賣你銷售訓練課程的公司，自己到底懂不懂業務銷售？問他這5個問題就知道

成功的業務，包含哪些特質？面對成交機會不大的生意，你會用什麼態度去面對？面對業績不大的生意機會，你又會怎麼處理？

溫妮是我一位舊識的女兒，去年剛回國，接掌一個外商公司的業務部門。她希望能透過培訓的方式，增進改善旗下業務人員的整體職能，沒想到，一年下來，培訓課程上了很多，她的業務人員做事的方法依舊不變。

業務人員本身的心態固然可能也有問題，但根據溫妮的觀察，另一個主要原因是HR人資同仁安排的培訓太兩光，只知道跟自己相熟的管顧公司合作，引進的課程都是一些不符合她需求的課程。

於是，溫妮來請教我。我提醒她，假如是個長期的培訓計畫，還是要由專業的管顧公司來安排比較好。我一則未必能處理他們各式各樣不同的課程需求，再則，我也提醒她，若是直接指名我去上課，公司只怕有人認為她是徇私。這也是為什麼，我自轉行做講師以來，一些知交舊識服務的公司反而能迴避就迴避的主因。

後來，溫妮跟她的老闆談過後，這位台灣區總經理也認同原本的培訓效果不好，就跟溫妮說，先試著去自行規畫並尋找不同的培訓課程，直接向總經理回報就好，HR只負責行政上的配合。

溫妮對國內的管顧不熟，跑來問我後，我就給了兩家較具規模的管顧給她，而且事前還跟那兩家管顧公司特別打過招呼。

過了兩個月，我又和溫妮見到面。順口問一下溫妮課程安排得如何，沒想到溫妮的感觸很深。

原來，兩家管顧公司在跟溫妮電話中談完後，分別依她的需求提案。因為那家外商之前和這兩家管顧都沒合作過，所以希望它們都各先請講師來訪談。訪談的對象除了需求單位的溫妮外，還有那家公司的總經理。談完之後，那位總經理對兩邊的講師人選都不是很滿意，請溫妮轉告兩家管顧公司，希望能再提案其他的講師。接下來就有趣了，兩家管顧的規模都不小、手上老師都一大把。一家管顧馬上又提了兩位講師讓客戶挑選，但另一家管顧卻三催四請後也沒有下文。之後，當然是由那家較積極的管顧承接了這一次的課程，而且上完之後，溫妮和她的老闆也對成效相當滿意。

溫妮自己就是績效出眾的業務出身，而且她的公司也算是個知名品牌，她不解地問我，「為什麼第二家管顧後來連案子都不提的呢？」

我怕那家管顧尷尬，當然不會直接去問對方。只好猜想說，「他們可能看這是只有一天的課程，金額不高，所以不想浪費那麼多時間吧。」

溫妮好奇地問，「要多大的生意，對他們那一行才算大？」

我兩手一攤地說，「至少一年總要有個兩百萬吧！」

「兩百萬？」這下換溫妮不敢置信了，「光我這個部門的訓練預算，一年就不只兩百萬了，更何況我們整家公司？」

這不是我自行發想的狀況題，而是最近才發生的真人實事。而我絕對相信溫妮此言非虛，因為她的部門隨便辦一個每季的經銷商活動，花費通常都是千萬元起跳，兩百萬一年的訓練預算，對她而言真的是無足輕重的花費。不過，這篇的重點，不是在跟各位講企業培訓的市場或管顧公司該如何經營，而是就我們兩個從跑業務出身的人的眼光，來看看不同行業的人究竟業務手腕如何。

1. 跟進：每個人都知道跟進（follow-up）很重要，但一個又一個的實例證明，願意跟進的人真的是少數。而當別人都不跟進而只有一家願意跟進時，生意機會當然就會落在那唯一願意跟進的業務手裡。

以為這只是這一行的陋習嗎？我最近打算買台新車，我都已經決定了廠牌及車型，但根本還沒有機會進到議價的階段，我所接觸過的兩位不同業務，全都沒有繼續跟進。車子真的那麼好賣嗎？還是他們公司對業務的管理實在太鬆散？

我最早的一份工作，是主跑資訊科技產業的記者。各位現在看到赫赫有名的各大筆電代工品牌乃至半導體業者，我當年都和它們的各個部門有過或多或少的接觸。以他們開發海外訂單的努力來說，基本上就是拚、再拚、更拚，不拿到訂單決不放棄。就算客戶讓他們的業務同仁吃閉門羹，他們也要努力把門敲開為止，哪有可能毫不跟進而坐在那兒等訂單？

我們常跟許多業務同仁談技巧，現在看來，也許他們需要的是更加努力。

2. 評估：做一個成功的業務，當然不是用頭把機會之門撞開就行。堅毅和勇氣，固然不可或缺，但更重要的是用頭腦冷靜的評估，要把時間和資源放在貢獻度最大的地方，也該優先處理成交機會最大的客戶。

雖說如此，但若冷靜過了頭，就會被客戶認做是現實。而在生意這條路上，出來混久的，總是要還的。你今天冷血地對待客戶，哪天客戶必當無情地回報，誰也不要怨誰。

之前，我手上有個誰都不理的小客戶，一年不過佔了我幾千萬的營業額，是我當時手上負責客戶中最小的一個。但是，我雖然談判時很凶狠，但做生意的義理倒也還有，那個客戶若電話找不著我，我一定在24小時之內回電話給他，不因為他小就怠慢他。從他每次接到我回電話時的語氣聽起來，我知道他很感激我，因為沒有幾個其他廠商會這樣對他。

後來，這個客戶三級跳式的成長，成為國內一個喊水會結凍的客戶。即使我們兩邊的母公司感情不睦，我還是在任內成功上架了3支新品；在我之前，其實已經有超過5年、沒有任何新品在這個通路上架。已經隔了那麼久，我現在每次到這個通路以顧客的身分進去採買時，都還看到當初我所引進的新品，心裡不由得有股成就感，因為很多競爭者的品項早就已經淘汰過一輪了。

回到溫妮的那個例子，只以為之前沒做過生意，管顧就弄不清楚這家公司究竟有多少未來可能的業績，是過程中的一大致命傷。只看著眼前的一樁生意，看不著之後更多潛在的生意，像這樣的人，別說賣業務培訓課程給別人，自己也許就應該先幫自己多上一些如何做業務的課程。

3. 目標對象：就管顧這一行而言，對口的單位經常是HR。但在不同的公司中，HR扮演的角色可能很不一樣。有的HR有一定程度的決策權，有的HR就純粹是把關者的角色；而若真的課開成了，有的HR會搖身一變、變為使用者的角色，倒不是他變成了坐在台下上課的對象，而是他被公司要求得坐在那確保課程進行順利，課程結束後得完成公司要求的報告或追蹤分析。在這種情況下，課程上得好不好是一個層面，但另一個層面則是管顧公司是否能協助他把之後的報告弄好，因為後者更直接攸關他的績效。

就有一個科技大廠的HR高階主管曾經私下與我分享過，就4家他曾經合作的管顧來說，他並不是跟前端業務開發能力最強的那家合作最多（何謂前端業務開發能力最強？就這行來說，代表他的提案又快又好，又跟客戶的承辦人員合作最為緊密），也不是跟手上握有最厲害講師的那家合作最多，而是跟那個之後報告最不會打馬虎眼的管顧合作最密切。

在這個例子中的溫妮，其實是所謂的需求單位。像這樣需求單位直接變成決策者的例子算是少數，一般來說，他們通常會站在使用者的角色，但同時也會發揮影響者的功能。以這次的過程來看，我嚴重懷疑沒跟進的那家管顧誤判了需求單位的角色，才造成這次疏失。

把關者、使用者、影響者、決策者四種不同角色，絕大多數做過幾年業務的全都耳熟能詳。但假如請他們針對自己目前的客戶，標記誰屬於哪種不同的角色，會有相當比例的業務會標錯或根本不知道，而這就決定了哪些人屬於稱職的業務、而哪些人不是。

4. 關鍵資源：在運用顧客價值模型地圖等分析工具時，包括我自己的授課在內，除非有兩天或以上的時間，我們多半只能講到如何透過本身的價值主張或產品、行銷活動，來滿足顧客的需求。但在這樣的模型中，還有幾個很重要的其他元素。以溫妮的例子來說，講師就會是一個外部的關鍵資源，或在其他模式中是一個關鍵夥伴的元素項目，而透過這樣的元素項目，會影響顧客是否願意成交。

說實在話，當溫妮的老闆在訪談時拒絕了管顧公司第一輪提的講師時，我覺得非常訝異。因為其中一位講師不但比我資深，而且風評也相當好，簡單說，他是一位有料的講師，但顧客的決策者就是不喜歡。

我自己現在也是個講師，所以我特別能感同身受。這就是我現在為何那麼排斥這種「選秀式」的訪談，而通常都跟代為安排課程的管顧說，我很樂意和顧客溝通他們的需求，但請顧客確定要找我去上課再說。

在這裡我暫且不提我個人的心路歷程，又或者這樣的作法是不是太過違反顧客導向這回事，因為那和本篇的主旨無關。我所要強調的是，假如講師是這門生意中的一項外部關鍵資源，要顧客願意用這個講師才能成交，也要講師有時間並願意去這個企業顧客上課能成交，管顧要能把生意做大，就必須要能經營好和講師之間的關係，而且能在顧客面前將這項關鍵資源的好處或優勢極大化，才能讓生意蓬勃發展。

延伸到其他行業的業務，除了你手上的產品及你本身的服務外，你知道你可以運用的外部關鍵資源是什麼嗎？你的關鍵夥伴又有哪些呢？把這些元素項目加入你的銷售公式內，你才能爭取到更多生意機會。

5. 口碑：最後一點，可能最無庸贅述。一個成功的業務，口碑一定要夠好。以這個例子來說，那家失去這筆生意的管顧公司，並不是只損失了這筆生意，也不是只損失了溫妮公司未來的生意機會而已。而是我和溫妮乃至這個過程中涉及的所有人在內，那家管顧的形象就此跌落谷底，甚至可能會形成負面口碑，傳播到更多地方去。為什麼我們常說「買賣不成仁義在」？歸根究底來說，未必是我們心中真有多少仁義之心，但沒有人希望自己的負面口碑弄得街知巷聞，恐怕才是每個業務心中應該經常提醒自己的一個重點。


延伸閱讀之一：跟進（follow-up）的重要

延伸閱讀之二：我的業務之路

顧客推薦為何推了又停的三大秘辛

昨天提到了顧客推薦（前文連結請點此），不知道各位有沒有想過，除了對商品或服務不滿等基本因素外，在什麼情況下，會讓原本會推薦你的顧客，居然不再推薦了？

昨天我們提到（協助他人）解決問題、分享（自己的）體驗、以及建立（自己與他人的更多）認同等三項推薦原因，但在上述三種的一種或多種原由依然成立時，A還是可能會突然終止他推薦同一位B的行為，理由通常是因為，這種推薦行為竟替A自己帶來損害。

推薦可能帶來傷害？是的，而且損害還分成三種：

1. 損害權益：我是個遇過很多不良牙醫的人，自從多年前在當時的公司旁找到一家既耐心又細心的牙醫後，我就固定只去他的診所看牙，後來不但我們一家都去找他看牙，我也不吝於推薦他給我周遭的朋友。

後來，據說他登上商周的百大良醫，我每次要去看牙，都得預約三個月以上才能預約到。這固然代表他的醫術醫德備受肯定，但卻讓我很擔心，萬一臨時牙痛，我還能等上三個月到半年才看得到醫師嗎？這位牙醫並沒有因為愈來愈忙而失去耐心，但場景若換到其他不同行業，多的是人紅忙碌後，被迫只能一天當三天用，這時你還期望他像之前一樣有耐心嗎？萬一沒有，你當初還會推薦他嗎？

2. 損害顏面：不管是平面設計或室內裝潢，經常遇到這種狀況。你跟某位設計師合作愉快，也大力推薦給其他朋友。沒想到你的朋友們與這位設計師並不合拍，案子進行後，朋友反而跟你疏遠了。明查暗訪之下，才發現設計師和業主雙方之間互看不爽，業主嫌設計師太有主見而沒有彈性，設計師嫌業主吹毛求疵而為人尖酸，雙方都把怨念轉嫁到當初介紹的你身上。

要知道，跟你合作的對象，例如在這個例子中的設計師，若是因為理念契合而合作愉快，不代表這種理念一定會適用到其他人身上；另一方面來說，你的朋友可能私下相處時人見人愛，但你沒跟他做過生意，不知道他若遇到跟錢有關的事情上，是不是又是另一種連你都可能受不了的態度。

這種風險四處都有，所以你若是明哲保身型的人，除非周遭好友真的央求你務必介紹個人幫他解決問題（昨天提到的第一種類型），你恐怕不會主動推薦任何人給你的朋友。

3. 損害賣方：這種類型通常出現在價格導向的賣方上。當年我念完研究所回國後，馬上需要一台車準備上班，不怎麼細想就買了一台頭又大的車子。運氣不錯（或者該說我在談判上訓練有成），我拿到一個極其漂亮的價格，而整台車上除了面紙盒外，從指定廠牌的隔熱紙到排檔鎖，沒有任何一項裝備是我自己要花錢買的。記得那時的公司有4位同仁在差不多同時間買了同款的車，4台團購價居然比我還要貴上幾萬，於是很多人立馬詢問我的業務是何許人。

我本來以為，幫他介紹更多生意，他應該只有感激吧！沒想到，大概介紹了第三組人馬過去後，那位業務居然主動打電話來求饒了：「鄭大哥，我給你的價錢真的是賠本價，我不可能每個客人都照你那個價錢賣，求求你不要再介紹人來啦！」後來據說那位業務就這樣退出這一行了，而且那還不是賣車給我後、就退出那行的業務。所以後來賣車給我的人都要感謝前面那幾位先賢，因為我也不太忍心看那麼多人就此換一行，而且對我也沒什麼好處，因為我還沒換車、車子就沒人服務了。所以，萬一推薦會損害賣方，推薦他還不如不推薦。

那麼，當自己是被推薦的那一位時，又有沒有什麼要注意的呢？

被人推薦，原本應該是一種肯定。遺憾的是，當你是被推薦的那方，也就是前文中B的角色時，損害權益、損害顏面、損害賣方這些事的確都有可能發生，而且有時候連想避免都避免不了，其中又以損害A的顏面最為常見。

舉例來說，一位朋友老王把我介紹給他的朋友小郭，但小郭若是淨拿他跟老王的交情拚命來跟我殺價，偏偏我又不是吃素的，哪有可能任人宰割？最後買賣不成了、仁義卻也不在了。小郭肯定會埋怨老王，居然介紹給他那麼硬的人，讓他吃盡苦頭又浪費時間；我也可能會直接告訴老王，雖然我知道他的朋友不是他所能掌控的，但我還是會明著謝謝、暗著示意老王說，以後這種澳咖就不用再介紹給我了。但對我而言，請人不要推薦我，這樣又有好處嗎？反而是多了個根本沒成交過的小郭可能憑片面印象就非議我的機會。所以，這就是個典型的三輸。

這也就是為什麼，很多人在創業之初，都會善用自己原來的人脈，但我在轉任講師的前兩年，別說原本的老東家或客戶，就連熟識朋友做到一定職位的公司，我沒有一家是去上過課的。

試想，對方基於人情之常，當然會客客氣氣地說，麻煩Alex有空來幫我們指導一下。

若對方只是場面話倒也罷了，但對方是真的執意來邀課，你以為他真的是感於我的才情無雙嗎？多半還是想要給我個面子的成分居多啊！

最慘的還不是我跟我朋友間的交情，而是他若交辦給他們公司的HR，你覺得HR會怎麼想？大概也是表面客客氣氣、背後只求應付了事的吧！像這樣的case，對於建立我的名聲毫無幫助，反倒可能像前面講的、一弄不好就產生負面影響，所以不如一開始就謝絕大家的幫忙及盛情邀約。

當然，這樣的處理是有階段性的。今年開始，若是有當講師之前的朋友介紹引薦，我就不再那麼閉俗了。只是我多半還是將接課事宜轉交給合作的管顧公司，省得自己要在價碼或配合事項上傷那麼多腦筋，或者不慎之間傷害了原本良好的人際關係，那就得不償失了。

 

p.s. 不要誤會，上面那幾段指的是自己原先的人際網絡，我當然還是很歡迎之前上過課的夥伴們多多推薦，畢竟你們若願意主動推薦的這種肯定，對我來說就是最大的支持。謝謝！

顧客推薦很重要，但你知道顧客為什麼要推薦你嗎?

去年，我去某家車商賞車，把相關經歷po上FB後，居然有兩、三個朋友向我推薦同一個業務人員。有朋友推薦不稀奇，稀奇的是，不同的朋友居然推薦同一位業務，我真的對那位業務佩服到五體投地。

前陣子，流感肆虐。一天，我在電梯遇到樓下的鄰居，發現他們一家三口愁眉苦臉。一問之下，那位年輕爸爸氣的大罵，原來他的小孩子不舒服，帶去附近一家他們常去的診所後，那位醫生居然連篩檢都沒有，就直接開一張轉診單給他們，希望他們改去另一家大型區域醫院就診。那位爸爸忿忿不平地抱怨，他兒子又沒發燒，怎麼知道一定是流感？那時已經是晚上了，隔天白天他們又沒空去大型醫院排隊候診，叫他們該怎麼辦？

我隨口跟他說，附近還有另一家診所。那家診所不只一位醫生，我們還特別告訴他、我們認為其中一位張醫生較為認真；小孩的媽媽一聽，直呼說，「對喔！我好像之前也聽過另一層樓的鄰居說過，有位張醫生很不錯。」

諸如此類的例子很多，其中相同的一點是，人們會互相推薦值得信賴的人。不只是業務或醫生，其實我們每個人都可能主動推薦某些讓我們滿意的經驗提供者。

業務銷售或在地化行銷，最重要的不只是讓顧客回流，而是要讓顧客主動推薦。這個道理大家都耳熟能詳，但我在這裡要講的不是業務該如何做，而是要提醒大家，你有想過，為何你的顧客會推薦你、給另一個不知道你是誰的人嗎？

請容我用代號來說明，以免大家混淆：為何A向B買了商品或服務後，A會主動將B推薦給另一位潛在顧客C？

絕大多數的說法，都在探討B該做些什麼，才能讓A留下好印象。其實，另一個關鍵是，A的出發點是什麼？ A並不會因為B的生意更好而賺到更多錢，那為什麼A要把B推薦給C呢？

1. 解決問題：這裡的出發點，通常可能是感同身受的同情，關鍵字則是「效果」。

當A聽到C有個困難，不管可能是買車時價格殺不下來，或是覺得醫生不夠認真處理他的問題，甚至是想吃腰子而不知道該去哪一攤買，A基於同情或單純只是助人為快樂之本的立場，就他既有的經驗，推薦給C一個他之前嘗試過的商品/服務提供來源。

當然，這裡的關鍵字既然是「效果」，就一定要A自己覺得有效，他才會推薦。舉例來說，跟很多人一樣，我的第一張人壽保單是跟一位親戚買，最主要是做個人情給對方。但一開始成交是因為人情，之後那位親戚則不顧我的需求是什麼、只要有新保險產品就想來說服我買；站在一個保險業務員的立場，也許積極不是一件壞事，但作為一個親戚來說，其實會讓我覺得常常覺得被打擾，加上他所推薦的保單內容，也實在不怎麼樣，連帶地讓我對那家人壽的印象也不好，於是我之後的保單就換了一個業務員、也換了一家人壽保險公司。現在，你若要我推薦一家人壽或一位業務員，我當然是推薦之後才往來的那一位。後者的服務水準一級棒嗎？倒也未必。但相較於第一位來說，我的感覺當然好上許多，所以我當然只會推薦第二位而只會推薦第一位。

其實，即使是B2B銷售，也是如此。之前我在從事業務工作時，我一點都不擔心，我的客戶只把我排在第二順位、或者是中途把我換掉而去跟其他供應商交易。事實證明，他們若沒有跟別人交易過的經驗，也許更難體會我的好處。但關鍵當然是我自己得先建立起自己的競爭優勢。

2. 分享體驗：在這個情境中，A其實未必那麼關心C的問題，關鍵字則是「感覺」。

未必每個人都會如此，但就是有些人，習慣性的喜歡與大家分享他的生活得失。尤其是愉快的消費體驗，肯定是他分享的重點。在FB等社群媒體當道的現在，更讓這類型的人多了起來。

舉例來說，當你吃了一家好吃又划算的餐廳，你就會忍不住向大家分享你的體驗（咦，我自己也好像常常分享餐廳食記…）。你的朋友會不會真的去那家餐廳吃、或者他究竟能不能訂到那家餐廳的位置，不會是你推薦那時的重點，你的重點是向大家分享你的體驗。

當然，有正面愉快的體驗，一定也會有負面難受的體驗。根據經驗法則，好體驗搞不好還不會次次推薦，壞體驗則是一次都不會放過跟別人分享的經驗。所以，就B的角色而言，遇到這類型的A顧客，最慘的還不是他不主動推薦你，最慘的是你根本沒搞定、而落得個不成交的下場，但他還把你當作負面樣板而分享給他的親朋好友。

3. 建立認同：這裡的出發點是A想要和C建立起更多認同及共通話題，關鍵字則是「連結」。

舉例來說，你若喜好攝影，你當然會不吝於分享你最新的攝影器材給你的好友。只要他有一絲絲興趣，你會開始帶他一步步地入門、四處去遊玩兼拍照。之後兩人再一起敗更多的鏡頭或其他攝影器材，不但讓彼此的興趣有更多交集，而且也給自己一個更為名正言順的理由繼續看到新機型就敗下去。

不管是3C產品或新潮的運動，都可以套用這個道理。今天瘋路跑、明天瘋潛水、後天迷個環島鐵馬或一日雙塔，獨樂樂不如眾樂樂，只要能創造更多的連結，就是好東西。至於那項商品或服務，是不是品質夠好或價格夠划算，都不是重點，重點是它夠不夠潮、能不能讓你在社交圈中創造更多連結，甚至能更擴大你的社交圈、到一個之前只能神往的境地，那就真的是非推不可的神物了。

續篇連結請點這裡：顧客推薦為何推了又停？