問對問題，才能得到正確解答：小魚乾告訴我們的連鎖門市經營之道

有家連鎖餐飲，小菜和白飯都是讓人吃到飽的無限供應。有一天，他們的總經理發現毛利大幅下滑，嚇了一大跳。花了好一番功夫來檢討各類成本，最後赫然發現，其中有項小菜是小魚乾，因為大受歡迎，所以用量居然是原先預估的八倍；而小魚乾又是所有小菜中，進貨成本最高的一項，所以客人無限續盤後點了再點，當然會讓他們平均單價不到300元的套餐承受不住。

他和他的各部門主管苦思許久，思考該如何解決這個問題。這時，採購經理想出一個方法：既然小魚乾貴，那我們就換成便宜的蘿蔔乾好了！而且，不只要找成本夠低的蘿蔔乾，而且一定要找到不好吃的蘿蔔乾，這樣客人就不會一點再點了！

換了小菜之後，來客數沒有明顯下滑，平均毛利倒是回升了。總經理和一群幹部食髓知味，於是把腦筋動到另一項免費無限供應的白飯身上。雖然一樣還是進口米，但進口米也有三六九等，光是同一款米、但新鮮度不那麼佳的貨，進貨價格就會有顯著差異，所以他們也大膽把米換了，讓每客套餐的毛利率再度提升。

上面的圖只是個示意圖，文中提到的兩項小菜也都不是那家連鎖餐飲真的小菜，但這是一個真實存在的例子。我之所以不直接講出那家連鎖餐飲的名字，就是我相信他們不是黑心、而可能只是愚蠢而已。我之所以把這件事寫出來，不是想要刻意攻擊某個餐飲品牌，而是想讓餐飲業或甚至餐飲業以外的朋友知道，一個想法或念頭的錯誤，可能會帶來什麼影響。

我今天又去了同一家連鎖餐飲，結帳時，我故意把小魚乾這件事寫進顧客建議表，而且我刻意用比較強烈的字眼：「來了好幾次都沒有小魚乾，我下次不會再來了！」以確保對方不會不小心就漏了。

果然，結帳人員看到了我的意見，但情緒相當平穩的對我說，他們的小菜是好幾樣輪番更換的，只是我正好這次來時沒有小魚乾而已。他的情緒及語調之平穩，讓我幾乎可以肯定，我不是唯一一個有這樣反應的顧客，而他們公司已經準備好一份說帖，讓所有店員都能朗朗上口。

我難掩自己的好奇心，於是決定讓他們有點不一樣的挑戰。

我帶著笑意跟那位店員說，「是嗎？我這三個月來，每個月都起碼來一次，但每次你們都跟我說，小魚乾今天『正好』沒有，有那麼巧嗎？」

店員可能感受到我刻意裝出來的訕笑意識，突然臉紅脖子粗的跟我爭辯說，「真的啊！我上次才親自收了好幾箱小魚乾的貨，只是實在太好吃了，所以沒幾天就用完了，你怎麼能說我們沒有呢！」

我沒有再為難那位店員，因為我心知肚明，他們的經營團隊為了讓自己設計的那份說帖看來有憑有據，所以不是全部把小魚乾斷貨，而是刻意有限供應；至於供應量是原先的十分之一或是廿分之一，有需要跟門市同仁或顧客一一交代嗎？

針對這次的事例，我有三點建議：

1.   對現場營運的重視。想到採購經理這種建議，我差點沒有噗哧一聲笑出來，因為這不是電影「食神」中的台詞嗎？「椅子要多窄有多窄，吸管要多粗有多粗，冰塊要多大有多大，薯條要炸多老有多老，等小鬼們吃完之後要多渴有多渴…這些事情，不會還要我教吧！」

坦白說，重點不是這樣做生意有沒有良心，而是蘿蔔乾不僅要找便宜的，而得要找不好吃到顧客不會一吃再吃的。餐飲業不力求食物美味，而反過來要找顧客不會喜歡的，這怎麼可能會形成一個正向循環？顧客吃了兩次而發現不再美味，他可能不會細究是配菜還是白飯的問題，總之吃的不如以前來得美味，之後就乾脆再也不上門了。

我不知道他們換了小菜後的確切營運數字，我只能從自己的觀察來說，就同一家門市來看，我以前每次去都還要排上半小時以上，最近兩次去不但都沒有排隊就可以馬上入座、而且整家店在一整個餐期中都沒坐滿。

不管是不是餐飲業，也不管是那一家公司，蠢主意到哪裡都會有，但蠢主意居然還可以過關，而且接下來還可以用這種蠢邏輯而一錯再錯，那就大有問題了。

一般人若看到這種狀況，可能會先罵那個提議的採購經理，又或者是罵那個居然同意的總經理，但就我來看，這通常不是少數一兩個人的錯，而是整家公司的文化早就已經出了問題。

採購經理想從原料上來省錢，那是從他的本業上出發的想法，你不能怪他錯，但你假如就這樣聽他的，你只能怪自己耳根軟，又或者是想的不夠全面。

採購經理有這樣的意見，總經理聽到也不多想的大表贊同，請問其他各部門主管就這樣拍手通過了嗎？營運、行銷、客服那麼多部門的經理，每個人就連一點自己的觀點都沒有？

尤其是負責現場的營運主管，無法事前預測顧客可能的反應，以及對門市營運業績的影響，第一個就該殺頭。我不會只用一件事就評價這位營運主管，但以我也在連鎖餐飲服務過的經驗來說，當我看到那家門市的外牆廣宣物和店內員工的制服，我就知道這家的營運主管顯然不行，而且公司居然也放任營運主管擺爛、而沒有其他主管常常巡店而關切現場，這家連鎖餐飲只怕前途堪慮。

不只連鎖餐飲，對所有要讓產品直接面對終端消費者的公司來說，銷售現場絕對是命脈，但對現場管理如此不重視，公司想要做好也難。

2.   聚焦在真正該解決的問題。我之前寫過一篇文章，由自己按摩和推拿的經驗談起，叫做「對症下藥，別把問題點和痛點混為一談」（連結點此），而這又是另一個把問題點和痛點弄混的例子。很多人常常會跳躍式的思考，認為毛利下降，所以要找出產生高花費的元凶；等找到那個罪魁禍首居然是小魚乾後，就要設法將小魚乾除之而後快。

其實，這是很典型的問錯問題、所以給錯答案。

這家公司該問的問題，應該是「如何提升每道餐點的平均毛利」，而不是「如何讓大家都愛吃的小魚乾消失」。假如你問的是前一個正確的問題，你就會得出很多能讓毛利提升的方法。

舉例來說，推出單價更高但毛利率也不錯的新餐點（當單價一高，雖然主食類的成本也高，但小菜攤提在其中的成本率就變低了），而且將宣傳行銷的重心放在新餐點，這會不會是一個比較可能走向正面循環的方法？

又或者，與其找一個大家都不愛吃的蘿蔔乾，為何不找出另一項比小魚乾更好的小菜，而那項小菜的進貨成本會比小魚乾來得低？你把出主意的工作交給採購經理，而不叫採購經理找出一個便宜又大碗的替代選擇，是不是辜負了那位採購經理的專業？

3.   讓人服氣，而不是把對方辯倒。我最近正開始「一開就贏」二班的課前演練，我們正和36位二班的成員透過臉書社團互動交流。

其中有段對話很有趣，因為我給對方的回應是「談判不是靠講道理的」。我可能回覆太快而太簡略了，所以那位朋友馬上回說，「所以談判要不講道理嗎？」於是，我馬上修正：「我的意思是，你不會只因為你的道理比別人對，你就會贏得談判。」

回到這個連鎖餐飲的例子，當我刻意質疑他們的官方說法時，店員顯然有些被激怒，所以試圖要跟我說，明明事實就是有人可以吃得到小魚乾，只差沒有脫口而出跟我說，「你沒吃到，算你倒楣！」

試想，即使那真是事實，顧客就應該接受這種結果嗎？

我向來認為，服務業不是凡事都只能以顧客的意見為意見，但那不代表我們應該漠視顧客的意見。重點不是態度，而是心態。為什麼要和顧客爭辯呢？若是能用事實和論點就把顧客辯倒，顧客會覺得心悅誠服而以後改成每天來你這裡消費嗎？

所以，重點是讓顧客服氣，而不是讓對方覺得自己錯了。顧客會對什麼服氣？與其給我一大堆理由或藉口，不如很誠心的告訴我，「我們很重視您的意見，我們一定會向公司反映這個問題，希望您下次來，我們就會再次無限量的供應小魚乾。」只要態度夠實在懇切，我想大多數的客人也很難繼續刁難下去吧！

談判，不是辯論大賽。做生意，更不會是辯才無礙的最贏。先從心態調整起，才有機會讓自己成為顧客心中首選。

延伸閱讀之一：忘掉策略性思考吧！掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職

延伸閱讀之二：好還要更好，從小蒙牛看面對服務缺失的三項關鍵

延伸閱讀之三：從宜蘭童玩節出來後排隊享用的來來牛排：誰說平價沒有好服務？

 

我看「學生騎機車去看雙B會怎麼樣呢？」的實驗結果

在業務銷售的課程中，我經常和業務同仁提到「換位思考」的概念，也就是由顧客或消費者的角度來思考。這項換位思考的動作，雖然基本，但卻未必簡單。

就以汽車銷售業來說吧！每天都在接觸來賞車的潛在顧客，這樣應該能夠對顧客的口味及眼光有所了解吧！

很多汽車業的同仁應該都會這樣想，事實上，不這樣想也不行，因為除非他們生意太清淡，或是眼前的訂單多到來不及交車，多數的汽車銷售同仁恐怕已經沒時間去顧外頭其他客人的想法或看法是什麼。

然而，就統計來說，這樣的做法，就是見樹不見林。

當你每天在看眼前的顧客時，其實這群顧客只代表所有要買車的顧客中、對你們有興趣的一群人，而且他們有的可能還只是興趣，未必是購買意願。

假如你只圖每個月交個十台車就可以溫飽了，這樣做也無可不可。但是，你若想往王牌業務的道路挺進，你就不應該只看到眼前的市場，你也應該把別人的客戶設法變成你的客戶。

所幸，即使再怎麼沒有時間去接觸到非主力的目標客群，上網也可以看到很多鄉野奇談當做參考。

我在無意間看到這篇「學生騎機車去看雙B會怎麼樣呢？」(連結點此)原本以為會是另一篇嘩眾取寵的文章，沒想到還蠻平實的紀錄了他去三家進口車商賞車並要求試乘的過程。

首先，我相信文中所指的任何一家營業所，應該只是隨機挑選的拜訪經驗，也就是說，那不代表那家營業所一定隨時都是如此，更不代表整個品牌的所有經銷據點都是如此。

不過，一葉可以知秋。只要那位撰文者的經驗為真，我要是車商的營業主管，就會認真看待他的感想；我即使是別家車商的業務代表或銷售顧問，我也不會等閒視之，因為我的一個小動作，可能就會讓對方有完全不一樣的聯想。

這篇文章的可看之處，在於一個學生騎著三陽JETS跑去三家進口車商的展間看車。就他的字裡行間來看，他的預設立場應該是自己搞不好會遇到業務質疑自己的購買能力、搞不好還因此而被冷漠以待。

雖然中間的過程未必每個展間或每個環節都把他視若上賓，但整體來說，他還蠻肯定其中的某些賞車經驗，而沒有得出一個業務很勢利的結論。簡單說，這看起來不像一篇很嗜血而把一些小缺點無限放大的討拍文，所以也更增加了這篇文章的參考價值，因為他把各個環節寫得很詳細，而就我對各車商的近距離接觸來說，我相信某些做法是有違其中一些車商的標準流程的。

首先，他前往賓士的展間。就我來看，賓士有試圖拉近與這位顧客間的距離感，不過並沒有花太大力氣來說服他，或許言語之間進退有度，但卻還不把這位騎機車來的客人真的當做潛在客戶。

接著，他去到了BMW。光從他在賓士待了30多分鐘、但在BMW一待就是90分鐘來看，他顯然對BMW的賞車經驗看來非常滿意。

果然，從破冰、試駕、需求探詢及建立關係、洗掉競爭對手以凸顯本身的優勢、甚至連提案和議價都一次做足了，這位銷售顧問看來做的稱職又到位。

其實，業務銷售無他，就是要讓顧客喜歡你而已。這不是我說的，而是《銷售聖經》的作者基特瑪說的。你可以選擇當個保持距離而看起來高不可攀的業務，你也可以選擇當個熱力四射而讓別人隨時感到熱情的業務。我可以了解，不是每個人都可以透過自我轉念就變成後面那一型的業務，汽車銷售如此，房仲或保險亦然，幾乎每個面對面人員銷售的行業，大概情況都是如此。我們可以讓一位業務從業人員了解熱情面對顧客的好處，但是我們卻無法把每個業務人員都變成好像同一個模子印出來的，而且也沒有必要，因為每個人有各自的特質，也會找到屬於各自的成交手法。

然而，那是指你本來不是熱情派這一型的人，所以不必然需要走熱情路線；但若這是你的選擇、而非你的本質所致，你可能就要考慮看看了。因為這裡就有一個現成的消費者用親身經驗跟你說，他喜歡業務這樣把功夫做足的對待他。理由很簡單，我相信那位騎機車去賞車的學生在這個過程中感到被重視。

這位學生最終一定會去牽一台BMW嗎？那可不一定。但是，留意他在文中提到的一段經驗：那位BMW的銷售顧問把賓士和奧迪等其他廠牌「洗」了一遍，意思是藉由對車輛性能及特點的介紹，讓顧客心中所謂「對車的認識」中，突然把BMW變成心中首選。我相信，等他將來要買車時，他應該會優先選擇BMW；搞不好在面臨讓他心動的分期優惠方案下，他還真的簽下去也說不一定。

就算他自己不買，請各位試想，萬一他的叔伯親戚或是周遭一些口袋深度更夠的同學要買車時，你覺得他會推薦哪一家？肯定是BMW啊！

相較於其他行業，汽車業有大量的業務代表。對那個廠牌而言，他們每家都無不希望每為業代都能成為自己的品牌大使，藉由業代們的宣導及推銷，讓每一位消費者及每一位潛在的未來消費者，都能透過每一次的接觸機會而讓自家的品牌好感度大增。然而，真的每位業代都這樣想嗎？我們不得不說，還是有些業代，重點只在於他自己能賣出幾台車，或者自己的營業單位能否達成業績而已。

他把AUDI放在最後，真的算是對奧迪宅心仁厚了。從他的敘述當中，只差沒有說奧迪的業代狗眼看人低了。他的用字平實，但卻處處可見奧迪業代毫無成交意願及沒有服務熱忱的痕跡。我已經很多年沒有去過奧迪賞車了，不過看看這種連名片都不給、還叫來店顧客自己上網預約試乘的行徑，我真的很想問，你們的車真的那麼好賣嗎？

事實上，不只奧迪，這兩年台灣的汽車銷售市場之蓬勃，很多車商都很好賣，甚至好賣到沒有車可以交，這個狀況我是清楚的。

但是，好賣的時候才能成交，不好賣的時候就只能勒緊褲帶，這樣的業務生涯很值得挑戰嗎？

別以為我單指AUDI或汽車銷售業，其實每個業務銷售的從業人員都是如此啊！就像今天，我到了一家熱力四射的公司進行業務銷售課程，即使過程中大家都很投入且開心，我還是沒辦法只講好聽話。因為我自己投身講師這一行，不是四處去為大家在寒冬中送暖而已；我希望能協助大家發掘問題，而且也能針對那些問題找到可行的解答。所以，今天我也不忘提醒他們，若是做業務無法追求卓越而挑戰巔峰，每天只能看著公司給的業績目標達到多少%的話，我建議還是不要做業務這一行吧！外面其實還有很多更好的人生機會或目標可以等著你去追尋。

教業務銷售的老師非常多，你可以不用在意他們自己曾經被客戶拒絕過多少次，你也可以不用在意他們自己有沒有在任何一年開創過破紀錄的銷售佳績，你甚至不用在意他們究竟有沒有指導帶領過業務團隊衝鋒陷陣的實際經驗，但你應該在意的是，他們願不願意對你說實話？除了幫你打氣加油以外，他們會不會告訴你，你現在該在哪些不足之處補強？還是只會叫你囫圇吞棗的硬生生消化他教給你的所謂銷售模式？

前面提到我很久沒有去過奧迪，其實來自於幾年前的一次經驗。當時，我們公司的一位高階主管，配車正好是AUDI。交車不到一個月，天窗居然就漏水了，他把車送到應該就是圖示的那家AUDI去修，對方不但一直消極應付而東拖西拖，而且居然連個代步車都不提供。

我一聽就冷笑了，很想看看這家車商到底是不是真的會這樣對待客人。我陪那位同事到展間去找那位業務，那位業務看到我們來了，隨手打了個招呼，居然無視於這個顧客是拿到一台瑕疵車的出包case，自顧自的處理他手頭上的事，讓我們一等又是十幾分鐘。

等他吊兒啷噹的慢慢走過來、口中又想講一些無意義的託詞時，我當場就修理了他一頓。我很尊重第一線人員，但是萬一他自己都無法尊重他自己的工作時，我真的會讓他下定決心不要繼續做這份工作。

後來的結果，也就不細表了。「一談就贏」畢竟不是隨便喊喊的，假如我的印象無誤的話，我的同事後來在三天內就拿回修好的車了，前面兩個禮拜的計程車資也一毛錢都跑不掉，後來還好像拿了幾萬元的維修折價券之類的。重點不在於這些補救措施，而在於我到今天還會向大家分享這家車商的離譜服務。試想，你是AUDI的話，你會希望有這樣的口碑嗎？更何況，我們那家公司之後好像就沒有任何一位主管再會嘗試AUDI的車了，不曉得對任何一家車商來說，面對這種事情只能「深表遺憾」而已嗎？

綜合發文者騎機車拜訪三家進口車商的經驗來看，容我為汽車銷售業、乃至其他人員銷售型的從業同仁歸納出三個重點：

1.  不要放棄任何一個銷售機會。理由無他，那就是sales的天職。你要是覺得自己應該把時間投資在更有成交機會的客戶身上，歡迎拿出銷售成績來證明自己的話，讓我們相信你的確判斷神準；假如判斷力還有待加強，那就寧可一個都不放過。

2.  培養未來客戶。今天一位騎著機車的學生可能並沒有馬上成交，但若他日後終生都開你家這個廠牌的車子，原因只因為你當初全心以待，這樣的業務若不會成功，哪還有天理？

3.  在意自己的口碑。正面口碑，固然重要，負面口碑，更要在意，尤其是在現在這樣一個社群媒體興盛的時代，每個人都是一個自媒體，你可能可以花個上千萬打廣告或辦活動，但假如因為一篇廣為流傳的網路發文而打了折扣，豈不冤枉？就拿這篇來說吧！我沒有把下面的每個留言看完，但我已經看到不只一個對AUDI有所微詞的留言。見微知著，即使只是單一展間或單一業代的問題，萬一這種問題發生在不只一個顧客身上，AUDI卻還視若無睹，那真的是麻木到一種程度了。
 

延伸連結之一：跟進（follow-up）真有那麼難嗎？再談跟進對銷售成交的影響

延伸閱讀之二：不誠實以告的業務代表 + 不懂得道歉負責的車商 = 完全不在乎顧客的信賴？

延伸閱讀之三：顧客推薦很重要，但你知道顧客為什麼要推薦你嗎?

 

男女有別的薪資談判技巧

最近一篇哈佛談判學程的文章好有趣：「男女有別的薪資談判技巧」。 為何有趣？因為我自己倒從來沒有想過這個問題，在薪資談判上，女性可能適用和男性不同的技巧。

我從來沒有統計過自己的部落格有多少男性或多少女性會來看﹐所以，萬一您是女性，又正好來看到這篇文章，歡迎在下面留言+1。

數據就先不贅述了，但這篇文章引經據典的引用好些研究來證明，所謂的女性的薪資談判，並不只限於想讓女性同仁的薪資能增加一些些而已；延伸來說，女性能不能在職涯上得到更好的機會，或是整體工作年限中能得到充足的保障，其實都有賴於夠好的談判技巧。

假如您是男性，看到這一篇就應該直接跳過去嗎？當然不是。談判成功的關鍵之一，就是要了解談判桌另一邊的對手。所以，除非您的工作環境沒有任何女性同仁的存在，否則作為男性的您還是該看看這篇，也才能夠知己知彼。

下列六點，是女性在進行薪資談判時所需要特別留意的：

1.  準備。談判當然需要準備，但對女性進行薪資談判來說，準備期的重點有兩項：首先，有別於男性常常把自己的功績或成果掛在嘴上、當做自己理應升官加薪的依據，這篇文章建議，女性應該把平常主管或同事對自己的讚美及肯定記錄下來，不管是照片、公告、或甚至只是自行記錄當時對話發生的具體日期和時間，都會有幫助。其次，尋找導師（mentor）或公司內前輩的協助，讓您在表達個人目標時更能侃侃而談且更有層次。

2.  調查。這點不是邏輯上推理的結果，而是歸納性的結論：女性在經過調查或蒐集資料而取得同儕或相同領域的其他人的薪資上（白話一點說，女性較可以知道業界這個職位的平均年薪，甚至可以知道某一位特定人士的大致薪資），表現的會比男性優秀。同時，被詢問的對象不限於同為女性，當女性要求兩種性別的同事提供其他有利於談判的資訊時，通常也比較容易成功。

3.  目標。這點就比較不是女性的優勢了。當要求一定程度的加薪時，女性比較會被期待有一個合理化的理由（小孩子要上私立學校而要繳更多的學費、老公已經休無薪假半年了而房貸壓力很重…等等），反言之，男性就比較能在這方面自圓其說。

4.  風格。愈複雜的談判，愈需要能夠藉由觀察對方的情緒，讓自己能夠預測對方的下一步。所以，與其透過e-mail、line、或電話，應該盡可能要求面對面的進行薪資談判。（關於這點，我其實和文章的觀點稍稍有些不同。在我自己設計的課程中，我其實不分性別，一律建議不要用e-mail和電話談判。不面對面的談判缺點很明顯，但我不認為性別不同會讓這些問題或缺點淡化。）

5.  外面的工作機會。這點就真的讓我自己大感意外，因為我也是第一次聽到這種說法。要爭取加薪或升官，通常有人會拿要跳槽當作自己的BATNA，重點不是自己真的要跳槽去那家公司，而是要讓主管知道自己在外面是有行情的，要想留人，起碼得拿出一些除了誠意之外的實質好處來才行。

但在這篇文章所引用的研究中顯示，女性在用同樣這一招時，假如比照男性率性的表示，「姐在外頭可是很多人捧著大把鈔票請我去的！」反作用力會很大，無論與您對談的主管是男性或女性，都可能外表由冷靜轉為冷漠、但內心其實很容易被激怒或產生其他負面情緒。

所以，不是不能談到外面也有其他的工作機會正在考慮，但在措辭及提出的時機上，必須要有更小心的掌握。

6.  角色扮演。終於有一點是可以男性及女性一體適用的了！在進行薪資談判時，至為關鍵的是找一位有中性立場的朋友（是指立場不偏頗，與性別無涉）來協助進行角色扮演，也就是我們經常提到的沙盤推演。以我個人的經驗來說，不只要請這位朋友扮演主管的角色，也可以在下一輪時，把兩人的角色調換過來，也就是請朋友扮演您、而您扮演主管的角色，這樣不但更能看到自己的角色某些應對是不是會連自己也感冒，也可以提前揣摩主管心裡可能有的預設立場及顧慮各會有些什麼。

從joint call到field training，業務銷售主管的養成，以及如何帶人

我的好友Smith終於又有新文章了！做為100大MVP經理人的他，業務實戰經驗不同凡響，他在經理人月刊網站的專欄，卻常常讓我望穿秋水。

所幸，他在百忙之餘，終於又出來一篇「厲害的銷售主管這樣帶人！不只自己能賣，更讓團隊成員都會賣」（連結點此），簡單說，這篇談的是業務主管該如何透過joint call、也就是文中所提的「偕同拜訪」，讓團隊中的業務銷售人員更會銷售。

Smith提出四點，容我摘要如下：

(1)  累積信任，設定目標；

(2)  從旁找出問題點；

(3)  提供建議，並示範驗證；

(4)  鼓勵實作，也就是現場驗收。

我雖然最熱愛的課程是談判，但其實以企業內訓的邀約來說，銷售課程的需求還是排第一。我當然也當仁不讓的和許多分享我所知道的銷售技巧及策略規劃，畢竟以我經歷的產業之廣及成功經驗之多，相信也能給許多現在正在銷售第一線的朋友一些協助。

我經常遇到有業務主管和業務人員一起來上銷售技巧的課程，但不知為何，相較於我自己在業界時的經驗，接著會針對業務主管續開如何帶領業務團隊相關課程的公司，大概只有十分之一不到。我好奇的詢問了一下原由，有的是業務主管認為自己有一套而不需要培訓，另一種則是公司高層認為第一線升上來的業務主管草根味太重、聽不太懂銷售策略規劃，而只要學學銷售技巧就好了。簡言之，一種是主管自己認為「我哪還需要別人來教！」，另一種則是老闆認為「他們哪裡聽得懂那麼複雜的東西！」

先來看這一種：包括我自己在內，從基層到業務主管、再從業務主管到負責整間公司的主管，我想很少人膽敢自稱自己會做就一定會教，否則實在太小看管理這件事了；我們雖然有著很多的實務經驗累積，但也是透過不同的途徑一步步琢磨自己不同的管理技巧上來的。說自己不需要別人來教的人，雖然自信度十足，但可能很寂寞吧！

再講第二種：我在連鎖餐飲業服務時，許多經理級幹部都是現場第一線升上來的，他們不見得有很漂亮的學歷，年紀也都很年輕。然而，他們每個人都需要管理幾百個人及肩負好幾億的業績，你若認為他們無法有策略面的思考，未免也太小看它們；他們其實已經在工作中透過解決一個又一個的難題、來讓自己思考到純粹執行或運作面以外的層面，正待公司提供更多的訓練及資源，讓他們可以再上一層樓。

要讓帶領的第一線銷售人員更會賣，業務銷售主管究竟該琢磨精進那些技巧？

1.  正如Smith這篇文章所提的，透過joint call或其他coaching的方式，來讓銷售人員銷售技巧更好；

2.  單單只會「教」別人賣還沒有用，業務主管必須要有設定管理辦法的能力，舉例來說，最實用也最必須的就是要知道如何設定獎金標準和發放方法，透過系統化的運作，讓底下帶的人願意賣命；

3.  業務銷售主管若不會設定銷售策略，這個公司要做大也很難吧！該花多少錢？該把錢花在那些地方？哪些通路或產品應該策略性的加強或放棄…這些問題，若等到老闆來降旨交辦，一個業務主管只能聽命發落，我建議還是不要當什麼業務主管了，轉任個業績獎金拿更多的職位或行業，可能更快活。

4.     上面3點搞定了，接下來才是其他做為主管的軟性技巧（soft skills），包括問題解決、數據分析、跨部門溝通爭預算、甚至向上管理的能力。

所以，Smith文中所提的問題，好業務是不是一定能當好的業務主管？早就是業務領域長久以來的大哉問；我們很難用數據比例來看這個問題，因為絕大多數的業務主管都（起碼曾經）擔任過第一線的業務工作；許多好業務升官後反而陣亡了，但我認為，那不能證明業務銷售人員未必有當主管的料，而是當市場第一名的位置只有一個時，優勝劣敗下的結果，自然會淘汰掉許多業務主管，而被淘汰掉的，未必就一定是因為他不適任才導致如此。

然而，我可以認同的是，絕大部分的公司，其實未必那麼願意投資在發展那些主管的管理技能上。偏偏銷售技巧若由做中學，反正失敗了、就再找另一個業務來就好了；你若讓一個銷售主管從做中學，公司（而不是他個人）要承擔的風險就更大，因為他一個人可能會影響整個銷售團隊。

回到Smith這一篇的主軸，純以joint call來說，我真的覺得對個人銷售技巧的精進有莫大幫助。我真的很幸運，我其實當初是誤打誤撞的踏入業務銷售這個領域。我一開始從事業務工作時，是在一家國際知名的運輸物流公司。那家公司有許多不同的業務單位，雖然我負責的業務範疇和其他業務單位其實不見得有什麼關係，但他們一開始花了兩個禮拜，讓我跟不同業務單位的前輩們joint call，了解不同單位的作業習性及不同前輩的風格；不只如此，我甚至還有一天去跟司機送貨，另外有一天去觀摩電話客服中心的運作。這些不只是坐在教室聽簡報式的磨練，讓我得以快速進入狀況，也更能掌握業務工作整體上到底該做些什麼，而不只是我自己的業務該如何操作。

接下來，我進入了一家美商消費性產品公司，我更親身體驗了field training實地訓練的效用。我報到的第一個禮拜，不是坐在總公司的辦公室，而是馬上去到高雄，跟當地的地區業務同仁一家家的跑市場。這樣的做法，居然在我下一家服務的公司又重現了！雖然產業截然不同，但後一家公司顯然也很重視field training；我在法國總部受訓了一個多月後，下一站居然就被派到比利時，跟當地的業務主管一起跑客戶。別說我負責的是亞洲，在市場性質上當然和比利時有差距；最殘酷的現實是，我根本聽不懂荷蘭話啊！但我還是設法察言觀色的能學就學。

以我後來在各個公司的銷售實戰成績來說，我不得不說，這種由資深前輩或業務主管手把手的一招招示範給我看，的確有莫大的效益。

最後，Smith可能有文章的總字數限制，但我自己在部落格愛寫多少、就寫多少，所以且容我為Smith的觀點做些補充：

(1)  累積信任：為什麼要累積信任？簡單說，主管若光在辦公室裡罵人，部屬可能是因為你的位階和權力而敢怒不敢言；Smith寫得太客氣了，所謂的累積信任，就另一方面來說，就是業務主管要能走出去證明自己有兩把刷子，之後安內攘外都才更能讓人服氣。

(2)  找出問題：除了找出業務銷售人員在銷售技巧或處理流程上的問題，更要透過觀察來看看當下市場的問題癥結，不要只靠著數據或過去經驗來做判斷，因為業務主管不只是要銷售，更要制定銷售戰略，所以親身與市場的接觸尤為重要。

(3)  示範驗證：這就是風格的差異了，若以我自己來說，我會給予建議及回饋，但我不會再示範一遍，問我的業務人員究竟懂不懂；我會直接安排下一次joint call，立即要求現場驗收。我不但要當事人了解我的指示，而且我還會同時要求成果。對我來說，壓力愈大，愈能成材，尤其是在業務銷售這種競爭激烈的場域上。

延伸閱讀之一：勇於挑戰「不可能」，讓自己成為無所不能的PRO級業務

延伸閱讀之二：客戶要的永遠只是價格？設法找到價格之外的談判籌碼

延伸閱讀之三：百大MVP經理人告訴我們的業務拜訪秘訣