ID4星際重生（Independence Day: Resurgence）：當你準備了20年，你的對手卻也同樣準備了20年

20年前，一部叫「ID4星際終結者」的科幻災難片，抓住了大家的目光。不是因為當時正走紅的威爾史密斯有多麼帥氣，而是入侵地球的外星人，居然就在銀幕上摧毀了地球的各大地標,，從紐約的帝國大廈到白宮都難以倖免。

足足等了20年，我們終於等到了ID4的續集。其實，我在去看這部電影前，心情是很忐忑的。雖然「ID4星際終結者」不過是部娛樂片，沒什麼了不起的藝術價值，但續集狗尾續貂的多、再創經典的少之又少。別說「教父2」這種百年難得一見的神作了，能像「異形2」或「美國隊長2」這種能超越第1集的傑作，也是可遇而不可求。而且續集拍得難看的，幾乎可以難看到無下限，不信看看「食人魚2」就知道了，第1集好歹可以讓買票進場的觀眾安慰自己，起碼美女在被食人魚吃掉之前還很養眼，但第2集究竟是什麼鬼？

不帶著太大期望走進電影院，結果「ID4星際重生」居然讓我覺得很好看。我喜歡的，還不是片子後半段對決外星人的重頭戲。我喜歡的，反而是之前的鋪陳。早在預告時，每個人都知道，這回的劇情是外星人為了慶祝20週年而再度揮軍地球；既然如此，那還有什麼好鋪陳的？直接叫外星戰艦殺過來就是啦！

但是，導演羅蘭艾默瑞奇就算有種種的不是，但在鋪陳這件事上做得很成功。雖然威爾史密斯不回歸，但他盡可能地找回所有的老班底，而且還設法幫他們在續集的劇情中安插了個還算不牽強的位置。而從前半部的鋪陳來看，我甚至會認為，若是少了前半段這樣的安排，整個劇情也就很難帶到後面故事的高潮了。假如你有在我的銷售課程中聽過說故事的銷售力，不妨找時間看看這一部，很多人誤以為「背景」一定很無聊而匆匆交代就算，沒想到「背景」如果說得不好，直接切入「難題」的話，聽你說話的另一方根本無法感同身受，而之後的「轉折點」所想要形成高潮的力道就會被大大削弱了。所以，故事要說的好，敘事弧的每個環節都缺一不可。

萬一我就停筆於此，許多朋友跑去看了之後，可能會回來罵我。因為這部片子雖然娛樂效果不錯，導演和劇組顯然也有用心，但成也導演、敗也導演，和朗霍華一樣，羅蘭艾默瑞奇的缺點很明顯。朗霍華的缺點是節奏拖泥帶水而太過冗長，但朗霍華起碼有奧斯卡護身。羅蘭艾默瑞奇的票房成績過人，但不管是「明天過後」或「2012」，他的片子實在灑狗血灑得太明顯。真想告訴他，他的片子真的都很好看，只要能再拍出一些餘韻，就算不會變成李安，起碼也不會離雷利史考特差太遠。但以「ID4星際重生」這部新作來說，票房肯定不俗，但還是太灑狗血而沒有餘韻，尤其那個結尾，讓我誤以為自己在看超像B級片的「星艦戰將」（Starship Troopers，一部人類對抗外星怪蟲軍團的科幻片，片子拍的讓人看起來不花什麼腦力，但很少人知道，其實它是根據一部得獎小說改編的），把前面的好印象到此摧毀殆盡。

當然，我的厲害之處，就是無論什麼片子，我總能設法從中萃取出一些心得 （不過我並不是從未失敗過，舉例來說，我在飛機上看完了也是續集的「名模大間諜2」，我完全沒有任何可以延伸到企業界的心得，只覺得頭很痛…），而「ID4星際重生」的本片心得如下：

1.  傑克的力求表現：雖然威爾史密斯的兒子達倫也長大了，而且子承父志的也成為飛行員，但這集的男主角卻是高大威猛的另一位飛行員傑克。

傑克扮演著一個關鍵的角色，在片子的一開始，他只能被流放式的分發到月球，改開工程用的飛機而非戰鬥機。隨著劇情漸漸開展，我們才會發現，原來傑克當年因為太愛表現，所以差點害死達倫，兩人之間一直有芥蒂。

傑克為何力求表現到連命都不顧？因為他想要當上戰鬥機中隊的中隊長。但他認為達倫比他更有優勢，因為達倫的爸爸曾經拯救了地球。太高的成就動機加上心態的不平衡，造成傑克幾近失去理智的強求表現。

在一個團隊或一家公司中，我們經常也會看見傑克這種類型，力求表現而凡事都認為上頭對他不公。很多領導者都往公平這方面下手，甚至流於除弊重於興利。但假如你由另一個角度來看，領導者若屢屢打壓力求表現的同仁，表面上看起來是為了避免他莽撞壞事，但最後通常那位同仁會忿忿不平地另謀出路而離開這家公司/團隊，而且不只他一個人會走，其他想獲得發揮機會的人也不會留，而留下來的人則一律很聰明的只會扮演乖乖牌的角色，你接下來面對的，就是一個死氣沉沉而毫無衝勁的團隊，而且這是你一手造成的。

「公平哪裡會有錯！」你可能會氣呼呼地這樣說。但是，我就曾經在一個扮演領導者的經驗中，做出了不同的選擇。

曾經，我有很多部屬跟我抱怨，我所下的指示，對某些人來說並不公平。我並沒有花太多時間跟他們解釋，公平並不只有齊頭式平等這種選項，每個人犯錯都各打二十大板，對我並不叫公平；相反地，我幾近冷酷地對他們說，「我不在乎你們認為怎樣做才叫公平，我只在乎這個決定會不會達成我要的管理效果。」

我們可以像古希臘的哲學家一樣，整天坐在那爭論何謂公平。但在激烈的企業競爭環境下，我們卻沒有那麼多時間可以蹉跎。所以，與其說服大家哪種做法比較公平，不如把這把公平的尺放在我們自己心中，想辦法聚焦在一個可以能看出對錯或影響大小的管理效果。

雖然一開始並不適應，但我們那個團隊後來做的相當成功，同仁間的氣氛也並不會因此而不和諧。

回到傑克和達倫的例子上，到了片子後半段要對決外星人之際，果然就連一向狂妄的傑克也會自行領悟，服從領導才可能發揮團隊戰力，於是大家才能盡釋前嫌而共同合作。

我們並沒有機會每天都能面對外星人或各種生死關頭的決定，也就是說，我們不能冀望團隊成員登能自行領悟團結合作的重要性，所以領導能否讓大家處在一個互相都能接受彼此、多數人也都有發揮空間的狀態，才是團隊領導的一大課題。你可以有很多不同管理方式的選擇，但口中只嚷嚷著「公平」，並不足以讓大家信服。

2.  比爾普曼的懷特摩總統：除了上集和威爾史密斯一起出生入死的發明家傑夫高布倫，這集另一個重要的回歸角色，是上集飾演總統、從他口中喊出經典台詞「today, we celebrate our independence day!」（今天，讓我們慶祝我們的獨立紀念日！）的懷特摩總統。

在片子前半段的鋪陳期，退休的總統成為一個腦中經常出現幻音的糟老頭。他的腦中持續收到外星人傳來的片段訊息，但周遭的人卻以為他神經有問題。

為了承接上集的劇情，他的女兒、在第1集也有出現的可愛小女孩，在這集中長大了，而且不但扮演男主角傑克和威爾史密斯的兒子達倫間的好朋友，還順便扮演新任女總統的幕僚，片子要結尾時，還可以順便開戰鬥機去打破外星人的防護罩，角色功能非常多元，我真的很欽佩這部片的編劇，可以只用同一個角色、完成那麼多功能，等於只花一個演員的片酬，就處理了不只一個角色該做的工作，而且看起來流暢而不突兀，真的很厲害。

雖然劇情走向太容易預測，當飛行員紛紛陣亡而沒人可飛時，最後一定要有一個人犧牲，到外星女王面前引爆炸彈而同歸於盡時，果然就是卸任的老總統自行請纓上陣。

台灣現在也有好幾位卸任總統了，但可惜他們都不會開飛機，所以我們也無法期待，萬一有外星人入侵時，他們還能發揮什麼剩餘價值。

我也知道導演羅蘭艾默瑞奇就是那麼愛灑狗血，但做為一個女兒的父親，當我看到總統女兒哭著對她爸爸說，「我不讓你去！你已經拯救過世界一次了！」，而她爸爸輕撫著她的頭髮對她說，「I’m not saving the world. I’m saving you.」（我不是要去拯救世界，我是要拯救妳）

為人父母，聽到這句話，會有多麼窩心啊！我們總把「小孩是我的一切」掛在嘴上，但我們真的為自己的小孩犧牲了多少？我指的不只是辦公室裡忍氣吞聲，只為了賺一份薪水回家，好讓小孩溫飽；我指的是，當我們自以為自己在犧牲時，我們的犧牲，真的有為小孩帶來更好的生活嗎？當小孩需要有人聽他傾訴心事時，我們在他身邊嗎？當小孩面對生活中的各種疑難雜症而需要我們時，我們有那個耐心或時間幫他忙嗎？

上面這些，還只是一己或私人的成分。以我自己來說，我以往有很多壞習慣，包括沒人看到時會紅燈右轉，我現在再也不這麼做了。因為我擔心我女兒長大之後會問我，「沒有人看到的時候，我們就可以違反交通規則嗎？」

我們沒有能力擊敗外星人而拯救世界，但我們卻不能放棄讓這個社會變得更好，因為即使我們自己可以忍受，我們都不會希望我們的下一代繼續被迫在生活在一個烏煙瘴氣的社會。就算我們的力量微薄，但我們起碼可以從自己做起，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。社會沒有可能一下子就變好，但卻可能會因為我們每個人都容許自己一些小小的因循苟且而變的更差。而到時候要承受的，將不會是坐視問題繼續擴大的我們，而是我們深愛的下一代。

3. 中國元素的入侵：為了廣大的中國市場，最近的好萊塢巨片，無所不用其極地加入各式各樣的中國元素，把整部電影充滿了中國品牌的大量置入性行銷。「變形金剛4」是如此，我剛寫過的「出神入化2」亦然。我不覺得中國廠商花大錢求曝光有什麼不對，我也不覺得電影片商拉資金、找贊助有什麼不對，但能把置入性行銷處理的那麼突兀而粗俗，這是我實在看不過去的地方。

就算我很喜歡Angelababy的明眸皓齒，但看到QQ和蒙牛在片中的置入性行銷，我也不免在心中吶喊，「能讓我好好看完一部沒有廣告的電影嗎？」

對我來說，HBO為何優於衛視電影台？因為前者沒有廣告，能讓我不被打斷地好好看完一部電影。但若電影本身就像廣告，實在會打壞我的興致。這種風氣再演變下去，大陸公司不只把整部電影買下，搞不好以後會直接把好萊塢的電影公司整間買下，到時候各大好萊塢強片搞不好都會有強國品牌掛名，我們搞不好會看到「娃哈哈之復仇者聯盟」、「海底撈之星際大戰」…。有錢就是大爺？當年日本SONY買下美國的哥倫比亞三星之後，我也沒看到蜘蛛人穿起和服或大耍武士刀啊！這種藉著流行文化的入侵，真的讓人不免喟嘆。

 

炎炎夏日，跑到電影院避暑也是個不錯的選擇。倘若正好「ID4星際重生」還買得到票，而你剛好又看過20年前的「ID4星際終結者」，那這部新作會是個不錯的選擇，起碼娛樂效果不會讓你失望。


延伸閱讀之一：出神入化2 （Now You See Me 2），從賣點到領導的三個教訓

延伸閱讀之二：「美國隊長3：英雄內戰」給我的五個啟示

延伸閱讀之三：「找故事的兩個方向與四個方法」讀後有感

 

把握上台的機會，時時刻刻傳遞更多正能量：「遊戲人生」的楊田林老師給我的三點啟發

今天下午來參加楊田林老師的「善用遊戲，提高培訓效益」。我對楊老師早就聞名已久，他的大作「遊戲人生」更是我重要的案頭書，所以一看到這場活動，排除萬難也要馬上報名。但是，要參加這場活動還並不容易，不是先報先有，還要幸運被選上才能進場，而幸好我最近運氣不錯，榮獲主辦單位青睞而可以親眼目睹楊老師親自帶領遊戲的神技。

說是神技，一點也不誇張。楊老師的「遊戲人生」一書，其實已經不藏私地將流程、技巧、該注意的關鍵點一應俱全地說明得詳細到不行。但看到他本人親自操作這些遊戲，才發現一個好的遊戲帶領者，足以讓遊戲活了起來，不但讓全場目不轉睛，而且還讓人人爭先恐後地主動加入遊戲的行列，讓參與度大大提升。

這和我上個月到哈佛時，與許多專書的作者面對面接觸的經驗有異曲同工之妙。當我們看了別人的大作，總覺得自己好像看出些眉目了，但和那些滿腹經綸的作者一見面後，才發現他們真的就像一座寶藏，越往他們身上挖、越發現他們渾身是寶，比書中的隻字片語豐富了不只一個層次。而這種感覺，我今天在田林老師身上也又印證了一次。

既然現場效果如此震撼，完全不是書中內容可以盡道，我此刻即使再如何勉力形容，只怕也很難讓大家窺其全貌。既然如此，且讓我談談三個最大的感想：

1. 除了純熟而洗鍊的現場帶領技巧，楊老師最讓我值得學習的，是他始終用笑容散發他的無比能量。我上課時散發的能量不小，我的語調和肢體動作應該也都有助於激起現場的互動，但我的面部表情僵硬而不富變化，卻是我自己心知肚明的毛病。所謂「笑臉迎福來」，而我不但上課時笑容不足，其實就連我的女兒都私下告訴我，其實我平常時的表情就是一直皺眉；我自己認為是在想事情，但別人看起來卻可能以為我有什麼不滿意。

楊老師今天的親自示範，讓我更再次知道自己的不足，未來應該好好修鍊才是。而這裡所指的修鍊，並不是要更加做作，而是要放開自己的心胸，讓自己跟現場更融為一體，這樣不只會更有笑容，也會讓自己的笑容更能感染到全場。

2. 不愧是面對過數千人場子的資深講師，像今天這種百人等級的場面，楊老師帶領起來更是駕輕就熟。當然，經驗是可以而且也必須要累積的，但他今天示範的重點之一，就是無論現場人數多少、場地是否為階梯教室或有其他限制，都不會影響到分組互動，關鍵其實在於講師如何設計。

不是每個人都是上台授課的講師，但透過設計可以改善活動或團隊氣氛的道理，卻應該是一致的。

當我們在公司中帶領一個團隊時，經常會把同仁的不回應或不依照辦理，歸咎給各種外在因素，這些人天生就是愛搞怪、公司的制度就是不能配合、最近市場景氣影響了大家的心情…怪東怪西，就是很少有人檢討自己，是不是自己應該換個方法？若是換個方法，結果會不會不同？

太多人聽到「檢討」一詞，就馬上跳了起來，好像小孩子犯錯了要被打屁股一樣。其實，勇於檢討自己，不必然代表自己是問題的根源或問題製造者，而是自己既然在一個領導的位置上，就應該設法讓問題能夠被解決。所以，夠格的領導者會有肩膀的扛下責任，但一流的領導者，會更進一步地嘗試去解決這個問題。

3. 其實，整場最讓我印象深刻的一點，是楊老師的太太全場坐在前面，全神貫注而始終帶著喜悅地欣賞楊老師的上課。

我看了真是羨慕啊！到目前為止，我上的課都是企業內訓，也就是說，我太太到現在都還沒有親眼見過我完整上過一整天的課。每次回家，我會分享給她聽，我上課中的點點滴滴。當她聽到一些精彩的部分，她笑臉吟吟的模樣，就讓我恨不得把課堂上的情景重新演一遍給她看。

假如真有一天，她也能坐在台前看我上課，我一定會比平常緊張、也勢必會比平常害羞，但心裡一定會感到一絲絲的甜蜜與幸福。

真的很羨慕楊老師夫婦，看到楊老師戲稱她為「夜間部同學」，看到楊老師用笑話化解她不慎跌坐的尷尬，我看到的不只是一種情感上的連結，更有一份濃得化不開的關懷。我真希望自己很快會有這麼一天，現場能與另一半分享這種讓全場感動投入的時刻。

我相信不只我一個人，希望和另一半或是其他心愛的家人，分享自己日常工作中的喜怒哀樂。過往，包括我自己在內，做的都不夠好，我們經常對家人吐露自己的辛酸或不滿，卻相對較少分享自己的快樂和愉悅。其實，哪有那麼多工作是只有痛苦而毫無快樂的呢？是只有委屈而沒有成就的呢？但是，我們卻往往把家人當做無償的垃圾桶，專門倒給他們情緒的垃圾。

想要改善這個狀況，首先，我們就算一定要找人傾訴，也別忘了快樂時也應該分享；其次，讓自己更正向積極一點，在家庭之外爭取更多的表現，我們為的可能不是更多的獎金或自己的顏面，而是為了能有好事能與心愛家人共享。最後，不針對個人，而是針對我們服務的企業或團體，多多表揚做得好的員工吧！不要只知要求或壓迫，卻吝於給予讚美及鼓勵。當你望著一位員工，你眼裡看到的不應該只是這個個人，而是他背後可能還有一整個家庭，等著他回家分享自己的喜悅或悲傷。除了支付他們用勞力換取的薪資，或許一家好企業可以做得更多，那就是設法為他們創造出多一點點的快樂。

延伸閱讀之一：為了課程效果，你敢故意激怒台下的聽眾嗎？

延伸閱讀之二：讓我們在自己的天職上發光發熱！

延伸閱讀之三：經過一段摸索的道路，才能找到自己的天職
 

我是個有道德的談判者嗎？

談判時，你該抱持著怎樣的道德界線？

在上談判課時，我經常會半開玩笑地對現場學員說，我的道德標準很低，不過我很少說謊。這句話的意思是，假如我聲稱我從不說謊，那連這句話都是謊話，因為我實際上並不是時時刻刻的每句都是實話。這句話中所謂開玩笑的部份，其實是自嘲「道德標準很低」這回事，因為在過去的職場生涯中，我自己都常常嫌自己笨，因為在很多明明可以便宜行事的關節上，我卻都會因為自己的道德標準而自我設限。假如真的清如鏡、明如水倒也罷了，偏偏我太過成果導向的作風，加上不畏懼遊走在灰色地帶的做法，常常被其他人誤以為我向來無所不用其極。由於這樣的形象有助於我在談判之中得利，所以我當然不會澄清，久而久之，就變成了貼在我身上的一種標籤，讓我也只能苦笑。

最近在哈佛看到一篇主題關於談判與道德的文章，文中提到如何在談判中堅持道德底線的三項做法，很值得與大家分享。

那篇文章的主體，其實是一項針對多家矽谷科技公司的實例。根據那篇文章，有超過6萬名的矽谷軟體工程師提起訴訟，訴訟的對象竟是蘋果、Google、英特爾、Adobe這些喊水會結凍的超級巨擘，而訟訴的原由是，這些軟體工程師認為，這些大公司透過私下協議不彼此挖角的方式，影響了他們換工作的權利。更勁爆的是，其中一項被引用的證據，是Google創辦人之一的布林（Sergey Brin）寫給已故的賈伯斯（Steve Jobs）的私人e-mail。

這篇文章更引用另一個新聞網站AppleInsider的消息指出，除了涉及訴訟的那幾家科技公司外，其實有近30家公司都有類似行為，包括知名的皮克斯和盧卡斯影業等，而這種由公司之間私下協議的互惠式禁止相互招聘，其實在美國是違法的。

這篇文章之勁爆八卦，除了前面提到的布林和賈伯斯之外，還有許多矽谷知名企業家躺著也中槍的被寫進了同一篇報導中。不細看的話，還不免會誤以為包括Facebook等其他知名科技巨頭也惹了一身腥。

雖然這個案子後來以和解收尾，所以不能說之前被控訴的那些公司確有違法，但高達3億美金的和解金額，依然令人咋舌。令人咋舌之處，不在於3億美金的金額很高，而是相對於原告所要求的30億美金來說，最後用10分之1的金額就被打發，那群軟體工程師的談判功力實在值得加強。

即使已經和解，對執筆的作者來說，這種桌面下（under-the-table）的協議，造成許多軟體工程師的工作機會被損害，他認為那些企業依然要為自己的不道德舉動而負責。他更拿Google著名的「Don’t be evil」 （不為惡）格言來反諷，認為如此不道德的行徑，難道不算為惡嗎？

這也是我為什麼想分享這篇文章其中一些觀點的主因。很多人常常以為，只要不違法，什麼都可以做。事實上，法律只是最後的防線，我們不可能只靠法律就能維護一個社會的正常運作。

回到談判這個議題上。正如我在不同場合都不斷強調的，談判的目的，其實不是為了爭個輸贏，而是為了解決問題。真正的談判高手，不只是自己能在談判離場時獲得最多實質利益的那個人，而是能為雙邊共同創造出最高價值的那個人，才配被稱為是高手高手高高手，而我自己在上個月哈佛談判學程的演練中，也以實戰成績證實了這一點。

所以，萬一談判時沒有任何道德準繩的存在，很容易淪為只知道爭個輸贏的局面，也就不會再有人花心思在創造最大價值上了。

這就好像在台灣的高速公路車多擁擠時（我特別要加註「在台灣」，因為以我親身所見，一樣都是塞車，我很少在美國、德國、或日本的高速公路上看到這樣的荒謬狀況），總有藝高人膽大的駕駛反倒加速蛇行，在車陣中冒險穿梭，好像抄得過一台就是一台。之後的結果是什麼？通常是總有其他幾台車不甘示弱，好像把其他駕駛都當不會開車的笨蛋一樣，只要他們自己能快個幾分鐘都好，不管其他駕駛是不是因而減慢、甚至不管這樣做是不是會增加別人的開車風險。

像這樣的鏡頭，幾乎天天都在上演。這不只是少數人的貪快，而是一種自私而無知的集體行為。因為看起來好像有少數人得利，但是其實卻讓整個交通變得更糟，而讓每一個上路的人都蒙受損失，而這就是一種不道德。

那麼，究竟該如何做，才會讓自己在談判時也能不致於違背道德的底線呢？

1. 不要急於一時：研究顯示，和總是迫於壓力而倉促下決定相比，若是在談判時能多花一點時間想想，談判者就比較不容易跨越道德的界線。

2. 聚焦在抽象的原則：這點應該很容易理解，若是過於注重實質而且偏向眼前或短期的利益，當然作法上就可能會有偏差。舉例來說，在最近的華航罷工事件中，假如抗爭的空服員因為雇主可能提出的某些條件就輕言退讓，若抱著一種「有總比沒有好」的心態，可能就真的無法讓企業主在根本心態上得以覺悟，也無法從而成為更有企業責任跟願意照顧員工權益的公司，而這樣的決定，就是過於注重短期的實質利益而疏於抽象原則的正義公平，很可能會因小失大。

3. 設法發展出更多可以談得下去的選項：很多人都以離開談判桌（walk away）當作一種逼迫對方就範的終極選項。事實上，勇於離開談判桌是個重要的技巧，但卻不是唯一的辦法。當一個談判者願意負責任的針對目前的困境發展出更多的可能方案，而不是用取巧或強壓的方式設法讓對方妥協，自然也就不會那麼容易跨越道德的界線。假如硬要比喻的話，屈打成招當然是一種有效率的方式，但若讓無辜的人揹黑鍋而只求破案率上升，你會心安嗎？這就是道德與不道德之間的界線。

 

上面3點，是哈佛那篇文章的建議。而我以個人經驗再奉送一個建議：不要以為對手一定會遵循跟你一樣的道德原則，所以，如何在讓自己心安理得的同時，不要低估對手可能的耍賤招行徑，才能真的在談判中立於不敗之地。

延伸閱讀之一：在哈佛也可以暢行無阻的3項談判技巧

延伸閱讀之二：華航空服罷工，寫下勞動權益在台灣能更被重視的新頁

華航空服罷工，寫下勞動權益在台灣能更被重視的新頁

在FB上看到不少朋友說，主流媒體對於華航罷工事件的報導，似乎不符比例的少。

沒有每天看電視新聞習慣的我，也因此好奇地打開電視，發現電視上不是沒有報導，但報導中的隻字片語，讓對媒體生態也不陌生的我感到奇怪：有一台談話節目的來賓說，交通部應該趕快介入，「說服」華航空服不要輕言罷工；另一台本來政黨立場迥異的整點新聞，則是出現了好長一段的華航不同工會的分歧意見。簡單說，我覺得很奇怪，華航空服被迫採取史上罕見的罷工來爭取自己的權益，我沒有看到針對勞動條件到底是否合宜的討論，也沒有看到華航公司解釋自己如何保障員工權益，倒是好像形成了一種「空服員該不該罷工」的氛圍。這豈不是有些捨本逐末？

知名律師呂秋遠在FB上的這篇文章，正反映了這個問題的真正核心：不管是不是華航，也不管要罷工的是不是空服員，勞動者的權益究竟該如何得到保障？企業又該對員工乃至整個社會負起什麼責任？

也就是說，當我們在看這個事件時，我們不該只站在華航的乘客這個角度來看，因為不搭華航，我們還有其他航空可搭；我們更不應該像某些新聞報導所言，只站在暑假出遊會不會被影響的觀點來看，因為除了方不方便或價格便不便宜之外，我們更應該希望搭到是一家有誠信、肯負責的航空公司。

在這個教師節居然教師不放假的國家，我們應該暫且撇開勞基法的角度來看，就工作的本質而言，其實我們絕大數人都和這次抗爭的華航空服一樣，我們都是權益需要被保障的勞工。

企業追求獲利，天經地義。但當企業追求獲利之餘，若不顧員工的權益，這樣的企業原本就應該被抵制。對我來說，企業將本身獲利的一部分，拿來改善自己員工的權益，以及打造一個更好的工作環境，原本就是理所當然的。姑且不論企業經營者是不是都有良心，但快樂的員工才能提供給顧客良好的服務，而顧客滿意了、企業應該就更能獲利，這才是良好的正向循環。

由此觀之，獲利達到五年新高的華航，居然傳出旗下空服不滿工時、津貼等而走到罷工一途，感覺起來實在讓人啼笑皆非。

我之前曾經在一家法商服務，每年都得回法國總部開會。在法國，我親眼見過多次罷工。有次，我遇到法航罷工，行程當場只好延後；另一次，我遇上鐵路罷工，之後的行程則根本只好取消。後來，又有一次，我在街上遇見示威遊行，我好奇地問身旁的法國友人，這回又是在抗議什麼？他跟我說，那是一群中小學教師在罷工遊行。

法國也許不是民主國家最好的楷模，但它卻是一個有長久民主歷史的國家。法國人也知道罷工會帶來種種不便，但那不代表任何一種職業或團體的權益應該被戕傷。

認識我的朋友，大概都知道我曾經客訴過華航。所以，我對華航這家公司的看法或許基於個人經驗而有偏頗，這我是願意承認的。不過，就我個人之前多次搭乘華航的經驗來說，我必須要說，近兩年華航的服務品質低落，讓我感受很深。對我來說，或有人只客訴過一家企業，但對這家企業做得好的地方從無隻字片語的稱讚，那會被人認為是奧客之流也無可厚非。但我自己向來不這麼做，而就以華航而言，我的確有提出過客訴，但我也曾經不只一次去函針讚美表現良好的客服，並且要求華航給予表揚，所以我自認自己並非只往雞蛋裡挑骨頭。

但是，就最近這兩年來說，我真的對華航不滿意，而搭華航的機會也愈來愈少，多半只是為了消耗之前累積的里程數。

而且，我這兩年的客訴，都不只是觀感不佳，而真的是權益受到損害，甚至有因而造成我身體受傷的情況。

我不想責怪第一線的空服人員，因為我明顯觀察的出來，華航的種種作為，嚴重了打擊了他們的士氣。而從最近的新聞報導看來，顯然他們也因為工時的不合理而造成身心的疲憊。就個別空服員來說，犯錯難免，我也不願苛責。但就一個具有代表性的航空公司來說，我認為他們不應該漠視這個問題，因為早在空服員終於忍受不了要罷工之前，其實就有包括我在內的不只一個乘客表達不滿，但華航的處理，已經不是敷衍了事可以形容；就我的親身經歷來說，華航抱持的就是一個不承認、不處理、不誠信的態度。華航不是我唯一客訴過的企業，但華航卻是我客訴過的企業之中，讓我最灰心的一家，因為他們連說實話都辦不到。以為他們只是麻木不仁嗎？他們出來處理的代表之強悍，連消保官都瞠目結舌。在過程中，我曾經和民航局的承辦人員談過、也和媒體朋友有過討論。令我訝異的是，看來華航的企業文化正是如此，而且主官機關和媒體看來也奈何不了它。所以它會如何對待自己的空服員，我都不會感到意外。

讓我感到無奈的是，若是一家這麼大的航空公司都無法對員工和顧客負起責任，哪一天會不會造成更大的問題？萬一有更多的企業經營者仿效華航的做法，又有多少員工和消費者的權益會被犧牲？

我不知道事情會怎麼發展，但就我個人而言，我若會因為頂新而從此不買林鳳營鮮奶，我實在也看不出來為何要繼續搭乘華航的理由。在我之前提起華航的客訴事件時，就有很多不知名的朋友留言說，他覺得華航已經不錯了，其實長榮如何如何而可能更糟。我現在的想法，還是和當時一樣，我不知道長榮更好或是更差，但對我來說，很多事情不是誰更好的問題，而是是非對錯的問題。

所以，就讓我贊同呂律師所說的，讓我們一同來捍衛企業永續經營與勞動者的權益吧！


後續又一篇：從談判觀點來看由華航空服罷工到地勤罷工的勞資對決

延伸閱讀：張烽益／工會運動新出路──華航罷工的弦外之音

來公司看NBA冠軍賽第7戰吧！

昨天，朋友服務的一家公司，許多人在早上8點前已經到了。不是因為公司有什麼重大活動，而是因為昨天是NBA的冠軍賽第七戰，早上8點開打，而老闆邀請員工同樂，到公司一起吃吃喝喝看籃球。

以為我這篇要寫的是，有些公司多麼開明，又或者有些老闆多麼體恤員工嗎？

其實，我那位朋友跟我分享，早在兩個多禮拜前的6/3那一天，也就是騎士對勇士冠軍賽第一戰的那一天，他在公司的網路都連不上去，因為許多同仁都佔用公司的頻寬上網看那場比賽的線上直播。

我對這種狀況毫不陌生。因為，就在那天之前，當勇士對上雷霆的第七場，我正好在一家公司上課。課還沒上完，我就知道比賽結果了，因為有兩位學員現場輪流告訴我上半場及下半場的比數。

上課上得那麼不吸引人，我自己要好好檢討。不過，如果你要我評估自己和浪花兄弟的魅力孰高孰低，或是我的課程和雷霆雙少的球賽哪個比較精彩，我就算不妄自菲薄，也很難說服自己足以和他們望其項背。

把場景拉回到我朋友服務的那家公司。我不知道他們的老闆為何做出這種決定，但我心想，換了我是他，搞不好也會做一樣的決定。若是員工待在辦公室、卻也只把90%的心力都用在關注最新比數，何不乾脆主動邀請他們好好的把比賽看完，看完後再專心工作，不但對公司會更有向心，而且之後的工作才真的會有效率及產值。

以往，我總是以為，在歐美或大陸常看到有老闆因為重大體育賽事，就讓整間公司放假一天，應該是個打響公司名氣的噱頭，否則可能只是老闆本人單純愛搞怪。現在，我突然發現，對某些公司的運作來說，這樣的做法可能是項必須。這種做法未必適用於每個公司，但卻不該只是單純地把它認為是「成何體統」而拒於門外了。畢竟，我們要的如果是績效，那些這樣做的公司看來績效也未必不好，所以找不出理由把這樣的做法視為是洪水猛獸。

假如你認為，我單純是因為自己喜歡NBA，所以才支持這種做法，其實，我並不認為重大體育賽事才適用。

舉例來說，由阿里巴巴旗下的淘寶和天貓的雙11光棍節，現在早已成為席捲全球的電子商務重大紀念日。我不知道台灣或其他國家的人會不會這麼做，但我認識的很多大陸朋友在那天乾脆請假不上班了，留在家裡專程手刀刷個過癮。假如有一半以上的員工請假，你能奈他何？不如大家都放假刺激經濟再說。

再舉個我自己的例子。農曆春節前，每個人都希望能提前下班，就算不回中南部老家，能夠避開下班車潮，總是好事一件。

之前我在外商服務時，公司大多很有彈性地起碼會讓同仁提早半天就走。後來，我到了一家本土餐飲業。除夕前一天，我跟我的幕僚說，有職責在身的人除外，沒什麼事的同仁，就讓他們先回家吧！我的幕僚長略有難色，講了一大堆無此先例、不太公平、系統調整有困難、董事長知道會罵、…等等理由，想要勸阻我不要這麼做。我後來請他現場做了一張檢核表，接著說，麻煩請他拿給所有內勤同仁，請他們協助「巡視」離家較近的任意3家門市的春節營運狀況。為什麼要這麼做？因為我給了他們一個合理提早離開辦公室的機會，就讓大家早早享受過年氣氛吧！之前沒有這樣做，不代表現在不能這樣做，不是嗎？

而我自己呢？我也去巡視門市，而且當然不只3家。

我還記得，我在下午不到4點時，到了一家量販店賣場內的門市。我訝然發現，美食街中所有其他的餐飲店家都打烊關門了，就連那家賣場也即將提前關門而人客稀落。我問那個店長，從結束營業起到每位員工真的離開，中間還要結帳及清潔等，還需要一段不算短的時間，為何別人都關了，我們還繼續營業？

店長回答我說，因為總公司規定我們要營業到晚上6點。

我深深地自責。我不是沒有之前詢問過這個問題，但我的區經理一一回報有必要營業到晚上6點。但我當時沒想到，他們可能是幫我站在總公司的角度想，又或者是基於配合賣場的規定才這樣想，但未必是為我們的員工想。

老實說，我們多數人都是從基層做起，我們當年沒有想留在家裡看NBA冠軍決賽嗎？還是我們不會想說要提早回家過年？

單純地用一句「他們可以請自己的年假」來打發，實在不算是個最有同理心的回答。

有快樂的員工，才能有快樂的公司，而我們才能有足夠的能量讓客戶更快樂。客戶快樂，我相信公司就能更賺錢，而老闆應該對更賺錢不會有太大的意見。

發揮同理心，讓我們大家都更快樂吧！


延伸閱讀之一：不接受不可能的冠軍，克里夫蘭騎士隊

延伸閱讀之二：掌握現場，也是高階主管不該迴避的天職