從蝙蝠俠和比基尼美女的對決，來看從知名度到指名度的行銷之道

周末就要到了，寫篇比較輕鬆一點的主題吧！

這個月初，FB和line上許多朋友不約而同地傳來同一則消息，說是一家蒸氣鍋店新開幕，而這家蒸氣鍋店打的主意顯然不只滋養客人的胃、還要讓客人養眼，因為他們找來多達5位的模特兒扮成比基尼辣妹服務生來為客人上菜！（新聞連結點此）

我必須要坦承，大概和很多男性朋友一樣，我一看到標題，當然也馬上就點進去看。雖然我沒有再轉傳給其他朋友，但也很熱情的和其他朋友在line群組開玩笑地討論起來。過了一、兩週後，有另外的朋友在FB上討論另一家有名的蒸氣鍋店，下面馬上有人留言說，「這是那家有比基尼辣妹的蒸氣鍋店嗎？」可見當初看到這則新聞的顯然不只我一個人。

我不曉得是不是有人真的興沖沖地跑去那家蒸氣鍋店，但我雖然也跟朋友私下討論的很熱烈，倒沒有真的想去的打算。更何況，那充其量就是廠商開幕的噱頭，想要讓那麼多SG長期駐店？反映到成本上的話，那一鍋應該絕不便宜。



截圖原始出處為聯合影音的報導連結：https://video.udn.com/news/652281

讓我好奇的，其實是為什麼一家業者要設計出這樣的活動？

當然，像這樣的開幕活動絕對很能聚光和吸睛，也引起許多的媒體報導和網民轉載，包括我現在這篇在內，每一次引起不同人的討論，就等於為這個店家做了免費廣告，以傳統的眼光來說，相較於製作及採購大眾媒體的廣告，這樣的行銷成本其實相對極低，假如只為了開幕的曝光率，再多請10個show girl也值。

不過，請問有多少人記得那家蒸氣鍋店的店名？又有多少人興致勃勃地非要去吃不可？即使店家再辦一次更盛大的比基尼服務生活動，靠著排隊入場的人龍再登上一次新聞版面，請問去吃的顧客為了是蒸氣鍋的好味道，還是有免錢的辣妹可看？

在大約同一段時間，我看到另一則朋友間的轉貼，但那家咖啡店就會讓我很心動的找機會去看看，我甚至會主動搜尋那家咖啡店到底在哪裡。

首先，光是那篇部落格標題上的「世界最低級拉花」就夠吸引眼球，即使我不是拉花咖啡控，我都好奇的想要點進去看看。（部落格原文點此）

我大概看到老闆扮成蝙蝠俠端咖啡出來那一幕時，我就笑到快要把飯噴出來了。這篇文章中雖然也有帶到一些帶點色色的笑點，但那完全不是吸引人看完的關鍵，關鍵在於作者那種帶點賤賤的吐槽口氣，不但充滿了幽默、而且也讓人好奇。


截圖出自皮卡忠的人類觀察日誌原文網址請參上

看完之後，發現這種風格好像有一種似曾相識的感覺。再認真一看，果然發現自己看的是皮卡忠的部落格。你或許和我一樣對皮卡忠這個名字不熟，但看到這種吐槽食記的風格，就會馬上聯想到同為作者之前也是廣為流傳的前作：馬克早午餐－亂寫食記（原文連結點此）。想要週末讓自己開懷大笑的朋友，不妨把這兩篇食記都重新複習一遍，因為我怎麼看都怎麼好笑。

對部落格「推薦」的店家來說，這不但讓自己有了一個更讓人知道自己存在的管道，而且還讓自己不只是一家「有名」的店、更是一家容易被「記住」的店。當然，接下來能不能吸引顧客上門，就要再針對自己的餐點產品特色和所企圖吸引的族群再做設計，不過整體來說，我覺得效果可能比前面那家蒸氣鍋店的效果還好，因為後者給人的記憶點並不是一個one-time event（一次性事件）。

我更佩服的，是那位部落格作者皮卡忠。就像昨天提到的忘形一樣，雖然風格完全不相同，但皮卡忠也靠著自己有差異化而又足夠吸睛的文字風格獨樹一格，甚至到了看到文字風格就能辨別出是他的作品的程度，他不但幫店家創造了知名度，也幫自己創造了知名度。

我當然不是因為用比基尼辣妹賣弄女體而不喜歡蒸氣鍋，我並沒有那麼衛道，而我相信許多男性朋友可能會把這種行銷手法看做一種福音。

不過，我自己也曾經在連鎖餐飲業創下多家門市開幕都創下驚人佳績的成績、其中好幾家甚至先後屢破我們集團自己的紀錄，所以我對開幕或品牌行銷這些事情也略知一二，而且不只是書本上的認識、而真的是有實際操作經驗。不是每個業者都有全聯小編的創意和請得起奧美如此專業的團隊來操刀，所以更要知道自己如何讓自己的店面或品牌更能為人所熟知、也更能在一開始就匯聚人氣。

在我看來，許多店家需要先知道，知名度、指名度、和品牌忠誠度之間的關係。

有了知名度，生意就一定會好嗎？以最前面提到的那家蒸氣鍋店來說，獲得了極大的網路聲量，但請恕我愚昧，因為我還是不確定請來show girl和這家店的連結到底在哪裡，而且我也沒有興趣去進一步弄清楚這家店想傳達的意涵是什麼。對他們來說，更不好的消息或許是，我或一些其他為人父母的人或許還會得到一個錯誤印象，認為這家店或許不適合帶著小孩一起去闔家聚餐。這可能個片面的誤解，但那應該不會是我一個人才會有的誤解。

進一步來說，這甚至不算是知名度，因為知名度起碼要讓大家知道這家店的店名是什麼，而且很容易就能讓想要上門的顧客找到自己。我試著用「蒸氣鍋」來搜尋這家店，結果顯然別家賣蒸氣鍋的同業都因為這家的行銷而佔了便宜，因為一搜尋「蒸氣鍋」出來的前幾項都是其他店；當然，你若改搜尋「比基尼蒸氣鍋」，那主角馬上就出現了！不過，難不成這家店要把店名改成「比基尼」嗎？就算真的改了，若顧客上門是為了看比基尼而看不到，你覺得顧客滿意度會高嗎？

有了知名度之後，其實還不夠，因為你需要讓自己有指名度。

今天很熱，我突然想喝手搖茶飲。走進一條巷子內，發現在30步之內的距離竟有多達5家的手搖茶飲店。

首先，招牌不夠醒目的店，假如讓你站在那都只看得到眼前的一家、而看不見其他家，那大概也很難搶走就近的路過客了。這就是能見度的一種。

讓顧客看得到，顧客就一定知道光顧你這家會有什麼好處嗎？到底你賣那些茶？你的特色又在哪裡？一般的顧客可能沒有那麼閒工夫逛完5家好好比較之後再做決定，所以你的辨識度在這時就很重要。

最後，有沒有其中一家會讓你想都不想就優先選擇它？當然有，而你選擇它的理由，想必是你對它不但熟悉、而且好感度特別高。

有人撒下大錢做廣告，只為了讓顧客知道有自己這家店的存在；在開幕時狂送好禮或舉辦抽獎，為的是增加開幕時的人氣。這些想法都無可厚非，但你最終的目的，應該是讓顧客之後會一直上門、讓自己的生意蒸蒸日上。

假如確實如此，你不僅要著眼在如何增加自己的知名度，更要有計畫的打造自己的指名度，同時更不要忘了自己賣的到底是什麼，以及自己之後賴以繼續吸引顧客上門的賣點來哪裡，因為唯有如此，你才能從第一步就踏穩，逐漸建立顧客對自己的忠誠度。要能有良好的消費經驗及口碑雙重加持，才能讓自己的知名度、指名度、忠誠度都能直線上升，邁向生意興隆的康莊大道。


延伸閱讀之一：為什麼要成立新品牌？

延伸閱讀之二：新品牌成立的迷思

延伸閱讀之三：從摩斯漢堡週年慶，看促銷活動最後一天的準備及因應

延伸閱讀之四：「速食遊戲」（The Founder）──你看到的是爭權奪利的爾虞我詐，我看到的則是企業經營的打破規則之道


 

服務帶來好業績：養成服務人才的4項做法

前幾天寫到一篇「沒有亮眼業績，不代表無法提供讓人眼睛一亮的服務水準」（連結點此），主要在寫我到京華城遇到3位不同櫃位的人員，服務態度和熱忱都讓我印象深刻。後來，有位朋友在我的FB留言問我，我認為那是人員本身的特質、還是這樣的服務水準是可以靠公司養成的呢？

每個公司都希望能請來優質的服務人才，但公司該如何養成更多的服務人才、並且創造一個讓這些人才願意留下來的環境呢？今天就讓我們來談談四項實務上的做法：

1.  同業觀摩。進入餐飲服務業，已經是我職場生涯蠻後期的事了。但很多人或許不知道的是，談判和銷售固然是我的專長，但其實我在美國念研究所時期，我的主修其實是服務行銷，而且還因此拿下一些獎項；可別以為我只是在那寫報告的書面功夫寫的好，我們是真的有在當地不同業別的企業進行實地輔導後而拿出成績的。所以，對於如何精進服務這件事，我也算得上是理論和實務兼備了（該說是略懂略懂嗎）。

包括我現在替各大企業授課在內，我經常問上課學員的一個問題是：你知道你的同業做得如何嗎？

這個問題要的不是你我都查得到的市場表現或行銷活動，而是要問問學員，他們知不知道同業在現場如何銷售？他們又知不知道同業中的佼佼者如何進行售後服務？

當然，很多公司會由總部的幕僚單位或配合的顧問公司提出整理後的資料，這種資料若有、當然很好，但自己親自在現場看到的感覺卻是無可取代的。

舉例來說，萬一你是百貨公司的專櫃人員，又或者你是專跑商展的現場銷售人員，你很容易就可以看到現場的別家同業在做些什麼、或在說些什麼。不過，若你是其他業種的服務人員，不管你是餐廳的門市主管，又或是銀行的分行人員，你有多少以顧客身分去體驗同業服務的經驗呢？

假如你試過，你就會發現，去同業的現場體驗看看，你馬上可以感受到對方的優點在哪裡、缺點又是什麼。接下來的動作就很清楚了，想想看我們自己該怎麼做、才能學習別人的優點，再想想看我們是不是該進行改進或檢討，才能避免對方有、我們可能也會有的缺點。

不只同業，我們後來還把同樣的動作延伸到自己的不同門市。當我們苦口婆心的希望門市同仁能依照我們的規劃來改善服務時，常常聽到許多基層同仁怨聲載道，總覺得我們是沒事找事而不知人間疾苦。

後來，我們請各門市的店長任選一家跟他不同區、他也不認識那家門市同仁的店去消費，消費金額和交通費都由公司買單。回來後，他們果然發現，很多自己覺得在操作面上理所當然的動作，果然換了從顧客的角度來看，自己也可能看到就會抓狂。於是，回到自己負責的門市後，就會和同仁分享這樣的經驗，讓大家更能感同身受的共同找出能讓自己更好的契機。

2.  異業學習。同業觀摩，有時候會陷入封閉思考的盲點。這時候，試著向異業學習，會是讓自己很快能在服務上與競爭者拉開差距的好方法。

舉例來說，當你的公司上至幹部、下至客服，沒有人知道該有效處理顧客抱怨時，我曾經試過一個做法，後來效果非常好：我請所有經理級的幹部打0800去別家不同業別的企業申訴及抱怨，不管那是電信公司也好、有線電視公司也罷、還是航空公司都行，試著發出抱怨，看看那些公司、尤其是領頭羊等級的公司，到底會怎麼處理。

之後，再由這些實際去客訴的主管們輪流分享報告，試圖整理出一些我們可以學習仿效的心得。我要的不是他們的感想，而是人事時地物鉅細靡遺的紀錄和分析，其實正如我們談判時的準備原則一樣，我們要追求的是有效的回溯和解構，接著才能把不同行業的服務作法轉化為我們可以運用的模式。

我當時沒有跟我的同仁分享的是，其實這正是我們在美國時學服務行銷時的客訴處理模式做法，檢討企業實際處理客訴的步驟和反應，而不仰賴道聽塗說或人云亦云的次級資料。

假如你真的這樣下過功夫，你會發現一件事，國外許多被人著書立傳而以服務聞名的企業，他們真的有兩把刷子；反觀國內呢？許多媒體做的服務業大調查，根本是一則笑話，因為很多榜上有名的企業在顧客服務上做的之糟，我要是他們、我連上台領那個獎都會臉紅。

別以為我只會笑別人。出一張嘴容易，但要實際做到很難。雖然未必每家號稱服務頂尖的企業都是虛有其名，但針對其中一些企業來說，我衷心的建議是：每個人都無法避免在服務流程中犯錯，但若你永遠都錯在同一個地方、而年年不思改進，就不要怪顧客笑你不長進。

3.  多多鼓勵。想要讓公司裡的每個人都能把服務做好，與其追求制式標準化的SOP，不如創造一個讓大家樂於服務、也樂於不斷自己督促自己更好的環境。

萬一你永遠把獎金頒給替公司達成最高業績的人，你就只是在鼓勵所有人追求更高的業績。但高業績一定代表良好的服務嗎？那可不一定。

對實務上的公司或團隊管理來說，接下來的挑戰就更大了，當你要把一位同仁調去那種業績艱困的區域、或是根本沒什麼顧客上門的門市，請問你要怎麼說服他？即使這位同仁勉為其難的答應了，只怕調過去之後也只是懷憂喪志而已啊！這也正是我之前為何專門為京華城那次的經驗寫上一篇，我的重點還不只是那3位的服務有多麼好，而是當京華城真的在平日人煙稀少之際，現場人員還能超越「只是盡本分」等級的願意提供顧客良好的服務體驗，這點真的難得。

所以，要讓人員願意且樂於提供良好的服務，我們該多多鼓勵的是服務、而不該只是業績。業績好、未必代表服務也同樣好，但服務好、對業績卻肯定有正向的幫助。

我們常說要用「心」服務，但用「心」這件事該怎麼教呢？

要讓同仁有一顆服務之心，不是用手把手的工作指導就能教出來的，而要讓他們去體會。

該怎麼去體會呢？假如我們願意多多鼓勵或讚揚有服務心的同仁，其他同仁就更容易去體會了。

具體來說，針對服務面的多多鼓勵，該鼓勵的事情有兩項：(1) 足以讓顧客增加好感和認同的服務本身；(2) 在組織內部願意提出提升服務做法的優良表率。

由上而下top-down式的發號施令和流程規章，萬一做的不夠好，反而容易造成第一線人員反感。由同仁自己自發性的服務提升做法及建議，反而更容易讓所有人仿效和贊同，而我們只需要扮演從旁支持和鼓勵的角色而已。

4.  選對的人。人才養成固然重要，但讓服務做好的另一個關鍵，當然是從源頭就選進對的人，讓公司或組織時時擁有充滿高度服務熱忱的活血。

不管是從大陸來台的海底撈、或是我們台灣揚名國際的鼎泰豐，他們的企業文化就是重視服務和強調永不停歇的改進，而這兩家餐飲業者的服務業也真的值得稱道和學習。要達到這樣的成果，除了他們願意打造這樣的一個文化和環境之外，選進對的人才和留下對的人才也很重要，這也是鼎泰豐和海底撈為什麼願意用高於同業的薪資福利來獎勵這些人才。

什麼是對的人才？以服務來說，經驗和能力可能還在其次，人格特質很可能更為重要。

在我的職場生涯中，我很幸運的在不只一家公司、都曾經遇過一些讓人笑顏逐開的年輕人，他們當時可能涉世未深、未必每一項交辦的任務都能做的很靠譜，但他們正面和願意學習改進的人格特質，讓我幾乎是一見面就能感受得到。後來，我也發現，只要給這些人一個發揮的機會，他們幾乎在所有位置上都能做得很好，甚至其中有很多人之後的發展是等比級數的跳躍成長。

所以，重視人的內在特質，選進對的人。同時，勇敢地把一些觀念或作為和我們的期望不相符的同仁放生，讓他們去別的地方一展長才，這樣才能避免組織中劣幣驅逐良幣，也才能真正打造出一個讓服務人才願意並喜歡留下來的環境。

延伸閱讀之一：《每個人都是服務專家》讀後感（一）向媽媽學管理

延伸閱讀之二：「功夫熊貓3」看領導和人才養成的3堂課

延伸閱讀之三：從MVP柯瑞看職場人才養成

 

好電影只寫一篇怎麼夠？「速食遊戲」又一章，麥當勞創辦人的談判之道

昨天寫到講麥當勞成立秘辛的「速食遊戲」這部電影，結果又是個未完待續。和我一起去看這部電影的我太太問我，「你分兩篇就能寫的完嗎？」我不由得苦笑的回答說，「真要寫的話，恐怕十篇都寫不完啊！」不是開玩笑，因為這部電影由不同觀點來看、可以解析分享之處真的太多了，就讓我看看今天能否用我的觀點再幫這部電影下個註腳吧！

昨天提到麥當勞兄弟的三點打破規則之道，那為什麼在片中看起來缺點一堆的雷克洛克，反而成為最後贏家呢？其中一個關鍵原因，就是米高基頓飾演的雷打破了更多規則。

1.  一開始想要推動加盟，他找的是金主。但他後來發現，你的目標若是找錢，你找到的就只會有錢。那些金主想要的是投資收益，不會是個願意彎下腰來把店顧好的加盟主。雷覺得店做不好就沒有活路，所以他只好另謀他法。

他發現了一個後來很多零售業或連鎖門市都發現的真理：我們也許無法找來最好的人才，但我們得想辦法找出最肯做的人才。

白話一點來說，經濟無虞或只想做發財夢的人，不見得是最好的加盟主人選或你的工作夥伴；什麼人最靠得住？其實是那些少了這份生計就會傾家蕩產的人最靠得住。在創業機會良多的美國夢時代，當你不只願意給他們一份可以溫飽的差事、而是願意給他們一個擁有自己事業的機會，那些人絕對拚死拚活的幹、每個小細節都不放過。你以為他們的全心付出是因為感恩圖報？其實主要還是來自於他們沒有其他的選擇啊！加盟麥當勞，他們得到的不只是一個成功的機會，而且還能得到他們在別的地方得不到的自我肯定。

片中有一幕很溫馨，一對夫妻中的先生成為加盟主後，在後場料理及出餐區緊盯著每個小細節，而太太也面帶微笑的在排隊行列中發著棒棒糖招呼客人。

這樣的場景，我毫不陌生。我曾經在一家消費用品公司待過，即使我們的市占率有驚人的成長，但在母公司一直要求人力緊縮和業務跨國整合的情況下，我們的人員愈減愈少，很多業務同仁每天都要賣場負責排貨，男男女女都不例外。

全省量販店那麼多，當我們的銷量愈好、要排的貨也愈來愈多，一個人指有兩隻手，在公司放任員工自生自滅的情況下，哪裡做的完？於是，我看到有先生下班後，心疼老婆那麼辛苦，跟著老婆一起去賣場排貨；還有一些孩子都大了的同仁，周末假日更是連幾個小孩都一起跟著媽媽到賣場排貨，只因為他們希望媽媽也能早點回家。

我不認為那家公司這種運用人力的做法是件好事，這多少也造成我後來毅然決然離開這家公司的原因，而我也很高興見到我的主管後來黯然下台。但我今天要講的不是那家公司有多麼不仁不義，而只是想回憶那段許多人一家子無償投入父母工作的那個身影。

其實，我在當時那家公司以及後來的一些公司，當我們在找新人時，我們的同業多半都會去找外型亮眼的年輕美眉，但我卻經常鎖定一些經濟未必寬裕的中壯年朋友。不是因為我好心而想給他們一些工作機會，而是我知道，沒有太多工作選擇的他們，一定會比別人更認真去做，而他們的確都沒有讓我們失望，其中不少人甚至後來都還一路往上升而擔任主管職。這讓我再次證明，意願比能力更重要，不會的可以學，但不願意做的，很可能只會讓公司和員工雙方浪費彼此的時間而已。

「速食遊戲」中的雷顯然早就知道箇中奧秘，不但他用一群需要工作機會的加盟主快速打出一片天，就連後來接任他CEO職位的佛萊德透納（Fred L. Turner），原來只是他創始店中一個勤奮煎漢堡的工作人員而已；在片中的佛萊德看起來像個小跟班似的，但雷在過世前雖然達到征服全美的目標、而且把麥當勞這個招牌拓展到美國以外的另外31個國家，但佛萊德顯然更不缺雄心壯志，他讓麥當勞成為一個在118個國家總共擁有3萬1千家連鎖門市的驚人企業帝國。所以，你還在只用能力和經歷找適合的人才嗎？把眼光優先鎖定那些願意做的人吧！

2.  雷無疑的是個生意人，而且在片中被描寫成一個幾乎是不擇手段的生意人。他和麥當勞兄弟的爭端之一，就是發生在奶昔粉上。

雷和他的加盟主發現，為了儲存做奶昔的冰淇淋，他們在冷藏上的成本高得驚人，電費幾乎吃掉了他們所有利潤。他發現了有一種叫奶昔粉的新產品，可以不用冷凍就做出口味幾乎一樣的奶昔。當他向麥當勞兄弟提議改用這種奶昔粉時，遭到堅持口味和注重原料的麥當勞兄弟拒絕。這個導火線，後來成為雙方鬧翻的一個重要原因。

麥當勞兄弟注重口味固然沒有錯，但成本至上難不成就是錯的嗎？我們當然不能把後者無限延伸到用黑心食品來大賺黑心錢，但一個經商之人不注重成本，那他幹嘛來經商？

我們常常把賺錢視為一種罪惡，但其實賺錢本身不是一種罪惡，用不良或不法的手段來賺錢才是一種罪惡。

而且，就像政黨存在的目的是為了勝選一樣（不信去查查教科書），企業經營的目的就是為了獲利。就企業經營來說，不賺錢其實就是一種失敗。當一家企業始終無法獲利時，重點不是老闆的夢想是否能夠實現，而是旗下許多根跟著他的員工每天都會擔心未來而無法安心度日。坦白說，無法給員工一個未來的人，最好不要認為自己天縱英明就想要當個老闆，因為當你當了老闆之後，你的決定就不再只是你一個人的成敗，而是得肩負包含員工、上下游廠商、及投資人的一個責任。能負擔起這個責任，再來考慮當老闆，否則不要只會怪市場無情或競爭者太強。

3.  雷在山窮水盡之際，無意間認識了財務出身的哈利索倫本（Harry J. Sonneborn）。在哈利的獻策之下，雷終於找到了麥當勞揚名世界的利基，也讓他找到了一項足以對抗麥當勞兄弟手上合約的最大籌碼。他們合作把麥當勞由一家漢堡店變成了地產公司，他們用另外成立的公司把地買下來，租給加盟主開店以收取租金。零售業最重要的三件事是什麼？位置、位置、和位置（location, location, location）。當你想開麥當勞就一定得向他們租地時，他們就成為最大的莊家了；再者，一個賣15分的漢堡無法讓雷得到銀行融資，但假如你手上有地可以抵押的話，銀行顯然歡迎你都來不及。

於是，雷就靠著這一招鹹魚翻身了，甚至最後以此擊敗了認為手上有合約護身就立於不敗之地的麥當勞兄弟。

至於雷如何扳倒麥當勞兄弟而取得「麥當勞」這塊名號，專攻談判的我，就不得不從談判的角度來說明中間的眉角了。

許久之前，久到我根本不記得最初是在何時聽過這句話：「contract is made to be broken」（合約就是被訂來打破的）。之前到一家營業額上千億的知名科技公司上課，台下一群採購同仁苦著臉說，「可是我們跟對方當初簽了一張爛合約啊！」我卻笑笑的跟他們說，「假如白紙黑字寫在合約上的都非做不可，那我們還要談判做什麼？」他們全都瞪大了眼睛，好像眼前是一個有八個頭的外星人在講話。

很高興「速食遊戲」這部電影問世，讓我可以給大家一個鮮明的實例來說明，合約並不是萬靈丹；當對你有利時，不代表你就可以高枕無憂，但當對你不利時，也不代表你無計可施。當有人跟你說，「沒什麼事是不能談判的」（nothing is non-negotiable）時，不代表他一定是從外星來的。

先從合作談起。老實說，對麥當勞兄弟而言，你若是得仰仗雷克洛克才能開疆拓土，而讓金色拱門豎立在全美各地也確實是你的理想的話，你應該把對方視為夥伴，而不是凡事得聽你命令的下屬。

其實，不只麥當勞兄弟，許多老闆胼手胝足的打下一大片企業江山後，為什麼凡事還是喜歡親力親為？因為他們不願意大權旁落。我不是說這是一種正確的心態，但這種經營心態不分中外都不罕見卻是個事實。

假如麥當勞兄弟真的希望讓麥當勞照他們的理念永續經營，那他們應該比雷更事必躬親的跳下來做，而且把每家加盟店都當做自己的店一樣，一個細節都不放過。

當他們選擇不那麼做時，其實最好的方式就是和雷形成更緊密的夥伴關係，而不是把手上的合約當成遙控器或一條拴著狗的狗鍊 – 當你把你的合作夥伴當成狗，你就不能怪他有朝一日會反咬你一口。

換到談判上，你真的以為談判只有你輸我贏？其實談判也能讓對手變成一種共創價值的夥伴關係，即使不能把餅做大，起碼可以各取所需；你只知道怎麼把自己的利益極大化？那你的談判技巧可能還不夠到家。

以雷和麥當勞兄弟之間的紛爭來說，我覺得麥當勞兄弟最大的敗筆，就是當雷發現給那對兄弟檔的權利金而無利可圖時，他採用直球對決的方法向麥當勞兄弟要求重新議約，兄弟檔卻一副「別逗了」的樣子、覺得手上有合約而有恃無恐，斷然的拒絕了雷的要求。

那時，雷已經手上的資金快要見底了，當一個人想賺錢卻賺不到錢時，你又無視他的絕望而想要斷他生路，你怎麼能怪他之後下手不留情？

我常跟大家說，談判的目的就是要解決問題。當麥當勞兄弟變成雷的最大問題時，你怎麼能怪雷最後下重手，把問題連根剷除呢？所以，想要別人不對你下重手，你最好不要讓自己成為對方的問題根源；反過來說，你若是沒來由的一定要擋著別人的路，你最好每天多燒香拜佛，因為許多人都會跟我做出一樣的選擇，那就是留情不下手、下手不留情。

當鏡頭快轉到片子快結尾時雙方攤牌之際，其實雷的地產王國大計已經成形而難以撼動了，而這時他就選擇和麥當勞兄弟攤牌。他出的第一招是什麼？不但在自己的體系公然使用麥當勞兄弟所拒絕使用的奶昔粉，而且還把奶昔粉的樣品寄給麥當勞兄弟自己旗下的加州地區加盟店。接著呢？雙方攤牌，雷公然表示他就是要毀約、看麥當勞兄弟能奈他何，接著再寄一包新口味的奶昔粉去挑釁並激怒對方。

看到這裡，一般重道德良知的朋友恐怕早在電影院裡大罵雷無情無義了吧！但我看了真是拍案叫好啊！我不是百分之百贊同雷的利慾薰心，但就談判戰術的運用來說，這可以算是教科書等級的高招了。

就長遠規畫來說，第一個是取得接下來談判的籌碼，也就是成立另一家地產公司那招。接著呢？在正面對決以前，先要設法削弱對方的實力，所以他用奶昔粉去挑撥離間，讓正宗麥當勞兄弟檔的加盟商認為，有大幅削減成本的法子居然不用，麥當勞兄弟是腦袋壞掉的嗎？幹嘛擋人財路？接著的有意挑釁和激怒對方，更完全是故意設計的。

不論是上過我的企業內訓或公開班的朋友應該都聽過不只一次，你不會因為在談判中做對什麼而贏，但你會因為談判中做錯什麼而輸，而且輸得徹底。

對雷來說，蓄意去激怒對方，讓哥哥麥克甚至腦充血的當時倒地送醫，就是為了讓對方犯錯的一種招數。這種招數非但不是一種賤招，而且在各式各樣的談判中都相當常見；你可以選擇自己不用這種招數，但是你絕對不能不提防對方使出這種招數，因為就我的實務經驗中，會用這種招數的對手多到數不清，我們也只好兵來將擋。

接下來雷的舉動，才是更高段的招數示範：當弟弟在病床旁顧著氣到病倒的哥哥時，雷居然第一時間搭飛機趕過來慰問了。他沒多說什麼，也沒有「趁你病、要你命」的在當場談判起來（萬一真的如此做，重點不在於不近人情，而是恐怕難以達到你的談判目的），給了張空白支票表達善意後就離開了。

「一談就贏」公開班的同學們，你們看到中間的「節奏」了嗎？我們提到4個要素中的「節奏」，米高基頓飾演的雷在這部電影中做了幾近完美的示範，而誰愈能控制節奏、誰就是贏家。

只要看過這部電影的人，一定也會記得差點以「鳥人」贏得奧斯卡影帝的米高基頓猙獰的說出，「你們鬥不過我的！當我的對手溺水時，我會拿著水管對著他的嘴灌水進去！你們做得到嗎？」麥當勞兄弟這時自知鬥不過他，不是在法理上無計可施，而是單純沒有心力可以和對方周旋而作罷。收下一張270萬元的支票後，就將「麥當勞」這塊招牌拱手讓人了。當他們提出要終生分到雷克洛克版麥當勞的1%營業額時，雷以「我後面的出資人不同意」為由，只願意握手當做君子協定而不願意寫在合約上，當時哥哥麥克的眼神，已經沒有懷疑、而全是無助了。就導演的詮釋看來，麥當勞兄弟當時就已經知道，雷之後不會真的分那1%給他們的，只是他們已經輸的徹底而無力對抗了。

雷這個人真是背信忘義？撇除道德層面不談，雷是不打算給這對兄弟任何一點翻身的機會啊！你也許不會喜歡這種作為，但你不得不承認，就以成王敗寇的世道來說，當初窮途末路而孤注一擲的奶昔機業務員，要想鹹魚翻身而創建一個企業帝國，所需要的手段和決斷，本來就不會是常人做得到的。昨天那句在英文版海報上的宣傳詞最後一句的”Game Changer” – 改變遊戲規則的人，無論你喜不喜歡這個結果，雷克洛克都當之無愧。

電影之外的現實人生，我們也許不會只以成敗論英雄，但我們卻可以記取這個教訓，讓自己免於在談判中或在企業經營上犯錯。人無傷虎心，虎有傷人意。除了夜半敲門心不驚的坦蕩之外，我們還需要更多正確的談判技巧和經營之道來讓自己趨吉避凶。

延伸閱讀之一：「速食遊戲」（The Founder） – 你看到的是爭權奪利的爾虞我詐，我看到的則是企業經營的打破規則之道

延伸閱讀之二：「超級選秀日」告訴我們的三大談判戰術（一）

延伸閱讀之三：「驚爆焦點」中的談判及黃金圈（golden circle）
 

「速食遊戲」（The Founder）：你看到的是爭權奪利的爾虞我詐，我看到的則是企業經營的打破規則之道

聞名全球的麥當勞，原來創始人並不是麥當勞？不看「速食遊戲」這部片子，我還真的不知道啊！

「他奪走別人的想法，卻成為全球最大商業帝國」中文海報上的宣傳詞，看來很能吸引觀眾的目光，但我心底卻完全不是這樣想。

多數朋友看完這部電影後，想必對麥當勞創始人雷克洛克（Ray Kroc）毫無好感。就電影中描述的，他不但把真正的麥當勞始祖麥當勞兄弟一腳踢開，而且還對元配無情無義，甚至還從一對上眼就開始勾搭旗下加盟主的老婆…。

我對真實生活中的雷克洛克一無所悉，也不想為雷辯護，只想從商業經營的另一種角度來說，雷的作為其實有其道理（拋棄元配除外，要不然我會被陪我一起去看這部片子的老婆踢爆）。

電影發行公司應該不會太喜歡我這種說法，但我覺得中文海報上那句宣傳詞完全是誤導。雷在片尾和弟弟迪克麥當勞的對話，其實才是關鍵，而我看到當時真的自己都沾沾自喜起來，因為從雷第一次走進麥當勞的料理區時，我就已經知道了這個答案，不枉我自己認為自己還算有些商業頭腦和生意概念。

雷克洛克奪走的是麥當勞兄弟的快速出餐流程嗎？還是麥當勞兄弟的獨家口味？其實都不是，他要的是那塊商標，一塊可以讓他扛出來代表美國精神和家庭價值的品牌。

所以，當中文海報宣傳詞說「他奪走別人的想法」時，我真的很訝異，因為若不是雷費盡苦心說服麥當勞兄弟朝以下三點發展：(1) 用加盟快速擴張各地、(2) 讓麥當勞成為美國各個小鎮都能見到的美國象徵、(3) 讓麥當勞成為一個適合家庭用餐的地方，麥當勞恐怕不能成為今日這麼一個家喻戶曉的品牌。而就事論事來說，他對待麥當勞兄弟的手法或許殘酷，但上述的(1)其實不為麥當勞兄弟支持，(2)則是雷的創見，大概只有(3)勉強可以算是雷從麥當勞兄弟的經營成果加以發揚光大，所以我認為雷雖然不是個人格楷模，但以建立麥當勞這樣一個全球品牌和商業帝國來說，少了雷的經營方針和努力，夢想就始終只是一個夢想而已。

相較之下，英文海報上的”Risk Taker. Rule Breaker. Game Changer”就讓我覺得貼切多了。資本其實並不雄厚的雷，其實承擔了極大的風險。他成或不成，麥當勞兄弟都可以坐收固定比例的權利金；但若整個主意不成功，麥當勞兄弟毫無風險，雷就只能傾家蕩產而無家可歸了。我承受的風險比你大，所以若是成功之後，我拿的應該比你多，這有什麼不合理嗎？承擔風險，原本就是企業經營的必然，而且高風險未必代表不會失敗。

打破規則，更是直到現在的新創公司都還奉行不悖的圭臬。麥當勞兄弟的確也打破了規則，我們現在看來，或許覺得那些標準化的快速出餐流程不足為奇，但那時可是近60年前的美國，連外帶餐點這件事情也剛剛興起，為了解決客人平均等待超過30分鐘而等太久，以及送餐小姐經常送錯餐點等兩項問題，所以麥當勞兄弟才引進接近製造業的標準化及快速化思維，在餐飲業開創一個全新的業種，讓客人自行到窗口取餐。

好主意，就一定能成功嗎？我最喜歡這部片子的部分之一，就是麥當勞兄弟富有喜感的對雷講述他們創業這一段，而我覺得其中的許多作法，一點都不因為近60年的時空差距而顯得過時，反倒值得很多企業經營者和創業者借鏡。

不過短短約10分鐘的片段，我從中看到了三個重要關鍵：

1.   光想著標準化和加速流程就能成功嗎？你要能把整個流程和硬體設備全新設計過才行。弟弟迪克是個有點宅但具有不斷改良創意的天才，他在空地上用粉筆畫出設備位置及找真人來模擬移動間的操作那一段，就是今日的服務設計思考，只是今天的我們有電腦繪圖軟體可用，而當時的他只能土法煉鋼的在地上畫圖而已。

工具或許不同，但只要概念正確，一樣可以成為日後全國化、甚至全球化的後場運作基石。

我特別喜歡的，是他們帶入了動線和手順的概念，即使台詞中根本沒出現這兩個詞。我自己在需要撿貨和分貨的國際快遞業服務過，也在連鎖餐飲業服務過，不只我所服務過的公司，我還曾經參觀並研究過許多同業，深知動線和手順的重要。別說大型企業了，小到你自己要開一家手搖茶飲店，要怎麼利用小坪數來極大化業績，靠的不只是口味和行銷，而是你要先能打造出一個營業空間，讓這個空間不僅能用、更要好用；萬一你能因為空間的運用和流程的設計把7個動作減少成6個動作，或是其中一個動作競爭者要10秒、而你只要8秒，你就能比競爭者更快速的回應顧客需求，你的訂單也會日益增多。

另一個很多人未必想到的地方是，當你讓動線更為流暢且手順更容易操作，不僅會降低員工犯錯的機會（所以做為老闆的你也降低成本），而且也會讓員工滿意度提高而流動率降低。

我就曾經親身見過一個例子：我到了一家餐飲門市，員工在後場備餐時，桌子很低、而讓他們都必須把腰彎的很低。我問店長和區經理說，為什麼那個桌子那麼低？他們說那是標準尺寸，訂做的話成本會很高；他們為了讓我打消念頭，還多補了一句：同仁都習慣了，沒有聽過他們抱怨。老實說，我不是真的那麼仁民愛物，企業該節省的成本當然還是應該節省；但是，我無法忍受一個看起來不合理的動作，因為那不但會讓我們操作起來更不容易，員工長期下來若腰酸背痛，重點不是他會不會抱怨，而是他會不會根本不抱怨就直接離職。所以，去訂做一個合乎我們操作所需要特定高度的桌子來吧！當我們有這麼大量的需求時，萬一訂做的桌子還會是一個讓我們大失血的天價，那我們就不只是不懂服務設計設考和服務流程改善，而是我們連談判都不懂了。

2.   麥當勞兄弟把畢生的心血投注在那家創新的店面，但面對要請顧客改變消費習慣、自行來窗口點餐並取餐時，一開始完全無法讓消費者買單。

這件事給我們的啟示是，你可以用解決目前問題的方向進行創新思維，而你創新出來的結果也可能確實解決那個問題（減少顧客拿到餐點的速度而提升送餐正確率），但不代表顧客就一定會買單啊！所以，面對一個全新模式的服務設計思考，不能只考慮到把產品或服務賣出去為止，而要把顧客的購買行為也考慮進去，所以必須要教育消費者，而且要能事先想清楚，這種教育消費者的做法是否能奏效。

感謝麥當勞兄弟的錯誤嘗試，因為他們見到沒人願意嘗試他們的全新供餐模式，所以他們展開的是充滿聲光娛樂的好萊塢式大規模行銷。結果呢？果然一蹋糊塗，對他們的生意完全沒有幫助。

也許有些人會把這段當喜劇來看，但我看來格外諷刺，因為都已經是過了快60年的今天了，我們會看到今天的許多公司，還是以為行銷就是大廣告和辦活動；消費者不來買？那我們再辦個買二送一的大促銷吧！

但是，這種種的行銷手段，都無法解決你原本的問題，也就是消費者不知道你的產品或服務該怎麼用，他們就是搞不清楚要怎麼樣才能來你這買到餐點，又或者是換種方式購餐會有什麼好處。

所以，行銷不應該只是為了造勢。新品或新店面上市的行銷，重點是要讓行銷和產品能夠連結，而不只是行銷的聲量有多浩大。

3.   另一點麥當勞兄弟做出的正確選擇，就是懂得取捨。

假如他們把去麥當勞消費的客群設定為重視速度和正確性的顧客，餐點的美味和選擇多樣性並不是優先考量，那何必賣那麼多餐點？徒然增加自己的操作複雜度和備量的成本而已。

要知道，每多一項餐點，等於你要增加一個以上的庫存品項（因為不只那個材料本身，它的調味料或甚至其他因應器具也都會增加品項數），也就是增加了庫存的成本和複雜度。

當你的客源穩定後，假如你賣4項餐點的業績並不會比原來賣3項餐點時多出34%，等於你只是移轉了原本客戶的選擇，讓他從點A餐變成點B餐，但你其實並不見得賺到更多錢，而且你還可能因而增加更多賣不出去而產生的廢料，讓多出的成本又更添一樁。

麥當勞兄弟了解這個道理，所以他們當初只賣3項產品：漢堡、薯條、可樂，不僅讓自己的操作更簡便而降低各項成本，而且也讓消費者點起餐來更不需要浪費多餘的時間來挑選，等於更進一步實踐自己快速供餐的目的和核心價值。

再者，就雷自己跑去後的觀察，由於麥當勞不放點唱機等吸引青少年顧客的設備，反而讓一些家庭顧客更願意上門了。在其他所有餐廳都放點唱機或請溜冰鞋女郎來送餐的同時，麥當勞選擇不這樣做，反而吸引了另外一批客群。

所以，當市場上的所有其他人都這樣做時，代表我們也一定要這樣做嗎？試著從顧客的角度想想：萬一你什麼都跟別人一樣，為什麼我要跟你買、而不跟別人買？下一個問題更現實了：萬一你什麼都做，你覺得你可以把你核心的那一塊做得好嗎？消費者又真的能清楚你核心的那一塊是什麼嗎？

所以，化繁為簡，不只是管理上的一大原則，即使連業務銷售或市場行銷也是如此。

既然麥當勞兄弟成功的打破那麼多規則，為什麼最後反倒是雷克洛克以麥當勞之名建立了一整個企業帝國？在我看來很簡單，不只因為雷打破了更多規則，而且他比麥當勞兄弟更懂得談判之道。明天，就讓我們來從雷那一邊來說說這個故事之中的道理。

續談「速食遊戲」：讓我們接著看麥當勞創辦人的談判之道

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