從蝙蝠俠和比基尼美女的對決，來看從知名度到指名度的行銷之道

周末就要到了，寫篇比較輕鬆一點的主題吧！

這個月初，FB和line上許多朋友不約而同地傳來同一則消息，說是一家蒸氣鍋店新開幕，而這家蒸氣鍋店打的主意顯然不只滋養客人的胃、還要讓客人養眼，因為他們找來多達5位的模特兒扮成比基尼辣妹服務生來為客人上菜！（新聞連結點此）

我必須要坦承，大概和很多男性朋友一樣，我一看到標題，當然也馬上就點進去看。雖然我沒有再轉傳給其他朋友，但也很熱情的和其他朋友在line群組開玩笑地討論起來。過了一、兩週後，有另外的朋友在FB上討論另一家有名的蒸氣鍋店，下面馬上有人留言說，「這是那家有比基尼辣妹的蒸氣鍋店嗎？」可見當初看到這則新聞的顯然不只我一個人。

我不曉得是不是有人真的興沖沖地跑去那家蒸氣鍋店，但我雖然也跟朋友私下討論的很熱烈，倒沒有真的想去的打算。更何況，那充其量就是廠商開幕的噱頭，想要讓那麼多SG長期駐店？反映到成本上的話，那一鍋應該絕不便宜。



截圖原始出處為聯合影音的報導連結：https://video.udn.com/news/652281

讓我好奇的，其實是為什麼一家業者要設計出這樣的活動？

當然，像這樣的開幕活動絕對很能聚光和吸睛，也引起許多的媒體報導和網民轉載，包括我現在這篇在內，每一次引起不同人的討論，就等於為這個店家做了免費廣告，以傳統的眼光來說，相較於製作及採購大眾媒體的廣告，這樣的行銷成本其實相對極低，假如只為了開幕的曝光率，再多請10個show girl也值。

不過，請問有多少人記得那家蒸氣鍋店的店名？又有多少人興致勃勃地非要去吃不可？即使店家再辦一次更盛大的比基尼服務生活動，靠著排隊入場的人龍再登上一次新聞版面，請問去吃的顧客為了是蒸氣鍋的好味道，還是有免錢的辣妹可看？

在大約同一段時間，我看到另一則朋友間的轉貼，但那家咖啡店就會讓我很心動的找機會去看看，我甚至會主動搜尋那家咖啡店到底在哪裡。

首先，光是那篇部落格標題上的「世界最低級拉花」就夠吸引眼球，即使我不是拉花咖啡控，我都好奇的想要點進去看看。（部落格原文點此）

我大概看到老闆扮成蝙蝠俠端咖啡出來那一幕時，我就笑到快要把飯噴出來了。這篇文章中雖然也有帶到一些帶點色色的笑點，但那完全不是吸引人看完的關鍵，關鍵在於作者那種帶點賤賤的吐槽口氣，不但充滿了幽默、而且也讓人好奇。


截圖出自皮卡忠的人類觀察日誌原文網址請參上

看完之後，發現這種風格好像有一種似曾相識的感覺。再認真一看，果然發現自己看的是皮卡忠的部落格。你或許和我一樣對皮卡忠這個名字不熟，但看到這種吐槽食記的風格，就會馬上聯想到同為作者之前也是廣為流傳的前作：馬克早午餐－亂寫食記（原文連結點此）。想要週末讓自己開懷大笑的朋友，不妨把這兩篇食記都重新複習一遍，因為我怎麼看都怎麼好笑。

對部落格「推薦」的店家來說，這不但讓自己有了一個更讓人知道自己存在的管道，而且還讓自己不只是一家「有名」的店、更是一家容易被「記住」的店。當然，接下來能不能吸引顧客上門，就要再針對自己的餐點產品特色和所企圖吸引的族群再做設計，不過整體來說，我覺得效果可能比前面那家蒸氣鍋店的效果還好，因為後者給人的記憶點並不是一個one-time event（一次性事件）。

我更佩服的，是那位部落格作者皮卡忠。就像昨天提到的忘形一樣，雖然風格完全不相同，但皮卡忠也靠著自己有差異化而又足夠吸睛的文字風格獨樹一格，甚至到了看到文字風格就能辨別出是他的作品的程度，他不但幫店家創造了知名度，也幫自己創造了知名度。

我當然不是因為用比基尼辣妹賣弄女體而不喜歡蒸氣鍋，我並沒有那麼衛道，而我相信許多男性朋友可能會把這種行銷手法看做一種福音。

不過，我自己也曾經在連鎖餐飲業創下多家門市開幕都創下驚人佳績的成績、其中好幾家甚至先後屢破我們集團自己的紀錄，所以我對開幕或品牌行銷這些事情也略知一二，而且不只是書本上的認識、而真的是有實際操作經驗。不是每個業者都有全聯小編的創意和請得起奧美如此專業的團隊來操刀，所以更要知道自己如何讓自己的店面或品牌更能為人所熟知、也更能在一開始就匯聚人氣。

在我看來，許多店家需要先知道，知名度、指名度、和品牌忠誠度之間的關係。

有了知名度，生意就一定會好嗎？以最前面提到的那家蒸氣鍋店來說，獲得了極大的網路聲量，但請恕我愚昧，因為我還是不確定請來show girl和這家店的連結到底在哪裡，而且我也沒有興趣去進一步弄清楚這家店想傳達的意涵是什麼。對他們來說，更不好的消息或許是，我或一些其他為人父母的人或許還會得到一個錯誤印象，認為這家店或許不適合帶著小孩一起去闔家聚餐。這可能個片面的誤解，但那應該不會是我一個人才會有的誤解。

進一步來說，這甚至不算是知名度，因為知名度起碼要讓大家知道這家店的店名是什麼，而且很容易就能讓想要上門的顧客找到自己。我試著用「蒸氣鍋」來搜尋這家店，結果顯然別家賣蒸氣鍋的同業都因為這家的行銷而佔了便宜，因為一搜尋「蒸氣鍋」出來的前幾項都是其他店；當然，你若改搜尋「比基尼蒸氣鍋」，那主角馬上就出現了！不過，難不成這家店要把店名改成「比基尼」嗎？就算真的改了，若顧客上門是為了看比基尼而看不到，你覺得顧客滿意度會高嗎？

有了知名度之後，其實還不夠，因為你需要讓自己有指名度。

今天很熱，我突然想喝手搖茶飲。走進一條巷子內，發現在30步之內的距離竟有多達5家的手搖茶飲店。

首先，招牌不夠醒目的店，假如讓你站在那都只看得到眼前的一家、而看不見其他家，那大概也很難搶走就近的路過客了。這就是能見度的一種。

讓顧客看得到，顧客就一定知道光顧你這家會有什麼好處嗎？到底你賣那些茶？你的特色又在哪裡？一般的顧客可能沒有那麼閒工夫逛完5家好好比較之後再做決定，所以你的辨識度在這時就很重要。

最後，有沒有其中一家會讓你想都不想就優先選擇它？當然有，而你選擇它的理由，想必是你對它不但熟悉、而且好感度特別高。

有人撒下大錢做廣告，只為了讓顧客知道有自己這家店的存在；在開幕時狂送好禮或舉辦抽獎，為的是增加開幕時的人氣。這些想法都無可厚非，但你最終的目的，應該是讓顧客之後會一直上門、讓自己的生意蒸蒸日上。

假如確實如此，你不僅要著眼在如何增加自己的知名度，更要有計畫的打造自己的指名度，同時更不要忘了自己賣的到底是什麼，以及自己之後賴以繼續吸引顧客上門的賣點來哪裡，因為唯有如此，你才能從第一步就踏穩，逐漸建立顧客對自己的忠誠度。要能有良好的消費經驗及口碑雙重加持，才能讓自己的知名度、指名度、忠誠度都能直線上升，邁向生意興隆的康莊大道。


延伸閱讀之一：為什麼要成立新品牌？

延伸閱讀之二：新品牌成立的迷思

延伸閱讀之三：從摩斯漢堡週年慶，看促銷活動最後一天的準備及因應

延伸閱讀之四：「速食遊戲」（The Founder）──你看到的是爭權奪利的爾虞我詐，我看到的則是企業經營的打破規則之道


 

王品、澳美客、燦坤告訴我們的三堂課

從三月底到昨天，連續三則有關餐飲業的新聞，讓我很有感觸。不過，接下來的這些感想，其實不見得只適合從事餐飲業的朋友來看。

首先，是王品集團獲利創掛牌以來新低，包括之前經常大排長龍的石二鍋在內，各品牌紛紛減少店數而將部分店面結束營業。（報導內容請點此）

然後，是商業週刊一篇「美式餐飲教父慘賠億元的失敗學」，講的是代理澳美客（Outback）牛排的孫大強決定收掉這個知名品牌在台代理的故事。（報導內容請點此）

接著，就是前天才看到的，燦坤宣布跨足餐飲失敗的消息。（報導內容請點此）

連續三則報導，假如你以為這呈現的是餐飲業面臨景氣寒冬而不該涉足，那你就錯了。事實上，在可預見的未來幾年裡，餐飲業恐怕還是台灣內需市場中表現相當強勁的一塊。撇除上面提到的三家不談，許多餐飲集團的營收成長和EPS，依然是會讓許多其他業者眼紅的水準。

那為什麼這三家知名餐飲業者會面臨這樣的窘況？

先談談王品。其實，早在王品捲入食安風暴而持續重挫之前，我就多次表明不看好它的經營模式。反倒是這是看似負面消息的報導中，我倒看出了這個昔日餐飲龍頭的一絲曙光。

首先，展店展的愈多，未必會賺錢賺的愈多。這點不只限於餐飲業，其實許多連鎖行業都適用。

所以，看到王品願意汰弱存強地關店，我反倒覺得是個好現象。當然，這個道理不只我懂，那為什麼各大餐飲業乃至各大連鎖行業還是拚了命在展店？因為展店「看起來」才能給投資人一些新的發展契機，所以上市公司反而在這點上會更有壓力，因為店數不足、或是展店不夠積極，彷彿就會讓投資人打上個問號。

即使，因為門市數輸人而垮掉的少，因為展店太快卻難以負荷而垮掉的多，許多人還是盲目地在展店，甚至美其名為「多品牌經營」，但實質上並沒有把心力真正放在經營出一個品牌來。

王品懂得關店之舉值得讚許，但就在王品董事長陳正輝高喊「最壞的一年已經過了」之際，接下來振衰起蔽的方向，卻讓人摸不著頭腦，因為他說，未來期望每年能平均開發2個新品牌，自創與國際代理兼具。

王品自創的品牌還不夠？接下來的新品牌，要如何經營的比之前的品牌好，這點看不到什麼說明，倒也罷了；我最感到好奇的是，它還正在持續接洽代理國外的餐飲品牌？

才不到兩個禮拜，澳美客孫大強的一篇專訪，盡吐代理國外知名品牌的艱辛。

在國外品牌光環不再的情況下，孫大強代理國外品牌的初衷，是為了快速全盤移植標準化流程而快速展店。但王品需要移植其他國外品牌的標準化流程以快速展店嗎？或者，換一個方式來問，全盤移植它品牌的流程，對王品現有的組織和人力來說，會是最好的選擇嗎？

再者，澳美客因為高額加盟權利金而吃掉了利潤，難不成王品代理的品牌，全都可以讓它繼續維持高利潤？

接下來，就是燦坤花了4年之久，企圖用多個品牌切入餐飲事業的版圖，結果卻壯士斷腕地宣布收攤。

我跟燦坤沒有接觸過，但它們並不是唯一一家想要跨足投資經營餐飲業的異業業者。對那些當初認為餐飲業很有賺頭的異業業者來說，花個幾億元投資一家新公司，隨隨便便就能創造出年營業額起碼十幾億的新品牌，在它們眼中，實在是再好不過的生意了。

當時，燦坤同時要成立好幾個新餐飲品牌，每個品牌幾乎從總經理以下都是全新招募一批人馬，國內半數以上在餐飲業混的不錯的朋友，幾乎都去那面試過了。

找人不難，找對人才難；開店也不難，把店開好才難。

從這三則餐飲業的例子，我看到的不只是如何經營餐飲業，而是如何經營管理一個新事業的更多議題：

1.   同業挖角行不行？

想進軍餐飲業，那就去挖一群餐飲業的人才就好啦！

這是一個最快速的方法，但卻未必是最好的方法。

人才，當然不是只有自行培養一條路。人才可以用買的，也可以用借的。

就創立一個新事業體來說，以連鎖行業為例，有三種人才需求：第一線門市人才、經營面的執行人才、策略面的規劃人才。

從同業挖角的好處是，那些人在這個業界浸漬十幾二十年，不但對於各種眉角熟門熟路，而且政通人和到旁人很難企及的程度。

壞處是什麼呢？其實不只是連鎖行業，包含科技業或一般製造業都一樣，會被你輕易挖走的人，大概也只有三種人：懷才不遇的人、混不出名堂的人、以及母公司根本也不想留的人。其中，大概只有第一種懷才不遇的人是寶藏，他會更好的待遇或更多的發展機會而跳槽。

另外兩種人呢？一種是雞肋，不是沒有能力，但他的能力並非不能被取代，所以要嘛就是好死不如賴活著的撐在一家公司不肯走，要嘛就是不斷地在業界的不同公司遊走，希望能盡可能延續自己的職場生命。

第三種更可怕，公司對他避之唯恐不及，但他自己卻覺得自己始終懷才不遇。要辨別這種人很簡單，面試時不出三句，他就開始大罵原先公司的不仁不義，而他甚至可能還沒辦離職手續。像這種「人才」，未必沒有能力，但他的老東家一定很高興你願意把他挖走，因為接下來你就會成為另一個他口中不仁不義的前東家。

所以，同業挖角，就好像在砂礫裡掏金一樣，實在需要不少運氣。

2.  購物中心或大賣場的群聚商機無限？

愈來愈多的餐飲業會告訴你，街邊店愈來愈難做，逼得連鎖餐廳愈來愈向百貨、購物中心或大賣場走。

這樣的趨勢，很快地將不只是餐飲業，許多利潤不夠高的連鎖門市，將會用同樣的理由說服自己說，街邊獨立門市再也做不下去了。

往購物中心、或大賣場的好處就不多提了，大家都很清楚。

那壞處呢？

許多細節，說多了，就不美了。就略舉個幾點吧！當你的獨立門市佔所有門市的七成時，跟你把獨立門市都收起來後、只佔三成相比，就以談判的角度來說，過度集中，肯定會更容易會被掐住咽喉。當你今年只需要繳10%租金外帶包底500萬，到了兩年後要換約，萬一你的門市有五成都開在同一家連鎖賣場時，對方獅子大開口跟你喊20%外帶包底1000萬，請問你簽還是不簽？

不只如此，有更多的隱藏成本，將來很可能發生，而會更加重你的成本壓力。

另一個重點是，你如何和同商場內的其他連鎖品牌競爭？別忘記，你跟其他的同性質品牌、甚至能用你同一塊場地的其他業種的業者，彼此之間是會有成本差異的啊！

從競爭角度的另一個危機，則是萬一對方門庭若市而自己門可羅雀，即使在消費者心中，也會覺得「這家一定不好吃」；萬一形成既定印象的話，對整個品牌的所有店面都會形成危機。

3. 成功模式很容易就可以複製？

成功的商業模式甚或操作流程，的確可以複製，但要形成一個能夠可長可久的文化，就不是那麼容易了。

當你想要跨足新事業時，不該只想另一行有多麼大的商機，更不該只想其實自己有錢玩得起，該認真思量的是，那一行的成功企業文化究竟應該是什麼？自己有能力或是真的想要打造出這樣一種文化嗎？

萬一沒有，還是不要輕易跨足新事業吧！畢竟，有利可圖的市場，也不代表每個人都有機可趁。

延伸閱讀之一：為什麼要成立新品牌？

延伸閱讀之二：新品牌成立的迷思

新品牌成立的迷思

今天和一位朋友聊天，談到在企業內部的新創事業

這讓我猛然想起，年初寫了篇「為什麼要成立新品牌？」（連結參此）談到許多企業開枝散葉地紛紛成立新品牌。當初先是由正面的緣由寫起，本來承諾之後要寫個續篇：「新品牌成立的迷思」，但中間一直耽擱了。今天既然和朋友聊到這個話題，就一併把續篇寫完

前篇和續篇，簡單來說，前篇的角度是老闆們心中理想狀態的烏托邦，也就是「成立新品牌，應該會產生這些正面效益吧！」今天的續篇則是現實狀況會面臨的問題，也就是老闆們在新品牌成立後，會不由自主地說，「Ｘ的，怎麼會這樣？」

為各位複習一下，之前的「為什麼要成立新品牌？」主要從三個面向來談：(1) 市場；(2) 股東及投資者；(3) 人才

那新品牌成立會有哪些迷思呢？主要可以分為以下三點：

1. 成本：先撇除全新的產品線不談（例如電腦零組件廠的新BU或轉投資的子公司去轉攻汽車電池市場），即使是延伸型的新品牌，也就是與原事業體在同樣的市場範疇內、發展不同客群或不同市場定位的新品牌（例如賣牛排的成立新品牌去賣牛肉麵），很多老闆會誤以為，單位成本一定會隨著規模經濟效應而降低。等新品牌或新公司成立後，才發現這是一場美麗的誤會

怎麼說呢？舉例來講，沒有規模，固然就無法掌握採購優勢；但若規模已經大到了一定的程度，由於旗下的新品牌驟增一倍，所以採購量因而也加大一倍，難不成你的原物料採購成本可以再下殺20%？

能再下殺多少，當然得看各家的本事，但有量才能殺價，大概大家也就不用再學談判了。我不知道採購量上升一倍後，你的議價幅度能再下殺多少；我知道的是，當採購量增加一倍後，你的庫存成本肯定增加，你的暢銷原物料斷貨風險勢必提高（假如新品牌和原品牌共享關鍵原料的話），你的資金需求壓力也會變大

上面這些問題當然都不是不能解決，但是不免連帶影響到你的成本

此外，很多老闆心裡想的，都是請一個人讓他做三份工最划算。等到新品牌愈成立愈多後，突然發現許多共用幕僚單位都要加人，財務部得加人、HR得加人、資訊部也得加人、…弄了半天，沒有單位不需要加人，而這些都是多出來的人事成本（許多人會說，非核心功能都可以外包。我非常同意，而且也認為外包是一股勢不可擋的趨勢，但外包也有外包該注意的問題，容我之後再分享一個把所有幕僚單位外包到菲律賓的親身經歷）

2. 管理：單位成本是增是減很難說，但我可以很篤定地說：多品牌經營，將會使你的管理難度提高

原本一間公司好好做，一年做個二、三十億元營業額，也未必需要很完善的管理系統。但當你要成立多品牌時，你就不得不讓公司的營運制度化及系統化，若是抱著草創時期「遇到問題再說」的處理心態，新品牌垮了倒也罷，最怕是原先的公司也因而分崩離析

有人說，我不應該唱衰這些新品牌，淨想些做不好的假設狀況

也對，就讓我們看看，新品牌若是一成立就做得風生水起、勢不可擋呢？

根據我的經驗，接下來就會有許多辦公室派系政治的產生。大家會開始爭起有限的資源，就最後十之八九的老闆都會嫌煩，乾脆叫大家各自獨立運作，切得愈乾淨愈好。美其名叫「各自利潤中心」，實際上就是叫大家兄弟登山、各自努力

前一點講到成本時，還只是各單位不斷加人；到了這個階段，每個不同的新品牌事業體都要有自己的單位、養自己的人，所以會各自有各自的行銷團隊、客服代表、甚至培訓人員。而他們最常做的事是什麼？就是回總公司開無止盡的會，用來協調各自究竟應該做什麼、又應該不做些什麼

別忘了，為了管理這些品牌，總公司不免會再成立的中央管理部或各式各樣名稱稀奇古怪的管理中心；簡單說，出去打仗的人變少了，但因為要「管理」，所以各個不同職稱的內控管理人員反而變多了。這不但再次增加了成本，而且更犧牲了效率

3. 人才：前篇提到，新品牌的成立，可以有助於為原公司的人才找出路，讓他們能有發揮的舞台

但很多公司在推出新品牌之際，通常沒有想到的是，自己在基層乃至第二線的人才補不上來

也就是說，經理或處長級主管有新品牌可發揮，固然是一件好事，但若以連鎖門市來說，底下的店長卻沒有那麼多，而且多數的公司既沒有快速養成店長級基層人才的機制，也缺乏留住原有店長級基層人才的策略思考，最後弄得一團亂，本來能成材的反而被嚇得走光了

基層管理人才的缺乏，是各行各業普遍的問題，但這還不是新品牌成立在人才面的唯一問題

隨便抓一個現在在當店長的人來問都知道，以前是強將手下無弱兵，現在是將符在手卻沒有兵。對許多行業來說，基層員工根本找不到人，就連時薪工讀生都難找，不是沒人願意來、就是來了也留不住

當大家都紛紛成立新品牌時，最直接在招募面的衝擊就是，基層員工不愁沒有選擇，你的時薪再高都不見得請得到人。在這種情況下，別說要提供顧客良好的服務體驗了，很多公司就連要開門做生意都不見得招得足人

這些問題其實都不是無解，但重點是在成立新品牌前就能正視這些挑戰。就拿最後一點的「人才」來說，很多老闆其實擺明了就是想撈一票就走，但現在的員工卻也沒那麼笨，別說會等船要沉了才跑，根本是一開始就不會上你這艘船

想要成立新品牌，還是先多做些功課吧！

延伸閱讀：王品、澳美客、燦坤告訴我們的三堂課

為什麼要成立新品牌？

為什麼要成立新品牌？

昨天寫到爭鮮成立了一個新品牌Magic Touch。其實，說到連鎖餐飲業成立新品牌，爭鮮恐怕算是保守的了，看看王品或是乾杯，新品牌的成立幾乎可以說是樂此不疲的一個接一個

為什麼這些連鎖餐飲業，甚至還有其他很多不同的行業，那麼鍾情於成立新品牌？

 

「因為我們已經有了這個產業的know-how，想要嘗試更多不同面向的多角化經營，帶給消費者全新的感受…」

假如你相信上述那段公關辭令，你要不就是生性天真樂觀，要不你就是個有截稿壓力的記者，廠商講什麼你都會照單全收

 在我看來，業者的思考出發點有三，但業者的出發點是否是對的，那就不在這篇文章討論之列了：

1.  市場：試想，即使你賣的牛排又便宜又好吃，市場大眾的接受度第一名，你期望同一家子的消費者一週會來吃多少次你的牛排？

 

有人或許會不服氣地說，我的菜單上有各式各樣的不同選擇，消費者即使一週來吃七次，都可以點到不重覆的菜色

菜色或許不重覆，但口味呢？

餐食即使不重覆，但餐廳的裝潢及座位呢？

所以，開創新品牌，希望你的老顧客一本初衷地支持，企圖提升自己在他們每天每餐的荷包佔有率，是業者成立新品牌時的一大考量

另一個也跟市場有關的論點，是來自於競爭

做為業者，即使你想要專注本業，但看到競爭者若有機會切入你的市場，心裏當然會有所警覺

於是乎，你本來是賣迴轉壽司的，你就會想要在壽司外帶上也分一杯羹，因為總不希望看到另一家壽司外賣逐漸坐大；既然在壽司上打響品牌，不如弄個新品牌進軍日式料理，省得留下太多的市場空間讓競爭者平白切入

假如零售消費品都能夠用貨架占有策略而把競爭者擠下，誰說餐飲業不能這樣做？

看看便利超商，只要是黃金店面，就算隔個馬路又再開一家7-11，有何不可？總比過個馬路就是全家來得好吧！

這樣的思考對或不對，關鍵不在於策略面，而在於執行力 

2. 股東及投資者：尤其是上市上櫃或即將上市上櫃的企業，另一個成立新品牌的緣由，是為了給股東和投資者一個交代，簡單說，賣點是一個未來的希望

假如一直只有單一品牌，每天談的就是擴點及提高投資報酬率，一年、兩年、三年…下來，即使你的績效一直都是市場翹楚，投資大眾及出資股東都會覺得了無新意，你的股價就算不是水餃股，大概也很難有什麼猛爆性的狂漲，因為你沒有給那些投資者一個希望

萬一有了個新品牌呢？從你提出計畫並放出風聲的那一天，股價就會反映在大家對新品牌的期待上

若是新品牌開了之後卻做不好呢？不要擔心，你每一個提振新品牌的計畫，諸如進駐某個即將開放的大型景點或公共建設，都會讓投資大眾的目光重新聚焦

再做不好怎麼辦？你永遠可以把不成功的品牌收掉，同時再另外開創另外三個新品牌，作為對股東的交代

至於到最後會不會變得有些飲鴆止渴，那就是另外一個層面的問題了

 

 

3. 人才：人才，尤其是管理層級的人才，更需要透過新品牌的成立，為他們找出路

就一家公司而言，人才永遠不嫌太多。很多公司的人才紛紛出走，是因為公司即使規模變大，但高層的職位並沒有因而變多。在這種情況下，公司若是老是論資排輩地安排升遷，哪能讓那些年輕但戰功彪炳的新秀們服氣？但若老是在原有的組織上疊床架屋而憑空生出一大堆職稱，久了總也不是辦法，而且純然是讓這批人才將精力花在內鬥及內耗上

這時，創立一個新品牌，就成為有效紓解管理級人才的一帖妙方。有了新品牌，不但有更多的職位可供安插不同的人才，也讓這些人才有事可忙，不至於將彼此的精力花在內耗上

新品牌成功了，不但老闆笑得樂開懷，這批開疆闢土的人才也獲得了極高的成就感，而那股成就感有時比你幫他加薪或給他紅利更有效

若是新品牌失敗了呢？老闆這時把手放在肩上的一句「沒關係，讓我們一起下次再來」，保證讓這些為新品牌打拚的人才們痛哭流涕，搞不好會自此為這家企業終身效命都有可能

所以，不管育才、或是留才，新品牌的效力都大得難以想像

至於新品牌成立的一些迷思，就讓我們下回再見分曉吧！