很榮幸能為《頂尖名校必修的理性談判課》這本好書的台灣中文版掛名推薦，這本書其實是一本經典好書，作者之一的貝澤曼（Max H. Bazerman）是哈佛大學商學院的教授，也是一位相當多產的談判書作者；另一位作者妮爾（Margaret A. Neale）目前任教於史丹佛大學商學院，而他們兩位也都在西北大學的凱洛格商學院執教過，所以說這本書是美國頂尖名校的談判課程菁華也不為過。假如大家對定錨、BATNA（最佳替代方案）、ZOPA（談判協議區）等基本的談判觀念想要有更多了解的話，不妨找這本書來看看，因為其中有許多教科書等級的舉例與說明。
在我為大家往下繼續介紹這本書不可錯過的其他菁華之前，容我先為大家揭示本書可能最需要讓大家了解的四大重點：
1. 理性談判很重要，但許多人在談判時並不理性，而且他們本人未必清楚自己不理性；
2. 經驗本身無法讓你成為談判專家，但透過正確而有效的訓練，你就可以把經驗轉化成專業的談判優勢；
3. 沒有一套簡單的談判規則可以適用於所有場合，任何做出這種保證者其實正犯下了本書所謂過度自信的錯誤；
4. 我自己很喜歡這句話，雖然在實務上無比困難：談判的目標不只是要達成共識，而是達成共識之後，應該要比沒有共識的情況更好。
許多人常以為，像現在電商這種無止盡的補貼大戰，讓消費者撿到便宜、卻讓業者虧到不行的作法，好像是新經濟才有的特色；其實，類似讓業者為了搶佔市場大餅而流血不已的事件，許久之前就經常發生。本書一開始就舉了航空公司的飛行哩程暴增為三倍搶市為例，接下來再舉出美國三大汽車公司不斷跟進對手的折扣戰當例子，後來要不是已經從福特轉戰克萊斯勒的一代傳奇CEO艾科卡主動提出「不配合就以戰止戰」的停火協議，搞不好這些龍頭企業早就虧到倒閉了。
企業不都是應該要能理性決策的嗎？為什麼即使是這些當時都居領導地位的企業會如此不理性？假如連集合了許多各領域一流人才的大企業都會如此不理性，請問身為個人的我們每次都會做出夠理性的決定嗎？
作者在書中提出了多達七項錯誤觀念，我建議不管是要去進行商務談判、又或者必須管理一家公司而每天需要作出不同決策的朋友，在你能熟記之前，都應該把這七點印出來放在案頭，每天提醒自己一遍：
1. 不理性地堅持到底：有時候第一項行動方針就已經不是最有利的選項了，但還是依舊堅持下去。
2. 大餅迷思：以為你要有所得，對方一定有所失，因此錯過了協調互利的機會。
3. 定錨與調整：以不相關的資訊作為判斷情勢的基礎，例如對方剛開始談判時提出的第一個條件。
4. 談判框架：過分受到資訊呈現的方式影響。
5. 取得資訊的難易：過分依賴現成的資訊，忽略了相關數據。
6. 贏家的詛咒：若能從對方的立場思考，就能獲得新資訊或新想法，但他們都沒做到。
7. 過度自信：誤以為能得到對你有利的結果。
讓我用我自己的【一談就贏】系列課程中經常提到的概念來呼應以上幾點吧！我在不只一篇文章中都提到，「你是對的，不代表我是錯的」，所以何必陷入一定要讓對方有所損失的分配式談判？我大概也是最早提出BATNA應該是動態的人之一，所以怎麼可能會像第1點所說的，毫無理由的堅持下去？至於第3點到第6點，其實只要做好我們會在【一談就贏】中提到的談判前準備五部曲，其實就會把這樣的風險降到最低；但實務上許多人不只是談判前的準備做得不夠好，而是中間有許多步驟根本就跳過不做，那又怎麼能讓自己避開犯錯的地雷區呢？最後，凡事都以會與自己想像的不同去準備不只一個備案，就可以讓過度自信的問題降到最低。
最近才陷入一場紛爭中，對方根本連許多事實和雙方的想法都沒搞清楚，就急著用許多並非事實的說法來抹黑我們。對方的其中一位承辦人員還語帶譏諷地說，「原來我們（認為）的談判是這樣啊」；我不知道他們的心態是什麼，但我其實很為他們覺得既好笑、又可憐。先不說他們舉出的許多點均非事實了，就算看到的人都分不清楚哪些是事實而哪些不是，請問一下，指責我方是錯的，就能代表另一方是對的嗎？是在台灣待久了、看慣一堆政治人物烏賊式的戰法而學壞了嗎？不要忘記，當他們無計可施時，那些政客的確也只能搞烏賊式的戰法來換取一些空間了，但結果是什麼？結果其實通常都是兩敗俱傷，然後讓人民對於兩邊都感到灰心啊！所以當你硬是要在一場談判中去指責別人有錯時，你會得到什麼？以為只有貝澤曼教授的這本著作是這樣寫嗎？我隨便都可以找出五本以上的經典著作提出同樣的論點；假如平時不常看書，偶爾看看我的部落格，應該也能多少得到一些正確的談判觀念。正如那句經典廣告台詞所說的：不要再相信拔到獅子的鬃毛，掉落的頭髮就能長回來了。讓自己培養出一些正確的談判概念吧！
我特別喜歡《頂尖名校必修的理性談判課》這本書的原因之一，是這本書的架構極其清楚，兩位作者不但著作等身，而且均在一流名校進行教學及研究，所以肯定不會無的放矢。但連他們都說，坊間有許多教談判的書良莠不齊，這也正如我自己觀察到的一樣，許多談判書別說易不易讀或實不實用了，就連裡面的內容能否確保正確無誤可能都有問題，而且有些書還不見得是中文版翻譯的問題，而是作者本身的觀念就不知從何而來。當我去年年中第二度造訪哈佛時，其實台上主持的教授還直接講出一本知名談判書的書名而直斥其非，由此可知所謂良莠不齊的狀況有多嚴重。反觀國內許多教談判的老師也是如此，本書中提到的經驗、訓練、專業全都嚴重不足，以為自己賣過幾天東西就叫談判了，接下來他所謂的談判經歷居然就是直接上台去教別人了，請問這樣的談判是要怎麼走出去跟別人談呢？本書指出，理性談判其實有兩大策略，第一項就是要大家看清楚談判的錯誤，這也是他們為何會在前面就列出七項常見錯誤，並且接下來花了進一半的篇幅來說明並分析這些錯誤；第二項則是如何消弭這些錯誤，讓你可以靠著理性談判的模型和架構，成為一個更出色的談判者。
話說我在幾年前開始轉換跑道來當個企業講師時，許多企業內訓都會對我的銷售課程買單，反倒是一開始對我的談判課程興趣缺缺。我問他們為什麼，負責安排企業培訓課程的HR就跟我說，我的課程大綱和別的教談判的老師都很不一樣，因為看起來其他老師教了許多各式各樣的臨場談判技巧。這時反倒換成是我弄不懂了，那些所謂的「技巧」不就只是一些話術而已嗎？談判能建立在一些皮毛的技巧或名詞解釋上嗎？
現在的我當然不再會遇到那些讓我啼笑皆非的問題了，但我很希望當初那些HR和他們的主管能看看《頂尖名校必修的理性談判課》或其他堪稱經典的談判書，因為談判的教法真的跟他們想像的不一樣，包括本書在內，我們是先想辦法讓大家知道平常常犯的錯誤和盲點在哪裡，先避免犯下那些錯誤及許多造成這些錯誤的習慣，然後我們再來談如何談判。這既沒有一條容易的路可走，坦白說我也不知道為何台灣的其他老師會那樣教，我猜想可能是許多人連談判和銷售有什麼區別都搞不清楚，也連談判和溝通有什麼差別都不知道吧！
本書的內容精彩而豐富，幾篇文章是很難分享並解析完其中所有的概念的，各位還是應該自己找書來細細拜讀；不過，且讓我舉書中的經典例子來為大家簡單介紹，許多人常提到的定錨和框架到底是什麼意思。
就像前面提到的其中一項常見錯誤，許多人常以為對方得利、就代表自己失利，所以死不都想讓對方稱心如意，結果反而失去了讓自己收穫更多或損失更少的機會。
你若以為對方贏就代表自己輸，代表你認為雙方談判協議的標的空間就是一塊固定的大餅，所以非得要爭那塊餅能分到愈多愈好。這種談判就是一種分配式的談判，結果很可能只能走向零和，也就是沒有人會是贏家、只是誰會比誰輸得少一些而已。
相對來說，許多人常提到雙贏，其實就是一種把餅做大的概念，而這叫做整合式談判。該如何把餅做大呢？包括書中提到的例子、以及許多我親身遇過的狀況，現實生活中要讓對方和你一起雙方同心協力地把餅做大，可以說是難上加難；在這個時候，你在操作上經常可以用到的一招，就是設法改變框架。
書中有兩個經典例子，學過談判的人應該都不陌生：
【情境一】你在一家商店裡，準備要買一支70美元的手錶。你在等店員的時候，朋友正好經過，他跟你說，另一家也有同一支手錶，卻只賣40美元，而另一家離這有兩個紅綠燈路口遠。你會走去隔了兩個路口遠的另一家店買錶，省下30美元嗎？
【情境二】你在一家商店裡，準備要買一台800美元的數位相機。你在等店員的時候，朋友正好經過，他跟你說，另一家也有同一台相機，卻只賣770美元，而另一家離這有兩個紅綠燈路口遠。你會走去隔了兩個路口遠的另一家店買相機，省下30美元嗎？
實驗發現，在情境一中，有90%的人會選擇走去另一家店買錶；但在情境二中，只有50%的人會走去另一家店買相機。可是，他們所要花費的路程都是兩個紅綠燈路口遠，題目提示中也說明了兩家店的服務和信用都一樣可靠，那麼在兩個情境中都可以省下30美元的情況下，為什麼選擇的結果會相差那麼大呢？
相信多數人都可以看出來，顯然有相當比例的一群人認為，30美元相較於70美元當然很多，而30美元相較於800美元卻好像沒那麼多了；乍聽之下有理，但30美元依舊是30美元啊！
運用相同的道理，我自己之前在跟許多通路型客戶談判時也經常用到這招，而且屢試不爽。無論對方希望我們再給出多少折扣或優惠，我只會帶著微笑問他們說，「為什麼？」而無論對方回答什麼理由，我的下一個問題通常都會是：「告訴我，你比較重視百分比，還是實際的金額？」當然，這招用久了，對方也會企圖反制，所以我也偶爾遇到會有人賭氣式的說：「小孩子才做選擇，我兩個都要！」但即使遇到這種要硬來的，我通常看著他長笑30秒，他自己就會縮回去了，接下來我就再問一遍同一個問題：「百分比還是金額？」，無論對方回答什麼，都會跳入一個我們早就幫他準備好的框架，而且他還很難反駁自己說出口的話。
下一個情境會讓今日的我們看起來好怵目驚心，而且人數只怕要乘100倍：
亞洲爆發了不知名的疾病，疫情可能會造成600人死亡，美國必須為此做出準備，目前有兩種不同的方案正在考慮，你會選哪一種？
兩組不同的受測者都被提供了兩種不同方案，假如這是數學題的話，連小學生應該都不難看出來，第一組和第二組的兩種方案其實各自對應的結果都是一樣的，只是說法不同而已。然而，在第一組中，有76%的人選擇了甲案；但在第二組中，只有13%選擇了同樣會有200人得救的甲案，但顯然第二組中就是有更多人不喜歡「確定會死400人」這種說法。
所謂改變框架，其實就是改變雙方看同一件事情的觀點和角度；就商務談判來說，很多時候我方的offer和底線其實是一模一樣的，但作為一個優秀的談判者，萬一我們能讓對方改個看事情的角度（許多時候根本不是說服，而是設計成讓對方發現有那個角度的存在），很多原本以為的卡關癥結也就迎刃而解了。
書中提出的另一個20元遊戲，我自己也曾經在不知道預期結果的情況下玩過，各位不妨先把遊戲本身的說明先看過一遍之後，先思考一下自己會怎麼做，然後再接著往下看說明：
房間中有30個人，主持人從口袋中掏出一張20美元的鈔票，並且對大家說，他要拍賣這張鈔票，在可以自由選擇要不要參與投標的情況下，每個人都可以投標，每次增幅以1美元為單位；假如沒人再往上喊，那麼喊出最高金額的人就得標了。和一般拍賣不同之處在於，即使競標金額第二高的人無法贏得那張鈔票，他還是要付出標金。也就是說，假如老張出價3美元而小李出價4美元，小李會得標而獲利16美元，但老張還是要給主持人3美元。
試想，競標結果會是如何？（請先想一想你會怎麼做再往下看）
書中提到了例子，和我自己聽過和見識過的過程相去無幾。假如你認為沒有人會花超過20美元去買一張面額為20美元的鈔票，那你就錯了；一旦出價開始，沒有人會想成為出價第二高而輸掉競標的人，因為那代表你會付出你投標的金額、但卻沒有贏到任何東西，於是投標的金額會一直扶搖直上。作者指出，最後的得標金額通常會落入30～70美元之間，而最誇張的一次，主持人甚至贏得超過400美元！
你或許會想，所以凡事我就不要想不清楚就去冒險，所以不要出價總沒錯了吧！但光是這樣想，你是成為不了一個談判專家的。
在我自己下場玩的那一次，雖然那時我還年輕、沒聽過這個例子，但我聽完規則之後，我主動跟主持人說：「那20美元我來出好了，遊戲結束後的獲利你分我一半。」主持人也同意了，因為這樣一來，我把他的風險降到了0；當然，我這樣賺也是有賠錢的風險的，因為只要得標金額意外地低到20美元以下，那就是我的虧損了。但我第一時間沙盤推演之後的結果認為這樣的機率極低，再者，即使我真的虧了，我的虧損也顯然會在20美元之內，這比現場去競標的人虧損的期望值還要明顯的來得小（想想那些出70美元卻還不能得標的人吧）；結果我不但在那場賺了超過10美元，而且會後有一堆人主動跑來打招呼：「Alex是嗎？虧你想得出那一招，早知道我就跟你合夥了！」光是和那麼多人握手打招呼的人際價值，就遠遠超過20美元。而這個動作的本身，同樣也就是一種改變框架的作法。
好好運用不同的定錨點、甚至能學會建立不同框架的話，談判結果就可能會大大不同。舉例來說，假如有家公司想要挖角你，但你們談到薪資時，對方通常會說，「請問你在前一份工作的薪水多少？」然後很可能接著會說：「其實我們願意比你的前一份工作多出30%的薪資，相信你也明白我們很有誠意了」。無論他所謂的「誠意」到底有多少，但他之所以提出你在跳槽前現職的薪資，就是要把這個價碼用來定錨；同樣的，對方假如提出業界相同職位的平均薪資水準、前一個坐在這個位置上的人才拿多少錢、甚至他們公司的預算最高就只有若干金額……，不管他說的是不是事實，其實那不過就是不同的定錨點而已。要如何突破對方的定錨動作？我自己有一招一直很有效：「我之前拿多少錢，跟我現在願意用什麼價碼加入貴公司，其實一點都沒有關係。您該問自己的是，您願意花多少錢請個人來解決目前的問題？」接下來就把焦點移轉到問題解決力，也就是建立另外一個全新的框架了。
如上圖所示，本書其實也有一個完整的章節去介紹何謂BATNA和ZOPA。關於何謂ZOPA（談判協議區，在本書被稱為議價區）的簡單定義，其實各位看這張圖望文生義應該就可以懂；不過，這本書當初寫出來到現在其實有些歲月了，所以我建議各位再搭配我寫的另一篇「避免談判時常見的兩大錯誤，就從了解ZOPA（談判協議區）做起」，應該就比較能掌握對於ZOPA和BATNA的較新詮釋。
另一點要提醒各位的是，正因為有談判協議區的存在，雖然在實務談判中，可能會因為雙方不對稱的資訊而造成誤判，但假如雙方都如本書強調的設法去掌握正確且盡可能完整的資訊，其實ZOPA的兩端是可以被推得出來的。因此，萬一你篤信市場喊價式的殺價法，作為賣方的你就狠心的把開價拉到不可思議的高，意圖讓對方就算殺下來、成交價也比原先預期的高得多，你或許在單一case上能海撈一票，但會有更大的可能是你會被對方抓包，然後被修理得很慘。
我去年年中二度到哈佛時，就有一位來自瑞典的朋友硬是開出超過ZOPA最頂端的高價，當時扮演賣方的他，後來雖然如願以償的拿到了一個很高的成交價，但演練完成後，來自教授和許多同學的追問和批評，讓他幾乎當場下不了台。同樣的狀況，當然會發生在實務談判中。萬一你亂喊一氣，對方只要問你開出那種價碼的依據是什麼，你就會被逼得只能說謊，而謊言是不會幫你贏得談判的，只會讓你在被揭穿之後、被迫簽下喪權辱國的合約。更何況，先撇開道德約束不說，不這樣做的原因是根本沒有必要。在當時那場演練中，我沒有和那位瑞典人配對同組，而我在另外一組扮演買方；結束之後，我是所有組別中買方用最低價成交的，足證不用玩這種刻意不合理的拉高或拉低開價，只要你真的懂談判，你也一樣能達到你的目的。
最後，由於本書如此經典，讓我花一些篇幅與大家分享談判力該如何養成，因為顯然這和國內有些在教談判的人想法並不一樣。
書中提到，經驗很有用，但光靠經驗卻無法保證好的談判成果。根據研究顯示，有經驗且受過訓練的人，談出的結果會比只有經驗的人好的多；而針對不同訓練的統計，也證明了接受整合式談判訓練的人，表現會優於只接受分配式談判訓練者。書的內容雖然只寫了這樣，但我要跟各位強調：這不代表所有談判都可以朝向整合式談判的目標邁進，因為我們在實務上鐵定還是會遇到只能進行分配式談判的局面、以及始終堅持分配式談判的對手。然而，當你同時能掌握分配式談判和整合式談判的技巧和思維時，你就能讓自己有更多戰術運用上的選擇。
書中有段講到富蘭克林的一句名言很有趣，因為我們也曾經聽過「經驗是最好的老師」這句話，但作者引用一位心理學家的說法指稱，那句話的正確理解應該是「經驗是個昂貴的老師」，因為後一句其實是「但笨蛋沒有辦法在其他（學校）學習」。如果要用我自己的話來說明，那就是萬一你的經驗全都是失敗的經驗，你累積了一百次所得到的依然是失敗，而且你還未必能學會教訓；即使你三不五時能有一次成功的經驗，但你萬一不懂得如何拆解成功因素的話，你之後還是無法複製那個成功的模式而再度成功。不只談判，其實許多決策和經營管理都是如此。
那麼，該怎麼把經驗透過訓練轉化為作者所謂的專業呢？作者提出下列兩點：
(1) 應變力。了解談判的正確觀念，然後才能把許多可以廣泛應用的策略，套用在下一場與前一場無關的局面。我們的【一談就贏】系列課程，為何選擇先思維而後技巧、然後再談架構，也正是這個道理，而且顯然看起來遠比過往的談判教學及訓練更能奏效。不只公開班，我在不同企業的內訓也經常遇到有人問我：為什麼得在基礎的談判或銷售課程中練習那麼多不同行業的case？就專談他們那個產業、或他們那家公司的case，不是會更直接有效嗎？會有這種疑問的人，歡迎看看這本書，因為我所知道的談判，就是要能在不同的環境和不同背景都能談、才叫做談判。假如覺得這樣說還不夠直接的話，試想，假如你是一家拍電影的公司，但有天你的談判對手被一家全球級的半導體廠收購的話，你覺得他們會照你原先熟悉的電影界談法去談，還是會照他們在半導體業熟悉的方式去談？所以，你真的覺得你這輩子都只需要懂一種行業、或甚至一家特定公司的談法嗎？
(2) 傳承。作者斬釘截鐵地說，光靠經驗學習，無法有效地將知識傳遞給未來的世代。我自己也在四年多前的一篇「主談手的三項條件」文章中就指出，萬一你只會進行一場談判，但無法設計出能讓別人去談的一套談判戰術及架構，又或者不知道該如何指導別人去談判的話，其實你連個主談手的資格都沒有，更遑論能夠晉身為什麼談判專家或大師了。其實包括我自己現在的講師生涯也一樣，我也是在用傳承考驗自己在談判上的專業。我所設計的課程，其實不只是讓人來學會我會怎麼談判，而是要培養出更多的談判人才，讓他們能在一定的談判架構下，達成前述主談手的三項條件，也就是他必須要能自行設計出該怎麼談判，他也要能協助並指導他人去談判。更具體的說，對應本書作者所謂的專業，那就會是用的方法或節奏是否與我相同根本不重要，但他們能找出有用的方法去達成他們的談判目的，這樣的傳承就成功了。
祝大家都能透過理性談判來解決更多的問題！
