的話語。然而，你有沒有在四下無人時偷偷想過，「明明我自己一個人做事就又快又好，我為什麼非得跟別人合作不可？」其實，像這樣的想法，當年的我也曾偷偷想過。
我運氣很好，在廿幾歲的時候，明明那時的我離退伍去上班也沒幾年，但卻很快的升成一個小主管了。剛開始升上去時，不但我自己什麼領導管理都不懂，而且還經常看別別人懷疑的眼神，彷彿可以從他們的眼神中讀出「這個毛頭小伙子什麼都不懂，憑什麼當主管？」；更誇張的是，還真的有資深的同事在跟我發生衝突後、當著我的面跟我說，「你一定是靠著拍馬屁才升上這個位置的，你就是個馬屁精！」
十幾年過去之後，我當上了一間數千人公司的總經理，先後更曾經管理過跨越不同國家的團隊，並且肩負年營業上百億的業績。面臨過不同國家、不同產業、和截然不同公司文化的管理挑戰之後，我不敢說自己什麼大風大浪都見過了，但我確定我不是靠著拍任何人馬屁才升上去的，因為我後來連等著公司升我職的機會都不用，就有各式各樣的不同公司等著挖角過去；在我曾經服務過的公司中，沒有任何一家是我靠任何老長官或老戰友的介紹才進去的，而在我第一家服務過的公司之後，我都是孤身上任，再也沒有帶任何我認識的人加入那家新公司。更簡單的說，我不只必須要懂得如何孤軍奮戰，我也必須要馬上就能安撫人心，因為每次上任之後，馬上就是一群新的團隊成員等著我的帶領；他們不認識我、未必會喜歡我，當然更不可能在一開始就信任我，但我沒有時間等大家形成默契，因為我們馬上就要面臨來自市場的一波波挑戰。
經過了這些年下來的點點滴滴，我更可以明確地告訴大家：管理不是懂得一些大道理就行，團隊的運作更不能只靠口號，不管你的位階是高是低，只懂得這些的人，講出來的道理在別人耳中聽來全都只是屁話，不管你覺得自己的方法再好再棒都沒有用，你也許可以靠著示意圖畫的天花亂墜的簡報去騙騙老闆、客戶、甚至主管機關，但當你面對著你必須每天朝夕相處、並肩作戰的工作夥伴時，那些華而不實的狗屁全都沒有，反倒可能讓他們得花更多時間才能信任你。
我非常喜歡英國公司設計的這套MTa課程，因為這套教材教具解答了每個需要與不同團隊合作的人三項最關鍵的問題：
1. 我該如何讓這個團隊更好？
2. 我該讓每一次的工作和任務都比下一次更好？
3. 我和團隊中的每個人能否讓自己產生更好的貢獻？
接下來，你將會看到幾位上過最近一班MTa Level 1朋友的心得。和許多心得文不同，許多其他課程的心得文，多半著眼於讓大家看到這個課程有多好又多好的所謂親身實證；這篇心得文整理的意圖卻非如此，因為即使你看了這篇文章之後，無論覺得MTa這個課程有多好，但反正我們也不對外開放報名，所以你就算想報名也報不到啊！不過，從另外一個角度來說，或許你更應該因此相信我們用意的純粹：有一群人願意把他們上完課的心得整理給你看，還有像我這樣一位有著多元工作歷練的老師願意再幫你去蕪存菁的又再整理一番，這樣做的理由其實只有一個：只要你能從這些心得或文章中的任何點滴得到一個讓團隊更好的啟示，也許就能讓你的團隊成員更少了許多抱怨、你的團隊也可能因而有著更好的工作成果、整家公司也可能因而運作得更加順暢，這些都是再好也不過的好事。這也是我們一談就贏所有系列課程的核心精神，那就是我們不在乎去對抗任何對手，但我們同時也相信，萬一有個solution能讓大家都能更好，那麼這個世界自然能夠更好，我們也就可以少掉一些無謂的對抗了。所以你會發現，我們幾乎在所有的課程結束之後，都會鼓勵大家分享心得，然後我自己也會另外花些時間透過類似這篇的文章來分享其中一些心得，因為我相信，只要有人願意也能夠從別人的心得中努力汲取一些收穫，他個人的提升也指日可待。來上課也好、不來上課也罷，這些文章和這個網站存在的目的，不只是為了讓更多人來報名而已，而是希望讓所有對提升自己有興趣的人都能多個學習資源。
在科技業擔任工程師的雅筑，在心得中表明了她的觀察（心得點此）：
什麼是沉浸式學習，就是當你的身與心都投入其中時，對外界的感知是0。而就算上完後還會有好一陣子會進入邊走邊思考的狀態，MTa就是一門扎實地將每一個團隊合作的概念從外滲透到你的血液中，最終與你本身融為一體。
回想我的參加初衷，目的其實就是想了解一個好的團隊該如何運作，組織的頭到底需要怎麼領導、組員們該如何配合合作；在回溯過去的工作衝突中，不少是自己的直白導致衝突的發生，也有跨單位合作但資料缺東缺西非得自立自強的狀況，雖然明白每個人都是獨立的個體，必須包容各式各樣的聲音。
但在自我反省和檢討後內心還是不斷冒出一個接著一個的疑惑，這些問題的前三名是：
1. 團隊中的同事到底為什麼這麼愛拖延、不配合分配到的工作，也不讓人對他的工作給予指導和修正，非常的固執己見；
2. 溝通真的是對事不對人嗎? 為什麼我常遇到是對人又對事?
3. 為什麼上對下的工作目的交代這麼草率，上級更不容許下級詢問或要求更多的授權，這是管理者該有的行為嗎?
MTa活動的本身，就非常挑戰個人五感與肢體的配合及協調性。當五個人同時加入時，場面的混亂和時間的緊迫性，事後不禁回想，身為場外的輔導員和老師、師母們，應該看得很清楚(很愉快)。除了自家的成員外，當在加入隔壁組相對更不熟的成員後，聲音及訊息的傳遞只有更亂和混亂，時間造成的緊張感讓我在問題和定義的詞彙敘述上更加的不流暢，如何讓對方能有效理解並合作達到目的，上午的活動讓大家心力交瘁外，更是門體力活。
上午的總結:
* 陌生的成員間的信任感
* 定義不清楚的詞彙
* 理解程度的差異
* 目的/標是什麼
* 時間造成的心理壓力
* 訊息傳遞與接收訊息到理解訊息，與訊息串接
所以到底一個團隊要怎麼運作的好外，更要成功達成目標，下午的活動就非常吃團隊的分工合作，越是能將活動的目的理解的更仔細、清楚的分工、士氣的鼓舞、能力的適任性、目標的挑戰及策略擬定如換手。每一項值得在開一門課細細講解，但透過活動本身讓我們成員自發性的改變、彼此影響、管理衝突，更能用一種上帝的視角，用俯視的感覺觀看整個活動中的連帶反應、效應及效益。
下午的總結:
* 我在這些時間內做了什麼、幫助其他人什麼事...
* 我們完成了什麼...
* 我自己清楚了解自己扮演的角色嗎? 目標是什麼、在什麼檢核時間下要達到什麼?
* 我是否能坦率地提出不同意見或建議
* 在這件事情中自己做對了什麼事、做錯了什麼事?
* 另外，在這件事情中成員有哪些事情值得自己借鏡參考?
* 哪些事認為需要提出來討論
MTa的每個活動都伴隨著一次的回顧與改進，#下一次一定要做得比上次好，#若沒有比較好，那是否是你們的檢討根本就無效！
而透過一次又一次的活動與回顧反省，讓自己有意識到如何做好當責這件事。
也明白了過往在工作上的事後檢討，很多時候都是在怪罪對方的不給力、不配合，自己有沒有真的以身作則、並影響團隊成員讓其有加入的意願，才是根本原因。
這五個回顧與改進表，是連貫且有意義的。當自己都能如實完成的話，真的會大大減少現實工作上遇到的個人及團隊運作上的問題；這五點用我自己理解後分別為：
1. 了解自己、理解他人：從自己的角度去察覺有無不恰當的言行，同時也觀察其他組員的狀態，引導對方或讓自己促進團隊間的溝通。
2. 評量自己的行為：釐清自己的行為是否真的建構在團隊的成功上，有哪些行為促進了團隊的成功、有哪些不是，之後要如何改進。
3. 凝聚團隊意識：從我到我們；為了促進團隊的成功，各組員是否在目標的設定上能理解並達成共識，彼此都有意願即使遭遇困難也會貢獻己力讓活動成功，藉此得到更高的成就。
4. 達到期望：為了達到團隊的目標與期望，除了有要克服這中間的差異及差距問題外，自己是否能意識到組織合作、資源分配、責任分工的確有其困難性，並全力以赴。
5. 一個人走的快、一群人走得遠：最後回顧自己在整個活動的過程中，是否有做得好和不好的言行舉止，這又會有什麼影響，而團隊成員有什麼值得借鏡的地方。
雅筑的回顧很透徹，就像我在《登月先鋒》那篇提到的一樣，許多人容易會誤以為，團隊運作得好不好、是那個團隊領導者的責任，就好像一個部門的同仁若有無一盤散沙而毫無向心力，那肯定是那個部門主管領導不力；其實，團隊運作得好不好，是這個團隊中每個人的責任。每個人都要懂得領導，但也要懂得如何被領導。被領導不代表著你只應該聽命行事，相反地，你必須要有成為一個領導者的眼光和能力，這樣在你被領導時，你才會知道該如何配合領導者而全力以赴；即使當有問題時，你也才有能力提醒領導者，該怎麼導回正軌。
最近看到哈佛商業評論有篇標題為「打造團隊的活動，只是浪費時間？」的文章（出處參此），我很認同其中的一項論點：高品質協作的基礎並不是關係與信任，而應該在一開始把焦點放在個人動機。假如任何個人不知道或不相信合作可以改善彼此的工作成果，那麼他們又為什麼要合作？
接下來才會產生下一個層次的問題：許多人的問題其實根本不在於有沒有意願去與別人合作，而在於根本不知道該如何與他人合作，也就是欠缺能夠合作共好的能力。而MTa的設計，就在於激發並提升大家在這方面的能力。
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在新創公司服務的東澄，用兩個「夢境」來分享了他對合作及團隊溝通的看法（心得參此）：
有些人問我到底這堂課成可以怎麼跟公司團隊溝通扯上關係，很巧的是我做了兩個夢，讓我做了很好的連結練習。
第一個夢
有臨時組建的團隊參加了一場積木比賽，成員們來自不同的產業也都非常優秀。成員A給人的印象比較高冷，對眾人不太理睬。成員B則是一個非常善良溫和的人，為了團隊他主動與成員A攀談，試圖拉近彼此的距離，可是卻徒勞無功。比賽開始，成員A的各種獨斷以及自信漸漸對團隊的合作產生了影響，但大家似乎礙於這是初次便選擇忍讓，當然大家心中不滿的情緒也漸漸升高，最後他們輸了比賽。
夢醒了，如果是我，我可以怎麼做
第一個想到的就是我跟B的個性也太像了，可能也是來自類似的產業XD
過去的我面對這種高冷的人也是會想盡各種辦法想要打開他的心扉吧！不然這種氛圍實在是太尷尬了，對大家的合作勢必會有不好的影響。這裡的各種方法一定不會點到對方過於獨斷、自信的部分，就只是用各種閒聊的話題想要拉近彼此的距離。
上了MTa後我知道最需要克服的就是上面提到的『不要害怕衝突，不要害怕得罪人』，找一個適當的時機勇敢地把組內的問題明確的指出來。
如果說連在練習的場合都沒辦法說出口，那到了真實的職場上你就更不可能能夠指出正確的問題，並且解決他了，到時失去的肯定是遠高於這場比賽獎勵的。
第二個夢
卡路里公司是一橫跨分散在英國、北京、日本三個國家的公司，公司總人數約50人。主要分成兩文組和IT工程兩個部門。
今天早上IT組領導鄂爾泰和文組領導馬齊爭辯起來：起因是在英國的老闆直接交辦事項給同樣在英國的IT組A員，這個事項需要在日本的文組B員提供資料。而這份資料又是要由外包人員製作後，再讓文組B員製作校對驗收，需要花掉大量的時間和成本。殊不知在文組B員把資料給IT組A員分析後沒多久，IT組A員就直接跟老闆抱怨文組給的資料有著條件不合等問題，於是文組就必須整個重新來過。
文組領導馬齊認為這不是文組的錯，是IT組A員沒有在一開始說好所需條件的問題。他不應該直接去找老闆說，而是應該透過IT組的領導來進行內部溝通。但IT組的領導鄂爾泰卻認為，IT組A雖然隸屬於IT部門，但並沒有跟他在同一個時區，而老闆因為跟IT組A員在同時區同辦公室，他會直接向他交辦任務，他沒辦法讓IT組A員凡是接到任務時都馬上向他匯報。
這已經不是第一次因為類似的狀況造成誤會及重工，馬齊認為這是鄂爾泰管理的問題，身在日本的馬齊也要管理在北京組員，他說如果北京組員接到老闆指令，他們已有默契一定先跟在日本的馬其同步，再動作。鄂爾泰則認為狀況不同，他做不到這件事情。兩人僵持不下……
夢醒了，如果是我，我可以怎麼做
1. 分析問題種類
從這個夢我先注意到了，這裡面存在著技術性問題以及非技術性問題。
技術性問題：
就在於IT部門要求文組給的資料條件不合這件事情。文組提供的資料的內容是IT部門不了解的。IT要分析這些資料，但卻不懂這些資料怎麼被製作出來又或者這些資料被應用在文組時被注意的細節是什麼。
上了MTa後我會選擇當遇到這種合作的項目時，必須要讓兩邊完全清楚資料怎麼來、怎麼應用、了解怎麼分析以及分析後是要拿來做什麼。
非技術性問題：
文組和IT組的思考邏輯、管理方式很不同。文組非常注重細節並且凡事都劃分地非常清楚，IT組則著重於大框架、結構，解決眼前問題。文組的思考及說話方式偏向婉轉迂迴，IT組則屬於比較大而化之。這兩者都有優缺點，過與不及都不好。
上了MTa後如果我是這個非技術性問題的兩個主角，我會選擇不要以迂迴婉轉語言跟對方溝通，而IT組應該要正視跨國組員的管理問題。
溝通真的不是一件容易的事情，我想『人的問題』會是我最需要克服的，不管是自己內心的勇氣或是說話的技巧都非常的重要。我也發現到他與談判的思維方式很有關係，從目標設定到問題分析、解決都是，這一切都是需要不斷練習的。期許自己有一天也能夠克服這些問題成為一個溝通高手。
其實東澄形容的還客氣了些，因為我在上課時直接問他們的是：「你們既然覺察到會有問題，為什麼不對那個人說？」現場學員面面相覷之後，終於吐出了他們心中的答案：「因為我們怕得罪人。」
他們說的很老實，但我聽了卻不是很能認同。太白目而得罪人固然不是一件好事，但假如只因為不想得罪人、最後卻把事情搞砸了，接下來整個團隊的每一個人都遭受損失，難不成這會是一個更好的下場嗎？
我更當場就直白的跟他們說：「連在外面上一個公開班都不敢得罪人，那你回到公司，真的能為了極大化整體利益而把事情辦妥嗎？假如連極大化整體利益都做不到，老闆是付錢請你來公司交朋友的嗎？」不開玩笑，我自己在不只一家公司都曾經對著當時的同事說過：「我不是來交朋友的」，結果呢？我因為被排擠而含淚離開了嗎？答案和大家想的不太一樣，我不但和多數同事相處得相當融洽，而且我們也一起做出了許多讓人稱羨的成績，甚至打破一個又一個的紀錄。這就牽扯到我們在【一談就贏】經常提到的一句話：「衝突從來就不是問題，不知道該如何面對衝突才會是個問題」，而我從廿幾年前就清楚瞭解這個道理。
接下來這段也在現場出現的話，就順便獻給【一談就贏】或許多會去上其他公開班的朋友，因為我自己也覺得愈到後來、就愈有一些變質：「來上一個公開班的意思就是，假如你不喜歡的人，這些人你很可能這輩子都不會再見面；連這些人都怕東怕西的不敢得罪，你回到公司、當你見到那些每天上班都會遇到的同事，你只會更不敢得罪他們，但代價可能就是每個人都會眼睜睜地看著事情出錯，但大家都不願意得罪彼此。」經營人際關係當然重要，但這個世界很現實，我不覺得失敗的表現會有助於你保持良好的人際關係；更殘酷點說，當你一直在贏，你不用擔心沒人會想來跟你做朋友；相反的，萬一你一直在輸，不但就會開始有人把這個敗戰責任推在你身上，而且外部的人搞不好還會一起來打你這隻落水狗。
就算以談判的角度來看，【一談就贏】也把關係管理放在「談判後」、而不是「談判中」，意思是做事會不會得罪人、又會不會導致關係破裂？當然有可能。但是你該學的是如何在事後去修補那個關係，而不是為了顧及關係而讓事情搞砸。
在大學任教的詩評，更點出了「不讓自己成為豬隊友」的重要及必要（全文點此）：
☝️面對問題，你只能埋頭苦幹嗎？☝️
一整天的MTa課程上下來，腰痠背痛，因為絕大部分時間都處於「動手做」的狀態。但是，「拼命做」難道就能完成該單元的任務，甚至達到高分嗎？很多時候，埋頭苦幹就像是一隻無頭蒼蠅，未必能達成目標，更可笑的是，有時還搞不清楚組織為何成效不彰。
（一）釐清問題
我常常叮嚀學生：「申論題沒有標準答案，但要看清楚題目，釐清問題的方向。」在MTa課程中，我卻成為標準的負面教材。題目要求在固定時間內比賽物件高度，重點在「高度」；但當比的是最快完成物件時，重點則是「速度」。一步錯，步步錯！所以，問對問題、找對問題，是解決問題的第一步。
（二）跳脫框架
習慣於既定模式，是阻礙進步的慢性毒藥，最可怕的是上癮後失去改變的動力。在某一單元，我們一直努力克服「固定零件」的規定，而致力於提升「替代方案」的技巧，但當題目取消此限制時，卻仍困在前一題的框架中。跳脫框架不僅幫助我們釐清問題，更能嘗試從不同面向挖掘解決問題的途徑。
（三）改變方法
老師在課堂提及，當我們一直停滯不前時，應該梳理哪些是「技術性問題」，哪些是「非技術性問題」？其次，思考解決各問題要花的時間，再就其重要性與可行性排出解決的順序。這猶如當頭一棒，在時間限制下，堆積如山的問題應該有效率的處理，而非一件不漏的做完。
（四）確實檢討
在每一個單元的活動結束後，MTa設計了不同的檢討表格，不僅是省視自己，也在檢視每一位組員。如實檢核該單元的優缺點後，能否應用在下一個單元，確實改進，避免重蹈覆轍，是我最心虛之處。同理，下課後，我在MTa的失誤能夠不在真實場域復蹈，才是我參與這堂課最主要的目標。
☝️面對夥伴，你以為自己很神嗎？☝️
常言道：「不怕神一般的對手，只怕豬一般的隊友。」這個句子的主語，有自我感覺良好之嫌，難保自己不是他人眼中的「豬隊友」啊？既然無法完全過上與世隔絕的日子，那就得正視「人我關係」，即便我目前無法達到「神隊友」的等級，也不要被他人貼上「拒絕合作」的標籤。
（一）各擅其長
一早報到時，每位學員依照自己的擅長能力抽組別，所以同一組內會聚集五位擁有不同專長的組員，在一整天的活動中，我們應該考量組員各自的能力而進行分工合作。就像學校的行政場域，溝通能力強的同仁被安排在一成不變的文書工作，細心內向的同仁卻要負責跨校交流，很多時候，組織成效不彰並非「人」不對，而是放錯「位置」了。
（二）達成共識
上午某一單元，兩人一組背對背，其中一人有完成圖，另一人負責組裝。我在內圈負責操作，聽著外圈學姊的指示，從一開始摸不著頭緒，到後來培養默契，完成物件。小新在中場休息時提醒我們建立「共同的語言」，否則在資訊不對等的情況下，簡直是雞同鴨講。兩人達成共識尚易，難的是一群人各執己見，此時就應該將決策權交給強而有力的領導者，而非持續群龍無首的僵局。
（三）面對衝突
老師在課堂中不斷告誡，不要害怕得罪人。害怕衝突、安於和諧的東方羊群，面對團隊中明顯發生的錯誤，常常不敢站出來立即指正。在MTa課程中，我再次看到自己仍是沒有克服這個弱點，殊不知衝突帶來不同的激盪，有時反而讓我們增加看待問題的廣度和深度。「衝突」過後的「關係管理」，是彼此的潤滑劑，也是另一項重要的課題。
（四）勇於承擔
俗諺：「千錯萬錯都是別人的錯。」在課後的回溯時，我也一股腦地把槍口指向他人，卻不思量，對方若是「豬隊友」，我也不可能是「神隊友」。我很欣賞MTa在每個單元過後設計的檢討表，從「我」到「我們」，提供不同的觀察向度。但是發現問題後，就要勇於承擔、勇於改進、勇於實踐，誠如老師所說：「空想沒有用，行動才是最重要的！」
☝️後記☝️
「你確定自己不是豬隊友嗎？」這是我在課後最大的反思。
上完課後，我為自己的愚蠢向過去合作的夥伴們致歉，也感謝課程讓我看到自己的其他缺點──體力不足、忽視細節、企圖心太弱，MTa確實是一門值得所有人都參與的課程，與其說這是以團隊合作為主軸的訓練，不如說MTa是一面魔鏡，映射出你在團隊合作時的面貌，但是發現盲點與解決盲點的關鍵不是別人，而是你自己！
假如要我說出團隊致勝的其中一項關鍵，那就是別老是把過錯全認為是別人的，但請把找出解決方法的責任都當作是自己的。
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在半導體業服務的阿泰，則在心得中提醒大家更多面向的成功要素（心得見此）：
每個環節都是精心設計的複習與練習， MTa Level 1 8個小時的遊戲、競賽過程中讓個人及團隊不斷反省與進化。透過MTa的訓練，我們可以思考，如果我這次面臨失敗，我該如何檢討改進，如何跟團隊互動、如何激勵團隊、如何找出改善方案讓成果比上次更好？在每個專案中是否有真的的成功因素讓你增加成功的機率？ 複製出成功模式？我們是否可以有組織的成功團隊的 insight ?
❤️觀察力
在每一次與其他人相遇時，您會觀察些什麼事情，你會如何開啟一個 small talk？ 培養優良的觀察力，不僅可以讓你發現他人的一些細節，作為聊天的題材，甚至如果跟那個人相熟，您也可以察覺他是否有與平常相異的地方，把這些觀察到的資料成為你的input. 例子：今天老師的領帶好粉紅，也許有特別的原因！
❤️資訊收集
參加聚會前你會先收集、紀錄有哪些人會來參加？他們的工作背景、喜好與其他與會人員的關係？花一些時間了解一下不是會讓你更進入狀況？讓聚會更活絡？也可以減少陌生感！當在聚會中彼此寒暄，你會記住他們的自介或者其他聚會者對與會者提供的資訊？如果做到了！你在資訊收集上已經成功第一步。例子：某某某他最近因為工作傑出完成了一個 4000 萬的計畫，因此拿到2019最佳員工！知道這個消息不是很棒嗎？
❤️團隊組成
有時候你可以精心挑選您的團隊，團隊中每個人都清楚彼此的能力、底線及溝通語言，這樣的團隊會讓你在工作初期充滿信心。但並不是每此團隊組成都是如此，如何讓倉促成軍的團隊能夠發揮戰力，就是一門學問了！在MTa 的過程中，我們執行了自我介紹讓團隊彼此有初步的了解，接下來與其他組別的一個小競賽，也讓我觀察到了團員對勝負、處理壓力的反應，更進一步了解團員及彼此互動的模式。你會如何快速組成你的團隊並形成共識？
❤️溝通與計畫執行
在團隊中，溝通永遠是最難的一部分 （不然不會有那麼多人強調溝通的重要性），MTa Level 1也利用堆積木的方式綜合練習了溝通。但是每一個環節也強調不同的重點，在第一次組積木的過程中，分成兩個大組競賽，每個大組分為四小組，每個小組有二個人，其中一個人需要依另外一個人的指示組裝積木，只要四小組能夠在設定時間內比另一大組的人快速完成就贏得比賽。然而因爲沒有辦法在第一時間找出共同的語言，在時間的壓力下，大部分的小組均沒有辦法完成！因此不分勝負。第二次的比賽跟第一次雷同，但四小組完成各自的積木組合後，必須要將四個『積木組合』，再組合成另外一個大積木。當然也是在限時時間內哪一組先完成為贏家。這一次因為有上次的經驗，小積木的組合較上次順利，但要組合成『大積木』時，卻發生大災難，最後在老師不斷延長比賽時間，並放寬比賽限制的狀況下，我們終於分出勝負！
學習點：
1. 小積木的組合是否完全正確是通往下一步『大積木』組合的基礎 (檢查點)
2. 進行『大積木』組合，是由誰來進行主要組裝、是由誰發出指令、是由誰進行檢查 （QA），是誰來探視競爭者的狀況？（計畫）
3. 當老師提出競賽條件改變時，應該如何因應 ? (應變計畫)
4. 組長（leader） 要扮演什麼角色？ 鼓勵者or 主導者？ 計畫者 or 直接參與者？（leader 的角色）
5. 第二次是否比第一次進步？ 如何讓團隊更團結，共有效率的溝通，共有效地完成目標，是組成團隊的目的，不是嗎？ （回溯與改善）
❤️PDCA的循環
在這次的課程中，再次體會到 PDCA 循環的重要！沒有計畫的團隊就不能稱之為團隊，沒有執行能力的團隊也只是紙上談兵，工作過程中沒有檢查，做錯也不改肯定白做工。相信 8/22 參加MTa Level 1 的同學們都有相同體悟
❤️企圖心
要成就一個好的團隊，就要由企圖完成更高的目標，而不是僅在維持團隊的和諧度。如果只是要維持維持團隊的和諧度，那就組個朋友社團，假日好好聚聚吃喝玩樂不是更好嗎？
推積木也可以玩出好玩味、訓練出好團隊！MTa Level 1 ，一個美好的學習經驗。
其實，除了完成任務，我們對自己的期許不應該只停在這裡而已；每次都要做的比前一次更好，才是MTa訓練的精髓。
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最後，就讓我們藉由在零售批發及貿易業擔任專案經理的峻華分享他的心得（全文參此），看看如何藉由有效的檢討而不斷進步：
你有比昨天進步嗎 ?
▍ 「1.01 的 365 次方是多少？」這是樂天社長三木谷浩史的名言，意思是，只要每天改善 1%，持續 365 天，一年後的自己將比現在強大 37 倍。這是大家耳熟能詳的每天進步一點點，但該如何準備 ? 該如何檢討 ? 該如何進步? MTa這個活動給了我以下三個階段的心得分享，
※ 我將MTa心得分為以下三個階段分享。
①【MTa活動前】--事先準備
②【MTa活動中】--注意細節
③【MTa活動後】--事後檢討
☝️【MTa活動前】
※活動前我 & 我們準備好了嗎?很汗顏的這一次活動前沒有準備，我將活動前準備列為以下幾點
①【了解團隊成員】--是否了解團隊成員的個性，找出每個人的動機
②【個人盤點】--盤點個人資源，那些資源可以投入
③【釐清目標】--定義好這次要拿冠軍的目標，具體該如何做
④【了解競爭對手】--了解競爭對手的個性、動機。
☝️【MTa活動中】
※Mta活動中，我們該如何做才會更好。以下三點是我的體驗
①【注意細節】
※自我介紹的活動，感謝一孔的Will、一孔的Mimi、三孔的雅嵐、四孔的馥郁大家很清楚有條理的自我介紹，讓我上台去可以透過亮點、逐一重點分析，最後總結讓大家記住優秀的我們全組。承認自己在這部分還在自High當中，就已經進行到下一階段（同時也犯了注意細節的錯誤），沒有專心聆聽，這也是專案進行中，最重要的一個階段，常常只專注於自己的產出，而沒有靜下心來看看市場走勢。期許下次進行每個活動(不管是職場或生活)，要專心聆聽，注意細節。
※要聆聽那些內容，就是教父電影班聽到的Ask for what u want. Ask for more info. Asking " Help me to understand why? "
②【精準溝通】
※讓我印象最深刻的背靠背的活動，沒有看到對方要如何精準的描述，這確實是訓練我們精準的溝通，先講結論，要站在對方的角度說對方聽的懂的話。
👉 【從中間的孔穿過去 ?】
👉 【大概是妳四點鐘的方向?】
※我們拿到的有四個孔的道具，中間到底是第二個還是第三個，穿過去是要從上往下還是下往上，四點鐘是以哪一個為基準點。實務上我們常常會以自己的角度去講話，常常以為對方就要聽的懂。但實務上對方就是聽不懂，因此我們應該更精準的表達，如何精準的表達就要要站在對方的角度說對方聽的懂的話。
※工作上，最近在柬埔寨工廠導入ERP，因為人員異動頻繁，我希望透過SOP標準ERP 手冊來避免人員異動，而系統停擺。這時候標準的SOP 手冊就變的很重要，如何評斷好的SOP手冊，其實就是要精準溝通。我訂一個簡單的標準。隨便拿給一個其他部門新進人員，照著你的手冊，他可以清楚地完成目標，這就是一個好的手冊。我相信這也就是一個好的精準溝通。
※昨天剛好帶小朋友在路上，看到別的爸媽在叫小朋友，危險，要靠邊走。這時馬上想到跟我的小孩說，這樣你們聽的懂嗎? 靠邊是要靠左邊還是靠右邊？更精準的應該要說靠左邊走，這樣比較不會危險。
③【風險管控】--預期會有那些問題。
※活動中，我們在開始前要規劃細節，盡可能蒐集資訊，但要規劃那些細節就取決我們的目標，如同電影班提到的如果是一個好的結果，我們應該盡可能的去想預期會有那些問題，如果是一個不好的結果，但非選不可，我們就要去想做了這個方案我們有哪邊會得到好處，好處是否大於壞處。在一個築塔的活動，我們都表現太好，也是當時當場最高分數，又是一個沉醉在自High的情境下，最後輸了0.5cm。這也帶出電影班提到的馬基維利主義，釐清目的後，決定好你的執行方案，唯有成功達到目標，才有選擇的權利。
※事後檢討，為什麼我們沒有做到最高？是企圖心不夠嗎？但其實我們大家企圖心都很高，其實是我們大部分時候都沒有去想失敗後，如何在Rebuild回原先的狀態，如果這些都想好了？為什麼不敢衝？前面兩個活動最高分，代表我們就是最好的方案嗎?其實活動要建立可複製的模型KSF的觀念。如何讓明天比今天更好?如何越做越好?一切建立在可複製的基礎上。
☝️【MTa活動後】
①【How to 檢討】
※活動結束，我們該如何檢討，傳統檢討的方式就是大家各自感謝大家的參與，為了不得罪別人，說了一些冠冕堂皇的話，但這真的是好的方式嗎?唯有知道問題，指出問題，才能針對問題來檢討來改進。要如何精準的檢討，就回扣前面提到的注意細節、精準表達，提出實際的數據才可以有效檢討。才可以達到效果。檢討的目的在於提供團隊大家一個反省與檢討的機會。
※ 如同我工作上常用到的Scrum，活動後的restro，與其說是檢討會議，其實就是回顧會議。我個人的見解是，檢討一定是PO(可以想像是主席)站在台上講給大家聽嗎?其實是團隊成員各自發表意見，PO在旁邊並確認這是正確的。讓團隊有自己的結論。盡量讓成員講，不要是主席一直講。要講那些內容呢?這一次的活動中，那些作法是好的，下次可以繼續沿用。那些做法是可以改善的，下一次應該如何改善?具體的說出在下一次的活動中，哪一個項目我可以具體的改善作法。
②【好如何更好】
※這場活動其實是一個沒有指定組長的活動，課後討論我們有提到究竟是有組長比較好還是沒有組長，其實我的心得看法是好的一個團隊其實就是各司其職，在剛開始，活動前我們定義好每個人的JD(例如企劃規劃、分析、解決問題、執行)，每個人有各自的工作職掌，我覺得我很幸運的加入一個我心目中理想的團隊，大家都會各司其職的完成各自工作，遇到三不管地帶模糊地帶的工作就會更自遞補。MTa其實就是一個隨機建立團隊的機制，訓練我們如何在不同團隊中，各司其職，自行遞補。
※成敗是大家共同承擔的，如果我們的成果是好的，要如何更好，具體的分成技術面與非技術面，列出有那些問題可以分析改善，列出優先權，投入資源比，實際投入時間，並透過問對問題，唯有你知道問題在哪，你才可以解決問題。
※團隊的好壞也是建立在互信的基礎上，你是否願意在團隊中說出真話，如何引導團隊找出真正問題? 可以從每個人的動機出發，並盤點團隊資源，誰適合做什麼工作，如果自己沒辦法做到時可以適時的找誰來遞補。活動後的回顧，自己才花很多時間先思考目的，但現實情況有時候時間不足時，應該就是摸著石子過河，快快做，快快錯，快快改。遇到了先做出第一個小成果，先搶下市場，在後續第二第三階段在加工修改。適時的先做再改，並建立起可以複製的成功機制。
☝️ 很開心參與這個活動課程， 「1.01 的 365 次方是多少？」，現在我知道要如何每天進步一點點，要如何準備，要如何檢討回顧?要如何盤點資源，透過這次心得我也成功完成這個目的，也讓我盤點我過去的學習經驗。
①【活動前要事先準備】
②【活動中要注意細節、精準溝通、風險控管】
③【活動後要具體的檢討、好要在更好，建立可複製模型的KSF】
祝大家每天都能讓自己比前一天的自己更好！
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