壞壞壞，連三壞！做好顧客服務其實只有兩個訣竅，把基本功紮實的做好，以及清楚自己的問題到底在哪裡

要把客服做好，很難嗎？其實，姑且先不用把同理心之類的偉大詞彙掛在嘴上，只要能把一些基本功紮紮實實的做好，其實就可以讓自己的服務水準立於不敗之地。

只可惜，很多公司都只重形式而不求實質，當他們自己不把無形的服務視為自己所能創造價值的一環，也難怪會陷入不斷讓顧客比價殺價的循環，也讓盲目追求高CP值的顧客大行其道。

來自韓國的八色烤肉，是我覺得口味還算道地的一家韓式烤肉，來到台灣後的口味還不至於和在韓國吃的相差太大。他們後來在桃園展店，我就帶著家人前去那家新店試看看。當天正逢一個節慶而有推出節慶套餐，也就是除了原本的八碟肉之外，他們還推出和牛之類的其他搭配，價格比只有八碟肉還高出一倍有餘。

當天吃得本來也還算盡興，但那家店在假日好像有90分鐘的用餐時間限制，服務人員也在進場時就已經告知我們。沒想到，當我們入店約不到75分鐘而還在用餐的時候，一位服務員就走過來用堪稱粗魯的語調跟我們說，「你們的用餐時間只有90分鐘喔！你們要吃完了沒？」

我自己也在餐飲業服務過，我當然了解翻桌率就代表餐廳的業績來源；然而，尤其以台灣的一般服務水準，提醒客人用餐時間要到了，不能用好一點的口氣及好一點的用詞嗎？一家餐廳就算不能讓服務員用「心」服務，寫個聽起來不那麼刺耳的台詞給他們背，就算背出來的聲調毫無感情，好歹內容總不會那麼讓人一秒鐘變臉吧！「先生，您好，抱歉提醒您，我們這邊的用餐時間是90分鐘，目前還有15分鐘就到嘍！提醒您一下，謝謝。」這句話的贅字也許很多，但聽起來總不會讓我有著像是正在夜市吃路邊攤的感覺。

萬一我們一行人在滑手機而動作慢吞吞，這樣提醒還無可厚非；但八色烤肉是一個服務員會幫忙烤肉和炒飯的餐廳，我們當時其實已經快要吃完了，難不成他們是肉眼是看不出來嗎？我壓根不覺得自己會超過90分鐘的限制，所以我覺得任何一個服務人員要提早到多達15分鐘來用這樣的口氣來跟我說話，不是他本人的修養有問題，就是整家公司的工作文化太差。

至於拿提前結帳等等理由來暗示客人吃完了就趕快走，這些技巧每家餐飲業者大概都知道，我也不用在這贅述了。我要強調的是，當他們明明有其他更好的方式可用，客人也不是真的時間到了而賴著不走，為什麼他們要選擇用一種會得罪人的方式呢？我當場沒有擺架子教訓人，不僅因為我不想為難第一線的服務人員，而且是因為我不想影響我自己和周遭其他顧客來用餐的心情。但後來，別說桃園店，就連我之前去吃過好幾次的台北店我也不去吃了。

現場服務出了紕漏，還不足以讓我大書特書，因為每個人都會有情緒不好的時候，我們自己選擇不再光顧了就好，犯不著硬是抓著對方一次性的錯誤來窮追猛打。我真的想寫的，其實是八色烤肉接下來的另一個動作。

由於我們是電話預先訂位的，所以八色烤肉有我太太用來訂位的電話號碼。過了幾天，一位小姐用悅耳的聲音打電話來問我們的用餐體驗，我想他們應該期待顧客給他們的通常都是讚不絕口的滿分吧！所以，這通電話不打還好，一打來反而讓我太太回憶起那天的不愉快，劈頭就把前面那些不愉快的體驗在電話中告訴對方，而且明確的表示我們不滿意至極。

為什麼前面要交代價格？因為我們在電話中反映的一個論點是，一般人一桌可能點的是個基本的八色烤肉套餐，雖然我忘記實際價格是多少錢了，但我們就假定是1000元吧！但我們又在店家推薦下點了另一份料更多的更高價套餐，還外加一份炒飯，結帳價格好像超過2500元，也就是基本套餐的2.5倍。我並不說，我們付了更多的錢，理應得到更好的服務；我們單純從時間這件事來講，付1000元的人可以使用那張桌子90分鐘，但付了2500元而有更多份量的客人也只能使用90分鐘，意思是我們非得吃的有別人的兩倍快嗎？假如真是如此，在點餐時，他們的服務員根本不應該為了提高客單價而推薦更貴的套餐，反倒是應該在客人興致勃勃地想點更貴但份量更多的套餐時，主動提醒客人必須衡量自己能否在90分鐘之內用完才對啊！所以，別說我們原本就可以在時間限制內用餐完畢，姑且不論之後來催促的那句話有多難聽（因為難聽與否有時涉及每個人不同的主觀判斷），光是點餐時的服務思維，他們就應該好好自我檢討一番。

打電話來進行顧客意見調查的小姐顯然嚇到了，我想她很少聽見有顧客會那麼直言不諱的告訴她，自己的服務體驗有夠糟。她接著唯唯諾諾的說了一些不著邊際的場面話，包括諸如會跟公司反應之類的云云。接下來呢？就沒有接下來了，因為幾個月過去了，我們一直沒有接到八色烤肉再有人打電話來說明解釋。

沒有公司或沒有人是不會犯錯的，但關鍵在於如何彌補服務缺失。很多對服務毫無概念的經營者，一看到「彌補」這個詞，就好像以為我們建議的是叫他們拿大把鈔票出來賠人家一樣，所以要嘛就抱頭鼠竄的能閃則閃，要嘛就死鴨子硬嘴巴的不願認錯。說穿了，他們只不過是不甘金錢損失而已。

其實，彌補服務缺失的要點，不在於一定非讓特定消費者滿意不可，而是要能讓絕大多數的消費者都能認同。也就是說，當有一樁服務缺失發生時，更重要的是如何讓這樣的錯誤不再影響到其他更廣大的消費者。這也是為什麼死不認錯的企業經營者也許能在短期的帳面上看到亮眼的營收和盈餘，但他們的公司卻可能在一夕間崩解，原因是因為積非成是而不知修正自己的錯誤。

無論服務或是銷售，跟進（follow-up）都無比重要。一家會聽到顧客如此抱怨而不知查證、也不知後續釐清的公司，哪有從錯誤中學習的機會？到頭來，他們能否取得我的諒解根本不重要，重要的是他們是否重視每一個能讓自己更好的修正機會。

不這樣做，反而拿許多人力和時間來收集顧客的好評，這已經不只是自我感覺良好而已，而是蓄意讓自己對於現況麻痺了吧？

會打電話詢問顧客意見以蒐集好評、而非認清現況的，汽車銷售業也是另一個顯著的例子。

多數的汽車品牌，在車主回原廠進行修理或保養後，都會致電車主並要求評分。所以，當每次要從原廠的保養廠出來時，接待代表通常都會補上一句：別忘了給我們滿分好評喔！

我每次都不知道這樣的評分機制有何意義。萬一每個人都礙於人情、或單純的覺得何必得罪人，而給了10分，而不是自己心中所真正認為的8分或9分，也就是「已經不錯了，但還是可以有地方再加油」，那每個月或每年的評比分數高低，從那些變化或差異曲線顯現出來的意義是什麼？

反過來說，對於一個對服務覺得很糟的顧客來說，你其實是鼓勵他們能給0分就不要還給1分，因為萬一他們給了「不佳，但罪不至死的」的6分或7分，但假如車廠不一一跟進追蹤而只看平均分數的話，其實給6分或7分者的意見就被稀釋掉了，因為平均起來的分數也看不出有什麼問題。

我自己在一年多前換了不同廠牌的車。開了快要一年時，車廠提醒我要回廠去做個系統更新，我也就不疑有他的就安排了一個時間就去了。原本以為只是簡單的一個動作，沒想到讓我在那邊等到不耐煩，而且車廠的接待代表也無法告訴我一個準確完成的時間，只跟我說我可以先離開，等好了他會再電話通知我。

我於是先離開去處理其他事情，但到了下午5點都還沒接到電話，主動打電話過去問，接待代表一副懶洋洋的口氣跟我說，還要再等一下，但「一下」到底是多久，他也說得很模糊。我覺得像這樣的動作要從早上到晚上弄上一整天，實在太荒謬了，於是又到車廠坐著等到他們願意盡快把我的車弄好為止。終於，那位接待代表跟我說車弄好了，我也就這樣把車開走。

我一直沒有認真檢查車子有沒有什麼異狀，因為我樂觀地認為，萬一有動到一些什麼其他東西，一家德系的進口車廠應該有這樣的水準會主動告知。沒想到，開了一陣子後，坐在後座的女兒才跟我說，我的中控台下方的音響面板不見了，而那個位置其實並不是駕駛座的我會注意得到的。

我當場怒火中燒，因為再仔細檢視之後，不只面板不見了，就連周遭的不少地方都有細微的刮痕。

我馬上找那家車廠理論，而且在當初那位接待代表交代不清之後，我馬上要求接待課的主管打電話給我。可想而知，他完全無法解釋這種事情為何會發生，但這正是彌補服務缺失的大忌，因為接下來你只能想辦法補償顧客的損失。

我不想為難他，只要他幫我把該修的地方修好就行。沒想到這位接待課的課長雖然願意負責，但等一個音響面板居然要等他們從德國原廠送來，而且我一等就超過了一個月！

光是這樣的遭遇，對我來說已經是光怪陸離了，但更扯的還在後面。

我對原來那位接待代表的消極和茫然相當有意見，所以我請那位主管改指派另一個接待代表給我，而且我說得很清楚，我們在當初購車時就已經被安排了專門的接待代表，所以我不是要求「下一次」要換個接待代表，而是「從今而後」我都要不同的接待代表來負責我的車輛進廠。

當時，那位接待課長跟我說好，因為他也實在不知道該怎麼按捺我又等了一個多月的怒火。結果，當我依預約的時間回廠去裝那塊音響面板時，接待課長人不在現場、被指派的新接待代表則根本在那個時段沒有排班，只託一個臨時來處理這件事的同事給了我一張名片。然後呢？我的車再度無法在他們答應我的時間弄好，而我只能一等再等。

我當然把我的不滿反映給那位接待課課長，但我後來只證明了人絕對不應該好聲好氣的跟這些死性不改的人講話，因為當我上個月回廠去做例行保養時，那位我一開始遇上而後來指名要換掉的接待代表又出現了，然後我的車照例的超過我所事前要求的時間才弄好。

讓我先來告訴大家我的結論：我不只是不想再回這個廠保養了，而是我下次換車的時候，我也不想再換這個廠牌的車。

除了業務代表之外，我自己也針對許多車廠保修單位進行過授課。不管是國產車或是進口車，他們無不希望能讓車主多多回原廠保養維修，而不是把這個營收讓其他民間車廠賺去。

老實說，當他們自己無法把問題界定清楚時，別說找我去授課是沒用的，他們再找100個其他老師去上課也沒用；他們一直認為，因為原廠的零件比副廠貴、工資也不便宜，所以他們的顧客才會一直流失。他們不知道的是，當服務已經做到像這種天怒人怨的程度時，顧客對他們的原廠連基本的信任都沒有後，我不是因為貴而不想回原廠，而是我寧願去外面找民間車廠賭運氣，也不願意再回原廠去受折磨。

你的零件和工資比較貴？車都買得起了，還在意那一倍左右的價差嗎？反過來說，我的時間遠比你萬把元的保養費用來得值錢啊！就一個車主來說，我要的是安心、省時、不費事，請問你提供了我什麼？把訓練的重點一直放在讓接待人員點頭哈腰的恭敬態度，但其實你們該做的是透過制度設計而讓顧客的不滿能真實呈現啊！否則你們怎麼會知道服務已經差到顧客不想再買你們的車了呢？

問對問題，就能得到答案。就像另外一家車廠在上課時，透過顧客意見調查發現顧客普遍對他們的接待中心覺得並不舒適而不滿意，但那家車廠卻因為成本壓力而不可能大刀闊斧地馬上全面翻修。我給了他們一些從現場觀察而來的小建議，他們馬上就能用微幅的費用增加就有效地在下一季就提升了顧客滿意度。不是我的建議有多神奇，而是他們很清楚自己的問題在哪裡。

或許，就像我上次處理PChome問題時相同的感受吧！在之前那篇部落格文章中，我其實還沒有把文章寫完。後來那位客服主管跟我說，他們公司無論如何都要由他這個單一窗口來處理，無論他個人再認同我的道理，但他是不會再把我的意見轉給更高層的主管了。

我不想再為難那位客服主管個人，但我必須跟PChome說，你可以認為馬雲去接客服電話只是作秀，但馬雲其實不是第一個這樣做的CEO；但當高階主管都躲在辦公室中不願正視顧客問題，不去深究每個個案的每個環節到底該如何改善，每天老拿著「策略」之類的字眼來催眠自己有多麼高瞻遠矚時，你不但一輩子走不到世界的舞台，而且很快你就會發現自己正在被取代中。

喔，順道一提，那位客服主管「保證」會在12/22送到的道歉小物，後來是在12/25送達的，請問PChome有任何高層知道嗎？我其實不那麼在乎又晚了幾天，但假如一家企業經營者比自己的顧客還不在乎，我實在不懂得你們為什麼還坐在那個位置上。


延伸閱讀之一：請不要拿自己做不到的事來當擋箭牌：我原本以為PChome只不過是在台北市也無法做到6小時到貨，沒想到這家知名電商卻連24小時到貨都失手了...

延伸閱讀之二：我看「學生騎機車去看雙B會怎麼樣呢？」的實驗結果

延伸閱讀之三：不誠實以告的業務代表 + 不懂得道歉負責的車商 = 完全不在乎顧客的信賴？

延伸閱讀之四：跟進（follow-up）真有那麼難嗎？再談跟進對銷售成交的影響

為什麼你的談判老是觸礁？先弄清楚「談判」和「議價」的四大不同，才能讓自己勢如破竹！

無意間看到網路上一篇文章，大概有快10年之久了，講的是採購的談判技巧。作者很用心，看起來好像是摘錄整理的，不曉得來源是一個課程或是不只一本書，有文有圖又有表，別說整篇文章了，每一段看起來都博大精深，好像照表操課後就馬上可以跳上談判桌把對手宰個片甲不留一樣。

我細細把那整篇文章從頭到尾讀了兩遍，因為我感到很懷念。為什麼用「懷念」二字？因為十幾廿年前我們真的就是那樣學談判的，學完之後才發現，那些煞有其事的談判理論一點用都沒有。

裡面的內容有分兩種，一種是其實還蠻有道理的單元，每個單元都可以讓任何一位講師作成十幾張投影片講它個把小時，但講完之後，我相信絕大多數人還是知其然而不知其所以然，你唯一學會的是看起來很專業的談判名詞，但上了談判桌後才發現，原來談判不是一場背生字大賽。

另一種內容就更是令人發噱的了。例如用DISC拆解對手的人格類型，另外居然還有從生命密碼的角度來區分對手的個性…我看到都忍不住笑了，蒐集對手的情資是必要的，了解對手的類型更是重要，但你有必要去蒐集對手的生辰八字嗎？還是我的對手萬一掌握我的星座血型後、我就會一蹶不振？光是從這個角度來看談判，大概就焉能不敗了。

我認真想了一下，發現前幾年我之所以常被人質疑，是因為台灣的主流到現在還是廿年不變。要說這些主流的談判教學全都是錯的嗎？倒也不是，但卻不只不合時宜，而且總覺得好像有種牛頭不對馬嘴的感覺；有一天，我突然之間恍然大悟了，原來很多人不太知道「議價」（bargaining）和「談判」（negotiation）之間的差異啊！難怪總拿著狹義的議價技巧、來面對所有的談判議題了。

今天，就讓我來談談議價和談判之間的差異。為了避免有人雞蛋裡挑骨頭，容我先向各位報告，我知道多數談判中都包含了議價的過程、議價也已經發展出策略性議價和整合性議價等許多複雜的形式了，但我今天的重點不在於幫大家在半小時內上完商學院一學期的議價課程（我又不像谷阿摸那麼厲害），而是試圖要協助大家更了解真正的談判是什麼，所以後面討論的重點會將這裡的「議價」界定為一般人心中的簡單議價，也就是許多人總以為議價就是雙方開價後成交在中間任一個價格點那種議價。

喔，順道一提，我這個人不是很喜歡掉書袋而講一堆學理上的大道理，對我來說，冠上一大堆專業名詞也不會讓談判更有效，反而只是容易讓人被誤導而已；前幾天正好有個人要跟我「談」事情，談到一半時，他突然好奇的問我一個跟我經歷相關的問題，而我當場回他一句：你連你的對手放在公開網頁上都都查得到的資料你都不事前了解，你要跟別人談判什麼？奉告那些打算要雞蛋裡挑骨頭的人，我其實不只實務上能贏一大堆人，就算談學術理論，大概能談得過我的人也不多；我可不只是拿了個學位而已，先去弄清楚我在進入業界前拿過什麼獎項、又做過哪些顧問案，再來跟我提你自己懂得什麼理論也不遲。

談判和議價到底有什麼差異？主要可以從以下四個方面來談。

1.  買家：即使就買賣交易型的商務談判來說，談判中會存在買家和賣家兩方（但整體談判中不見得只有這兩方，不過本次討論中暫且不論），而議價也一定會有買家或賣家。談判的買家和議價的買家有何不同呢？

後者的買家基本上不是一個單一的對象，也就是傳統簡單型議價的模式之所以成立，其中一個前提是因為潛在的買家可能有很多個；簡單說，這個買家不接受這個價錢無所謂，只要作為賣家的他們能找到下一個願意接受那個價格的買家就是了。

舉例來說，當你跑到東南亞國家的傳統市集殺價，這一攤不賣、下一攤能賣就行了；但對那攤的賣家其實也是如此，你不買不要緊，下一個逛到我這一攤的人願意買就行了。買汽車也是，這家營業所因為這一組客人殺價過兇而無法成交其實不要緊，只要來客數夠多，下一組能成交也就是了。

正在看這篇文章的你或許會問：可是我若是B2B的大型交易、又或是針對像是通路商的主要客戶型交易，狀況就不一樣了啊！

你這個問題問的真好，因為那正是我要告訴各位的：買賣交易不能只用簡單的議價來處理（簡單型議價正如下圖所示，但那張圖我之前在另一篇文章中其實已經用過了，請點此連結看看更多關於議價和談判的解釋），包括上面提到的B2B大型交易和主要客戶的交易協定都是。

而什麼又是談判的買家特性呢？(1) 就算潛在的目標買家不只一個，但那也會是一個具體而有頭有臉的對象，你不太可能會隨機在路邊找一個不知名的買家成交；(2) 談判買家通常具有好的其他替代方案或選項，包括不找你買、而已經有你的競爭者願意賣給他，又或者是他的資金雄厚而可以跟你玩持久戰等招數。簡單說，對手的替代方案愈多，他的談判籌碼也就愈多；(3) 雙方的價值標準可能有很大的差距。舉例來說，即使是一場挖角的薪資談判，表面上看起來雙方談的都是錢，但其實公司要的可能是你和客戶的人脈關係，而你要的可能是一個能夠更能長期發展的機會，到頭來雙方的決定關鍵都不只是錢而已。

2.  標的：標的物，也經常被稱為資產（assets）。在議價中，一項資產或雙方鎖定的標的物通常價值很明確，雖然價格可能有高有低，但你在傳統市集的一個小攤子要買一個手工雕飾品的話，你要買的主要就是那個雕飾品；你要去買車的話，標的物也就是那台車，雙方可以明確的界定出來標的物到底是什麼。

假如變成談判，那就不一樣了。因為對談判來說，假如談判高手的定義是能夠從一場談判中把餅做大而創造價值，那麼標的物所能衍生並創造的價值一定有個夠大的空間，只看談判雙方能不能看出來並「談」的出來。此外，除了具體的資產本身，包括關係或服務等都很重要，也都會影響談判的最終成果。

所以，回到上面舉過的汽車銷售例子來說，假如賣車的你覺得總是非被顧客殺的血流成河不可，最好的方式其實正是不要繼續只在議價、而是把這段交易升級成談判，否則若只是學些以說服為出發的話術，遇到另一個就是能比你把價格殺得更低的競爭者，你一樣會失去這樁生意。

3.  過程：就哈佛談判常講的三個要素來說，分別是(1) 本質（substance）、(2) 過程（process）、(3) 關係（relationship）。許多人往往只去探討一場談判的本質，但既不注重關係、也不注重過程。

就議價來說，過程的其中一個重點可能是速度，因為在買家眾多的情況下，萬一貨源有限，你若不快點成交，可能就被別人買走了；當你繼續慢吞吞而所有貨源都被人買走時，你的選擇就會變得很有限了。

然而，對談判來說，我們在過程中可能追求的是盡量降低風險值。不但要避免雙方在談判過程中不小心引發的擦槍走火，你也不會因為只求成交而隨便談一談；就像買一棟數千萬的房子一樣，你若只把心思放在取得最優的價格，做為買家的你最後極可能因為一個夠低的價格就成交，但喜孜孜的把約簽下之際，沒有檢查產權或細部的結構施工的話，之後衍生的問題一多，可能會讓你後悔莫及。簡單說，談判不只要考慮簽訂合約或讓事情定案，而要從過程中就要能將未來的可能風險計算在內，同時透過審慎的進行來讓雙方不會事後毀約。

4.  情境：在議價中，任何一方得利的關鍵，可能是誰能掌握更多的資訊，所以雙方都在追求資訊（對己方）的透明度及掌握度；就談判來說，不是掌握資訊不重要，但愈是重要的談判，雙方能否建立信任和共識愈為重要，因為沒有人會想要在關係破裂下依然完成一場談判，偏偏在談判過程中的很多手法和操作，可能會直接導致關係破裂，而這也正是談判複雜和具有挑戰的一個關鍵。

看完這四個談判和議價的不同面向，你覺得自己平常究竟是在議價、還是在談判呢？萬一你老是拿著議價的手法去跟人談判，你覺得成功率會有多少？

想要談判成功，你不只應該用對方法，你更該先了解什麼是談判才行。



延伸閱讀之一：去留之間的薪資談判

延伸閱讀之二：基礎議價的實用指南──《談判1本通：徹底解決談判最常見的16個問題》

延伸閱讀之三：如何才能雙贏？讓我們一起成為一個能「做大蛋糕」的談判高手

 

我看「學生騎機車去看雙B會怎麼樣呢？」的實驗結果

在業務銷售的課程中，我經常和業務同仁提到「換位思考」的概念，也就是由顧客或消費者的角度來思考。這項換位思考的動作，雖然基本，但卻未必簡單。

就以汽車銷售業來說吧！每天都在接觸來賞車的潛在顧客，這樣應該能夠對顧客的口味及眼光有所了解吧！

很多汽車業的同仁應該都會這樣想，事實上，不這樣想也不行，因為除非他們生意太清淡，或是眼前的訂單多到來不及交車，多數的汽車銷售同仁恐怕已經沒時間去顧外頭其他客人的想法或看法是什麼。

然而，就統計來說，這樣的做法，就是見樹不見林。

當你每天在看眼前的顧客時，其實這群顧客只代表所有要買車的顧客中、對你們有興趣的一群人，而且他們有的可能還只是興趣，未必是購買意願。

假如你只圖每個月交個十台車就可以溫飽了，這樣做也無可不可。但是，你若想往王牌業務的道路挺進，你就不應該只看到眼前的市場，你也應該把別人的客戶設法變成你的客戶。

所幸，即使再怎麼沒有時間去接觸到非主力的目標客群，上網也可以看到很多鄉野奇談當做參考。

我在無意間看到這篇「學生騎機車去看雙B會怎麼樣呢？」(連結點此)原本以為會是另一篇嘩眾取寵的文章，沒想到還蠻平實的紀錄了他去三家進口車商賞車並要求試乘的過程。

首先，我相信文中所指的任何一家營業所，應該只是隨機挑選的拜訪經驗，也就是說，那不代表那家營業所一定隨時都是如此，更不代表整個品牌的所有經銷據點都是如此。

不過，一葉可以知秋。只要那位撰文者的經驗為真，我要是車商的營業主管，就會認真看待他的感想；我即使是別家車商的業務代表或銷售顧問，我也不會等閒視之，因為我的一個小動作，可能就會讓對方有完全不一樣的聯想。

這篇文章的可看之處，在於一個學生騎著三陽JETS跑去三家進口車商的展間看車。就他的字裡行間來看，他的預設立場應該是自己搞不好會遇到業務質疑自己的購買能力、搞不好還因此而被冷漠以待。

雖然中間的過程未必每個展間或每個環節都把他視若上賓，但整體來說，他還蠻肯定其中的某些賞車經驗，而沒有得出一個業務很勢利的結論。簡單說，這看起來不像一篇很嗜血而把一些小缺點無限放大的討拍文，所以也更增加了這篇文章的參考價值，因為他把各個環節寫得很詳細，而就我對各車商的近距離接觸來說，我相信某些做法是有違其中一些車商的標準流程的。

首先，他前往賓士的展間。就我來看，賓士有試圖拉近與這位顧客間的距離感，不過並沒有花太大力氣來說服他，或許言語之間進退有度，但卻還不把這位騎機車來的客人真的當做潛在客戶。

接著，他去到了BMW。光從他在賓士待了30多分鐘、但在BMW一待就是90分鐘來看，他顯然對BMW的賞車經驗看來非常滿意。

果然，從破冰、試駕、需求探詢及建立關係、洗掉競爭對手以凸顯本身的優勢、甚至連提案和議價都一次做足了，這位銷售顧問看來做的稱職又到位。

其實，業務銷售無他，就是要讓顧客喜歡你而已。這不是我說的，而是《銷售聖經》的作者基特瑪說的。你可以選擇當個保持距離而看起來高不可攀的業務，你也可以選擇當個熱力四射而讓別人隨時感到熱情的業務。我可以了解，不是每個人都可以透過自我轉念就變成後面那一型的業務，汽車銷售如此，房仲或保險亦然，幾乎每個面對面人員銷售的行業，大概情況都是如此。我們可以讓一位業務從業人員了解熱情面對顧客的好處，但是我們卻無法把每個業務人員都變成好像同一個模子印出來的，而且也沒有必要，因為每個人有各自的特質，也會找到屬於各自的成交手法。

然而，那是指你本來不是熱情派這一型的人，所以不必然需要走熱情路線；但若這是你的選擇、而非你的本質所致，你可能就要考慮看看了。因為這裡就有一個現成的消費者用親身經驗跟你說，他喜歡業務這樣把功夫做足的對待他。理由很簡單，我相信那位騎機車去賞車的學生在這個過程中感到被重視。

這位學生最終一定會去牽一台BMW嗎？那可不一定。但是，留意他在文中提到的一段經驗：那位BMW的銷售顧問把賓士和奧迪等其他廠牌「洗」了一遍，意思是藉由對車輛性能及特點的介紹，讓顧客心中所謂「對車的認識」中，突然把BMW變成心中首選。我相信，等他將來要買車時，他應該會優先選擇BMW；搞不好在面臨讓他心動的分期優惠方案下，他還真的簽下去也說不一定。

就算他自己不買，請各位試想，萬一他的叔伯親戚或是周遭一些口袋深度更夠的同學要買車時，你覺得他會推薦哪一家？肯定是BMW啊！

相較於其他行業，汽車業有大量的業務代表。對那個廠牌而言，他們每家都無不希望每為業代都能成為自己的品牌大使，藉由業代們的宣導及推銷，讓每一位消費者及每一位潛在的未來消費者，都能透過每一次的接觸機會而讓自家的品牌好感度大增。然而，真的每位業代都這樣想嗎？我們不得不說，還是有些業代，重點只在於他自己能賣出幾台車，或者自己的營業單位能否達成業績而已。

他把AUDI放在最後，真的算是對奧迪宅心仁厚了。從他的敘述當中，只差沒有說奧迪的業代狗眼看人低了。他的用字平實，但卻處處可見奧迪業代毫無成交意願及沒有服務熱忱的痕跡。我已經很多年沒有去過奧迪賞車了，不過看看這種連名片都不給、還叫來店顧客自己上網預約試乘的行徑，我真的很想問，你們的車真的那麼好賣嗎？

事實上，不只奧迪，這兩年台灣的汽車銷售市場之蓬勃，很多車商都很好賣，甚至好賣到沒有車可以交，這個狀況我是清楚的。

但是，好賣的時候才能成交，不好賣的時候就只能勒緊褲帶，這樣的業務生涯很值得挑戰嗎？

別以為我單指AUDI或汽車銷售業，其實每個業務銷售的從業人員都是如此啊！就像今天，我到了一家熱力四射的公司進行業務銷售課程，即使過程中大家都很投入且開心，我還是沒辦法只講好聽話。因為我自己投身講師這一行，不是四處去為大家在寒冬中送暖而已；我希望能協助大家發掘問題，而且也能針對那些問題找到可行的解答。所以，今天我也不忘提醒他們，若是做業務無法追求卓越而挑戰巔峰，每天只能看著公司給的業績目標達到多少%的話，我建議還是不要做業務這一行吧！外面其實還有很多更好的人生機會或目標可以等著你去追尋。

教業務銷售的老師非常多，你可以不用在意他們自己曾經被客戶拒絕過多少次，你也可以不用在意他們自己有沒有在任何一年開創過破紀錄的銷售佳績，你甚至不用在意他們究竟有沒有指導帶領過業務團隊衝鋒陷陣的實際經驗，但你應該在意的是，他們願不願意對你說實話？除了幫你打氣加油以外，他們會不會告訴你，你現在該在哪些不足之處補強？還是只會叫你囫圇吞棗的硬生生消化他教給你的所謂銷售模式？

前面提到我很久沒有去過奧迪，其實來自於幾年前的一次經驗。當時，我們公司的一位高階主管，配車正好是AUDI。交車不到一個月，天窗居然就漏水了，他把車送到應該就是圖示的那家AUDI去修，對方不但一直消極應付而東拖西拖，而且居然連個代步車都不提供。

我一聽就冷笑了，很想看看這家車商到底是不是真的會這樣對待客人。我陪那位同事到展間去找那位業務，那位業務看到我們來了，隨手打了個招呼，居然無視於這個顧客是拿到一台瑕疵車的出包case，自顧自的處理他手頭上的事，讓我們一等又是十幾分鐘。

等他吊兒啷噹的慢慢走過來、口中又想講一些無意義的託詞時，我當場就修理了他一頓。我很尊重第一線人員，但是萬一他自己都無法尊重他自己的工作時，我真的會讓他下定決心不要繼續做這份工作。

後來的結果，也就不細表了。「一談就贏」畢竟不是隨便喊喊的，假如我的印象無誤的話，我的同事後來在三天內就拿回修好的車了，前面兩個禮拜的計程車資也一毛錢都跑不掉，後來還好像拿了幾萬元的維修折價券之類的。重點不在於這些補救措施，而在於我到今天還會向大家分享這家車商的離譜服務。試想，你是AUDI的話，你會希望有這樣的口碑嗎？更何況，我們那家公司之後好像就沒有任何一位主管再會嘗試AUDI的車了，不曉得對任何一家車商來說，面對這種事情只能「深表遺憾」而已嗎？

綜合發文者騎機車拜訪三家進口車商的經驗來看，容我為汽車銷售業、乃至其他人員銷售型的從業同仁歸納出三個重點：

1.  不要放棄任何一個銷售機會。理由無他，那就是sales的天職。你要是覺得自己應該把時間投資在更有成交機會的客戶身上，歡迎拿出銷售成績來證明自己的話，讓我們相信你的確判斷神準；假如判斷力還有待加強，那就寧可一個都不放過。

2.  培養未來客戶。今天一位騎著機車的學生可能並沒有馬上成交，但若他日後終生都開你家這個廠牌的車子，原因只因為你當初全心以待，這樣的業務若不會成功，哪還有天理？

3.  在意自己的口碑。正面口碑，固然重要，負面口碑，更要在意，尤其是在現在這樣一個社群媒體興盛的時代，每個人都是一個自媒體，你可能可以花個上千萬打廣告或辦活動，但假如因為一篇廣為流傳的網路發文而打了折扣，豈不冤枉？就拿這篇來說吧！我沒有把下面的每個留言看完，但我已經看到不只一個對AUDI有所微詞的留言。見微知著，即使只是單一展間或單一業代的問題，萬一這種問題發生在不只一個顧客身上，AUDI卻還視若無睹，那真的是麻木到一種程度了。
 

延伸連結之一：跟進（follow-up）真有那麼難嗎？再談跟進對銷售成交的影響

延伸閱讀之二：不誠實以告的業務代表 + 不懂得道歉負責的車商 = 完全不在乎顧客的信賴？

延伸閱讀之三：顧客推薦很重要，但你知道顧客為什麼要推薦你嗎?